某汽车薪酬结构管理策略

一汽-大众奥迪经销商薪酬激励方案美世&奥迪网络部,2008年9月－11月主要内容薪酬设计原则运用3-P管理模型，全面思考人力资源管理建议薪酬理念和薪酬策略薪酬结构方案薪酬设计原则项目目的美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的：根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略薪酬体系的结构化和规范化

通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用充分体现内部的公平性

通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬直接相关更好的与绩效关联 通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案潜在问题未来方向职位工资实际上与职衔挂钩，

未能真正体现职位价值职位工资水平与任职者等同按角色和职责定薪

明确职位要求在同一职位上，薪酬体现

任职者胜任程度差异薪酬组成元素

传递信息不明确强化所传递的信息

提高管理的有效性激励与约束不匹配浮动工资与个人/团队/公司

业绩指标挂钩有效利用薪酬杠杆薪酬管理指导原则吸引和留用适合的和合格的员工在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇多种方式来吸引、激励、留住优秀人才确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系与公司、部门和个人的绩效相联系鼓励团队协作，共同分享公司的成功多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性)支持公司的快速成长开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训简单易行，易于管理关键术语解释——全面薪酬的基本组成基本工资与短期激励之间的区别基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工短期激励（浮动现金）基本工资（固定薪酬）根据事先确定的目标进行衡量根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大长期激励以股权或现金形式提供的一种激励++关键术语解释——现金收入年度基本现金收入

