企业投资战略课件

第四章企业投资战略第四章企业投资战略1学习目的明确企业投资战略的概念明确企业投资战略的目标了解企业投资战略的类型及其选择掌握企业投资战略制订的程序以及企业投资的重点学习目的明确企业投资战略的概念2重点概念企业投资战略发展型投资战略稳定型投资战略紧缩型投资战略组合型投资战略核心能力重点概念企业投资战略3难点企业投资战略在企业战略体系中的地位和作用

如何为企业选择投资战略目标各类投资战略的特点和适用范围投资战略态势分析选择企业投资战略应考虑的因素难点企业投资战略在企业战略体系中的地位和作用4学习内容第一节企业投资战略概述第二节企业投资战略的类型第三节企业投资风险第四节企业投资战略的制定

学习内容第一节企业投资战略概述5第一节企业投资战略概述一、企业投资战略的含义及特点二、企业投资战略的目标第一节企业投资战略概述一、企业投资战略的含义及特点6一、企业投资战略的含义及特点（一）企业战略的内涵企业战略的分析和研究，是企业投资战略分析的逻辑起点，对于企业战略，不同的学者赋予不同的内涵，主要有以下三种理论派别:

1、资源配置战略理论

主要代表人物是美国著名战略管理学家安索夫（H.I.Ansoff）。他以环境——战略——组织三者为支柱（Environment—Strategy—Organization），建立起企业战略管理的基本框架，简称ESO理论。他认为战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程。安索夫把三个支柱要素各自划分成五种类型:稳定型，反应型，占先型，探索型和创造型，并指出，只有三个要素协调一致，相互适应时，企业的经营总目标才会成功地实现。在稳定型的环境中不应采取探索型的战略，以避免打破稳定，相反在创造型的环境中，创造型的组织，只有采取创造型的战略才可能成功。一、企业投资战略的含义及特点（一）企业战略的内涵72、竞争战略理论

主要代表人物是美国哈佛大学商学院波特(M.E.Porter)教授，他认为企业战略管理的关键是如何确立企业的竞争优势。企业一般采用三种基本竞争战略：成本领先战略——主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业总成本低于竞争对手的总成本；差异化与标新战略——主要是生产出该产业中其他企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场；目标积聚战略——主要是企业将经营目标锁定某个特定的顾客群，一个细分市场，在那里建立起自己的产品在成本或产品差异上的优越地位。2、竞争战略理论

主要代表人物是美国哈佛大学商学院波特(M.83、目标战略理论

主要代表人物是美国哈佛大学商学院安德鲁斯(K.R.Andrews)教授，他认为,“战略是目标，意图或目的，以及为达到目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”因此，企业战略管理所要解决的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现目的。

综合以上几种观点，企业战略指的是：在形势多变，竞争激烈的环境中，企业为了谋求长期主动发展，在对外部条件和内部条件分析研究的基础上，对企业的经营目标，发展方向，业务范围和资源分配等重大问题作出的策划与决策。企业战略具有总体系统性，深远预见性，对外抗争性，灵活应变性的特点。3、目标战略理论

主要代表人物是美国哈佛大学商学院安德鲁斯(9（二）企业总体战略与投资战略的关系1、企业战略是一个复杂的系统，可以分为不同的层次一般来说，企业战略包括三个层次：第一个层次是企业总体战略(又称公司级战略)；第二层次是经营战略；第三层次是企业职能战略。

企业各层次战略都要充分调动企业内部的一切资源优势，同时把计划、组织、领导、协调和控制等各种管理功能综合运用起来，发挥企业总体优势，以实现企业战略目标。（二）企业总体战略与投资战略的关系1、企业战略是一个10（1）企业总体战略是企业战略的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。企业总体战略的主要内容包括企业战略决策的一系列最基本的因素，它强调两方面的因素：第一我们应该做什么业务。即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。这些因素不仅仅决定着企业的经营状况，而且还能决定企业在外部市场环境中的地位，因而是企业生存和发展的基本问题。第二我们如何发展这些业务。即以最有利于提高企业整体绩效为资源的需要，合理配置资源。（1）企业总体战略11（2）经营战略是指企业中每个战略经营单位所制订和实施的战略。在大型企业中，常将具有共同战略因素的若干个子公司、事业部组成战略经营单位（SBU）。每个战略经营单位都有自己固定、独立的产品和细分市场。经营战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动。

★当企业组织形态简单、经营业务和目标单一时，企业的总体战略就是经营战略。（2）经营战略12事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

即：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾13（3）企业职能战略是为贯彻、实施和支持企业总体战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。企业职能与总体战略的关系是从属关系，即职能战略是总体战略的组成部分，是从属于总体战略的。当然与企业总体战略相比较，企业职能战略也有自己的特点，即更为详细、具体和具有可操作性。职能战略是由一系列详细的方案的计划构成的，涉及到企业经营管理的所有领域，一般包括研究与开发战略、生产战略、营销战略与人力资源开发战略等。（3）企业职能战略142、企业投资战略是一种职能战略投资战略作为一种职能战略，必须在企业总体战略之下展开，为企业总体战略服务。企业投资战略在企业战略体系中占有举足轻重的地位，在企业明确了自己的性质和宗旨后，通过对企业资源的合理组合运用，决定企业如何发展这些业务。2、企业投资战略是一种职能战略15（三）企业投资战略的内涵企业投资战略是指根据企业总体战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。它是将有限的企业投资资金，根据企业战略目标，评价、比较、选择投资方案或项目，获取最佳的投资效果所作的选择。企业投资战略既包括对增量投资的决策，又包括对存量资本的调整。增量投资是指通过新增投资的方式，对资本进行优化配置。新增投资并不仅仅是进行新增项目的建设，而且是要从优化资本结构出发，用新增投资带动存量资本的重组。存量资本的调整是指通过对企业资本存量的重新配置，以提高企业资本运行效率的过程。（三）企业投资战略的内涵企业投资战略是指根据企业总16（四）企业投资战略的特点1、导向性

通过前面的学习我们知道，企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务；第二是决定企业如何发展业务。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的问题，而企业内部资源的配置正是通过投资战略的实施来有效拉动的，因此投资战略具有导向作用。

2.保证性企业投资战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门，协调企业内部各职能部门之间的关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要的地位，是企业其它职能战略的基础。同时，投资战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。3、超前性

企业总体战略一经确定，首先就需要通过投资战略在各个职能部门之间合理调配企业资源。因此相比其它职能战略，企业投资战略具有一定超能性。

4.风险性

由于环境的不确定性，企业实施投资战略充满风险，为了保证投资战略的有效实施，就需要通过各种投资组合来分散风险。（四）企业投资战略的特点1、导向性

通过前面的学习17二、企业投资战略的目标企业的目标是企业价值增值的最大化。企业投资战略同样应该是企业价值增值的最大化。企业价值增值是通过产品或服务满足消费者的价值需求而得以实现的。同时，在激烈的市场竟争中，企业面临着竟争对手的激烈竞争，这就需要企业比竟争对手更有效地满足顾客的价值需求。从价值增值的角度出发，我们可以应用系统分析的方法，将企业的目标分解为企业成长以及核心能力的培育和发展这两个更为具体的目标。二、企业投资战略的目标企业的目标是企业价值增值的最18（一）企业成长企业谋求成长有三个重要的原因：第一，面对日益变化的外部环境，企业必须有能力应付外来的冲击，才能得到生存和成长，所以，企业必须首先选择自身的“适应能力”，否则，由于市场的竟争机制，企业就会在激烈的竟争中落伍，甚至被竟争对手吃掉。只有企业生存和成长，资本所有者的利益才能够得到有效地保障，所以，企业的生存和成长目标是第一位的，而投资者的目标是第二位的。（一）企业成长企业谋求成长有三个重要的原因：19第二，企业成长是企业经营者的选择。在现代企业中，由于资本所有者和经营者身份的分离，导致了企业所有权和经营权的分离。企业的所有者是独立于企业之外的，企业的投资活动并不是依据出资者的意志，而是依据经营者的意志。出资者的投资在企业中转化为何种资产，并非根据出资者的需要，而是依据企业经营的需要。

