安踏体育深度研究：黄金赛道优质龙头因时制宜战略再升级

安踏体育深度研究：黄金赛道优质龙头，因时制宜战略再升级1、细分市场全覆盖，多品牌体育服饰龙头安踏体育成立于

1991

年，是中国领先的体育用品公司，主要从事运动鞋、运动服及体育配套用品的设计、研发和销售，向大众及高端市场提

供专业体育运动用品。截至

2020

年，公司营收规模为

356.1

亿元，净利润为

51.6

亿元，2015-2020

年营业收入、净利润

CAGR5

各为

26.2%和

20.4%，业绩保持稳定增长。自提出“单聚焦、多品牌、全渠道”战略后，安踏体育在多品牌战略和高效渠道管理能力的双重加持下持续强化竞争优势，在中国体育服饰市场的市占率及公司市值均大幅领先其他国产体育用品品牌。2020

年安踏体育市占率

为

15.4%，仅次于国际品牌耐克和阿迪达斯，其中主攻专业运动市场的安踏主品牌、聚焦运动时尚市场的

FILA品牌市占率各为

9.0%、

6.4%。市值方面，截至

2021

年

7

月

11

日，安踏体育总市值达

4178

亿元，已成为世界第三大体育用品集团。1.1、聚焦体育服饰，品牌矩阵完善公司历年来聚焦体育鞋服业务，并通过外延收购+内生子品牌培育实现对体育服饰细分场景的全面覆盖。自收购高端运动时尚品牌

FILA切入高端市场后，相继收购了舒适运动鞋品牌

Sprandi、高端滑雪及综训品牌

Descente、户外体育品牌

KolonSport、

儿童时尚体育品牌

Kingkow，并在

2019

年联合投资者财团并购当时全球第三大体育用品集团

AmerSports扩充在高端户外、滑雪、运动设备等细分领域的品牌覆盖。除了外延收购，安踏体育还对旗下安踏、FILA品牌进行细分，针对儿童、青年群体推出品牌，实现全年龄段消费人群的覆盖。安踏体育在品牌扩容的同时致力于打造平台型的企业运营架构，强调品牌协同和新品牌孵化，实现“1+1>2”的高效多品牌运营。公司将旗下众多品牌划分

为专业运动、时尚运动、户外运动三大品牌群，并共享集团在零售运营、采购、物流等方面的资源。多品牌战略不仅有效拓宽了市场空间使得安踏体育能够深度受益于体育服饰行业的整体发展，不同细分市场品牌的组合还能降低单品牌业绩波动风险。2020

年受疫情影响，安踏主品牌营收

157.5

亿元、同减

9.7%；而以运动时尚产品为主

FILA营收

174.5

亿元、逆势同增

18.1%，首次超越专业运动市场的安踏主品牌成为公司第一大业绩支柱。处于不同发展阶段的三大品牌群分别被公司定义为基石增长曲线、高增长曲线、高潜力曲线三大增长曲线，未来将继续保障公司整体业绩的稳定增长。1.2、渠道全面发展，助力品牌成长除了以多品牌战略打开增量市场，安踏体育也具备高效的渠道管理能力，支持旗下各品牌的稳健扩张和精细化管理，在细分市场占据领先地位。线下渠道方面，2020

年公司主要品牌安踏、FILA、迪桑特CAGR4

分别为

2.9%、25.8%、132.4%，高增长品牌门店数量快速扩张。安踏体育也不断进行渠道结构升级，2010

年即开始布局线上渠道，在

2020

年的疫情契机下加快数字化转型后线上收入占比达

26%、相比

2019

年提升

8PCT。1.3、盈利能力突出，财务状况优秀安踏体育在保持规模快速扩张的同时也十分注重成本费用控制及运营效率，公司盈利能力大幅领先于行业，并保持良好的存货、应收账款周转，盈利质量优秀，现金流充沛。盈利性分品牌来看，公司安踏主品牌毛利率相比其他品牌偏低，2020

年安踏、FILA、其他品牌毛利率分别为

44.7%、69.3%、

65.9%。这一方面是由于品牌定位不同，另一方面安踏主品牌渠道结构为经销+直营，而

FILA为全直营模式，导致毛利率存在差异。随着安踏主品牌

DTC转型推进、高毛利率的

FILA营收占比提升，公司整体毛利率有望继续上升。对比同业水平，安踏体育在销售费用率、管理费用率上均实现良好控制。尽管近年来销售费用率有所上升，但更多是由于直营的

