集团组织结构设计报告

集团组织结构设计报告项目组按集团项目的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效1.组织结构方案3.管理流程的设计4.绩效考核和激励机制的设计2.组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理新组织须解决的主要问题集团战略转型对组织体系的要求设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行依托流程保障考核和激励的执行组织结构的诊断导读集团战略转型对组织体系的要求新组织须解决的主要问题借鉴说明集团新的组织结构设计新形势下的集团的战略定位，由原来的产业管理集团向战略型投资控股集团转变原有产业发展不能达到国资委的要求,但集团的存在仍需以强大的产业为基础国有独资、国家授权经营、战略型投资控股公司战略型投资控股集团产业管理集团我们认为战略投资公司具备以下的一些特点在进行投资过程中，战略投资公司首先考察现有企业的资源和核心竞争力，以及在适当的市场机会中这些资源和竞争力的价值，然后确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和竞争力相比的差距，最后进行如何弥补差距的战略决策。通常弥补差距的基本途径有三个：一是通过自我发展建立内在的核心竞争力；二是与拥有互补优势的企业形成战略联盟；三是兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。最后一种方式是战略投资公司获取和建立核心竞争力的主要途径。运作方式战略投资公司的特点（二）相对于一般企业的比较优势

一是信息和技术优势。战略投资公司在作出对某个产业投资决策之前，往往会投入大量的人力、物力资源对该产业全球的产品、生产企业和销售市场进行调研，努力发现原有产品的新的生产技术、新用途或新市场，寻找新的利润增长点。另外，由于多元化经营，其收集信息的渠道是广泛的，特别是相关度较大的行业，一个行业市场的变化会直接或间接影响另一个行业的经营情况，因此战略投资公司据此可以预先调整其投资计划，抢得市场先机，这些都是市场中单个普通企业所难以做到的二是资源优势。在资金方面，战略投资公司一般都是擅长于资本市场的运作，其融资渠道和融资手段较为发达，甚至有能力从世界范围内获得贷款和权益资本投资，可以为被并购企业提供其发展和扩张所需资金。被并购企业还可以利用战略投资公司已有的战略伙伴、销售网络、研究技术力量、终端客户以及其它可共享资源三是管理优势。被并购企业常常是因为管理不善导致经营发生困难的，战略投资公司将其投资经营过程中长期积累的管理技术和管理经验输送给被并购企业，甚至直接参与部分的经营活动，配合已开发的新产品或新技术以及对相关企业或上下游企业的并购活动，使被并购企业在其行业中处于领先地位战略投资公司需要很强的产业创新能力创新主要包括技术创新、管理创新和产业创新，其中最高的层次是产业创新。战略投资公司要求具有极强的产业创新能力，作为企业创新能力的一种集成，只有拥有了产业创新能力，公司才能摆脱产业生命周期的束缚，具有真正的可持续成长能力。几乎所有战略投资公司的共同特点是，它们能够源源不断地建立新产业，它们还能够从内部革新其核心业务，而同时又开创新业务。这样保持新旧更替的管道畅通，一旦核心产业进入成熟或出现衰退势头便及时以新换旧因此，产业创新是企业可持续增长的关键产业梯队策略是战略投资公司产业创新常使用的方法。所谓产业梯队又称为增长的三层面。即企业必须同时建立三个层面的产业：第一层面的产业是公司目前的核心产业，这些产业可以为企业带来大部分的利润和现金流，它们虽已进入成熟期或衰退期并最终会衰亡，但可以为其它层面的产业发展提供了强有力的支持第二层面的产业一般是战略投资公司较新进入的一些产业，这些产业带有快速发展的特征，虽然尚未产生盈利或赢利很少，但增长迅速，只要不断加大投入来扩大市场份额，该层面的产业就将会补充和替代公司现有的核心业务第三层面产业包含了未来长远的产业选择，其大多属于种子时期。尽管这些业务有高风险，公司仍有必要开展大量的第三层面的"种子"产业项目来确保将来有足够的选择，通过第三层面的产业创新活动还可以帮助公司抓住机遇，增强企业的产业洞察力，为将来大规模进入该产业奠定基础。对公司能力的要求

跨行业的综合管理能力：对处于三个以上不直接相关的行业中的企业进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理的能力；在多项核心业务中建立的领先地位，为将来扩展到更多行业提供了管理平台突出的企业管理能力：具有企业管理的典范作用，能够将对成功企业的管理经验和管理技术移植到新的所辖企业里，包括企业文化、管理手段非常强的行业分析研究能力：产业创新的要求，多元化经营的要求，对存量资产调整的要求较强的筹融资能力：满足企业借助资本市场而非自身积累的快速发展需要集团定位在战略型投资控股公司，任务的特性也对集团的功能提出了以下的要求集团公司战略研究/投资功能职能管理服务功能财务功能资产管理功能资产接收处理功能实现公司内部管理的行政职能、人力资源管理职能、法律事务职能、审计职能、风险监控职能等实现公司的财务管理职能、财务会计职能、资金管理职能等完成国资委赋予的资产接收处理任务实现集团战略定位中的战略型投资职能实现集团战略定位中的战略型控股职能【决策中心、管理中心】在满足功能要求的集团总部的特点集团总部的特点集团总部职能的角色：管理工具和方法：集团总部结构：

监控各业务中心对股东价值原则的应用强化公司的财务和战略目标“激活”集团总部对最为重要的已设定的管理目标和财务进行中央控制对各个管理层次实施以价值为导向的评价(如：全面预算管理)各个中心应该具有完善的业务功能设置，但是职能上不可模仿事业部的较强的独立性(象一座孤岛)

财务控制是最强、最核心的功能具备搜索新市场机会的职能导读集团战略转型对组织体系的要求新组织须解决的主要问题借鉴说明集团新的组织结构设计集团公司目前组织结构示意图文员董事会党委会董事会办公室党委办公室资产管理部人力资源部市场发展部财务管理部总裁办公室审计部副总裁总裁审计经理公共关系总裁秘书法律事务经理行政事务经理员工关系经理财务经理市场经理会计经理IT经理培训经理薪酬绩效经理资产整合经理投资运营经理整改工作经理党务干事司机出纳文员文员集团控股目前采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构：直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，有利于管理资源共享劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、管理层超负荷工作，影响部门之间的横向协调，产生条块分割，内部交易成本上升，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清通过项目前期的诊断分析，集团目前存在的主要问题和不足主要集中在以下几个方面：还需要加强的职能：战略研究职能财务管理职能人力资源管理职能资产经营职能法律事务管理职能组织体系：虽然有清晰的部门职责和岗位说明，但是在实际工作中，一些基本的和重要的职能没有部门承担目前现有的组织结构有明确的分工，但是在实际运作中存在严重的职责界定不清的现象组织体系运转的保障体系没有起到作用，绩效管理失效，制度、流程执行不严