根据信息经济学的观点，公司的价值并不完全等于股东的价值。因为股东并不能完全掌握经济价值的信息，而经营者则对企业的未来的现金流等经济价值具有更多的信息。在信息不对称的情况下，由于所有者和经营者的利益并非完全一致，尤其是当所有者对经营者的行为缺乏有效的控制和约束时，经营者并不一定按照股东财富最大化的目标来经营企业，而以个人的效用最大化作为目标进行决策。经营者个人效用的最大化主要表现为两个方面：一是个人收人的最大化；二是个人心理需要满足的最大化，包括稳定的职业、企业规模扩大所带来的满足感以及企业成长所带来的成就感等。因此，在对企业经营目标作决策时，企业经营者宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润。经理人员更多地考虑的是公司长远的健康发展与成长，因为这是他们工作的所在而且也是他们将为之奉献其整个职业生涯的理想所在。第二，企业成长是企业经营者的选择。在现代企业中，由20第三，企业成长是企业职工的选择。企业的经营不仅需婴物质资本，还需要人力资本，企业职工向企业投入了大量的专用性的人力资本，只有企业生存和成长，他们所投入的人力资本才不会面临损失，才不会危及自己及家人的生存。第三，企业成长是企业职工的选择。企业的经营不仅需21（二）核心能力的培育和发展1、核心能力的定义盖里·哈姆尔（GaryHamel）和C·K·普拉赫拉德（C．K．Prabalad）的定义：核心竟争力是一种能为企业进入各类市场提供潜在机会，能借助最终产品为所认定的顾客利益作出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿的能力。在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。比如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同，因而需要确保技术专家，工程师和销售人员对客户需求和技术的可能性能够共享信息和达成共识。

（二）核心能力的培育和发展1、核心能力的定义222、核心能力的特点（1）价值性：核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性：又称异质性，即企业核心竞争力为企业独自所拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。（3）延展性：它有力支持企业向更有生命力的新事业拓展。这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。（4）难以模仿和不可替代性：由于企业核心竞争力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，常常难以让竞争对手模仿和替代，否则，其独特性自然也就不具备了，竞争优势也相应丧失。（5）长期性：核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。2、核心能力的特点233、核心能力包含两个类别：洞察/预见能力和一线执行能力（1）洞察/预见能力洞察/预见能力就是指能够全面、正确、深入地分析认识客观现象的能力。

主要来源：能够产生一系列发明的技术和科学知识。如：佳能的光学知识和使产品小型化的能力。专有的数据。如：城市银行在80年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识。源于具有领先优势的最大市场份额的信息。如：美国安然公司（ENIRON）在天然气行业中所使用的信息。发明成功产品的创造才华。如：沃尔特迪斯尼公司（theWaltDisney）。高超的分析和推断能力。如：由沃伦·巴菲特（WarrenBuffett）所领导的伯克希尔·哈萨威公司（BerkshireHathaway）和彼特·林奇（PeterLynch）所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金（FidelityMagellanFund）使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点。3、核心能力包含两个类别：洞察/预见能力和一线执行能力24（2）一线执行能力

一线执行能力由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了一线执行能力。这种能力可以定义为传递品质几乎完全相同的产品或服务的独特的能力。

（2）一线执行能力

一线执行能力由于一线员工的活动不同，而导254、核心能力的培育和发展核心能力是企业在特定的经营环境中知识和技能、技术体系、管理体系、价值观念与行为规范等竟争能力和竟争优势的有机组合。它是企业重要的无形资源，可以使企业独具特色并为企业带来长期竟争优势。企业之间的竞争与其说是基于产品的竟争，不如说是基于核心能力的竟争。只有在核心能力方面拥有优势的企业，才能保持持续、牢固的竟争优势。可以说，核心能力是竟争优势之源。核心能力是企业战略管理的产品，体现了企业领导层的战略眼光，反映着企业长期的竟争实力。企业不论采用何种战略实施规模和结构的扩张，其核心都必须是企业能力的增长，尤真是核心能力的增长。如果企业在扩张的过程中，忽视了核心能力的培养和增长，那么，它在短期内可以获得一些市场和盈利，但是，在长期内它是不可能领先的。同时，核心能力并不代表永恒，它需要培养和发展，只有主动地培养和发展，核心能力才能保持先进性，如果消极地任其发展，就会为竞争对手所超越。因此应该将公司看成是核心能力的集合体，从战略的角度来培育和发展核心能力。投资战略作为企业总体战略的一都分，应该把培育和发展核心能力作为一个重要目标。4、核心能力的培育和发展26第二节企业投资战略的类型一、发展型投资战略二、稳定型投资战略三、紧缩型投资战略四、复合型投资战略第二节企业投资战略的类型一、发展型投资战略27一、发展型投资战略发展型投资战略是以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场．采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竟争实力。发展型投资战略一般会取得大大超过社会平均投资收益率的收益水平。

发展型投资战略包括集中发展型投资战略、同心多样化投资战略、纵向一体化投资战略、横向一体化投资战略和复合多样化投资战略等形式。

一、发展型投资战略发展型投资战略是以企业的发展战略28（一）集中发展型投资战略1、集中发展型投资战略的含义集中发展型投资战略是集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或服务的销售量、利润额或市场占有率。2、集中发展型投资战略的优点集中发展型投资战略的优点是经营目标集中，客易实现生产专业化、实现规模经济效益，这种战略也存在一定的风险，最主要的就是完全被产业兴衰所左右。当本产业由于需求变化等原因出现衰退时，集中经营的企业必然受到相当大的冲击。因此，应考虑实施一段时间后，向其他类型的发展战略转移。（一）集中发展型投资战略1、集中发展型投资战略的含293、集中发展型投资战略的适用范围

