某水电有限责任公司组织诊断报告

某水电有限责任公司组织诊断报告项目进程第1-2天07/23-07/24第3－7天07/25-07/29第8-13天07/30-08/04第14-16天08/05-08/07项目启动资料搜集内部研讨工地访谈问卷设计工地问卷发放一期报告汇报、定稿确定下阶段计划访谈阶段撰写报告第28天08/19高层访谈专家访谈本部问卷发放问卷分析第17-27天08/08-08/18撰写报告补访内部研讨、汇报本部访谈资料搜集整理内部研讨汇报访谈共计：128人次本部访谈：52人次；电厂访谈：40人次；股东方访谈：4人次；专家访谈2人次；电话访谈：30人次目录外部环境分析区域竞争环境电力体制改革内部管理诊断组织构架人力资源企业文化x面临的机遇电力体制改革将极大地改善独立发电企业的经营环境国家电力规划激励清洁能源发展，云南电力的调度的原则之一是优先考虑水电未来八年没有大水电站投产发电，从装机容量上看，x将是云南水力发电的主力军之一西部大开发，必然带动第三产业、矿产冶炼等行业发展，从而带动云南省对电力的需求“西电东送”工程的启动，提升了云南电力市场对电力的需求：根据“云电送粤”协议，“十五”期间云电送粤规模将达160万kW；“十一五”规模达280万kW云南毗邻东南亚国家的地理位置决定了云南将是云电向东南亚周边缺电国家输电的基地。同时云南省周边国家电价普遍较高，且电力缺口逐年加大，据电力部门分析，到2008年，泰国、老挝、缅甸、柬埔寨五国的电力缺口将达2030万kW国家提出可持续发展战略，对环保的要求日益提高，电力工业“十五”规划提出积极发展水电的方针，同时“十五”和“十一五”期间将陆续关闭小于5万kW容量的小火电x面临的威胁不公平的外部环境：x是独立发电厂，面对的是“云南电力”单一客户，从“血缘关系”看，云南电力只占10%股份，对云南电力来说无足轻重，而且云南电力直属电厂或控股电厂都是x的竞争对手，x有可能被硬性分配利润不高、甚至亏损的上网电量，存在不公正对待的问题根据预测，未来五年电力总供给大于电力总需求电力体制改革是一个长期的、渐进的过程，x面对的竞争环境在5年内不会有实质性的改变在未来七年，云南将陆续有420万kW的优质火电投产，这将挤占x发电量的份额地方上将陆续建设一些中小型水电站，到2005年规模达50万kW做为竞争对手的漫湾在x上游，对x水情有一定的控制x的优势运行成本低，季节性调节，发电能力强发电设备先进，自动化程度高资金充足，可为运行、建设提供资金保障水电建设管理能力强，有丰富的大水电建设经验、规范完整的质量管理体系和招标体系x的劣势管理理念落后，缺乏危机意识、服务意识、市场意识、成本意识营销能力弱，如客户关系管理、营销策略等缺乏水电运营管理和技术人才，人才专业结构不合理电站生产与经营经验不足设备运行不稳定、输电线路不完善资产负债率高，还贷压力大地理位置偏远、两地办公，不便于管理上的沟通、协调战略建议从战略的高度来强化客户关系管理，强化营销能力x应加强全方位的公关工作发挥股东的影响力，加强对云南省政府和云南电力的公关工作国投参与云南省政府、国家计委的公关工作加强内部管理尽快通过文化变革做好内部转型的准备工作做好组织变革工作，完善人力资源体系通过引进人才、加强培训等措施，改善人才结构借鉴先进电站生产经验，完善生产管理体系通过资本运作增加谈判能力、减弱客户压力曲靖与x联合，增加谈判力密切关注澜沧江流域开发，在适当时机向股东提出战略建议削减云南开发股份，由云南电力或红塔集团增持股份资本运作x股东持股比例国投电力红塔集团云电云投50％30％10％10％外部环境对x起决定作用政府、政策经济社会技术业内竞争客户新进入者替代品供应商一般环境任务环境电力体制改改革是x最重要的外外部影响因因素，将驱动着着x的外部环境境发生阶段段性的变化化，组织应应主动适应应环境的变变化电力体制改改革将是一一个长期的的、渐进的的过程，x应积极主动动地应对目目前的环境境，同时为为未来打好好基础未来3－5年，目前前独立发电电企业受歧歧视的局面面难以改变变，垄断市场场、单一客客户等特点点，对x的电力经营营提出了较较高的要求求为了应对未未来“厂网网分开、竞竞价上网””，对发电电企业的要要求是必须须低成本运运作，这要要求x从现在开始始就强化内内部管理未来十五年年，云南电电力市场供供需关系呈呈现三阶段段特点，前五年是是供过于