人：还需要加强职业经理人群体的建设和员工队伍的建设集团员工要改变责任厌恶型的行为风格集团目前缺乏足够数量和质量的管理人才新形势下，集团新的战略目标决定了集团的核心功能集中在以下几个方面战略和规划投资管理人力资源管理财务/资产管理资产经营管理集团的核心管理功能战略控股高效的资产及投资回报资源优化配置多元化发展战略要求为了达到集团战略转型后的目标，需要巩固和加强现有结构中的部分职能，同时增加部分新的职能类别功能战略规划总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)财务管理总部的财务分析、财务会计、资金管理功能人力资源管理资产经营管理法律事务管理总部资产接收能力，资产所处业务领域的战略分析能力，资产筛选/整合能力人力资源规划职能，培训管理，薪酬和绩效管理关于投资及资产处置等方面的相关法律法规的掌握，以及灵活运用的能力投资管理积极寻找和发现有利的投资机会，并对集团的投资进行策略监管，寻找新的增值机会人力资源部员工关系经理薪酬绩效经理考虑到现存的问题和集团战略转型的要求，在组织结构调整中以下列变革为重点文员董事会党委会董事会办公室党委办公室资产管理部市场发展部财务管理部总裁办公室审计部副总裁总裁审计经理公共关系总裁秘书法律事务经理行政事务经理财务经理市场经理会计经理IT经理资产整合经理投资运营经理整改工作经理党务干事司机出纳文员文员通过组织结构调整，部门重新定位和部门职能清晰，强化／专业化集团公司在人力资源、财务、法务等方面的能力通过对集团业务的分析和梳理，对资产管理部和市场发展部重新定位，构成集团的业务管理板块培训经理并在具体的组织单元设计中贯彻下列组织设计原则，以充分体现组织模式的选择对发展战略的支持和推动作用支持多任务完成的需要：组织结构要能够满足集团对二级公司的管控、完成国资委资产接受处理的任务，以及集团自身主动发展的要求，适应企业新业务机会捕捉和核心业务持续发展的需要，同时支持职能在总部／二级公司之间有序的职责／人员分配形成“以集团业务为核心”的组织机制：通过组织、流程变革，引入新的运作模式，建立专业化的职能服务体系。并结合企业管理／业务流程，成为一个“以集团业务为核心”的组织模式，做到围绕主业，处置、整合、投资新的资产明确对各个部门的能力要求，实现合理分工：配合企业的总体发展目标提出各组织单元的核心能力，按照需求规划部门间的职能分工，同时明确各项管理／业务流程和流程负责人，确保组织的运作效率设置集团业务中心，提高组织运作效率：根据集团三大主要任务，分别设置业务中心，提高集团业务运作效率导读集团战略转型对组织体系的要求新组织须解决的主要问题借鉴说明集团新的组织结构设计国家开发投资公司整体组织机构图金融投资部化肥投资部汽车零部件投资部总裁副总裁总会计师总法律顾问投资委员会顾问委员会总裁办公室战略发展部人力资源部计划财务部法律事务部监察审计部国投电力公司国投资产管理公司……

最高决策体系由党组会议/总裁办公会、总裁、总裁工作会、副总裁，以及三个非常设的咨询委员会组成党组会议/总裁办公会是公司最高决策机构，负责公司重大事项的决策；总裁工作会是公司最高管理机构，负责支持和执行总裁办公会的决策，以及对公司日常经营活动的重大事项做出决定公司实行总裁负责制，副总裁协助总裁分管业务和职能部门；由总裁根据需要授予副总裁分管的权限；副总裁对所分管的业务或职能向总裁负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总裁商讨后共同决定，或上报总裁决定投资委员会负责向总裁提出对重大项目投资和退出的独立的评估意见；薪酬委员会负责向总裁提出对薪酬政策的建议；顾问委员会负责向总裁提出对公司整体业务发展的建议最高决策体系总裁工作会副总裁层投资委员会薪酬委员会顾问委员会总裁党组会议/总裁办公会业务运作中突出了项目经理的专业投资管理的职能，项目经理直接向投资部总经理负责金融投资部业务管理关系图总经理副总经理综合事务一般经理责任经理项目经理助理项目A一般经理责任经理项目B…投资部总经理对部门负全面领导责任，项目责任经理对项目负第一责任部门构成及主要岗位职责：总经理全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协助下直接领导项目小组副总经理协助总经理管理投资部整体业务责任经理为项目第一负责人，领导项目小组进行项目的日常管理、投资及退出，直接对总经理负责一般经理协助项目经理管理项目项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和分析综合事务人员负责协助总经理制订经营计划(预算)并监督经营计划(预算)执行协助总经理进行业绩考核协助总经理与综合职能部门沟通公共关系其他综合事务岗位设置的建议总经理和副总经理各1人根据现状和发展的需要，决定业务岗位数金融投资部示例国投与集团的比较国投的定位和集团一样，也是战略投资控股公司，而且国投很早就此定位进行了研究国投为了资产接收和处置，成立了资产管理部，在2001年撤销了资产管理部，以国投资产管理公司和国投创业投资管理公司承担这部分职能，较早获取了资产接收的经验国投的所有投资运作都在二级公司层面完成国投对接收资产的融合能力要强于集团，本身已形成了多个实业群从国投背景看，融资能力要强于集团相对集团，接收资产的业务比重要小很多可借鉴之处组织结构扁平化，尽可能缩短决策链集团层面不同业务板块划分清晰，主要负责大的新业务领域的投资，其他主业投资均由二级公司完成职能部门职责分明，兼顾管理流程的简捷性跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本集团原本层级结构比较合理，在新的结构中，仍然保持扁平化的特点国投已经具备多个大的实业群，具备了实业投资发展的平台，集团须在集团层面构建中心，建立投资平台投资执行和资产处理执行放到下一级层面加强资金管理，提升筹融资能力职能部门提供专业化的职能服务，为所有业务中心提供同样的职能，更加专注于管理流程的执行基本情况对比淡马锡的部门设置策略发展部全球网络亚洲服务亚细安资源可拓展的知识产权新兴优质企业企业发展部财务与业绩表现人力资源风险管理资本资源管理部公开市场基金发展（规模）优化（业绩）变革（动力）对淡马锡的投资进行策略监管。积极寻找和发现有利的投资机会，并与生意伙伴和所投资的公司合作，为市场和客户开创价值机会为企业奠定持久性成功的基础，其核心是诚信的品格和对卓越的追求。主要工作包括培养优秀的领导人才，积极推行健全有效的流程和系统保证淡马锡具有最充裕的资金，能够不断改进投资组合，从而享有最可观的回报淡马锡与集团的比较淡马锡的定位是间接的资产经营型公司，是一个积极的战略层的监管者，通过法人治理结构管理投资企业，同时承担一定的政府赋予的责任淡马锡的结构非常简洁，在集团层面划分出投资管理、资本资产管理和职能管理的三大体系，同时建立一套明确的部门使命和分工体系三个部门仅仅是员工任务归属划分，业务方面主要是以（高级）董事经理为中心，在各部门中抽调人选形成项目小组开展工作集团的定位是一家战略型投资控股公司，将来的发展趋势是成为一家类似国投的阶段性持股的投资公司目前也承担国资委赋予的责任，主要是国资委划拨的资产接收和处理，而这将成为集团近期的工作重点集团没有董事经理层级，目前的业务运作在各部门之间以临时的小组展开在集团的组织结构中也清晰的按照工作职责和工作内容划分大的体系既要能够保证集团向未来战略投资控股公司的方向发展，同时也要在结构和机制上保证完成国资委赋予的责任我们在设计中建立了以职能部门为主的综合管理体系，加强财务监控和资金支持的财务管理体系，以及完成资本资产管理、投资管理和资产经营的三大业务体系集团与四大资产管理公司的比较中国信达资产管理公司组织与部门结构简图公司领导总裁办金融风险研究中心资产处置审核委员会重组业务部资产管理部市场开发部资金财务部资产评估部证券业务部人力资源部法律事务部审计部托管清算部办事处资产处置决策委员会资本金管理委员会商业化业务委员会报酬委员会技术保障部宣传群工部宏源证券有限公司信达投资有限公司香港华建国际集团中润经济发展公司办事处办事处中国华融资产管理公司组织与部门结构简图监事会总裁总裁办宣传群工部信息科技部第一重组办公室资产管理一部业务开发部资金财务部评估咨询部审计部人力资源部法律事务部国际业务部证券业务部经营决策委员会副总裁总裁助理资金财务审查委员会资产处置审查委员会资产评估审查委员会监察室办事处中国长城资产管理公司组织与部门结构简图总裁副总裁/总裁助理总裁办群工部科技信息部资产经营部投资管理部市场拓展部资金财务部审计部战略规划部人力资源部法律事务部投资银行部经营处置委员会办公室中国长城资产管理公司驻各地办事处监察室中国东方资产管理公司组织与部门结构简图监事会总裁副总裁总裁办党群工作部信息科技部资产经营部投资管理部市场开发部资金财会部评估咨询部战略规划部人力资源部法律事务部监察审计部经营处置审查部办事处四大国有资产公司的特点管理机制都以资产处置进度、现金回收率、资产净收益率、百元现金回收费用率、利息实付率等一系列综合指标作为资产管理的主要关注重点主要任务：利用国家给予的特殊法律地位和专业优势，管理、处置因收购国有商业银行不良贷款形成的资产，最大限度保全资产，减少损失经营方针：千方百计提高资产回收率，千方百计降低处置成本使命——四大资产管理公司存在的意义