企业在创立初期由于融资能力弱、管理经验不足等原因，一般应该采取区域市场内的集中经营战略。在此期间，企业应力求改变实力弱小、竟争地位低下的局面，其战略是增加产量、扩大市场份额以及建立信誉等。初创企业的集中经营战略可使企业有明确的发展目标，组织结构简明，易于管理。只要有技术或市场优势，就能集中力量，迅速成长。因此，企业要及时捕捉市场的有利时机，集中资源，力求获取较大的发展。未完全饱和市场中占相对优势的成熟的企业，也适合于集中发展型投资战略。只有优势企业才能以最高的经济效益和最经济的价格提供高质量的产品和服务。而且，优势企业的资金、技术、管理及品牌优势容易通过资本运作，实现同业内的低成本扩张，迅速占领市场。在当今市场全球化的趋势下，选择此战略的愈发趋向于在某一产业领先的国际性公司，如美国的波音公司和法国的米其林公司。资源独占型的产业以及局部具有相当稳固的竟争优势的企业可以选择集中经营战略。如：房地产、矿业等。3、集中发展型投资战略的适用范围30任何商品的市场容量都是有限的。当市场巳趋饱和，占有相对经营优势的企业的增长速度肯定会放慢，这会影响企业的长期稳定发展。这时，如果发现了新的商机，集中经营的企业就会向多样化经营的方向进行战略转移。例如，四川长虹电器股份有限公司最初采用的就是集中发展型企业投资战略，长虹公司将其称为“独生子女政策”，长虹集团集中有限资源，围绕彩电这个拳头产品，全力以赴创名牌，上规模，使公司的市场占有率不断提高，成长为国内最大的、资产规模上百亿元的彩电生产企业之一。长虹集团在彩电国内市场占有率已达35%、市场发展空间已不大的情况下，成功地跻身于市场前景看好的空调和视盘机等市场。任何商品的市场容量都是有限的。当市场巳趋饱和，占有314、集中发展型投资战略的具体实施形式企业自身扩大再生产产权投资实现横向一体化来减少竞争对手开发新市场跨国经营等★集中发展型企业投资战略的资本投向是集中的，问题是如何满足资本增长的需要。其战略重点是资本的融通和加快资本的运营速度，选择能够满足发展需要的资本融通方案，并保持一定的弹性，以避免在外部环境变化带来巨大风险时，引起企业经营活动的紊乱。4、集中发展型投资战略的具体实施形式32（二）同心多样化投资战略1、同心多样化投资战略的含义同心多样化投资战略是增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。2、同心多样化投资战略的优点同心多样化能够利用企业的专门技能和技术经验、生产设备、销售渠道。3、同心多样化投资战略的适用范围企业所在的产业处于上升时期时，该战略是一种很有生机的战略，它可以加强组织在具有特殊知识和经验的领域中的地位。有一项考察了几乎占美国资产三分之二的460个公司的研究表明：导致公司较快增长率的多样化，是扩大与原有市场有关的市场，如德国的西门子公司、美国的杜邦公司、海尔集团公司就是成功地实施同心多样化投资战略的典型。基本原则是：选择技术相关产业，各产业有共同的目标市场，能在技术、市场或其他某一方面建立起竟争优势，以使企业立于不败之地。（二）同心多样化投资战略1、同心多样化投资战略的含义33同心多样化企业投资战略需要制订资本分配的方案，保证资源有效地利用。资本虽然避免了集中投入单一产品或劳务的风险，但增加了资本多方面投向的动作难度，也增加了资本短缺的风险。另外，经济不景气会危及各行各业，相关业务更是同涨同落，这使得同心多样化企业的抗风险能力大打折扣。如果企业总体实力不强，各个业务又由于规模都较小，竞争力都较差，各项业务的效果可能会都不佳，实际上，反而造成了分散企业力量的负面作用。同心多样化企业投资战略需要制订资本分配的方案，保证34（三）纵向一体化投资战略1、纵向一体化投资战略的含义纵向一体化是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。向前一体化就是组织自行销售其产品或劳务。向后一体化则是组织自行供应其生产现有产品或劳务所需的部分或全部产品（如原材料）或劳务。（三）纵向一体化投资战略1、纵向一体化投资战略的含义352、纵向一体化投资战略的特点纵向一体化将原先由多个单一化经营企业的业务组合到一个企业内部进行，从而节约了交易成本和风险费用，又便于企业最优化地利用资源。具体而言，向后一体化使企业能对它生产的现有产品或劳务所需的原材料成本、质量和供应进行更有效地控制；可以将原材料供应商获得的高额利润转移到本企业中来；向前一体化可使企业控制销售和销售渠道，有助于消除库存积压，掌握市场信息，从而增加产品的市场适应性，对于原材料生产企业进入产品制造领域，有助于实现更大的产品差异化，并增加产品的附加价值。

纵向一体化也存在着一定的风险，实证研究表明，向前一体化而进入新的产品、市场领域的企业，其效果要比采用其他战略进入同一领域的公司要差得多。采用纵向一体化的企业的投资收益率显著地低于实行同心多样化战略的企业。因此，企业要慎重地选择纵向一体化战略。2、纵向一体化投资战略的特点36当企业决定采用纵向一体化投资战略时，其战略重点是根据企业获得资源的能力，决定是采取企业内部壮大的方式，还是与别的企业实行联合或兼并的方式。当企业决定采用纵向一体化投资战略时，其战略重点是根据企业获得37（四）横向一体化投资战略1、横向一体化投资战略的含义横向一体化投资战略是企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业投资战略。它与同心多样化有类似之处，二者新增的产品或劳务与企业现有的产品或劳务极为密切相关。其差别是，同心多样化新产品或劳务的增加既可以通过内部开发，又可以通过购买或兼并另一个企业来实现，这个被收买的企业生产的产品或劳务与本企业极为相关，但不直接互相竟争。而在横向一体化的情况下，只是通过购买竟争对手来增加新产品或劳务，这两种战略的差别甚微。（四）横向一体化投资战略1、横向一体化投资战略的含义382、横向一体化投资战略的特点横向一体化可以实现规模经济，实现经验共享和优势互补；提高产业集中程度，增强了对市场的控制能力。例如，华北制药集团公司主要采取的就是横向一体化企业投资战略。华药集团围绕主业，通过兼并、租赁、低价收购等方式，将国内一些生产企业纳入自己的经营轨道，使公司的生产能力和综合配套能力迅速提高。但是，横向一体化同时也要承担在更大规模上经营的风险，以及出现的由于庞大而产主机构臃肿、效率低下的弊病。企业实行横向一体化投资战略时，要制订联合、兼并、合并等多个战略方案，并根据企业投资战略目标，确定出最优的方案。2、横向一体化投资战略的特点39（五）复合多样化投资战略1、复合多样化投资战略的含义复合多样化是指增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或劳务。它可以组织内部或外部产生，但更多的是通过对其他组织的合并及合资经营方案而实现。为数众多的组织者愿意选择复合多样化的战略。如美国的通用电器公司除主要从事汽车生产外，还生产飞机发动机、潜水艇、电冰箱、洗衣机等。（五）复合多样化投资战略1、复合多样化投资战略的含义402、复合多样化投资战略的优缺点优点：资金上的协同作用是一个主要方面，一项业务产生的短期资金盈余可能恰好补充另一项业务资金需求；它可以通过向不同产业的渗透和向不同的市场提供服务来分散企业经营的风险；可以向具有更优经济特征的产业转移，以提高企业的盈利能力和灵活性。联合后的企业产生协同效应；使用一个部门的利润来弥补另一部门的支出，前一部门不用缴税等。缺点：首先，它对最高管理者提出很多要求。企业经营业务范围越广，最高管理者就越难以了解各个经营单位的经营状况，也难以协调各单位之间的工作。如各单位之间协调不利，不但需要增加管理机构和管理人员，从而增大管理费用。而且，由此引起的管理困难和混乱的风险也是相当大的。可能会妨碍各项业务潜力的更大发挥，反而抑制了各项业务的发展。因此，一个企业在运用此战略时，应当谨慎从事，不要单纯为扩大规模而采取多样化经营战略。2、复合多样化投资战略的优缺点413、影响复合多洋化投资战略成功的关键因素企业对从事的新经营领域的熟悉程度4、企业采取复合多样化投资战略的基本实力较强的融资实力、成熟的销售渠道和良好的技术创新能力。★企业向陌生的产业扩张，缺乏经验和应付困难局面的技能。因此，除了新兴产业外，一般不采取新建企业的方式．而是采取兼并、联合等方式，形成子公司。充分利用已有资源，尽早取得经济效益和竟争优势。否则，企业非但不能减小风险，反而可能会陷入困境。在新业务未成熟时，不宜把集团的重心转移。对新业务进行改造之后，由于与主业有明显差异，互补性差，所以应由其相对自由发展，不宜对其约束过多。西方企业跨产业经营成功的经验是整体收购其它产业的相对优势企业，使其能在较短时期内为集团盈利。同时，由于现代科技的飞速发展，网络技术的广泛应用，组织结构扁平化，计算机辅助设计系统的不断完善，非相关多样化企业的管理和技术创新已愈发趋向合理。但这一般需要很大的资本、智力投入，所以不适合实力较弱的中小企业。3、影响复合多洋化投资战略成功的关键因素42当企业决定实行复合多样化投资战略时，其战略重点是：根据企业的目标，具体分析可利用的内部和外部资源，在此基础上制订出合并、收买及合资企业的特定标准，对有关企业进行全面研究，并依据上述标准作出评价，确定出实行方案。当企业决定实行复合多样化投资战略时，其战略重点是：根据企业的43二、稳定型投资战赂1、稳定型投资战略的含义稳定型投资战略是企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。稳定型投资战略满足于过去的投资收益水平，决定继续追求与过去相同或类似的目标；每年所期望取得的投资收益按大体相同的比率增长；企业继续用基本相同的产品或劳务为它的顾客服务。二、稳定型投资战赂1、稳定型投资战略的含义44稳定型投资战略可以避免开发新产品和新市场所必需的巨大投资、激烈的竞争和开发失败的风险；容易保持经营规模和资源的平衡协调；避免因资源的重新组合而造成时间上的损失等。