FILA营收占比提升所致，

安踏主品牌费用控制得当。随着高毛利品牌营收占比提升，安踏体育整体毛利率遥遥领先，高于

2020

年同期李宁、特步国际、361

度

49.1%、39.1%、

37.9%的水平，也是因为成功培育了高端品牌。近年来安踏体育净利率有所下降，主要为

FILA品牌面对新品牌竞争经营利润率有所下降以及分占

AmerSports亏损所致，但仍高于行业平均水平，2020

年

净利率达

15.6%，高于同期李宁、特步国际、361

度

11.7%、6.2%、9.6%的水

平。成长性从成长性角度看，安踏体育在三条品牌增长曲线的支持下保持稳定增长。历年来公司营业收入同比增速领先于同业企业，在

2020

年疫情下仍取得行业最高的

5.0%的增长。2015-2019

年安踏体育营业收入

CAGR4

为

32.1%，领先于李

宁、特步国际、361

度各为

18.2%、11.6%、6.0%的水平。营运效率在运营效率上，安踏体育的存货周转天数和应收账款周转天数均保持较好水平。

由于公司直营比例逐年提升，以及

2020

年疫情下回购存货及开展

DTC转型导

致存货周转天数逐步上升至

119.8

天，但

2020

年下半年库存去化已明显加速。

公司应收账款周转天数长期维持在

35-40

天的区间，居行业领先水平。1.4、家族集中持股，股东利益一致截至

2021

年

6

月，丁氏家族合计持有安踏体育

58.17%的股份，与公众股东利益高度一致，历年均保持

60%-70%的分红派息率。安踏体育作为国产品牌龙头在

2020

年疫情期间展现出的业绩增长韧性以及近期事件引发的国货热潮带动公司估值水平和股价的提升，过去一

年安踏体育股价涨幅

151.1%，PE（TTM）由

33.7

倍上升至

81.7

倍。2、深耕行业三十年，因时制宜战略再升级2.1、战略

1.0——“创立品牌，探索价值”（1991-1999）安踏体育最早以“三来一补”的外贸运动鞋贴牌生产起步，并在当时中国本土市场供不应求的市场环境下快速积累原始资本扩充产能，同时安踏体育作为最早主动打开对外销售渠道的品牌之一，养成了重视成本、把控渠道的公司基因。公司逐渐摒弃代工为主的经营模式，注册“安踏”商标并开始向品牌化发展转型。在此期间体育服饰行业经历第一轮洗牌，第一批晋江系品牌纷纷成立，市场份额逐步由众多分散、小规模的家庭作坊向已形成独立品牌的头部企业集中。确立发展路线后，安踏体育开始全国性品牌推广计划，迅速打开品牌知名度。2.2、战略