化解金融风险，保全国有资产，促进国有企业改革和发展

公司通过收购、管理和处置国有商业银行剥离的不良资产，对防范和化解金融风险，深化金融体制改革和增强国有商业银行的国际竞争力具有十分重要的意义。组织结构都以直线职能制为基本架构类似银行系统建立各地办事处，同时设置信息部门，建立统一的办事处管理基础系统四大国有资产公司的共同主营业务构成一、收购并经营中国银行剥离的人民币及外汇不良资产；

二、人民币及外汇债务追偿、人民币及外汇资产置换、租赁、转让及销售；

三、人民币及外汇债务重组、企业重组；

四、人民币及外汇债权转股权及阶段性持股、资产证券化；

五、资产管理范围内的上市推荐及债券、股票承销；

六、直接投资；

七、发行债券，商业借款；

八、向金融机构借款和向中国人民银行申请再贷款；

九、投资、财务及法律咨询与顾问；

十、资产及项目评估；

十一、企业审计与破产清算；

十二、经金融监管部门批准的其他业务

四大国有资产管理公司与集团的比较四大资产管理公司集团对功能及结构的影响意义增强国有商业银行的国际竞争力增强国有企业的市场竞争力集团对实业进行管理的职能强于“四大”接收资产形态债务形态-金融资产实业资产任务收购、管理和处置金融机构的不良资产经营管理国有实业资产，优化国企资源建立接收和研究资产的平台，对集团资源整合、处置的能力要求更高发现资产的新价值资产价值债务是企业与银行的共同负担接收资产对原所有者是负担经营资金来源国家资本金注入无资本金注入，通过经营手段满足投资需要要求集团增强筹融资能力及资金的运筹能力业务手段股权管理资源的战略配置资产资源的战略研究职能与企业初始关系债权人所有者集团需要更强的实业战略管理能力经营目标最大限度保全资产，提高银行业不良资产回收价值挖掘资产的潜在价值，提高资产回报率资产分布特点无实业主业，地域、行业广泛，与银行网络分布相同