稳定型投资战略也具有一定的风险性。当外部环境发生动荡时，就会打破企业战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使实行稳定型战略的企业陷入困境；当企业在市场上的差异优势由于竞争对手的模仿或产业的变化而减弱或消失时，就会无力抵御强大的竟争者的进攻；稳定型投资战略会降低企业的风险意识，从而会使企业在面临风险时缺乏适应性和抗争性。

稳定型投资战略对处于正在上升的产业和稳定环境的成功企业来说，是极为有效的。对许多产业和企业来说，稳定发展是最合逻辑、最为适宜的战略。可口可乐公司曾多年采用稳定型投资战略，并获得了极大的成功。2、稳定型投资战略的特点稳定型投资战略可以避免开发新产品和新市场所必需的巨45三、紧缩型投资战略是一种收缩现有投资规模的战略。

当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展时，企业常常采取紧缩型投资战略。一般来说，企业只是想在短期内实行这一战略，以使企业渡过危机，然后转而采用其他战略方案。三、紧缩型投资战略是一种收缩现有投资规模的战略。46紧缩型投资战略按实现的基本途径可以划分为三种类型。1、抽资转向战略。抽资战略是指减少企业在某一特定领域内的投资，这个特定领域或是一个战略经营单位、事业部、产品线，或是特定的产品、牌号，其目的是削减费用支出，改善现金流量。然后，将腾出现金流投入新的或发展中的领域。2、放弃战略。放弃战略是指卖掉公司的一个主要部门，这个主要部门可以是一个战略经营单位、一条生产线或是一个事业部。当抽资转向战略失效时，常常采用放弃战略。3、清算战略。清算战略是通过拍卖或停止全都经营业务来结束企业的生命。对任何企业的管理者来说，清算是最无吸引力的战略，通常只有在其他战略全部失灵时才加以采用。但固执地坚持无法挽回的事业，其结局只能不可避免地破产，但当破产时，可清算的东西就会更少。紧缩型投资战略按实现的基本途径可以划分为三种类型。47四、组合投资战略组合投资战略包括以下两种基本类型：1、同时组合在投资增设其他的战略经营单位、产品线或事业部的同时放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；在其他领域或产品执行发展投资战略的同时，紧缩某些领域或产品；对某些产品实行抽资战略，而对其他产品采用发展战略。如美国通用电器公司（GE）采取著名的“第一名、第二名”战略，即GE的产品一定要在全球、全美占第一、第二。GE公司将居于领先地位的产品分成三大类，将全公司的产品集中于三类产品之内，重新组成了13个具有强大竟争力的事业部，将卖掉或关闭没有效益或没有前途的业务部和生产线所获得的100多亿美元全部用来发展这13个事业部，特别集中在高科技和效益丰厚的服务业务上。投入的方式主要有两个；一是直接投入某一产品的研究开发和扩大生产；另一个是兼并或购买其他公司的生产线或业务，以便在短时间内扩大自己的生产经营能力。GE还随着市场变化，随时做出新的调整，当某个业务部不再具有领先地位时，就会被调整掉，如1992年，GE将航天技术事业部以30.5亿美元整个卖掉。四、组合投资战略组合投资战略包括以下两种基本类型：482．顺序组合例如，在一定的时期内采用发展战略，然后在一定时期内实行稳定战略；先使用转向战略，待条件改善后再采用发展战略。2．顺序组合49第三节企业投资风险一、急于做大的风险

二、跨业经营的风险

三、异地发展的风险

四、过度造名的风险五、轻视市场的风险第三节企业投资风险一、急于做大的风险

二、跨业50一、急于做大的风险许多企业有好大倾向，经营稍有起色，就产生投资扩张的冲动。盲目投资，急于做大，把有限的资金和有限的信用都用于固定资产的大规模投资，生产能力是上去了，但经营管理能力，市场开发能力和进一步的融资能力跟不上，形成大生产，小市场和流动资金的匮乏的局面，从而把企业推向死路。还有一些企业，不善于做深入的市场调查研究，不能正确判断扩张时机，投资时机与市场发展往往不吻合，或过早大量投资，却无力培育出规模市场，结果做了“先驱”；或在市场最火的时候，大量投资，在形成生产能力时，市场却已进入衰退期，造成投资过剩，资金沉淀，无法收回。在这些企业看来，似乎只有做大才能生存。这实际上是一个误区。一、急于做大的风险许多企业有好大倾向，经营稍有起色51企业做大做小，有其规律，要受行业、市场、时机、实力、能力多方面的约束。该大则大，该小则小，盲目做大，必然陷入膨胀陷阱。例如，郑州亚细亚就是典型的误入此途者。当年的郑州亚细亚只有一个亚细亚商场。可以说做得非常经典。各项管理工作非常到位。但后来盲目扩张，在全国各地成立了多家连锁大型商场。由于经营管理、人才队伍发展等方面跟不上企业的扩张。设在外地的各连锁商场纷纷破产倒闭。债务都压在郑州亚细亚身上，把好端端的一个郑州亚细亚搞得无法正常营业，陷入困境。而一家名见经传的日本小企业——江崎糖业公司则以小制胜，创造了奇迹。其功能性泡泡糖问世后。像飓风一样席卷全日本。江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场。而且市场份额从零猛升到25%。当年销售额达175亿日元。可见，企业做大还是小，关键要量力而行，望市投资。企业所处行业不同，规模不同，条件各异，关键是适合自己。投资上没有通式，大的未必好，小的也未必不精彩。企业做大做小，有其规律，要受行业、市场、时机、实力52二、跨业经营的风险微软是做软件的，索尼是卖电器的，通用生产的是汽车，三菱最出色的是重工业。而今天，如果你碰到我国企业界某些老总时，他们往往会很自豪地告诉你：“我们什么都做”。“什么都做”即投资多元化。

