某通信公司能力体系建设项目访谈阶段汇报材料

中国移动AA公司能力体系建设项目

访谈阶段总结和阶段性成果汇报

BB咨询北京能力体系建设项目组2008-10封面目录1.访谈阶段（第一个月）整体回顾、总结…………….…….…32.阶段性成果汇报和部分成果展示…….…….…42.1职位族划分的方法与成果……………….…4

2.2职位族通用能力提取的思路………………13

2.3职位族通用能力提取的部分成果…………17

2.4职位族通用能力描述的方法论和部分成果………………212.5各职族“基准角色活动要项”整合成果（初稿）……….…30

2.6“组织能力”和“领导力模型”相关信息的梳理和呈现.….…303.访谈中发现的问题汇总……………..……………………...…314.下阶段项目计划和思路……………..………………………...325.项目组下一步工作所需的资源和支持………………….….…33访谈阶段的整体回顾和总结访谈阶段共四周，共访谈21个二级部门和116个三级部门。截至到目前为止还有3位经理和两个分公司未访谈（人力资源部领导的访谈将以“访谈+汇报”的形式，在访谈结束前最后进行）；2.访谈过程中主要涉及了以下内容的交流、探讨和确认：各职族、子族划分思路和各职位族涵义；各职族、子族通用能力项的确认、补充；各部门定位、部门职责的确认（核对基准角色和活动要项）；部门内职位设置和人员配置情况，部门职责与各职位的对应关系；完成各活动要项所需的专业知识和专业技能。3.访谈中还涉及了关于“ETOM流程框架与组织能力”的介绍和信息交流；并收集了大量关于“能力模型”在落地和应用过程中的建议和意见。4.有些二级单位领导也谈及了“二级经理的核心能力”，虽然此项目不涉及“领导力模型”，但我们整理了相关信息，放在“各二级总访谈纪要精装版”中，给人力资源部作为参考。5.当然，访谈中也发现了一些问题，如：“职位管理”方面。稍后我们会详细介绍“职位体系建设和职位梳理”方面的应对措施、方法论和建议。职位族划分的方法与原则方法与原则自上而下，根据eTOM模型区分主要业务线，形成职族基本格局。

划分原则：划分后各个职位族应处于同一层次，相互独立，互不重叠；体现主要业务特征和主要职位类型，考虑能力建设重点；考虑AA公司部门设置的特点，根据主要/核心部门进行职位族设置；划分后的职位族应覆盖公司的所有职位。自下而上，根据eTOM模型寻找职位间的关联性，归入各职位族。

归类原则：一个职位属于且仅属于一个职族、子族；打破部门界限，不同部门的职位只要对任职者的能力要求在性质上相同或相近，则都归类到同一个职位族。能力模型的总体架构和划分IT支撑职业经理专家人员能力模型架构客户服务网络运营综合管理市场营销市场营销客户服务技术支撑网络运营综合管理职业经理人专家人员职族之间的关系市场营销职族的子族划分市场分析与策划子族子族定位：该子族主要负责市场调研、经营分析、制定营销策略、市场策划、市场宣传活动等工作。职责模块：市场研究与经营分析、终端定制策划、新业务推广和营销策划、外呼营销策划、宣传推广管理营销管理子族子族定位：该子族主要负责业务产品规划、运营流程、品牌管理、资费管理与分析、渠道建设与管理等工作。职责模块：业务与产品规划、品牌管理、业务流程管理、新业务管理、综合业务管理、资费管理、渠道管理（含电子渠道管理）、营销资源管理、外呼管理、12580业务管理等产品销售子族子族定位：该子族主要负责集团客户服务与客户关系管理，以及产品销售等工作。职责模块：客户关系推动、客户需求分析、产品销售、营销活动的实施、外呼销售等。数据产品管理子族（新增）子族定位：该子族主要负责数据产品调研与规划、标准产品及业务平台管理、产品改造&升级管理、技术支撑与培养、集团产品发展管理及部分数据产品的运营等工作。