2.0——“渠道扩张，迈向全国”（2000-2011）2001

年安踏体育开始大规模全国性品牌推广计划，

标志着安踏进入渠道扩张的战略

2.0

阶段。2001

年

7

月中国申奥成功，带动整个中国体育服饰行业进入北京奥运周期，市场快速扩容，年均复合增速达到

21.7%。安踏体育抓住北京奥运带来的体育热潮机会，在渠道建设+品牌营销上双管齐下抢占市场，并于

2007

年成为首个在港交所上市的晋江系体育用品品牌。品牌营销：安踏体育

签约

NBA球星为篮球代言人、成为

CBA联赛运动装备唯一指定合作伙伴，2007

年上市后公司继续增强营销投入力度，签约

NBA球星网球明星助力品牌推广。渠道建设：为快速占领市场，安踏体育采取当时行业普遍采用的经销模式进行全国性渠道铺设。2004-2008

年，安踏体育营收在门店扩张的杠杆作用下由

3.1

亿元上升至

46.3

亿元，年均复合增速达

96.5%。体育服饰行业在奥运热潮的余波和头部体育服饰企业特步国际、361

度、匹克上市融资的推动下继续保持增长，安踏体育成功抓住奥运机遇完成全国性渠道建设、上市融资的品牌凭借规模优势扩大市场份额，到

2011

年行业

CR5

已达

51.8%。安踏体育在稳固大众市场优势的基础上，还进行了两项前瞻性的布局：1）收购

FILA，切入高端市场。由于安踏主品牌定位大众市场难以与具备品牌优势的耐克、阿迪达斯抗衡，因此在

2009

年大胆地收购了当时持续亏损但品牌积淀深厚的

FILA，探索多品牌发展路线。2）签约中国奥委会，赞助

2009-2012

中国奥运代表团。竞争对手李宁开始年轻化、国际化转型遭遇困境，安踏借机出资成为中国奥委会合作伙伴，为之后的品牌升级打下基础。2.3、战略

3.0——“零售转型，去化库存”（2012-2015）随着奥运风潮褪去，行业发展驱动力逐渐由大众消费者的初次概念型消费转向体育爱好者的复购升级消费，对产品设计、功能等“质量”的重视大于“价格”。但体育服饰企业高估了市场需求扩张的速度，继续依赖经销模式进行门店扩张，尽管维持了短期的市场增长，但同质化竞争和高企的渠道库存最终导致了

2011-2013

年行业性的库存危机。受此影响，2010-2015

年市场规模复合增速仅为

5.0%。安踏体育由于长期具有重视渠道把控的公司基因和敏锐的市场决断力，主动调整渠道控制库存，并稳固二三线城市的基本盘。正式实施“全方位零售导向”策略，通过增加补货频次并主动控制订单数量、加快供应链反应速度等方式保障零售商盈利能力。安踏体育强大的渠道管理能力帮助公司业绩恢复速度领先于全行业。公司收购的

FILA品牌在

2011

年完成品牌重塑后也逐步走向成熟，证明安踏体育已初步具备多品牌运营的能力。不同于安踏主品牌经销+直营的渠道结构，FILA采取全直营的运营模式并将店铺开设在一二线城市中高端渠道，享有更高的店效和毛利水平。2.4、战略

4.0——“单聚焦，多品牌，全渠道”（2016-2018）登顶国产体育用品第一后，安踏体育面临着全新的市场格局。从行业角度看：体育服饰市场随着体育产业政策转向以及大众体育流行，行业迎来拐点进入新一轮增长期，消费者需求趋于多样化、专业化，消费升级趋势显著。从竞争格局上看：市场领先优势明显的国际品牌耐克、阿迪达斯合计占据

35%以上的市场份额，向上探索难度较大，

但行业整体经过库存危机洗牌后

2014

年

CR10

达

70.2%，向下挤压中小品牌的空间有限。安踏体育结合其长期具有的高效渠道管理能力和成功培育

FILA获得的多品牌管理能力两大优势，提出“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，坚持聚焦体育服饰景气赛道享受行业增长，以多品牌组合在各细分市场与国际品牌展开错位竞争拓展市场空间，持续提高全渠道运营效率支持各品牌发展。多品牌策略有效帮助安踏体育打开增量市场，通过对全场景、

全年龄段消费者的覆盖充分受益于体育消费升级带来的行业机遇。安踏体育的多品牌策略成效显著，公司旗下高端运动时尚品牌

FILA逐渐成长为公司新的增长极，2016

至

2020

年，FILA门店数量由

802

上升至

2006

家，营业收入达到

174.5

亿元，占公司整体营业收入的比例达

49.1%，首次超越安踏主品牌。从公司整体层面看，安踏主品牌保持在专业运动领域大众市场的基本盘，与行业共同成长，2016-2020

年品牌市占率从

8.1%小幅上升至

9.0%；FILA品牌拓展高端运动时尚市场，带来快于行业平均水平的高增长。双轮驱动下安踏体育

2016-2020

年营收复合增速达

27.8%，净利润复合增速

21.3%，大幅领先其他国产体育品牌。2.5、战略

5.0——“协同孵化，价值零售，国际化”（2019-至今）安踏体育在前期多品牌运营成功的基础上进一步提出“协同孵化，价值零售，国际化”的战略升级，核心在于尝试复制成功经验，找到新的增长点。相似的行业契机：中国即将第二次承办奥运赛事有望再次带动体育热潮，加快中国冰雪运动的普及和发展。

安踏体育已提前瞄准冰雪运动市场，成为北京

2022

年冬奥会官方合作伙伴。相似的品牌拓展：安踏体育一方面继续扩大品牌储备，尤其是布局冰雪户外品牌和有待开发的细分领域高端品牌，意图复制培育

FILA的成功；另一方面公司将旗下众多品牌划分为专业运动、时尚运动、户外运动三大品牌群，搭设平台型企业架构共享中后台资源，追求品牌协同价值。安踏体育完成了从大众到高端市场的跨场景体育用品覆盖，随即推进了数字化转型和对安踏品牌的