关于企业投资多元化和专业化的争论由来已久，有的还相当激烈。这些争论大多将专业化与多元化视为对立的两极，然后比较熟优熟劣。显然，这未免有些简单化和情绪化。其实，作为一种投资行为，多元化和专业化本身并无所谓的熟优熟劣，有的只是动机和时机是否成熟，方式是否恰当的问题。动机决定行为，企业作为人格化的组织，不成熟的甚至是错误的多元化动机决定了其贸然的，过急过快的多元化投资行为，这往往会给企业造成难以挽回的损失。二、跨业经营的风险微软是做软件的，索尼是卖电器的，53“东方不亮西方亮”这可以说是企业搞多元化投资最经典的一条理由。他们认为搞多元化投资，最大的好处就是能有效地分散单一投资可能引起的投资风险。他们觉得：一个企业，特别是一个大型企业，如果只搞单一业务，不可避免地要受宏观经济周期和产品生命周期的影响,投资风险极大，容易出现“只因呛了一口水，便喘不过气来”的情况。而搞多元化投资，不同产品的生命周期不同，彼此之间可以相互错开；当某一项业务需求不旺，市场衰退，导致销售不畅，现金净流入减少时，其它业务可以弥补，达到以丰补歉，均衡现金净流入波动的目的；还可以争取时间，从容调整业务，从事大工业降低投资风险。“东方不亮西方亮”这可以说是企业搞多元化投资最经典54“东方不亮西方亮”的思想有一定道理，但不可过度迷信。一般认为，只有当企业自身在某一主营领域的地位非常稳固，已具备良好的核心能力，且有剩余资源寻求更大投资收益时才可以考虑。遗憾的是，有些企业恰恰忘记了这一点，造成“东方西方均不亮”的暗淡景象。“东方不亮西方亮”的思想有一定道理，但不可过度迷55例如，太阳神集团在1989年至1993年间迅猛发展。年产值从4300万元飚升至13亿元。照此势头发展下去，前景看好。但遗憾的是，恰恰是在原来的产业尚有潜力可充分发展，需要投入更多的资源进一步拓展市场时，却抽出资金，投入新产业，大搞多元化，到1993年底，集团内部就组建了十几个项目公司，涉足的领域有石油、化妆品、汽车、边境贸易等等，削弱了原产业的发展势头，而原产业恰恰是最具竞争优势的领域，结果是在新产业领域未做好，在原产业领域也丧失了竞争的优势。

什么生意都想做，什么钱都想赚，过早跨业经营，穷于应付，不专不精，做不出特色，形不成优势，结果成了“老小树”，总也长不大，总也稳不住，这是企业发展的大忌。例如，太阳神集团在1989年至1993年间迅猛发展56三、异地发展的风险在我国投资项目，企业往往要拿出许多精力沟通人际关系，既要投入大量的费用，又要花费大量的时间和精力。同时，企业异地化投资，往往涉足的是一些进入壁垒较低，初始发展态势较好的区域。企业刚开始进入的时候，由于整个市场的需求增长快，市场发展空间大，而此时该区域内企业少，每个企业可以分得的市场份额较大，因此在短时间内会有一定的丰厚利润(这往往又诱使企业追加资源投入)。然而，较低的初始进入壁垒，丰厚的前期利润，也同时吸引了其它企业纷纷加入，必然导致业内企业数激增，但市场空间不可能无限增大，总有趋近饱和之日，这样势必造成该区域“僧多粥少”的局面，使竞争趋于白热化。有的企业可能会吃不饱，甚至“饿死”。那些搞盲目异地化(特别是盲目跟风)的企业，因为它们往往是半路杀出，在异地本就不具有竞争优势，当这些企业有所发觉，想退出时，往往又发现已陷得太深，退出壁垒太高，进退不得，只能硬撑着留在异地继续“吃不饱”，或者干脆破产了之。三、异地发展的风险在我国投资项目，企业往往要拿出许57例如，日本的八佰伴公司曾是亚洲零售界一颗耀眼明星，随着事业发展的一帆风顺，八佰伴加入了异地化发展的行列，在短短数年内采取“遍地开花”，令人眼花缭乱的扩张策略，咄咄逼人地进军欧美、香港、中国内地及东南亚许多地区的零售市场。每一区域的投资动辄上亿，几十亿，所需资金只能通过银行贷款和发行债券来获得。公司总裁和田一夫幻想着这些项目能带来高额回报，以偿还所欠巨资。遗憾的是，由于对各地市场的潜力判断有误以及缺乏对当地综合情况的了解，后来投资的新项目大多以失败告终。

例如，日本的八佰伴公司曾是亚洲零售界一颗耀眼明星，58企业异地化投资不是上策，但也不是所有企业只能固守一地。许多企业或因外部环境的限制，或因产品的要求不得不由一地走向异地，实施异地经营的战略。如许多产品的运输半径有限，为了在更大范围内扩大市场，不得不就近办厂，由一地发展变为多地发展。企业异地公发展的陷阱，说到底是资产的非流动性陷阱。资金投到外地，如果项目失败，流动性越差的资产，损失就越大。企业资产流动性最高的算货币资本，其次是原材料，再次就是设备，流动性最差的要算厂房。异地发展降低风险的基本措施就是尽量使所投资产保持较高的流动性。为此，有如下不等式可供企业选用:建厂不如兼并，兼并不如租赁，租赁不如下单。企业异地化投资不是上策，但也不是所有企业只能固守一59四、过度造名的风险产品知名度可以通过广告迅速扩大，但以知名度，信任度和美誉度三者高度统一为基础的品牌，则不是仅靠广告在几天之内就能造出来的。品牌的创立过程是该产品不断提高质量，不断贴近消费者的过程，在这一过程中质量是关键，而产品的质量往往又是一个逐步提高，逐步完善的过程。所以世界知名品牌都不是一夜之间造出来的，而是伴随着产品的不断改进和质量的不断提高，经过一个漫长的过程形成的。据调查，100家世界级名牌企业，其中36%的企业历史在100年以上，而历史在50年以下的企业只占16%。四、过度造名的风险产品知名度可以通过广告迅速扩大，60我们有些企业总希望利用不成熟的市场和不成熟的消费者，投资造名，疯狂造名，争取一夜成名，进而一夜暴富。以6666万元成为1996年度中央电视台的广告“标王”，1997年再度以3.2亿元的天价蝉联“标王”的秦池酒厂，由于过度依赖广告效应，虽然在短时间内获取了巨大的知名度，然而，这一知名度的“金钱含量”却没有在效益方面呈现出来，更没有实现像秦池酒厂一位负责人说的那样“我每天给中央电视台进一辆夏利，每天开出一辆奔驰”。另外，沈阳飞龙，三株等几家知名企业也是如此，从这些红极一时企业的兴衰中，我们发现一个共同的轨迹：即成也造名，败也造名。我们有些企业总希望利用不成熟的市场和不成熟的消费者61而另外一些企业却恰恰相反，认识不到品牌，形象的价值，只注意企业的工艺，质量这些实的东西，产品做得很好，但却没有一个像样的产品名称、商标、包装，甚至没有一个有吸引力的产品说明书，这在很大程度上增加了企业进入市场的难度，进而影响企业进入大的市场，更别提融入经济一体化了。这些看似“虚”的东西，却能实实在在地提升企业形象，增强客户信心，促成客户的购买选择，不可缺少。