职族模块：产品生命周期管理、产品发展策略调整、产品体系及平台规划、业务需求调研与筛选、产品平台方案设计、产品改造项目管理、集团标准化产品研发支撑等特别说明：数据业务中心的个人产品经理、集团产品经理、飞信运营中心产品经理包含在该子族中。能力体系结构IT技术职业经理专家人员客户服务网络运营综合管理市场营销市场分析与策划营销管理产品销售数据产品管理客户服务职族的子族划分划分说明服务管理子族子族定位：该子族主要与服务相关的服务规划、策略与策划、质量、投诉、运营分析、营业厅现场管理、话务运营、话务分析、话务监控、话务信息管理、服务外包公司管理等服务工作的归口管理。职责模块：服务规划管理、服务策略管理、服务营销管理、服务质量管理、服务投诉管理、服务运营分析、营业厅服务管理、热线服务管理、社会渠道服务管理、积分管理。服务销售子族（原名“营业处理”）子族定位：该子族主要包括厅台营业服务、业务办理、营业厅现场投诉处理、服务支撑（维修受理）等以服务带动销售的工作。职责模块：营业厅现场管理、营业服务、终端维修受理（客服部-终端售后服务中心的“维修员”）等工作话务/投诉子族子族定位：该子族主要负责是话务处理、热线投诉处理工作。职责模块：话务处理、投诉处理、话务专席咨询。服务管理话务投诉处理服务销售能力体系结构IT技术职业经理专家人员客户服务网络运营综合管理市场营销网络运营职族的子族划分网络规划子族（新增）子族定位：该子族负责通信网络的整体规划与论证工作。职责模块：运行分析、技术论证、立项审批等。说明：由于“网络规划”是独立于网络管理的一块工作，“规划”更偏重于生产和业务环节，与职能管理不同。按专业区分：数据网、交换网、传输网、无线网的规划。网络管理子族子族定位：该子族负责网络口总体业务、运行流程的归口管理工作。职责模块：信息化管理、规划与计划管理、运行质量管理、应急通信管理、互联互通管理、配套设备管理、运维服务、通信保障、故障管理、全网的割接和升级等。工程建设子族子族定位：该子族负责执行网络规划方案、投资计划、网络设备采购、网络工程建设等与土建和网建相关的工作。职责模块：土建项目管理、工程管理（数据、基站、传输线路、传输设备、电源、交换等）、综合统计分析等。网络维护子族子族定位：该子族负责网络运行维护、网络优化和网络安全实施、网络运行质量监控和预警等方面的管理工作。职责模块：维护管理（传输系统、传输设备、无线网络、交换、动力、基站等）、网络优化、安全实施、网络监控、网络分析统计、运行质量监控、网络投诉处理等。网络管理工程建设网络维护能力体系结构IT技术职业经理专家人员客户服务网络运营综合管理市场营销网络规划IT支撑职族的子族划分业务支撑子族子族定位：该子族主要负责各项业务产品的运营支持（计费、结算）、营销活动技术方案支撑、统计分析等。职责模块：经营分析、计费管理、故障与投诉处理等。系统/业务规划与开发子族（变更）子族定位：该子族主要负责IT及信息化系统建设规划、开发与管理（系统开发指BOSS系统、经分系统的升级与新功能开发等；业务开发指数据业务的开发）、系统管理、建设/开发项目管理等工作。职责模块：业务研究与分析、业务产品开发与管理、业务产品运营支持、信息化方案支撑、行业研究、IDC产品开发、技术项目开发、飞信业务技术开发等。说明：原子族名称是“系统/业务开发”，改名原因是：部门系统/业务的规划、开发、维护是完全分开的，由不同的部门和人在做（如：IDC）。系统/信息化维护子族子族定位：该子族业务/信息化系统的维护、监控和优化工作。职责模块：维护/代维管理、投诉预处理、业务系统/终端/设备维护、信息安全管理、SP/SI技术支撑、投诉处理、系统优化、日常运行维护、支撑网监控。系统/信息化维护系统/业务规划与开发技术管理划分说明能力体系结构IT技术职业经理专家人员客户服务网络运营综合管理市场营销系统/业务应用综合管理职族的子族划分（１）战略与组织绩效子族子族定位：该子族主要负责战略管理、创新管理、组织与流程管理、制度规范等涉及公司整体战略与效能方面的工作。