DTC改革，进一步强化渠道效率和零售能力。目前安踏体育的发展路径已经相当清晰，即强化渠道管理和多品牌经营两大核心竞争力，推进单品牌持续升级，促进多品牌协同发展。手握完善体育品牌矩阵的安踏体育，未来将以基石增长曲线、

高增长曲线、高潜力曲线三大增长曲线推动整体业绩增长，并以知名国际品牌开拓全球市场，从而由本土体育品牌龙头迈向具有更大格局的国际化体育用品集团。3、基石增长曲线：主品牌三维升级，增强大众市场竞争力安踏及安踏

Kids在市场竞争中主要采取“科技引领、极致价值”的市场策略，

构建起满足中国消费者对全场景、全价格带体育服饰需求的产品系列，以直营

+经销的渠道模式对各线级城市进行渗透。安踏主品牌历年营收保持稳定增长，是安踏体育的主要营收支柱，相比于市场定位类似的国产体育品牌，安踏主品牌是规模体量最大的单品牌，2020

年以

9.0%的市场占有率领先于同业企业。3.1、安踏：产品差异化提升，DTC转型赋能增长3.1.1、顺应竞争核心切换，从渠道驱动到产品驱动作为安踏体育最早创立的品牌，安踏主品牌的发展基本与体育服饰行业整体发展一致，以

2011-2013

年的行业库存为界先后经历了“以渠道扩张驱动增长”

和“以产品差异化驱动增长”两大阶段。阶段一：渠道驱动（2011

年前）安踏品牌自

1991

年成立后享受行业发展初期高速增长的红利，通过广告营销

打开知名度，建设全国性渠道提高市场渗透率，推动营收增长。安踏体育凭借

强大的渠道管理能力实现快速扩张，2006-2011

年门店数量由

4108

上升至

9297

家，复合增速近

17.7%。阶段二：产品驱动（2014

年后）随着消费者需求转向注重产品功能和品牌文化，过度扩张且产品同质化严重的体育服饰行业陷入库存危机。在此期间安踏体育开始发力产品差异化，推出产品科技，并通过借助伦敦奥运营销提升产品附加值，带动毛利率进入

40%以上区间。自体育服饰行业完成转型进入以体验型消费为主要驱动的新一轮增长期后，市场竞争核心也发生转换，体育服饰企业开始从产品科技、经营效率、

品牌营销三个维度构建竞争壁垒。安踏体育提出了“极致价值”产品

法则，强调了从科技、颜值、故事角度进行产品差异化升级。3.1.2、科技：打造核心科技，提升产品差异在体验型消费主导的市场，消费者对体育服饰的功能性要求明显提升，针对不同体育场景需要适配的特定产品。相比外形设计上“千人千面”的偏好，对产品性能的需求往往更为集中，产品功能性提升带来的穿着体验提升也更为显著，

因此体育品牌可以通过产品科技升级增强产品差异化以激发购买需求、有效提升市场份额。从产品类别角度看，运动鞋通过中底部分的物理结构或材料的升级能显著提升产品性能，相比运动服产品性能提升上限更高，更容易形成产品科技壁垒。此外消费者倾向于在运动服、运动鞋的搭配中保持品牌一致，鞋服销售之间具有较强的连带性，因此对专属运动鞋科技的打造是行业科技竞争的中心。在加速科技研发实现从

0

到

1

突破的基础上，安踏体育还尝试将已有科技组合应用于产品上打造具有知名度的旗舰系列。3.1.3、营销：丰富品牌内涵，借势国潮风起体育服饰作为消费者日常外出穿着的产品，天然具备表达自身价值认同、所属社会圈层、经济水平的社交属性。体育服饰企业能够通过精准捕捉消费者心理和多样化需求，增加产品的文化、时尚附加值打造品牌文化，进而提升产品溢价和盈利水平。但是相比于国际品牌，以安踏为代表的国产体育服饰品牌除了在产品功能性上存在差距，还长期缺乏独立的设计风格和自有品牌文化，直接反映为更低的品牌溢价和中低端的定位。安踏体育作为国产品牌中体育营销的先驱，积累了丰富的头部体育营销资源，