企业要防止掉入造名的陷阱，但也不是完全不要造名。在造名与造实的关系上，应把握以下准则：其一，既要造实也要造名；其二，造实先于造名；其三，造实重于造名；其四，造名不能急于求成。而另外一些企业却恰恰相反，认识不到品牌，形象的价值62五、轻视市场的风险世界工业的快速发展使一些人产生这样的幻觉：只要有高科技就能发大财。然而，通讯业巨头——铱星世界通迅公司的破产告诉我们:重视高科技，轻视市场带来的损失将是毁灭性的。2000年3月18日，美国铱星公司宣布破产，而仅仅在两三年之前，人们还曾对它寄予厚望，股票价格曾直逼微软。客观地讲，美国铱星公司是很重视高科技的，其拥有的66颗低轨道通讯卫星是完全成熟的高新技术，铱星实现了“网络覆盖全球”，曾被评为1998年度世界十大科技成就之一。1991年，当移动电话还是稀罕物的时候，铱星公司开始运作，按照公司的测算，铱星电话与当时的移动电话价格差不多，而性能却远远超过后者。1998年，铱星电话开始投放市场，但此时，常规移动电话已经全面普及，而铱星电话造价太高，售价降不下来，即使在此时，铱星公司还在强调其技术优势，比如，普通移动电话在人烟稀少的地方还有大片盲区，而铱星电话不存在这个问题等。但是，正因为人烟稀少，也就形不成大市场，其投资经营的结果是连债务利息的零头都还不起，只好关门大吉。五、轻视市场的风险世界工业的快速发展使一些人产生这63在市场经济条件下，企业是靠市场生存的。投资高新技术产业，要对市场有清醒的认识，即高新技术产业的产品市场竞争激烈，更新换代非常迅速，一种产品面世不久，另一种新的产品又已应市场的要求登场了。企业要想在竞争中获胜，仅重视先进的技术是远远不够的，更重要的是要有敏锐的市场意识，切不可抱着一种产品几年不变的想法，要对市场充分研究，紧跟市场需求，不断开发出市场真正需要的产品，才能立于不败之地。在市场经济条件下，企业是靠市场生存的。投资高新技64第四节企业投资战略的制定一、投资战略环境分析二、企业核心能力分析三、投资战略态势分析四、选择企业投资战略应考虑的因素五、企业投资战略制定程序第四节企业投资战略的制定一、投资战略环境分析65一、投资战略环境分析投资战略环境分析主要包括国家总体经济状况的分析，国家经济政策，尤其是货币金融政策、投资政策、产业政策以及产业分析。内部条件的分析主要是分析企业的资源优势与劣势，以认清企业自身的实力。一、投资战略环境分析投资战略环境分析主要包括国家总66企业投资战略环境分析模型的直观表述见图4-1。图4-1企业投资战略环境分析模型企业投资战略环境分析模型的直观表述见图4-1。图4-167由图4-1知，在国民经济系统内，包含着若干产业，某产业的发展既受政治、经济、社会、技术等方面因素的影响，又受其他产业发展的制约；在产业内部，某一产业的发展，既受政治、经济、社会、技术等因素的间接影响，又受产业本身发展及其内部结构的影响。

对企业投资战略环境分析的关键是企业参与竞争的某个或某些产业，产业环境决定了企业参与竞争的领域，产业的发展在一定程度上制约着企业的发展。由图4-1知，在国民经济系统内，包含着若干产业，某68产业分析的内客比较广泛，主要包括以下几点：1、产业特性及分析对产业特性的分析可以通过回答以下问题来完成：产业具有何种特性？在工业生产总过程中处于什么位置？本产业有什么资本需求？产业中的企业所需的资源是属于资金密集型、技术密集型还是劳动密集型的？产业是属于垄断性竟争还是分散性竟争？本产业中的企业正在达到什么样的投资收益率？本产业中的财务指标（如资本收益率、每股平均收益、流动比率、速动比率、存货周转率等）的平均水平如何？产业分析的内客比较广泛，主要包括以下几点：692、产业的寿命周期分析产业寿命周期见图4-2。图4-2产业寿命周期2、产业的寿命周期分析图4-2产业寿70（1）初创期产业的特点投资于此产业中的公司数量很少，公司盈利很少，大部分公司亏损，风险很大，属于高风险低收益时期。（2）成长期产业的特点厂商数量开始增加，经营利润迅速提高，但亏损的风险很大，破产率和兼并率也很高。（3）成熟期产业的特点大量增加的公司，由于竟争激烈优胜劣汰，少数在竞争中生存下来的大厂商开始垄断整个产业的市场，经营利润较高，风险不大，但增长递度放慢，进入一个稳定发展的时期。（4）衰退期产业的特点由于市场对该产业产品的需求量下降，产品销售量下降，厂商数目逐渐减少。市场萎缩，利润不断下降，当正常利润无法维持时，整个产业便逐渐解体。企业在选择企业投资对象时，必须注意产业周期判定。（1）初创期产业的特点713、产业的发展状况分析产业的发展状况对于确定资本的投向具有重要的意义。国家的经济政策；政府对产业的支持和限制；产业相关技术的发展；国际经济关系，如进出口贸易、资本、技术等在国际间的流动等，都对产业的发展起着相当重要的作用。对产业本身的需要、资源供给以及产业的生产能力对产业的发展有着更直接的影响，对产业发展状况的分析可以重点围绕以下几个问题展开：社会对产业的产品或服务的需求总量是多少？需求的趋势如何？产业目前的总生产能力，包括设计能力、实际生产能力有多大？生产能力是过剩还是不足？产业的资源（包括自然资源、资本资源和人力资源等）供给状况如何？产业的总体技术水平如何？今后技术将朝什么方向发展？3、产业的发展状况724、产业的竟争结构分析产业中的竟争结构是决定产业竟争规划和邀烈程度的根本因素。产业竟争结构的分析可以确定本企业对各种竟争因素的态度和基本对策，制订有效的企业战略。美国著名的战略管理学家迈克尔·波特指出：在任何产业里，无论是国内还是国外，无论是生产一种产品，还是提供一项服务，竟争规律都寓于五种竟争力量之中；即新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。见图4-3。4、产业的竟争结构分析73图4-3产业的竟争结构图4-3产业的竟争结构74（l）新加入者的威胁新加入者是指准备进入或正在进入某产业从事生产经营活动的企业。进入产业的新加入者带来新的生产能力，并谋求一定的市场份额，因为产业内供应增加而使利润降低。但新加入者能否进入一个产业，要取决于该产业的进入障碍。构成进入障碍的因素有：规模经济、产品差别化、资本的需求、销售渠道、成本优势、政府政策和法律的约束以及产业内现有企业的反应等。（l）新加入者的威胁75（2）产业内现有企业间的竟争产业内现有企业的竞争对企业的生存和发展有着更直接的影响。产业内的竟争主要取决于下列因素：竟争者的多少和力量的对比、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异性和用户的转变费用、产业生产能力的增加幅度、不同的竞争策略、退出障碍等。（3）替代品的威胁如果企业产品的竟争能力弱，就会被替代品逐渐取代．使本产业企业处于不利的地位。（2）产业内现有企业间的竟争76（4）购买者的讨价还价能力在买方市场条件下，购买者的能力较强，则会要求生产厂家或供应商降低产品价格，提高产品质量，提供较好的服务及其他要求。这种讨价还价能力对企业形成一种竟争压力。（5）供应者的讨价还价能力在卖方市场下，供应者的能力较强，供应者则会通过提高价格、配额供给等手段使被供应的生产企业在一定程度上达到妥协。