职责模块：战略管理、创新管理、组织与流程管理、全面质量管理、知识管理、咨询项目管理等。供应链与合作伙伴管理子族（变更）子族定位：该子族主要负责与物流有关的采购、仓储、配送、商务管理、供应链管理、业务上下游厂家的管理（合作伙伴包括：采购供应商、渠道代理商、外包厂商、SP、SI等）职责模块：物资需求计划管理、供应商管理、招投标管理、物流规划管理、采购管理、物流信息系统管理、仓储管理、物资配送管理等。说明：SP(数据业务的服务提供商)、SI（集团客户业务的系统集成商）等。原子族名为“物流与商务管理”，由于其存在“业务合作”关系，因此将业务上、下游关系提升为“合作伙伴”。综合/行政/后勤子族（变更）子族定位：该子族主要负责综合管理、行政管理、文秘、档案、实物管理等体现后台支撑和职能管理方面的管理工作。职责模块：会议管理、公文管理、行政管理、档案管理、物品与资产管理、公共关系管理、企业责任管理、外联管理、保密管理、后勤服务、保密工作等等。人力资源管理子族子族定位：该子族主要负责与人力资源的选用育留方面相关的管理工作。职责模块：人力资源规划、人才管理、招聘管理、用工管理、福利薪酬管理、绩效管理、培训管理、职位管理、能力管理、综合人事、ＨＲ信息系统等。能力体系结构IT支撑职业经理专家人员客户服务网络运营综合管理市场营销供应链与合作伙伴管理综合行政后勤党群工会纪检战略与组织绩效人力资源管理企业风险管理财务管理综合管理职职族的子族族划分（２２）党群/工会/纪检子族子族定位：：该子族主要要负责党群、工会、、纪检方面的的管理工作作。职责模块：：党务/团务建设、、企业文化化管理、党党风廉政建建设、纪检检监察、工工会组织建建设、员工工权益。企业风险管管理子族子族定位：：该子族主要要负责内控体系、、法律、生生产等方面面可能涉及到到企业经营营风险与安安全的管理工作。职责模块：：内控风险险审计、经经济责任审审计、财务务收支审计计、建设项项目审计、、法律风险险管理、安安全生产管管理等说明：纪检监察中中的“纪检检”归属此此子族，““效能监察察”、“审审计”（工工程+内控）与企企业风险管管理的职能能更接近，，归属在““企业风险险管理”子子族。财务管理子子族子族定位：：该子族主要要负责与财财务管理与与实施相关关的收支、资产产等方面的的预算、核核算、统计计、分析等等方面的的工作。职责模块：：综合统计计与分析、、财务检查查、内控管管理、会计计档案、资资产、成本本、收入、、会计核算算、现金、、财务信息息系统、帐帐务稽核、、资金管理理、会计政政策管理、、预算管理理等。划分说明能力体系结结构IT支撑职业经理专家人员客户服务网络运营综合管理市场营销供应链与合合作伙伴管理综合行政后勤党群工会纪检战略与效能能人力资源管管理企业风险管管理财务管理2.职位族通用用能力提取取的思路逻辑页职族通用能能力提取的的思路是：：紧扣业务务需求，先先分析各职职族的职责责与关键成成功领域，，然后确定定核心能力力确定某一职职族所承担担的使命、、业务、关关系确定某一职职族的关键键成功标志志，即使命命、业务、、关系需达达到的程度度使命、关系系与业务关键成功标标志提取核心能能力根据所做事事情与需要要达到的程程度，提取取其背后所所需要的核核心能力两个原则：：重要性原则则：提取该该职族所需需的重要能能力，而非非所有能力力独特性原则则：提取该该职族相对对其他职族族所特有的的能力1、分析职责责与关键成成功领域2、确定核心心能力具体操作上上，从定位位、业务务、关系三三个维度对对每个职位位族进行分分析，提取取相应的核核心能力定位/意识关系/人际业务/专业定位/意识：指在组织价值值创造过程中中所承担的使使命与此相对应的的通用能力是是该职位族人人员准确把握握其定位的关关键关系/人际：指在公司内外外部需处理好好哪些关系才才能有助于使使命的实现与此相对应的的通用能力是是该职位族人人员