有自身主业，待接收资产地域分布有不确定性“四大”以类似银行系统设置分行的方式建立办事处运作为佳，集团则不然导读集团战略转型对组织体系的要求新组织须解决的主要问题借鉴说明集团新的组织结构设计在满足基本原则和设计原理的基础上，形成“以业务中心为主体单元，强调战略要求”设计集团组织结构的基本思路总裁资本资产管理中心资产经营中心投资中心战略监管政策研究资产管理人事管理职能部门综合行政人力资源法务审计方案特点：结构上突出集团工作的三大核心结构简明，责任明确同类业务集中办理，减少了内部交易成本，工作效率高利于综合型人才的培养，对员工的综合能力要求较高不足之处：人员臃肿资源利用率低职能的集中度不高，人员利用率较低结构描述集团现有对二级公司的管理、国资委移交及自有资产的经营和投资合作三类各具特点的业务，相应建立二级公司管理、资产经营和投资三大中心，设立集团财务中心及管理职能部门，作为财务集中管理和集团运作综合支持部门。财务中心政策研究财务分析业务运作战略研究行业研究财务分析业务运作对应职能在近期与公司管理层就组织结构思路和草案进行了充分的沟通，并获得了许多宝贵意见提出的意见我们的意见组织结构设计思路按照控股公司的业务流程进行组织结构设计：由投资发展中心负责资本投入阶段的管理；由资产管理中心负责资产保有阶段的管理；由资产经营中心负责资本退出阶段的管理；按照业务链构建公司组织结构能够对企业内部产生价值的环节进行全面管理；但是在就集团目前的现状来看，把国资委赋予的新的职责融合进投资价值链中的可能性较小，即使融合进去，也会打乱投资业务的价值链，并且使集团层面近期工作重心不明确在现阶段，我们不建议采取此种思路构建集团的组织结构按照四个体系进行组织结构设计：综合服务体系：提供行政办公、人力资源、战略规划等各项综合服务职能；财务管理体系：提供资产簿记、资金筹措、财务分析、以及其它财务会计职能；资产营运体系：管理现有资产，以及国资委资产的接收、处理；风险控制体系：由审计、法律、党办、纪检等部门组成；按照四个体系构建组织结构的思路非常清晰，为了更好的体现集团战略投资的定位，并且满足集团本部轻型化的要求在实际设计中，审计、法律等职能构成风险管理部，党办、纪检职能仍然归入党群工作体系，在资产营运体系中突出投资业务的地位，并将战略规划的职能放入投资发展部门，成为集团本部的战略规划部门按照职能部门＋业务事业部的思路设计事业部制的组织结构职能部门：提供专业化的职能支持，资产管理也设为职能部门之一；业务事业部：成立投资管理事业部和资产经营事业部，分别负责集团投资业务和资产经营业务的运作；事业部制的组织结构能够集中办理同类业务，让业务运作的效率提高，同时也能建立起一套人员培养的机制；但是缺点是降低了职能集中度，资源配置有重复。我们建议，以业务中心的形式成立业务上相对独立的部门，在职能管理服务方面，归并同类的职能成立部门，既能保证业务的高效运作，以及业务人才的培养，同时也可以提高职能部门的资源利用率在近期与公司管理层就组织结构思路和草案进行了充分的沟通，并获得了许多宝贵意见提出的意见我们的意见职能体系设计设立单独的研究部门，对投资发展中心、资本资产管理中心、资产经营中心提供独立的服务，并且能提供投资研究的反向论证资产经营中心的研究人员会一直参与跟进资产处理的每一个环节，包括前期研究、谈判接收、处理方案设计、处理实施监控等；资本资产管理中心的战略管理仅仅是下属公司的战略监控；运作到后期，独立的研究部门实际服务对象仍然是投资发展中心总裁办公室的职能过于繁杂，是否可以单独设计行政事务部与信息中心，把行政后勤职能、信息化管理职能剥离出来目前集团信息化建设工作任务还没有饱满到足以支持一个一级部门的程度，所以可以在总裁办里设岗进行对外包事务的接洽和管理；但从长远看，需要提升信息化部门在职能体系中的作用财务会计不仅仅只有核算职能，还有财务信息、财务关系管理等职能同意，并在财务中心的职能设计上体现出来资产经营业务中，资产评估是否需要独立的部门负责，评估与处置应该分离；中介机构的选聘、以及接收资产的稳定协调职能由哪个部门负责同意，在执行上是应该将评估与处置分离，具体的中介机构的选聘职责由承担资产管理的部门负责，接收资产的稳定协调及处置由资产经营的部门负责组织结构设计和基本运作集团的组织结构变革建议资产经营中心人力资源部战略发展中心财务管理中心总裁办公室总裁中心总监中心总监中心总监运营管理中心总会计师风险管理部二级公司组织结构董事会董事会办公室1党委办公室监事会战略委员会薪酬委员会审计委员会党委会法人治理结构提名委员会老干部服务办公室注1：配备专门人员，协助董事会秘书工作，并向董事会秘书负责总裁助理副总裁根据各部门的职责分布，设置岗位如下人力资源部总经理总裁办公室主任风险管理部总经理总裁副总裁副总裁副总裁总会计师宣传策划总裁秘书信息系统管理文书档案审计管理法务管理绩效管理薪酬福利招聘培训资产经营中心运营管理中心战略发展中心司机老干部服务办公室主任老干部服务员工关系管理行政后勤财务管理中心前台接待根据各中心的职责分布，设置岗位如下人力资源部总裁办公室风险管理部总裁副总裁总会计师老干部服务办公室高级项目经理项目经理项目助理资产经营中心综合服务岗中心总监高级项目经理项目经理项目助理战略发展中心综合服务岗中心总监综合服务岗运营管理中心高级项目经理项目经理项目助理中心总监财务管理资金管理财务会计出纳中心总监党群工作体系的组织结构建议党委会党委办公室纪委工作工会工作党委工作岗位数量及人员数量合计岗位数量:40合计人员数量:2005～2006.62006.7~2006.122007~总裁办公室777人力资源部555风险管理部333老干部服务办公室555党委办公室333财务管理中心555战略发展中心4～55～610～12资产经营中心6～810～1210～12运营管理中心3～45～65～6合计41～4548～5253～58注：人员合计不含集团高管层和司机岗人员构成的比例按时间变化示意职能管理人员比例从67.5%降到51.3%资产经营类人员比例在近期上升芝21.28%，而后降低至19.23%战略和行业研究人员比例逐年上升，达到20％左右资产管理类人员比例保持趋平，在10％左右三个业务中心的功能定位运营管理中心战略发展中心资产经营中心所有资产的内部管理战略方向控制资产的静态管理二级公司关键岗位管理二级公司业绩评估投资发展战略研究行业研究投资业务策划、执行现有资产优化研究接收资产与原有资源的配置国资委资产接收接收资产分类、处理研究资产处置的管理集团运作方式（投资功能的实现）行业分析新行业选择投资业务现有主业接收资产经营投资执行投资策划阶段性投资整合投资处置资产研究退出战略发展中心行业研究投资执行资产经营中心资产研究资产经营运营管理中心运作说明集团业务分类：投资新业务进入资产接受现有重组存续经营处置退出投资类业务战略发展中心资产经营中心运营管理中心策划、主导实施战略评估主导实施战略监督考核评价管理事务研究、推进、监督策划、主导实施指导监督实施配合跟进配合跟进配合跟进配合跟进配合跟进投资审核监督执行处置审核处置接转接收资产的运作资产接收方案R:资产经营中心A:总裁办公会C:财务管理中心战略发展中心