年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能。年度固定津贴

年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定现金收入。年度浮动奖金

年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果。年度全面现金收入

是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。年度基本现金收入年度浮动奖金年度全面现金收入+=年度固定津贴+运用3-P管理模型，全面思考人力资源管理美世的3-P管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础美世的3-P管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面PayforPosition为岗位付薪同等职级的员工拥有相同的参考工资PayforPerson为个人付薪个人能力决定相对参考工资的实际薪水拥有企业急需能力者可得到市场津贴PayforPerformance为绩效付薪绩效薪酬是浮动的为短期和长期绩效付薪人力力资资源源管管理理：：3-P模型型RoleClarification岗位位澄澄清清PositionEvaluation岗位位评评估估ObjectiveSetting目标标设设定定PerformanceReview业绩绩评评估估Compensation薪酬酬PersonDevelopment人才才发发展展RoleClarification岗位澄清PositionEvaluation岗位评估ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview业绩评估Compensation薪酬PersonDevelopment人才发展3-P管理理模模型型强强调调从从三三个个不不同同的的角角度度来来考考虑虑人人力力资资源源管管理理PositionEvaluation岗位位评评估估PerformanceEvaluation业绩绩评评价价PersonEvaluation人才才评评价价为3-P付薪薪–现金金绩效效浮动动奖奖金金职位位参考考工工资资通过过职职位位评评估估通过过绩绩效效审审核核个人人通过过个个人人考考核核实际工资市场津贴长期期激激励励为3-P付薪薪–非现现金金职位位绩效效个人人以职职位位为为基基础础的的福福利利通过过职职位位评评估估通过过绩绩效效审审核核通过过个个人人考考核核补贴特种福利非现现金金奖奖励励建议议的的薪薪酬酬理理念念和和薪薪酬酬策策略略美世世建建议议的的奥奥迪迪经经销销商商选选择择薪薪酬酬目目标标比比较较市市场场的的指指导导原原则则首先先，，奥奥迪迪经经销销商商应应选选择择同同行行业业（（同同一一品品牌牌或或同同一一档档次次的的汽汽车车经经销销商商））作作为为比比较较对对象象根据据美美世世的的研研究究，，经经销销商商所所处处区区域域对对薪薪酬酬水水平平的的影影响响最最大大，，因因而而建建议议经经销销商商在在确确定定薪薪酬酬数数据据时时，，首首先先参参照照自自己己所所在在区区域域的的总总体体薪薪酬酬趋趋势势，，再再与与自自己己规规模模相相当当的的企企业业进进行行比比较较。。具具体体数数据据参参见见美美世世提提供供的的《经销销商商薪薪酬酬激激励励现现状状调调查查报报告告》。在在该该报报告告中中，，美美世世根根据据经经销销商商所所在在小小区区进进行行了了分分类类，，并并分分别别进进行行薪薪酬酬数数据据方方面面的的统统计计分分析析。。美世世建建议议的的奥奥迪迪经经销销商商确确定定薪薪酬酬水水平平的的指指导导原原则则成立时间1年以上成立时间不满1年大规模经销商中等规模经销商小规模经销商初创期经销商基本工资（底薪＋现金津贴）中位中位低于市场低于市场奖金（提成）高于市场高于市场中位灵活福利高于市场中位低于市场低于市场长期激励（只针对总监以上职位）中位低于市场低于市场高于市场为岗岗位位付付薪薪,建立立科科学学的的薪薪酬酬结结构构MercerHumanResourceConsulting以岗岗位位价价值值为为基基础础，，建建立立薪薪酬酬等等级级以职职位位价价值值为为基基础础的的薪薪酬酬等等级级是是设设计计薪薪酬酬结结构构的的依依据据，，因因此此，，职职位位评评估估的的结结果果将将直直接接用用来来确确定定公公司司的的薪薪酬酬等等级级结结构构。。国际际职职位位评估估体体系系IPE3PC41PC55职级级薪酬酬等等级级薪酬酬结结构构级别￥公平平性性/竞竞争争性性分析析根据据市市场场确定定薪薪酬酬水平平程序序:职职位位评评估估委委员员会会/咨咨询询顾顾问问人力力资资源源部部/咨咨询询顾顾问问现行行薪薪酬酬结结构构￥￥￥￥￥￥￥￥￥￥基准准岗岗位位经销销商商首首先先应应建建立立企企业业内内部部的的薪薪酬酬等等级级作为为薪薪酬酬结结构构的的基基础础，，经经销销商商首首先先应应建建立立企企业业内内部部的的薪薪酬酬等等级级结结构构，，即即分分多多少少级级别别然后后，，确确定定每每一一级级的的幅幅宽宽确定定从从上上一一级级到到下下一一级级的的中中点点增增加加率率右图图是是一一个个薪薪酬酬结结构构的的示示意意图图级别薪酬水平标准准工工资资美世世运运用用国国际际职职位位评评估估系系统统工工具具（（IPE3），，对对一一共共6家经经销销商商进进行行了了职职位位评评估估STCL前期期项项目目中中，，美美世世运运用用国国际际职职位位评评估估系系统统工工具具（（IPE3），，对对一一共共6家经经销销商商进进行行了了职职位位评评估估，，获获取取第第一一手手的的评评估估资资料料，，建建立立了了一一个个适适用用于于全全网网络络的的职职位位等等级级系系统统。。6家经经销销商商分分别别为为：：辽宁宁奥奥通通北京京运运通通博博奥奥北京京亚亚之之杰杰浙江江奥奥通通深圳圳奥奥德德内蒙蒙古古奥奥捷捷2008年，，又又对对前前期期岗岗位位评评估估结结果果进进行行了了审审核核，，对对旧旧有有部部分分岗岗位位进进行行了了调调整整，，增增加加了了对对新新增增岗岗位位的的评评估估，，并并邀邀请请近近30家经经销销商商组组织织了了验验证证研研讨讨会会。。根据据经经销销商商规规模模大大小小，，将将经经销销商商分分为为3类根据据美美世世IPE的试试评评估估结结果果，，经经销销商商的的企企业业规规模模可可以以分分为为3、4、5三个个级级别别。。根据据IPE的评评估估规规则则，，企企业业规规模模是是由由企企业业的的营营业业额额和和员员工工数数量量决决定定的的。。营业业额额的的计计算算公公式式是是：：营营业业额额＝＝销销售售收收入入×5+维修修产产值值×15员工数量是是指经销商商全体正式式员工的数数量考虑到在奥奥迪经销商商之间企业业性质相同同，在相等等营业收入入的情况下下，员工数数量越多，，反而会造造成人均效效率的下降降。因而，，在本次方方案中，建建议仅考虑虑营业收入入作为衡量量标准。不同企业规规模参照的的营业收入入如下表。。营业收入入的计算需需要采用上上述公式进进行换算。。规模系数为为3的小规模经经销商：换换算后营业业收入小于于13.8亿；规模系数为为4的中等规模模经销商：：换算后营营业收入大大于13.8亿，小于27.2亿；规模系数为为5的大规模经经销商：换换算后营业业收入大于于27.2亿。销售部和二二手车部岗岗位评估结结果服务部岗位位评估结果果其他部门岗岗位评估结结果完成一个非非常重要的的转变——经销商应依依据目标总总现金收入入水平和薪薪酬组合为为员工制定定底薪和提提成水平依据员工的的目标总现现金收入水水平和薪酬酬组合来制制定其固定定薪酬和变变动薪酬的的收入水平平是一种国国际通行的的科学做法法目标总现金金收入水平平的确定，，通常需要要结合企业业自身特点点，并参照照市场水平平决定如何参照市市场薪酬水水平美世在项目目前期进行行了奥迪经经销商薪酬酬调查，并并完成了相相应的薪酬酬调查报告告。美世在在薪酬调查查报告中，，分别针对对不同的小小区，提供供了相应的的市场回归归趋势线。。经销商可以以参照自己己所在小区区报告根据据自身规模模确定薪酬酬数据。经销商的规规模系数可可以根据美美世提供的的计算规则则自行计算算。总体付薪中中等