妥善处理理其关系的基基础业务/专业：指在公司中开开展哪些工作作才能有效完完成使命与此相对应的的通用能力是是该职位族人人员出色完成成其工作的必必要条件各职族通用能能力一览定位/意识关系/人际业务/专业维度专家战略视角创新精神专业影响专业规划学习能力市场营销客户服务网络运营IT支撑综合管理客户导向市场敏感压力承受业绩导向价值理解关系建维团队协作沟通协调市场分析市场策划学习能力服务意识客户导向换位思考亲和力压力承受情绪管理团队协作沟通协调冲突处理灵活应变督导检查制度建设学习能力规则导向（李李）严谨踏实坚韧/钻研精神全程全网服务意识（张张）需求理解团队协作（付付）沟通协调资源整合业务理解（耿耿）项目管理（嫄嫄）学习能力需求沟通团队合作服务意识规则导向战略思维廉洁自律全局意识组织协调团队合作业务理解制度建设（闫闫）变革管理统筹规划关注细节学习能力规则导向严谨踏实坚韧/钻研精神服务意识资源整合业务理解项目管理学习能力3.职位族通用能能力提取的部部分成果逻辑页市场营销职族族通用能力提提取定位/意识维度说明关键成功标志志承担公司产品品和业务的市市场研究、规规划、营销策策划、推广等等职能是公司价值链链上的商业价价值发现者和和公司价值实实现的推动者者深刻洞察消费费需求变化，，准确把握市市场发展趋势势对现有业务、、产品组合及及时进行调整整和优化，并并努力使其转转化为商业价价值通用能力商业敏感价值理解业务/专业负责市场分析析与策略确定定负责营销管理理负责销售管理理及具体销售售负责新产品业业务需求的提提出与规划确定有效的市市场策略营销运营管理理到位营销活动和销销售活动有力力新业务新产品品需求提出及及时有效营销意识成就驱动关系/人际主要内外部关关系主体包括括：供应商与终端端商外部咨询机构构公共媒体个人/家庭/集团客户公司内部各部部门等积极整合公共共资源，有效效识别和应对对各种外部限限制性条件整合商业资源源，达成双赢赢促进内部协同同，使公司整整体运营效率率得到最大发发挥关系建维组织协调市场营销职族族通用能力模模型关系建维组织协调市场分析市场策划价值理解商业敏感定位/意识关系/人际业务/专业市场营销职族族通用能力要要素定义商业敏感关系建维组织协调对市场需求变变化非常敏感感，能深刻洞洞察市场需求求变化的驱动动因素，准确确判断未来发发展趋势，并并从中发现新新的商业机会会能在有效的时时间内，判断断确定何种关关系，并有效效建立和维持持这种关系协调内外部关关系，组织整整合资源，以以促进营销目目标和各项任任务的达成定位/意识关系/人际业务/专业维度能力要素能力要素定定义价值理解从商业运营营的角度出出发，准确界定产产品和业务务对市场、、客户和公公司的商业业价值，并并清晰描述述和有效传传播营销意识对公司产品品、业务信信心百倍，，千方百计计地以最有有利于公司司的方式呈呈现给客户户，以满足足客户需求求，增加企企业价值成就驱动持续努力完完成任务，，并对实现现目标及有有难度的任任务抱有极极大的热情情4.职位族通用用能力描述述的方法论论逻辑页成熟度模型型是对通用用能力进行行描述的基基础职族通用能能力：用关关键行为进进行能力成成熟度描述述1234信息收集途途径与方式式信息分析水水平影响价值判判断建议提出级别公司现有模模板信息报表一线非规则则资料主动获取客户交流机机制一线资料行业各个层层面内外部各种种渠道简单归类常规分析有效归类异常分析潜在影响关联分析背后驱动因因素分析中短期趋势势分析价值与风险险分析长期趋势分分析系统运营改改进分析了解浅显价价值不能有效判判断常规价值判判读难以深层价价值判断深层价值判判断粗略判断价价值大小系统价值判判断风险与价值值大小判断断难以提出系系统建议零星建议提提出提出浅显建建议建议有理有有据提出系统建建议和计划划具有深层理理由支持提出系统、、深层而长长远的建议议和规划指导实施需具有可观观察、在公公司内部留留有痕迹、、可判断的的特点以行动过程程中的关