子公司实施R:资产经营中心具投资价值投资可整合资产待处置资产整体托管部分托管E:实业子公司E:资产经营子公司E:投资子公司成为集团二级子公司主辅分离整合重组投资运作R:战略发展中心资本资产管理功能的实现运营管理中心财务管理中心战略管理资本资产管理人事管理财务管理无形资产的管理资产簿记二级公司战略发展方向的监控资本资产财务价值的管理关键岗位管理业绩评估业绩评估财务数据支持财务制度、财务系统、财务核算、财务报表、资金结算、筹融资管理资产接收处理功能的实现：以资产经营部为核心完成这项业务接收准备阶段接收谈判阶段处理实施阶段资产管理实施阶段资产经营中心资产经营中心战略发展中心运营管理中心收集待接收资产及其行业资料、进行可行性分析完成可行性研究报告参与资料收集与可行性研究，以熟悉待接收资产情况与待接收资产进行接收谈判达成接收协议资产处理意向的研究、判断如接收资产不具有经营或投资价值，则组织资产经营公司进行资产处置方案的研究、制订与实施如接收资产具有经营价值，则组织二级公司进行资产整合方案的研究、制订与实施集团所属所有企业的权益管理，根据管控体系进行战略、人事、资产等方面的管理对参股公司只根据股权行使股东权利并获得收益参与接收谈判，提供专业支持参与接收资产处理方案的研究，提供专业意见如接收资产具有阶段性投资价值，则参与资产处理方案的研究，并负责投资方案的制订与组织实施形成职能体系、财务体系、业务体系清晰的部门界线划分办公室职能董事会总裁财务管理体系资产经营战略发展二级公司由总部职能部门提供综合管理运营管理人力资源职能风险控制职能公司战略规划制定流程流程主体：公司战略规划制定应由分管副总裁主持，由战略发展中心负责具体研究和拟定；其他各部门和子公司应予以积极配合集团战略规划由战略委员会审批战略执行的监控：战略发展中心负责监控战略的执行情况，每年进行一次战略目标的回顾，向决策层领导汇报。若发现重大方向性变化，应建议修订战略规划年度战略目标的回顾报告作为制定公司下一年度预算的基础信息之一R=负责主导该流程的执行A=对流程的产出的和关键环节批准实施C=参与流程的执行过程，提供信息/数据等I=获知流程的产出E=负责流程产出的具体实施公司战略规划制定流程集团愿景回顾R:战略发展中心集团现状评估汇总、分析所有信息，拟定公司的战略规划A:战略委员会A:分管副总裁提出修改意见R:分管副总裁不批准提出修改意见R:战略发展中心C:财务管理中心人力资源部运营管理中心资产经营中心市场情况分析R:战略发展中心C:运营管理中心批准R:总裁办公会A:总裁办公会召开总裁工作会，落实战略R:总裁工作会I:集团各部门

子公司实施R:各部门和子公司监督并汇报实施情况R:战略发展中心不批准总裁办公会审批分管副总裁审批批准R:战略发展中心C:财务管理中心人力资源部运营管理中心资产经营中心战略委员会审批提出修改意见不批准批准R:战略委员会董事审批提出决策意见R:战略委员会提出修改意见不批准批准*注1:流程中,战略委员会可能有两个职能和作用:一是只作出参谋意见,二是作出决策意见,作用不同,流程的流转不同*注1战略目标年度回顾流程市场情况分析本年度经营情况分析回顾公司战略目标提出重新制定公司战略规划对公司战略目标进行修正基本假设前提发生重大变化R:战略发展中心进入公司战略规划制定流程提出修改意见R:分管副总裁提出修改意见进入公司年度预算制定流程基本假设前提未发生重大变化R:战略发展中心R:总裁办公会不批准不批准A:分管副总裁A:总裁办公会批准R:战略发展中心C:运营管理中心R:战略发展中心C:财务管理中心人力资源部运营管理中心资产经营中心R:战略发展中心C:财务管理中心人力资源部运营管理中心资产经营中心分管副总裁审批总裁办公会审批战略委员会审批批准不批准年度预算制定流程流程主体：预算制定和财务预算制定两项工作采用同一个流程年度预算制定由总会计师主持，财务会计部总经理负责，各中心/子公司、其他职能部门参与年度预算制定是集团战略的细化，应以集团战略为指导整个年度预算制定紧接在战略目标回顾工作完成之后流程执行的内容：年度预算是全面预算的概念，包括集团各部门、中心/子公司的年度业务工作计划、职能部门的年度管理工作计划和年度财务预算目标设定与公司战略相一致，与市场情况相结合流程执行的监控：集团财务管理中心负责执行监控，在每季度终了时编制预算执行分析和年度预算执行预测报告；总裁工作会应对报告进行讨论评估，确定必要的行动措施，并落实执行当年度预算目标原则上不作调整注：(1)战略发展中心应负责提供相关信息，主要参考依据是上年度财政部的企业效绩评价标准值，但应与集团的具体情况相结合确定相应目标年度预算制定流程根据年度回顾的战略目标，确定并下达年度总体预算目标R:总裁工作会C:集团财务管理中心I:集团各部门子公司制定年度经营工作计划，编制年度财务预算R:子公司战略发展中心资产经营中心C:集团财务管理中心A:总裁办公会R:总裁办公会分管副总裁审阅A:分管副总裁R:集团财务管理中心C:各部门、中心子公司提出修改意见R:分管副总裁提出修改意见进入年度预算执行流程不批准制定年度管理工作计划，编制年度财务预算R:集团职能部门运营管理中心C:集团财务管理中心总裁办公会审批批准批准拟定公司整体年度经营计划(预算)落实公司年度预算指标R:总裁工作会I:集团各部门子公司不批准年度预算执行流程落实公司年度预算指标R:总裁工作会I:集团各部门子公司执行R:集团各部门子公司将有关异常情况进行及时反馈，并提出应对建议执行监控R:集团财务管理中心编制季度/半年度预算的执行分析和年度预算执行预测报告R:集团各部门子公司R:计划财务部C:相关部门子公司总裁工作会讨论评估，决定必要的行动措施，并落实执行R:总裁工作会I/E:相关部门、子公司编制年度决算报告R:集团财务管理中心异常分析及应对方案R:集团财务管理中心C:相关部门战略发展中心行业投资决策流程流程要点：战略发展中心负责发掘、分析投资机会，提出投资方案首先由战略发展中心提出投资方向建议书，战略委员会审批立项投资立项后战略发展中心成立投资方案小组负责制定投资方案集团财务管理中心及早了解投资方案，但不作为决策过程中的审批环节在投资方案小组制定投资方案时财务管理中心参与沟通交流，提供相关信息与指导意见对完成的投资方案，战略发展中心、财务管理中心在集团整体层面就战略匹配、与投资原则一致性、财务可行性等提出独立的评估意见，供审批者参考战略发展中心分管副总裁审阅决定是否将投资方案提交总裁办公会，并将通过的方案送总裁及其他副总裁阅战略委员会为重大投资的决策机构战略发展中心行业投资决策流程集团发展战略行业投资方向研究，提交立项建议书主管副总审核总裁办公会审核战略委员会审核提出修改意见提出修改意见提出修改意见行业深入研究及投资方案设计R:战略发展中心C:财务管理中心 风险管理部R:战略发展中心A:主管副总C:财务管理中心 风险管理部 资产经营中心总裁办公会审核董事会审核修改或放弃指令修改或放弃指令放弃不批准批准不批准批准不批准批准不批准批准不批准批准投资运作A:总裁办公会A:总裁办公会A:董事会A:战略委员会A:主管副总资产接收流程流程要点：资产经营中心负责接收资产的前期研究、谈判接收、处理方案研究和处理过程的监管首先由资产经营中心的研究部和经营部组成项目小组在资产评估的过程中，财务管理中心需要参与并提供相关财务数据可行性报告的由主管副总审批后上报总裁办公会，最终决策权在集团董事会经董事会批准后，以资产经营中心为责任部门进入谈判接收阶段，风险管理部与财务管理中心参与集团财务管理中心及早参与资产接收的流程，不作为审批环节在制定可行性方案和处理方案时财务管理中心参与沟通交流，提供相关信息与指导意见对完成的处理方案，战略发展中心、财务管理中心在集团整体层面就战略价值评估、财务价值评估等提出独立的评估意见，供审批者参考风险管理部就相关法规政策提出独立意见，供审批者参考资产接收流程待接受资产项目信息收集资产评估投资价值评估可行性分析主管副总审核总裁办公会审核修改意见修改意见董事会审核接收谈判总裁办公会审核国资委审核实施接收方案修改意见修改意见修改意见R:资产经营中心R:资产经营中心C:财务管理中心R:资产经营中心C:财务管理中心战略发展中心