＋部分固定薪薪酬总体付薪低低

＋大部分固定定薪酬总体付薪高高

＋较高的固定定薪酬总体付薪较较高＋低或没有固固定薪酬低高高进入工作角角色的难度度个人对绩效效的影响力力1234美世建议的的确定薪酬酬组合的指指导原则美世建议采采用以下的的销售影响响力分析模模型，来确确定不同岗岗位的薪酬酬组合美世建议的的确定薪酬酬组合的指指导原则（（续）通常而言，，级别越高高，变动薪薪酬所占比比例越高；；越靠近经经营的一线线业务，变变动薪酬所所占比例也也越高低高高固定薪酬（底薪/津贴）变动薪酬（（奖金/提成）服务总监服务经理服务顾问首席服务顾顾问高级服务顾顾问助理服务顾问服务支持首席维修技技师主任/高级维修技技师备件经理备件销售销售总监销售经理首席销售顾问销售顾问销售计划员备件计划员前台技师美世建议的的薪酬组合合岗位类别建议薪酬组合固定：变动销售总监二手车总监大客户经理50:50销售经理二手车经理二手车销售顾问收购评估师检测整备技师40:60首席顾问资深顾问销售顾问大客户销售顾问30:70助理顾问储运管理员销售计划员销售前台60:40新车销售支持二手车销售支持大客户文员二手车信息员70:30销售部和二二手车部薪薪酬组合方方案岗位类别建议薪酬组合固定：变动服务总监50:50服务经理首席服务顾问资深顾问顾问首席技师主任技师高级技师技师40:60技术经理技术培训师备件经理索赔员质检员服务前台60:40助理顾问助理技师备件计划员备件管理员售后信息员70:30精品附件销售员30:70工具资料管理员80:20岗位类别建议薪酬组合固定：变动市场总监50:50财务总监客服经理60:40人力资源经理综合部经理财务经理市场专员70:30行政、总务专员安保专员、司机人力资源专员客户回访员客户档案管理员会计、出纳收银员IT管理员客户接待员80:20服务部薪酬酬组合方案案其他部薪酬酬组合方案案美世建议的的薪酬等级级通常而言，，依据国际际职位评估估系统评估估出来的职职位等级，，将直接作作为企业构构建薪酬等等级的