键键要素作为为描述对象象“行为”“关键”对公司战略略制定和实实施、公司司价值创造造活动和运运营具有重重要价值对关键组织能力提提升具有重重要影响“成熟度””以行动过程程中的关键键要素作为为分级对象象以行动过程程中的关键键要素的广广度、深度度和难度来来区分级别别与业务操作作、业务管管理、业务务规划、组组织管理四四个层级大大致对应行为过程的的关键要素素成熟度等级级行为关键特特征能力成熟度度模型结构构通用能力描描述分为能能力项定义义、提炼成成熟度模型型和描述分分级三步步骤一、描描述能力项项定义：描述能力的的内核，““内核”指指能力的实实质特征根据行动过过程确定能能力的关键键要素，并并对其进行行简要描述步骤二、提提炼能力成成熟度模型型针对每一关关键要素，，确定分级级的具体特特征具体特征从从关键要素素的广度、、深度和难难度来进行行界定具体特征分分为四个层层级根据关键要要素和具体体特征，提提炼出每一一级别的行行为关键特特征关键特征能能为公司价价值创造、、组织能力力提升提供供价值关键特征至至少需符合合“可观察、在公公司内部留留有痕迹、、可判断””三个特征征之一各级别之间间的关键特特征可区分分步骤三、描描述能力成成熟度分级级根据成熟度度等级、关关键要素、、具体特征征进行分级级描述描述成易于于理解的语语句5.职位族通用用能力描述述的部分成成果逻辑页职业经理职职族通用能能力关键要要素一览维度能力关键要素定位/意识组织认知收集信息进行分析形成判断建议与行动愿景共享构建愿景传递渠道传递对象引领方向业务/专业绩效导向目标设定过程跟踪绩效推动持续超越科学决策决策目的决策信息决策标准决策优化关系/人际合理授权授权事项授权原则授权对象授权监控资源整合资源识别资源计划资源获取使用效率组织协调———能力成成熟度组织协调协调内外部部关系，组组织整合资资源，以促促进营销目目标和各项项任务的达达成内外协调：：根据目标标和任务的的要求，确确定内外部部所需要的的关系资源源，并进行行有效协调调推动调整：：在组织推推进过程中中采取合适适的方式，，并根据任任务特性、、关系变化化、关系冲冲突等进行行调整1234级别根据流程和和惯例获知知所需关系系资源凭感觉判断断变化对关关系资源要要求根据目标和和任务，分分析所需关关系资源判断所需关关系资源的的获取难度度和程度根据公司目目标和任务务的规律与与特性，分分析关系资资源具有关系敏敏感性根据公司人人员价值观观等和事情情运行规律律，分析长长期关系判断面向未未来业务的的价值观、、行为方式式等与所需的内内部人员进进行有效沟沟通及时向领导导反馈，获获取领导的的指导与指指示与各方进行行目标和具具体任务的的有效沟通通获取领导和和他人支持持协调各方之之间的利益益、价值观观和做事方方式目标、任务务分解和时时间要求在在各方之间间共享营造良好的的人际关系系和环境，，解决争端端向相关方沟沟通、灌输输未来业务务所需要的的新行为方方式通过讨论、、直面沟通通等形式，，推动任务务前行借助领导的的力量和自自身的努力力推进工作作进展主动采取推推动策略，，紧扣目标标和任务了解各方的的支持程度度，并加以以利用影响各相关关人员紧盯盯目标和具具体任务监控、激励励、引导各各方具体任任务的推进进引导相关方方面向未来来业务改进进行为方式式监控、激励励新行为方方式的转变变在他人指导导下，根根据各各人情情况，，灵活活调整整组织织方式式和方方法根据所所要资资源变变化，，调整整工作作重点点和关关系资资源根据利利益、、价值值观和和行为为方式式等调调整组组织方方式方方法根据目目的、、目标标和时时间要要求变变化调调整工工作重重点根据各各方利利益、、价值值观等等调整整引导导方式式根据未未来业业务变变化及及时调调整引引导方方向资源判判断内外协协调组织推推动灵活调调整组织协协调———能能力成成熟度度分级级描述述级别3根据公公司目目标和和任务务及其其规律律特性性，进进行目目标、、任务务分解解和时时间