风险管理部二级公司A:分管副总裁A:总裁办公会A:董事会A:总裁办公会R:资产经营中心C:风险管理部财务管理中心R:资产经营中心A:分管副总裁R:资产经营中心C:集团各相关部门子公司不批准不批准不批准R:战略发展中心批准批准批准批准批准不批准不批准部门职责和岗位设置总裁办公室的使命是强化公共服务、行政管理职能，保持集团总部正常运行总裁办公室综合协调公关策划后勤保障文秘信息化管理使命强化集团总部的服务职能推进信息化管理负责对内/对外协调负责推进各种规章制度的实施行政规章制度的制定组织各种规章制度的汇总和汇编各项决议的执行情况的跟踪和督促汇总编制总部行政费用预算，并进行预算控制，办公用品采购、保管、分发文秘服务收文、发文管理会议安排，记录文案起草，分发，归档档案综合管理集团重要证件、印鉴管理保密管理作息时间管理总部后勤，车辆管理实物形态资产的管理办公区域的安全保卫与物业公司的协调信息化建设规划的制定信息化平台的建设和维护管理软、硬件设备的更新和维修管理网站维护和信息发布集团统一标准制定的协调集团的公共关系拓展企业形象策划综合信息的整理及发布外事接待外事管理重大对外活动的策划与组织企业文化建设对总部各职能部门及各业务中心起支持和辅助作用各职能按需要可设职能组或仅设单个人员以使总部人员更为精简设计思路部门职责总裁办公室的部门职责职责综合协调负责监督和推动高层会议中形成的决议的落实负责控股公司行政规章制度的制订与监督执行负责控股公司各项制度与流程的管理工作负责市场研究及行业分析资料与成果的档案共享管理负责作息时间的制订和调整，以及工作节假日的值班安排负责组织公司的日常考勤管理和劳动纪律的监督检查公关策划负责与上级主管部门、有关政府部门等机构的联络协调负责对外宣传渠道的规划管理、宣传内容的组织以及与媒体等机构的联络协调负责集团内外综合信息的收集、整理、审核、发布负责重要来宾的安排和接待负责制定集团重大活动计划并组织实施负责外事管理，包括因公护照管理、外事手续办理等负责集团企业文化建设后勤保障负责集团办公室定址、定置管理，制定各部门的办公现场管理标准并监督检查负责集团办公用房、公务车辆的管理负责汇总编制控股公司行政费用预算，并进行预算控制负责办公设备的管理及办公用品的购买、保管、发放负责对物业公司管理项目的监督、检查，协调办公条件与办公环境等综合事项负责集团本部办公区域的安全保卫，及各成员企业安全工作的指导、监督和检查总裁办公室的部门职责职责文秘负责来文登记、传阅、办理和归档负责以集团名义发文的审核、签批手续办理及制发负责会议安排，负责总裁办公会和重要专题会会议的记录和会议纪要的制发，并对会议决定的重要事项进行催办、落实负责拟定集团工作计划和总结等重要文件负责集团印鉴、介绍信、营业执照等证件的办理、保管与使用负责档案综合管理工作，负责档案的收集、整理、归档、保管及借阅管理负责集团保密管理工作负责高级管理人员的日常办公事务信息化管理负责企业信息化网络的规划、建设和运营负责办公自动化系统的建设和维护负责信息员队伍建设与信息化培训负责集团网站维护以及网站信息的发布其他工作完成领导交办的其他任务总裁办公室的岗位设置总裁办公室主任宣传策划岗总裁秘书岗信息系统管理岗文书档案岗部门管理：组织并管理本部门各项工作的开展；拟定本部门计划与预算；本部门员工管理；本部门流程优化行政办公：工商年检；日常考勤公关策划：外事接待；外事管理；综合信息发布；对外活动策划集团企业文化建设文秘：公文运转；会议安排；重要证件印鉴管理；保密管理文秘：总裁交办的事务信息化管理：拟定信息化建设规划；信息化平台的建设和维护管理；软、硬件设备的更新和维修管理；网站维护和信息发布；集团统一信息化标准的协调文秘：文案起草、分发、归档；档案管理；前台接待司机岗行政后勤岗行政费用预算；固定资产实物管理；行政后勤协调；车辆管理；安全保卫；办公环境管理；前台接待岗前台接待人力资源部的使命是为集团提供和培养高素质的人才队伍人力资源部人力资源规划招聘培训绩效管理员工关系制定总体人力资源发展规划制订集团人力资源政策制定总部定岗定编人员招聘管理制定培训计划组织开展培训培训效果评估制定绩效考核指标组织考评制定奖惩制度职称评定的组织入职、岗位异动等关系管理人事手续人事档案管理员工离职管理人力资源数据库的建设与维护职业生涯规划管理使命为集团提供和培养高素质的人力资源，满足集团业务发展的需要培养和创造具有积极意义的人际关系氛围，加强员工的归属感和凝聚力，激励员工与公司共同发展为尽快提高员工经营管理水平，人力资源部应尽快制定、完善集团总体人力资源发展规划(含明确的量化目标及预算)，并专注于总部职能部门和业务中心中层以上管理层的人事工作在职管理能力与业务技能培训将构成人力资源管理本部重要工作内容，因此通过设立招聘培训岗逐步完善其功能，同时指导各中心内部培训工作的开展设计思路部门职责薪酬管理薪酬政策薪酬方案薪酬管理方法福利管理人力资源部的部门职责职责人力资源规划负责集团人力资源政策的研究与制订负责制订人力资源规划，人力资源年度工作计划，并组织实施负责人才供给调查及其数据的整理、归档负责控股公司职系规划及定岗定编负责人力资源梯队的开发与管理负责人力资源数据库及信息管理系统的建设和维护招聘培训负责员工的招聘、竞聘与岗位异动的管理工作负责员工的培训、继续教育工作负责员工专业职称、执业资格考试、技术等级鉴定等的管理负责员工的职业生涯管理工作人力资源部的部门职责职责绩效管理负责考核、薪酬政策及规章制度的研究与制订负责绩效管理体系的建立和持续改进负责组织开展集团绩效的考核、反馈、改进工作薪酬福利负责薪酬整体规划以及员工薪酬管理负责福利体系的建设和福利方案的设计，并实施和过程管理员工关系负责员工入职、职业生涯规划、异动及离职管理负责员工劳动合同管理，办理员工入职、调动、辞职、辞退、退休手续，解除劳动合同，受理劳动人事争议等工作负责员工人事档案的托管单位的接洽工作其他工作完成领导交办的其他任务人力资源部的岗位设置人力资源部部长绩效管理岗员工关系管理岗招聘培训岗薪酬福利：制定薪酬福利政策；薪酬福利方案；薪酬管理方法；薪酬福利管理员工入职、职业生涯规划、异动及离职管理人事管理：人事手续管理；人事档案管理招聘管理：人力资源规划；岗位管理；人员招聘管理培训管理：制定培训计划；组织开展培训；培训效果评估；二级公司培训计划协调部门管理：组织并管理本部门各项工作的开展；拟定本部门计划与预算；本部门员工管理；本部门流程优化薪酬福利岗绩效考核：制定考核管理办法；考核指标及业绩合同；组织考评；制定奖惩制度；职称评定的组织；党委办公室的使命是党委办公室党务工作纪检监察协助上级制定党委、纪委工作计划、决议的执行情况和出现的问题，按时向党委、纪委报告工作负责党委的党务行政工作负责党的组织工作负责党的宣传工作负责集团的纪检、监察工作与风险管理部配合开展专项监察工作使命宣传贯彻党的路线、方针、政策，充分发挥宣传、组织、纪检等职能，按照“党管干部”的原则加强党员干部队伍的作风建设，为集团发展输送中坚力量充分发挥工会作为广大员工代言人的作用，以职代会为载体，在民主管理、民主监督、合法维权等方面发挥不可替代的作用工会工作负责群工工作的开展和管理部门职责党委办公室的部门职责职责党务工作协助上级制定党委、纪委工作计划、决议的执行情况和出现的问题，按时向党委、纪委报告工作负责党的组织工作的开展和管理负责党的宣传工作的开展和管理纪检监察工作负责集团的纪检、监察工作与风险管理部专项监察工作