包括横跨各体育项目的顶级体育明星、国家代表队、重大国际赛事，掌握将体育流量变现的手段。安踏还是行业最早与大

IP推出联名产品的品牌，成功吸引了年轻消费者的注意，尤其是热衷于相关

IP的粉丝群体。营销方面国产体育品牌近年来最大的突破是转向自有品牌文化的建设，具备了国际品牌

“讲故事”的能力。这一方面是随着体育服饰市场向体验型消费转型，以品牌文化差异性、品牌营销能力为标准对体育品牌进行优胜劣汰；更重要的是随着中国国力的增强和民族自信的提升让消费者不再过分迷信国际品牌，国潮风爆火后国产品牌受到启发纷纷挖掘中国文化的营销价值。3.1.4、效率：推进

DTC转型，增强经营效率安踏体育由于具备以代工厂起家重视供应链和渠道管理的公司基因和稳定高效的家族企业治理，经营效率一直领先于其他国产体育品牌。从整体运营效率上看，安踏体育对存货和应收账款的控制良好。尽管公司并未披露旗下各品牌直营门店比例，但

FILA品牌采取全直营模式，因此安踏体育渠道结构与其他国产品牌不同。直营为主的渠道优势在于直接对接消费者，因此公司在应收账款周转上优势显著。安踏主品牌

DTC改革实质上是企业运营模式的重构，随着电子商务的兴起和技术进步，让安踏有机会沉淀大量的消费者数据并据此更精准的定义内容和场景，

加强与消费者的互动从而提升体验和品牌粘性，提前把握消费者需求变化针对性开发商品。在战术执行层面，DTC与数字化转型是一体两面的关系，DTC的基础是高度数字化和统一管理的终端门店，因此安踏体育首先将大量门店收归直营增强渠道把控，扫清中间经销商环节的障碍。前后端打通后必然将原有的信息系统进一

步升级为贯穿设计、生产、组货、配送全商品价值链的数字化运营决策系统，

整合财务、人力、物流等中后台业务节约成本。纵向打通和横向融合之下，安踏能够真正实现把握市场需求、降低库存压力、提高经营效率的目的。3.2、安踏

Kids：挖掘儿童市场机会，实现全年龄段覆盖由于儿童生长发育速度快，服装换新频率高，叠加二胎政策放宽，童装市场历年保持稳定增长。2008-2020

年中国童装市场规模由

722

亿元上升至

2292

亿

元，年均复合增速

10.1%。安踏

Kids作为较早布局童装业务的体育服饰品牌具备先发优势，采用与主品牌相似的渠道建设和品牌营销策略，2008

年成立至今童装市场市占率由

0.3%上升至

1.5%，领先于其他国内外体育服饰品牌。近年来安踏

Kids顺应消费升级趋势，采用与安踏主品牌相似的打法从科技、营销层面进行产品差异化升级，巩固在童装领域的市场领先优势。品牌营销方面，安踏

Kids与国际

IP跨界合作，并登陆

2020

纽约时装周，引领儿童鞋服潮流趋势。3.3、品牌战略升级，“赢领”优质增长公司于

2021

年

7

月

8

日发布了安踏品牌未来五年发展战略与

24

个月快速增长

“赢领计划（LEADTOWIN）”，围绕“专业为本、品牌向上”的品牌核心战略

铸就长期高质量增长。1）公司未来五年发展战略目标包括：流水年复合增长

18%-25%；线上业务

CAGR5

30%+，占比达到

40%；加强一到三线城市布局，流水占比超

50%；购物中心店数翻倍；总体市场份额增加

3-5

个百分点。2）未来

24

个月快速增长“赢领计划”主要包括：专业为本，助力中国体育：持续为中国国家队打造比赛装备，引领品牌专业创新研发能力。整合全球科技研发力量：5

年投入超

40

亿元完善全球研发体系，通过核心科技提升高阶商品占比，逐步建立在主力消费人群中的市场地位。商品为王，核心品类突破：持续发力跑步、篮球核心品类及女子品类。

到

2025

年，跑步品类跑鞋年销量由

2000

万双增至

4000

万双；篮球品类篮球鞋年销量由

600

万双增至

1200

万双；女子品类流水规模接近

200

亿。聚焦双奥战役：聚焦

2020

年东京奥运会和

2022

年北京冬奥会“双奥战役”。借势奥运的体育品牌制高点，推出“爱运动中国有安踏”的品牌概念赢领奥运营销，开发“冠军系列”的高阶商品，推出全新“冠军店”，重点布局一二线城市主流商圈。赢领