要要求在在各方方进行行共享享，协协调各各方之之间的的利益益、价价值观观和做做事方方式，，影响响各相相关人人员紧紧盯目目标和和任务务，并并监控控、激激励和和引导导工作作进程程的推推进能够根根据公公司目目标和和任务务及其其规律律、任任务特特性，，判断断所需需关系系资源源及其其难度度能够协协调各各方之之间的的利益益、价价值观观和做做事方方式，，促进进目标标、任任务分分解和和时间间要求求在各各方之之间的的共享享能影响响各相相关人人员紧紧盯目目标和和任务务，并并采取取监控控、激激励、、引导导等方方式推推进任任务前前行能够根根据利利益、、价值值观和和工作作方式式及时时调整整组织织方式式，并并能根根据目目的、、任务务、时时间要要求等等变化化及时时调整整工作作重点点级别4根据公公司人人员价价值观观和事事情本本身的的运行行规律律，分分析判判断目目前和和未来来业务务发展展所需需的价价值观观，行行为方方式等等，在在良好好氛围围基础础上，，以引引导各各相关关方改改进行行为方方式能够根根据公公司人人员价价值观观和事事情本本身的的运行行规律律，分分析判判断目目前和和未来来业务务发展展所需需的价价值观观和行行为方方式能够营营造良良好的的人际际关系系和环环境，，有效效解决决各种种争端端，并并向各各相关关方灌灌输未未来业业务所所需要要的价价值观观行为为方式式等能够引引领各各相关关方改改进目目前的的行为为方式式，以以适应应未来来所需需求的的行为为方式式能根据据各方方利益益、价价值观观等调调整引引导方方式，，并能能根据据未来来业务务变化化及时时调整整引导导方向向级别别1根据据流流程程和和惯惯例例判判断断所所需需关关系系资资源源，，与与内内部部人人员员进进行行有有效效沟沟通通，，在在他他人人指指引引下下，，通通过过各各种种进进行行进进行行日日常常联联络络，，推推动动任任务务前前行行，，并并在在领领导导帮帮助助下下，，进进行行工工作作重重点点的的有有效效调调整整能根根据据流流程程和和惯惯例例判判断断所所需需关关系系资资源源，，与与内内部部人人员员进进行行有有效效沟沟通通，，并并及及时时向向领领导导反反馈馈信信息息在他他人人指指导导下下，，通通过过各各种种途途径径推推进进任任务务前前行行，，并并根根据据任任务务进进展展情情况况，，调调整整工工作作重重点点级别别2根据据目目标标和和任任务务判判断断资资源源需需求求基基础础上上，，与与各各方方进进行行目目标标和和任任务务的的具具体体沟沟通通，，获获取取领领导导和和他他人人的的支支持持，，紧紧扣扣目目标标和和任任务务，，推推进进工工作作进进程程前前行行，，并并根根据据资资源源情情况况和和个个人人情情况况，，调调整整工工作作重重点点和和关关系系资资源源能够够根根据据目目标标和和具具体体任任务务判判断断所所需需各各方方支支持持与与资资源源情情况况，，同同时时判判断断获获取取各各方方支支持持和和关关系系资资源源的的障障碍碍与与难难度度能够够与与各各方方就就目目标标和和任任务务进进行行有有效效沟沟通通，，并并获获取取领领导导和和各各方方人人员员的的支支持持能够够主主动动采采取取策策略略，，紧紧扣扣目目标标很很任任务务，，了了解解各各方方的的支支持持程程度度，，有有效效加加以以利利用用，，以以推推进进工工作作进进展展能够够根根据据各各人人情情况况和和特特性性以以及及任任务务所所需需资资源源的的变变化化，，灵灵活活调调整整工工作作重重点点和和组组织织推推进进方方式式组织织认认知知－－成成熟熟度度模模型型组织织认认知知对产产业业未未来来发发展展趋趋势势、、公公司司在在通通信信行行业业竞竞争争中中所所处处的的地地位位、、公公司司的的战战略略目目标标和和战战略略路路径径，，以以及及相相应应的的核核心心竞竞争争力力和和商商业业模模式式等等有有着着深深刻刻的的理理解解，，对对公公司司战战略略目目标标、、实实现现路路径径和和所所应应承承担