工会工作负责群工工作的开展和管理其他工作完成领导交办的其他任务党委办公室的岗位设置党委办公室主任党委干事岗党务工作：协助拟订党委、纪委工作计划；组织下属各支部建设，并贯彻统战工作组织工作：党组织建设工作与党员管理教育工作；党员发展考察和管理；党的组织生活，党组织的发展与组织关系转接宣传工作：宣传教育工作的组织和实施纪检监察：协助纪检、监察工作；与风险管理部配合开展专项监察工作工会工作：拟订工会活动计划；组织职工开展劳动竞赛；进行职业道德、职业纪律、职业技能教育部门管理：组织并管理本部门各项工作的开展；拟定本部门计划与预算；本部门员工管理；本部门流程优化财务管理中心的使命是通过及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团实施战略和投资活动，降低财务风险财务管理中心财务管理资金管理财务会计预算的制订、平衡、控制、调整财务分析财务风险控制业绩评价支持外部金融机构关系资金的动态监控资金使用的平衡融资方案的制定和执行债务管理二级公司筹融资管理制定集团财务政策会计核算管理财务信息管理财务关系管理会计档案管理编制财务报表集团固定资产管理（价值形态）使命及时准确地反映和分析集团的运营状况为集团提供全面的会计及财务指导及服务评价和控制集团和二级公司的财务风险满足集团未来发展的资金需求规范集团整体财务纪律按照企业财务管理中财务会计、分析监管和资金管理三大基本功能来划分财务管理中心的职能分析监管和资金管理是集团组织结构调整后重点需要加强的财务功能，以更好支撑今后控股公司业务及二级公司的运作设计思路部门职责财务管理中心的部门职责职责财务会计负责设置集团及成员企业统一的会计科目、会计凭证和会计账簿负责集团财务的会计核算工作负责编制各种财务报表负责公司存量资产的账务管理负责各种费用的报销、收入结算等会计核算工作8)负责公司财务、会计档案的归档和管理税务筹划负责各项税种的申报、缴纳工作负责税务筹划，制订合理的税务解决方案资金管理负责协调处理集团与银行等金融机构的关系，筹划并实施集团融资方案编制集团本部的财务收支计划、信贷计划、资金计划汇总分析集团各成员企业的资金计划和信贷计划负责集团信贷、担保等融资管理，协助集团各成员企业的资金筹措财务管理负责组织编制和调整财务预算，并对预算的执行情况予以监督和控制负责集团项目日常成本财务管理和财务控制工作实施成本费用的控制与核算，定期对项目成本进行分析与考核负责制订财务分析报告，供决策层参考负责对各个项目进行预算及成本分析，提出成本控制方案负责分析、预测拟投资项目的经济效益及财务价值评估审核集团财务控制系统和管理系统中潜在的问题，防范财务风险其他工作完成领导交办的其他任务财务管理部的岗位设置财务管理中心总监财务管理岗财务会计岗出纳岗预算管理：预算的制订、平衡、控制、调整；预算评价财务分析：财务分析；财务风险控制；部门/二级公司业绩评价支持财务会计：拟订集团会计政策与规章制度；会计核算管理；财务信息管理；财务关系管理；会计档案管理；编制财务报表；集团固定资产管理（价值形态）现金管理：总部银行存款和现金的收付；登记现金帐、存款日记帐；总部部门的费用报销；总部员工工资发放；总部税务交纳；财务凭证、档案管理部门管理：组织并管理本部门各项工作的开展；拟定本部门计划与预算；本部门员工管理；本部门流程优化资金管理岗资金管理：资金的动态监控；资金使用的平衡；二级公司资金状况监督及资金调配；资金管理报表；银行票据等金融资产的管理融资管理：外部金融机构关系；融资方案的制定和执行；二级公司筹融资管理风险管理部的使命是通过各项审计工作和法律工作的开展，增强企业防范经营风险的能力对集团中高层及各下属公司高层管理干部的离任审计经济责任审计制度审计财务纪律审计财务内容审计外部审计机构关系外部审计工作的配合、协调风险管理部内外部审计法律事务风险控制资产经营与资本运作的程序性审计资产经营与资本运作的审慎性审计高风险业务专项审计法律风险的规避和监控使命监督各部门及党政领导干部经营管理活动符合法规和公司的管理规定按照监督、纠错、溯源、处罚的原则开展审计工作提供全面的集团业务的法律支持和指导以防范法律风险；提供法律保护，解决法律纠纷防范各项经营活动的经营风险审计工作的主要工作以内部审计为主，通过内部控制制度的建设以及各项内审工作的执行，确保国有资产的保值增值法律方面，为控股公司的资产经营、资产管理、资本运作等业务提供法律专业支持，以增强法律风险的防范能力设计思路收集与集团业务相关的法律法规，分析政策动向及影响负责处理集团的知识产权保护事宜处理对外法律纠纷为集团总部的投资决策提供法律意见，咨询和文件审核，办理相关法律事务为集团下属的经营单位提供法律服务提高员工法律意识与知识水平部门职责风险管理部的部门职责职责内部审计研究制定集团内部审计工作的规章制度和程序负责研究分析集团内部控制制度的健全性、合理性和有效性负责编制企业年度内部审计工作计划保证集团及集团各成员企业财务与会计处理政策和程序的合规性和合法性负责对控股公司及其成员企业的财