Z世代：开辟

Z世代推崇的新兴运动赛道，与自带强运动属性、并在年轻族群中拥有巨大影响力的优质运动偶像和运动员紧密合作；培育年轻化的设计师平台；联合各界

KOL在社交媒

体与

Z世代广泛互动。加速

DTC升级和数字化变革：巩固多层级优势渠道，强化主流渠道占比，提升一至三线城市占比及购物中心店数；通过商品效率提升，强化快反及线上运营，未来

24

个月

DTC门店店效提升超过

40%，DTC流水占比达

70%。4、高增长曲线：打造

FILA系列，启动第二增长引擎FILA系列品牌自

2009

年被收购以来采取全直营运营模式，已完成品牌孵化处于快速增长期。截至

2020

年营业收入达

174.5

亿元，同比增长

18.1%，在疫

情下仍保持稳定增长，并且营收占比达

49.1%首次超越安踏主品牌。定位高端和全直营的

FILA历年保持显著高于安踏主品牌的毛利率，并在

2011

年开启品牌重塑后保持市占率提升，因差异化的定位未受行业库存危机影响，

2020

年达到

6.4%，带动公司整体市场份额提升。4.1、FILA：品牌重塑成功，掌握多品牌运营能力4.1.1、改造百年品牌，进军高端市场安踏体育上市后行业仍处于北京奥运带来的上升期，主要国产品牌开始意图进入中高价位市场。相比于李宁采取自身品牌年轻化、国际化升级的路线，安踏由于主要定位中低端市场，选择以外延收购的方式切入高端市场。对于安踏体育而言，FILA品牌具有“百年历史积淀”、“高端品牌形象和产品风格”、“国际知名度”以及百丽中国经营困难下给出“合适的价格”，是理想的并购标的。安踏体育通过全资子公司原动力以约

4

亿元人民币的价格收购持有

FILA中国区商标权的

FullProspect和持有香港、澳门地区经营权的

FILAMarketing。完成对

FILA的收购后安踏体育聘请原法国

Locosty中国行政总裁姚伟雄操盘，并探索全新的直营模式，给

FILA充分的资源支持和发展时间。相比其他竞争对手，安踏体育的特殊之处在于拥有优秀的管理层和渠道优势，

能够支撑新品牌成长。通过对

FILA的培育，安踏体育摸索出了行业内独有的

多品牌运营能力，让安踏体育从一个专业运动品牌迈向平台型的体育用品集团。

复盘

FILA的成功经验，安踏体育的多品牌运营模式可以总结为“精准的品牌

定位+风格化产品设计+高效的渠道管理”。4.1.2、定位：卡位运动时尚，满足高端人群需求安踏体育在接手

FILA后首先进行的是品牌重塑，定下以“运动时尚”为核心的产品基调。2011

年

FILA举行百年庆典“百年

FILA时尚回归”，邀请娱乐明星代言，重点加强

FILA集时尚、休闲和运动于一身的品牌定位，以

“中国年轻精英群体”为主要消费群体。有助于与专业运动品牌形成错位竞争；享受运动时尚市场扩容的机会。4.1.3、设计：持续营销推广，树立产品风格标签由于

FILA作为运动时尚品牌相比专业运动产品时尚属性更强，因此不断进行产品设计创新来跟踪潮流，并且采用与当红明星和知名设计师的大量合作为品牌背书提升美誉度和时尚感。一致的产品设计风格和高强度的营销投入，帮助

FILA树立了高端、时尚的品牌形象，形成了以红、白、蓝为主的经典配色和运动时尚产品风格，显著增强了消费者粘性。4.1.4、渠道：独立直营管理，快速高效抢占市场安踏体育自收购完成后就确立了

FILA独立经营、全直营渠道的管理模式，让

FILA有足够的时间探索发展路径，并共享安踏线上线下积累的广泛渠道资源和高效的销售团队，为新品牌发展提供保障。除了高效的销售渠道建设，FILA采取的全直营模式也加速了品牌建设和管理提效。相比于批发分销模式，直营对终端门店的把控更强，一方面便于