★上述五种竞争决定因素既决定着产业与外部的竟争关系，也决定着产业内部的竟争关系。这五个因素本身又有许多变量，一个变化可能会引起一系列变化，所以必须深入调查，积累资料，进行深入细致的分析研究。（4）购买者的讨价还价能力77二、企业核心能力分析制订企业投资战略，必须要正确认识和评价企业的核心能力。二、企业核心能力分析制订企业投资战略，必须要正确认识和评价企78前面讲过核心能力具有价值性、独特性、延展性、难以模仿和不可替代性、长期性五个特点，核心能力既包括科学技术，又包括管理、组织以及营销等方面的技能。短期内这些都最终体现在企业的产品或服务上。那么我们在分析企业核心能力时就必须理解核心产品的概念。核心产品是核心能力的载体，它是一种或几种核心能力的物质体现，同时也是核心能力的市场体现。核心产品是最终产品的主要组成部分，是联系核心能力与最终产品的纽带。对于核心能力，核心产品与最终产品的关系有一个比较确切的比喻：企业好比一棵大树，树干和大树枝是企业的核心产品，小树枝是各业务单位，树叶、花和果实则是最终产品，而提供营养的根系则是核心能力。核心能力理论认为：企业是一种或几种核心能力的组合，核心能力隐藏于各战略业务单元和产品之后，不易察觉，但它是客观存在的。一种核心能力可以衍生出几种产品和业务，核心能力比产品更稳定，发展更缓慢，产品仅仅是核心能力的短期表现。所以，企业应该透过产品来分析自己的核心能力。前面讲过核心能力具有价值性、独特性、延展性、难以模79三、投资战略态势分析企业投资战略态势是指在企业投资战略中，企业的内部条件与外部环境相互对比所形成的一种趋势架构，它也说明了企业在对待环境变化的过程中所应采取行动的姿态。战略态势分析首先必须回答以下问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？在明确了上述五个问题的基础上，投资战略态势分析可以采用机会——威胁分析矩阵、波士顿矩阵、战略群模型来分析。三、投资战略态势分析企业投资战略态势是指在企业投资801、机会——威胁（SWOT）分析矩阵机会——威胁（SWOT）分析矩阵是西方广为应用的一种战略分析方法。SWOT是英文的缩写。SW指企业内部的优势和劣势（strengthsandweaknesses），OT指企业外部的机会和威胁（opportunitiesandthreats）。SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据以对备选战略方案作出系统评价，最终达到选出一种适宜战略的目的。机会——威胁（SWOT）分析矩阵见图4-4。1、机会——威胁（SWOT）分析矩阵机会——威胁（81图4-4机会——威胁（SWOT）分析矩阵图4-4机会——威胁（SWOT）分析矩阵82企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的，表现在资金、技术、设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。衡量企业的优劣势有两个标准：一是资金、产品、市场等一些单方面的优劣势；一是综合的优劣势。在战略选择上，企业要扬长避短，内部优势强，就宜于采用增长型战略，否则，就宜于采用防御型战略。这是一般的规律，但不能绝对化。企业的外部环境包含很多因素，有的对企业发展有利，可能给企业带来某种机会。例如，宽松的政策、技术的进步就有可能给企业降低产品成本、增加销售量创造条件。外部环境中对企业的威胁，则是那些不利于企业发展的因素，如紧缩信贷、原材料价格上涨、税率提高等等。来自企业外部的机会和威胁，有时需要与竞争对手相比较才能确定。因为有利的条件可能对大家都有益；而威胁有时也不仅仅是威胁本企业。所以，在有些条件下，还要分析同样的外部环境到底对谁更有利或更不利。诚然，企业与竟争对手的外部环境是不可能完全相同的，但很多时侯却有许多共同点，此时，对机会与威胁的分析不能忽略与竟争对手相比较。企业拥有的环境机会多，一般宜采取增长型战略，而面临强大威胁时，则宜采取防御性战略。这是一般的规律，但不能绝对化。企业的内部因素与外都环境因素为数众多而又互相渗透和影响，制定战略时必须把它们综合起来考虑，以便寻求总的最佳效果。企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的，表现在资金、技术、设832、波士顿矩阵波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup

）是一家著名的咨询企业，它创立了一种被广泛运用的战略态势分析方法，该方法可以对现行的业务组合进行分析。如图4-5。图4-5波士顿矩阵收缩或清算2、波士顿矩阵图4-5波士顿矩阵收缩84波士顿矩阵根据业务增长率和竟争地位将企业的各业务单位分为四类：明星类。这种类型的业务单位具有高市场成长率和高市场份额，对于这类业务，应加大投资力度，减少现金消耗，争取可观的盈利。金牛类。这种类型的业务单位市场成长率偏低而相对市场份额较高，公司享有规模经济和较高利润率的优势，因此，公司必须保持自己在某一领域或产品上的相对优势。或投入大量现金，以更新产品、分销组合和促销手段，保持较高的市场占有率；或采用并购方式，以提高市场占有率和覆盖率为目的，收购或兼并目标企业，击败竟争对手，或抢占制高点；给竞争对手造成威胁。问题类。这种类型的业务单位市场成长率高而相对市场份额较低，公司要在大量投资和及时退出两者中做出果断抉择，要么追加投资，使之迅速赶上成长中的市场需要，跻身明星阵容；要么及时退出，采用出售股权的方式，把原有投资尽可能回收，以免不必要的风险侵蚀资本。狗类。这种类型的业务单位市场成长率和相对市场份额均较低，管理当局应采用收缩或淘汰的策略。波士顿矩阵根据业务增长率和竟争地位将企业的各业务单位分为四类85业务组合分析为以提高企业核心能力为目标的发展战略奠定了坚实的基础，明星类产品和金牛类产品往往代表了企业核心能力的发展方向，问题类产品住往代表了企业辅助能力的发展状况。而狗类产品则可能是与能力无关的“跟风竞争”的产物。公司应根据四大类战略业务单位的不同特点，分别策划战略投资方案，使每一个战略业务单位都能沿着正确的战略路线发展。业务组合分析为以提高企业核心能力为目标的发展战略863、战略群模型战略群模型是在波士顿矩阵的基础上，由小汤普森（A.A.Thompsen，Jr）与斯特里克兰（A．JStrickloud）对其进行修改后得出的又一种企业战略态势分析方法。见图4-6。3、战略群模型87图4-6战略群模型图4-6战略群模型88象限Ⅰ中的企业应该对现有的业务进行分析，找出竟争地位较弱的原因，并确定是否有能力实现过去定的战略目标。在迅速增长的市场中，弱小的企业也可能有机会成为强有力的竟争者。因此，如果分析企业通过努力能获得竟争优势，那么，企业应该首先考虑集中战略；如果企业缺乏必要的资源，企业则可以通过横向一体化战略来加强企业的竞争地位；如果企业无法在战略规划期内获得更多的竟争优势，则企业应该考虑采用放弃或清算战略。象限Ⅱ的企业处于最佳的战略位置，首要选择的投资战略应该是继续集中发展现有业务，不宜轻易转移其既有竟争优势，如果拥有较多的资源，就可以考虑纵向一体化，无论前向或后向一体化都有助于扩大其市场份额，提高利润率。企业还可以采用同心多样化战略，以减少经营范围过窄所导致的风险，但这对资源的要求会较大。象限Ⅰ中的企业应该对现有的业务进行分析，找出竟争地位较弱的原89象限Ⅲ中的企业，具有较多的资源，而内部增长对资源的需求有限，可以采取同心多样化经营以利用原有的竟争优势，也可以采取复合多角化经营以分散经营凤险，还可以采取联合投资的做法，以实现进入更有前途的业务领域的目标。象限Ⅳ中的企业，通常减少其对原有业务的投资，可以考虑实施多样化经营，以图从其它业务领域获得发展机遇，或者实施紧缩型的抽资转向战略，或者采用放弃或清算战略，以尽可能收回被占用的资源。象限Ⅲ中的企业，具有较多的资源，而内部增长对资源的需求有限，90四、选择企业投资战略应考虑的因素投资战略的选择是在若干个可行的投资战略方案中选出最优的方案。研究表明，下列因素对投资战略的选择起着关键性的作用。1、企业的总体战略企业的总体战略决定着企业投资战略的选择，它是投资战略选择过程的起点。2、决策者对风险的态度投资是风险性很高的活动。企业决策者对风险的态度，会影响对投资战略的选择。高风险投资战略方案意味着高收益的可能性。有的企业决策者愿意承担投资风险，通常采取进攻性的发展战略；而回避投资风险的企业决策者通常采取防御性战略。四、选择企业投资战略应考虑的因素投资战略的选择是在913、企业筹集和调配资源的能力企业在经营中需要资金、原材料、优秀的人才、能源等一系列资源。企业本身是否有独特的优势是企业成功的关键。另外，企业筹集这些资源的能力对企业投资的成功有重大的影响。企业与金融界，政府部门及其他企业的关系，企业的声誉及还款能力，企业在产业中的组织和协调能力等，与企业筹集资源的能力有很大关系。4、竟争者的反应决策者应全面考虑竞争者对不同投资战略选择作出的反应，制订出相应的对策。如微软的行动会强烈地影响着所有机算机软件公司的战略选择。5、时间因素投资战略决策可利用的时间会影响着投资战略选择。时间的压力会限制可供选择投资决策方案的数量，且减少了在评价方案时所能收集的信息量，当人们处于时间压力下，往往更看重消极因素，且考虑的问题会变少。另外，还应考虑实施投资战略的时机。3、企业筹集和调配资源的能力92五、企业投资战略的制定程序（一）企业战略条件分析（二）确定投资战略目标（三）投资战略方案决策（四）投资战略的实施与修正五、企业投资战略的制定程序（一）企业战略条件分析93（一）企业战略条件分析战略条件的分析包括企业战略环境的分析、企业内部条件的分析以及战略态势分析。战略环境分析主要包括国家总体经济状况的分析，国家经济政策，尤其是货币金融政策、投资政策、产业政策的分析，以及行业分析。内部条件的分析主要是分析企业的资源优势与劣势，以认清企业自身的实力。战略态势分析则将战略环境分析及企业内部条件分析结合在一起，分析企业应采取的战略姿态。（一）企业战略条件分析战略条件的分析包括企业战略环94（二）确定投资战略目标企业投资战略的目标是实现企业价值增值的最大化，投资战略应围绕这个目标确定企业的产业目标、产品目标、技术目标和市场目标等等。投资战略应尽量做到科学、合理。为此，要采取最根本的措施就是：详细分析企业现状；准确预测企业未来发展。通过分析现状，把握企业现有的能力和水平，使战略目标建立在现实可行的基础上；通过预测未来，科学评估企业发展趋势，又可使战略目标具有超前性和先进性。（二）确定投资战略目标企业投资战略的目标是实现企业95（三）投资战略方案决策1、制订投资战略方案投资战略方案决策要根据战略目标的要求，制订可行的企业投资战略方案。制订投资战略方案一般要分成三个步骤：第一步先进行轮廓设想。即从不同的角度和途径，设想各种各样的可行方案。这一步骤的关键在于冲破思维模式，充分发挥创造力，大胆创新。第二步是精心设计。由于轮廓设想所得到的方案比较粗糙，需要进一步精心设计完善之后才有实用价值。精心设计主要包括两项工作，即确定方案的细节和估计方案的实施结果。第三步是战略执行前景预测。在制订企业投资战略时，企业必须事先预测战略行动的前景，通过对战略执行前景的预测，企业可以更加合理地规划战略执行预算，提高资本使用的效果，也可以避免产生太大的资本损失和浪费。企业投资战略前景预测的重点是：战略执行的结果、战略执行过程中可能遇到的意外情况、战略执行的费用等。（三）投资战略方案决策1、制订投资战略方案962、投资战略方案选优企业投资战略方案决策是一个多方案之间评价选优的过程。为了对决策方案进行科学、合理的评价，根据评价结果选择最优方案，首先就必须设置适宜的评价标准。研究表明，要判断某一战略方案是否可行，需要通过以下四项检验：目标一致性检验，拟议中的战略方案必须与企业的目标保持一致。产业结构检验，拟议中的战略应该发挥企业在特定产业或相关产业结构中的优势。能力检验，拟议中的战略所需要的条件应该能依靠企业的技巧和能力满足。可行性检验，拟议中的战略所需要的资源条件应能获得、制约因素应能克服。2、投资战略方案选优97（四）投资战略的实施与修正投资战略的实施是将投资战略方案付诸行动的过程。首先，要将战略方案具体化。因为实施战略方案需要将其分解为可操作的具体方案。其次，要建立实现战略的组织结构，因为方案是通过组织来实施的，适合的组织结构将为企业战略决策方案的实施提供组织上的保证。美国著名管理学家钱德勒先生指出：“组织结构服从战略。”企业要根据战略来调整组织结构。确保实现战略所必要的活动能够有效地进行。同时，还要根据外部环境的变化，对企业的战略进行修正，以保证战略的正确性。（四）投资战略的实施与修正投资战略的实施是将投资战98第四章企业投资战略第四章企业投资战略99学习目的明确企业投资战略的概念明确企业投资战略的目标了解企业投资战略的类型及其选择掌握企业投资战略制订的程序以及企业投资的重点学习目的明确企业投资战略的概念100重点概念企业投资战略发展型投资战略稳定型投资战略紧缩型投资战略组合型投资战略核心能力重点概念企业投资战略101难点企业投资战略在企业战略体系中的地位和作用

如何为企业选择投资战略目标各类投资战略的特点和适用范围投资战略态势分析选择企业投资战略应考虑的因素难点企业投资战略在企业战略体系中的地位和作用102学习内容第一节企业投资战略概述第二节企业投资战略的类型第三节企业投资风险第四节企业投资战略的制定

学习内容第一节企业投资战略概述103第一节企业投资战略概述一、企业投资战略的含义及特点二、企业投资战略的目标第一节企业投资战略概述一、企业投资战略的含义及特点104一、企业投资战略的含义及特点（一）企业战略的内涵企业战略的分析和研究，是企业投资战略分析的逻辑起点，对于企业战略，不同的学者赋予不同的内涵，主要有以下三种理论派别:

1、资源配置战略理论

主要代表人物是美国著名战略管理学家安索夫（H.I.Ansoff）。他以环境——战略——组织三者为支柱（Environment—Strategy—Organization），建立起企业战略管理的基本框架，简称ESO理论。他认为战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程。安索夫把三个支柱要素各自划分成五种类型:稳定型，反应型，占先型，探索型和创造型，并指出，只有三个要素协调一致，相互适应时，企业的经营总目标才会成功地实现。在稳定型的环境中不应采取探索型的战略，以避免打破稳定，相反在创造型的环境中，创造型的组织，只有采取创造型的战略才可能成功。