务收支、财务预决算、资产质量、经营绩效以及其它有关的经济活动进行审计监督负责对各部门经营决策的尽责审计，保证经营行为符合企业和国家利益负责组织对发生重大财务异常情况的所属企业进行专项经济责任审计工作负责对集团资产经营及资本运作的程序性审计及审慎性审计工作负责集团高风险业务的专项风险审计工作负责集团各部门及各成员企业主要负责人的离任审计外部审计协调与外部审计机构和政府管理机构的关系配合和协调外部审计机构及财政、税务部门检查，监督财务数据的真实性、完整性、可靠性及合法性风险管理部的部门职责职责法律事务管理负责集团法律事务相关的规章制度的研究、制订及修订负责协助领导正确执行法律法规和政策，为集团重大经营决策出具法律意见负责为集团有关规章制度的起草、审核及执行检查出具法律意见负责重要合同、协议的谈判、起草、审查和签约过程的法律支持负责为集团重要业务活动提供法律支持，出具法律意见负责法人登记工作，包括设计登记、变更登记和注销登记等负责知识产权事务，包括商标的注册和管理、专利的申请和管理、商业秘密的保护等各种纠纷的处理，包括协商、调解、仲裁、行政复议和诉讼等负责与外部法律机构及有关政府部门的联络和协调法律咨询与培训负责集团普法宣传与法律培训负责集团内部一般法律事务的咨询工作负责法律事务档案的管理工作其他工作完成领导交办的其他任务风险管理部的岗位设置风险管理部部长审计管理岗法务管理岗内外部审计：对集团中高层及各下属公司高层管理干部的离任审计；经济责任审计；制度审计；财务纪律审计；财务内容审计；外部审计机构关系；外部审计工作的配合、协调风险控制：资产经营与资本运作的程序性审计；资产经营与资本运作的审慎性审计；高风险业务专项审计法律事务：法律法规及政策分析；集团知识产权保护；处理对外法律纠纷；办理相关法律事务法律服务：为集团下属的经营单位提供法律服务；提高员工法律意识与知识水平风险控制：法律风险的规避和监控；为总部的经营决策提供法律意见；法律咨询和文件审核部门管理：组织并管理本部门各项工作的开展；拟定本部门计划与预算；本部门员工管理；本部门流程优化老干部服务办公室的使命是为集团离退休老干部提供日常及党务的相关服务了解国资委相关政策并为集团所属单位提供综合管理离退休老干部的相关统计报表国资委布置的相关工作老干部服务办公室综合管理日常管理服务为在京离退休老干部提供各项社保、医保等政策规定的服务为在京离退休老干部节日探望、组织活动等各项日常服务为在京离退休老干部提供党务的相关服务使命为在京老干部提供日常及党务服务为非在京机构提供政策咨询支持部门职责老干部服务办公室的部门职责职责综合管理负责了解国资委相关政策并为相关单位提供政策咨询支持负责完成离退休老干部的相关统计报表负责完成国资委布置的相关工作老干部日常服务负责为在京离退休老干部提供各项社保、医保等政策规定的服务负责为在京离退休老干部节日探望、组织活动等各项日常服务负责为在京离退休老干部提供党务的相关服务其他工作完成领导交办的其他任务老干部服务办公室的岗位设置老干部服务办公室主任服务干事岗部门管理：组织并管理本部门各项工作的开展；拟定本部门计划与预算；本部门员工管理；本部门流程优化老干部日常服务：为在京离退休老干部提供各项社保、医保等政策规定的服务；提供节日探望、组织活动等各项日常服务；提供党务的相关服务综合管理：编制离退休老干部的相关统计报表运营管理中心的使命是强化下属企业管理，保证集团发展方向的统一使命监管下属企业的发展方向监管集团各项政策在下属企业中的贯彻情况下属企业资产及人事管理下属企业的经营信息管理为加强对下属企业的管控，在控股公司层面设立一个面向二级公司的平台，按照集团管控体系的设计对二级公司进行日常管理运营管理中心更多的是起到下属企业与控股公司之间的沟通、协调作用，是执行集团管控政策的机构，但不是决策机构设计思路运营管理中心战略监管资本资产管理人事管理信息管理根据集团战略掌控下属企业的发展方向下属企业的资产簿记、产权登记资产评估的外部机构管理集团品牌、企业形象等无形资产的管理推动下属企业之间的业务合作监督集团人力资源政策在下属企业的贯彻下属企业关键岗位业绩评估的组织、提名任免的支持、薪酬制订的支持委派董事的联络、协调下属企业员工数据管理下属企业经营信息报告部门职责运营管理中心的部门职责职责下属企业战略管理负责掌握集团发展战略，以此为根据对下属企业发展战略的制订进行指导和支持，并对结果进行审核负责集团管控体系的研究、评估以及调整建议负责集团下属企业管控相关规章制度的研究、制订及修订下属企业资本资产管理负责下属企业的产权登记，以及重要资产的簿记、档案管理等工作负责接洽、选聘和管理资产评估的外部机构负责集团品牌、形象等无形资产的管理负责推动和协调下属企业之间的联络、交流、以及业务合作负责资产评估机构的选聘、联络、协调下属企业人事管理负责提供集团下属企业绩效评价体系的研究支持负责下属企业关键岗位提名任免的决策支持负责下属企业关键岗位经营业绩绩效的评估负责下属企业员工数据管理下属企业经营信息管理负责下属企业经营信息的定期收集、整