FILA在

店铺形象设计、货架陈列、店员培训等运营层面与品牌高端定位保持一致，提

升消费者体验。另一方面，还能做到对存货和各项费用的精细化管理，根据业绩表现实时调整运营策略提升店效。4.2、FILAKids&

Fusion：产品受众多元化，匹配差异化需求FILAKids通过继承

FILA品牌高雅、独特的风格，FILAKids借助

FILA品牌引流高端消费者家庭中的儿童服饰消费需求，自

2015

年成立至今在中国童装市场占有率

已由

0.1%提升至

0.4%，在运动品牌中仅次于安踏

Kids、耐克和阿迪达斯。在品牌运营上

FILAKids也采用联名强化品牌风格，推出了

FILAKidsXEricCarle、FILAKidsWonnieFriends等产品。FILAFusionFILAFusion以潮流运动风格为特色，针对

Z世代年轻消费群体，一方面能够挖掘快速成长的潮流市场机会，另一方面能够延续

FILA时尚基因，提前把握

潮流风向变化锁定潜在未来消费人群，培养品牌忠诚度。FILAFusion深度贴合年轻消费者喜好，签约自带流量的年轻明星作为代言人，将营销资源投入到年轻人聚集的线上社区，并与潮牌推出合作产品。5、高潜力曲线：复制成功经验，孵化高端冰雪、户外品牌在安踏体育专业运动、时尚运动、户外运动三大品牌群的战略架构中，户外运动被公司视为未来新的增长极。FILA的成功让安踏体育熟练掌握多品牌运营方法论，随着体育消费升级带动冰雪、户外运动流行，公司也续约中国奥委会，瞄准冰雪户外市场机遇。由于冰雪户外品牌都采取高端定位，毛利率水平维持接近

FILA的高水平，2020

年约为

65.9%并呈上升趋势。5.1、受益体育消费升级，冰雪、户外市场方兴未艾从户外用品市场整体来看，近年来中国户外运动服饰市场规模持续增长，

2020

年零售市场规模有

283

亿元，2015-2020

年

CAGR5

为

7.1%。随着人均收入的增长，户外运动作为消费最高、体验更独特的升级消费项目将优先受益。从国际经验来看，人均户外运动服饰消费与人均收入高度相关，

2019

年中国人均户外运动服饰消费仅

3.2

美元/人，远低于其他发达国家水平，

长期来看将有较大上升空间。从产业政策角度分析，以

2015

年成功申报北京冬奥会为节点，已密集出台多项冰雪运动扶持政策，从鼓励群众参与、市场化运营、产业集群建设等多角度壮大中国冰雪户外产业。此外对冰雪运动的支持不仅顺应“十四五”期间促进消费升级提振内需的目标，还是带动内陆地区经济发展的重要抓手。长期来看冰雪运动的将持续受到宏观政策支持，借以平衡区域经济发展差异。5.2、Descente：日本高端滑雪品牌，有望复制

FILA成功Descente是安踏体育旗下

2020

年增速最快的品牌，引领了在高端专业运动品牌中的风潮。类比

Descente和

FILA的发展路线，依据安踏体育成功孵化

FILA的经验，两者有着高度的相似性，有望复制

FILA的成功：“精准的品牌定位”Descente以专业滑雪用品为核心，瞄准日益增长的冰雪运动市场，并有望受到

2022

北京冬奥会带来的催化。同时冰雪运动主要参与者大多为中高收入人群，

对优质功能性产品有较强需求，而当前滑雪运动用品市场并没有形成明显的头

部品牌。这与

FILA切入时尚运动市场的情况类似，对蓄势待发的市场

进行提前布局，与大众市场强势品牌形成错位竞争。“风格化产品设计”从体育服饰三重产品属性的角度分析，FILA偏重“普适性+社交性”，主打高端

运动休闲，而

Descente更重视“功能性+社交性”，形成了“以设计驱动运动精神”的独特品牌形象。通过结合产品的功能属性与创

新设计，一方面满足消费者对产品性能的要求，一方面融入前卫时尚元素，将

用户场景从专业体育延伸到潮流人士的日常穿搭。由于滑雪运动本身相对小众

和高端，通过专业滑雪产品树立的产品标签能顺利地嫁接到综训、户外等相关

产品系列，在保持风格统一的情况下扩大产品矩阵。在产品设计上，Descente针对

30-40

岁追求高品