担的的使使命命有有着着准准确确的的认认知知竞争局势势判断：：对产业业竞争和和行业竞竞争的变变化趋势势和驱动动因素的的判断商业模式式理解：：对公司司目前实实行的和和未来可可能采取取的商业业运作模模式的理理解1234级别公司现有有模板信息报表表一线非规规则资料料主动获取取客户交流流机制一线资料料行业各个个层面内外部各各种渠道道简单归类类常规分析析有效归类类异常分析析潜在影响响客户、技技术、市市场之间间的关联联分析行业驱动动因素分分析组织变革革分析产业格局局分析行业竞争争趋势分分析商业模式式演进分分析了解浅显显价值不能有效效判断常规价值值判读难以深层层价值判判断组织定位位判断部门变革革方向与与力度判判断产业与行行业发展展判断核心竞争争力判断断公司变革革方向与与力度判判断提出实施施改进建建议执行提出详细细的工作作计划参与变革革提出系统统建议和和实施计计划推动变革革提出系统统、深层层而长远远的建议议和规划划领导变革革收集信息息进行分析析建议与行行动形成判断断组织认知知－分级级描述级别3在对各类类信息进进行归纳纳分析的的基础上上，能了了解市场场变化背背后的驱驱动因素素，准确确判断其其对公司司的业务务模式、、产品结结构、网网络和技技术、经经营模式式等方面面所带来来的潜在在影响，，并对中中短期的的组织模模式调整整提出有有价值的的建议或或风险规规避措施施能够透过过表面现现象看到到各种因因素的连连带关系系，以及及变化的的本质，，并进一一步验证证能够建立立有效的的与客户户、供应应商、合合作伙伴伴之间的的深度交交流机制制，快速速掌握第第一手行行业信息息对市场信信息进行行归纳分分析，准准确预测测市场需需求，并并对内部部的管理理制度和和流程进进行优化化，以满满足市场场需求级别4密切关注注产业政政策动向向和行业业竞争格格局变化化，深刻认识识外部环环境变化化对公司司整体运运营所带带来的实实质性影影响，并并以此为为基础，，对公司司核心竞竞争力的的构建、、商业运运作模式式的演进进提出富富有前瞻瞻性的规规划，并并领导变变革深刻洞悉悉产业未未来发展展方向和和行业竞竞争格局局的变化化趋势确定公司司战略实实现和转转型所必必须的核核心竞争争力的构构建方式式和路径径规划与公公司经营营目标和和未来行行业竞争争相匹配配的商业业运作模模式身体力行行，积极极推动公公司的各各项内部部变革，，以适应应公司发发展的需需要级别1根据公司司要求使使用规定定的报表表收集经经营管理理信息，，进行汇汇总和分分析，并并及时向向有关部部门和领领导汇报报分析结结果，并并根据安安排采取取相关措措施进行行改进和和提升按照公司司的有关关规定，，能够对对经营管管理过程程中的各各种信息息进行必必要的汇汇总和分分析，并并及时向向上级反反馈分析析结果在经营管管理过程程中，能能针对所所存在各各种问题题，收集集相关的的一手资资料，并并进行分分析，形形成初步步结论和和改进措措施级别2不仅通过过规定模模板收集集经营管管理信息息，而且且主动通通过各种种途径和和方式收收集管理理过程中中存在的的各种问问题，分分析、解解读和过过滤这些些信息，，并判断断其对日日常管理理所带来来的潜在在影响，，能够对对近期的的各项管管理工作作提出有有价值的的意见或或建议对现有日日常管理理信息的的信息收收集能够够进行有有效分析析，并及及时发现现其中的的异常情情况了解现有有模板在在信息收收集方面面的缺陷陷，主动动深入一一线采取取各种有有效措施施和手段段，以深深入了解解实际经经营管理理工作的的状况能够判断断各类业业务变化化和管理理需求对对现有管管理流程程、权责责、OA系统、管管理模式式等所造造成的潜潜在影响响针对发现现的异常常变化和和新管理理需求，，在日常常工作中中持续关关注，并并能够提提出有效效的意见见或建议议各职位族族职责模模块活动动要项成成果展示示（初稿稿）1.综合管理理职族职职责模块块活动要要项（初初稿）2.客户服务务职族职职责模块块活动