求求、中间五五年基本均均衡、后五五年再次供供过于求目录外部环境分分析区域竞争环环境电力体制改改革内部管理诊诊断组织构架人力资源企业文化未来十五年年云南电力力市场的供供需关系呈呈现三阶段段特点云南2002—2015年供需情况3004005006007008009001000110012002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年高需求低需求供给量供过于求基本均衡供过于求单位：亿KWHx受电网歧歧视的局面面在短时间间内难以改改变，其经经营环境要要比总体供供需环境困困难得多供过于求时时最先考虑虑被减少发发电份额的的最可能是是独立发电电厂同时“云电电送粤”等等利润不高高，甚至亏亏损的电量量可能被硬硬性多分配配退一步说，，就是供需需总体平衡衡，如果厂厂网没有完完全分开，，独立电厂厂就有被不不公正对待待的可能性性，比如被被硬性多分配配利润不高高、甚至亏亏损的电量量。比如去年年“云电送送粤”电量量中分配给给x的上网电价价只有0.028元元，这还还不能弥补补成本今后五年，，根据供需需预测，每每年供过于于求大约20—40亿kWh，这时候做为为独立发电电厂的最有有可能被考考虑减少发发电份额。。独立发电电厂中，云云南电力占占的股份不不一样，待待遇也不一一样。例如如，今年计划给给x的设备利用用小时数为为：3330漫湾的设备备利用小时时数为：3960x具有成本本优势，但但从股权结结构来看x和电网的的“血缘关关系”较小小，未来3-5年内内仍将不可可避免地面面临客观上上的不公平平竞争漫湾：0.172阳宗海：0.323曲靖：0.322徐村：0.210宣威：0.200(临时）x：0.1998(未定）测算电价用用的是成本本定价法在独立发电电厂中漫湾湾成本最低低，x次之，x成本具有竞竞争优势从股权结构构上看，x和电网的““血缘关系系”较小目前几个独独立电厂测测算电价从竞争格局局上看，在在发电侧市市场国投所所属电厂份份额达30％，承受受竞争压力力最大18%12%8%61%1%万kw云南电力的的特殊身份份使x未来来几年面临临的竞争环环境更加复复杂和激烈烈x的单一客户户其诸多控股股公司是x的竞争对手手是x的小股东云南电力目目前及未来来相当长的的时间内都都是云南电电力的单一一客户，具具有很强的讨价价还价的能能力。云南电力力具有调度权，制定合同同电量的参与权，，合同外电电量制定的的参与权云南电力控控股的水电电、火电装装机容量超超过400万千瓦，，出于利益益考虑，在在分配合同同电量、或或者电力调调度时，不不可避免地地采取保护护政策，使使x公司处于不不平等的竞竞争地位。。从这点上上讲，x也盼望着早早日“厂网网分开、竞竞价上网””云南电力同同时是x的股东，但但是其占的的股份比例例相对较小小，只有10%，使使得x在与云南电电力控股的的电厂竞争争时处于相相当恶劣的的竞争环境境资料来源：：二手资料料整理目录外部环境分分析区域竞争环环境电力体制改改革内部管理诊诊断组织构架人力资源企业文化电力体制改改革有利于于独立水电电企业的发发展电力体制改改革对发电电企业的影影响总体目标打破垄断，，引入竞争争，提高效效率，降低低成本“十五”期期间电力体体制改革的的主要任务务厂网分开，，重组发电电和电网企企业竞价上网，，建立电力力市场运行行规则和政政府监管体体系，初步步建立竞争争、开放的的区域电力力市场，实实行新的电电价机制制定发电排排放的环境境评价标准准，形成激激励清洁电电源发展的的新机制开展发电企企业向大用用户直接供供电的试点点工作，改改变电网企企业独家购购买电力的的格局继续推进农农村电力管管理体制的的改革对x的启示竞价上网后后x可以发挥低低成本优势势。据测算水水电的运行行成本约为为0.04－0.09元/度度，火电运运行成本是是0.19元/度左左右，其它它能源在我我国尚属新新技术，成成本高、所所占份额小小x将面对更公平的竞竞争环境。目前x面对与网内内电厂之间间的不公平平的竞争环环境。电力力体制改革革后，在国国家电力监监管会的监监管下，x面对的将是是一个更公公平的竞争争环境，有有利于发挥挥x的竞争优势势x将有机会向大客户直直接供电，不仅有利利于提高电电力销售量量，以及通通过减少供供电环节，，提高售电电价格，而而且通过直直接掌握一一部分终端端的电力消消费者，减减少未来对对电网公司司的依赖，，减少在丰丰水期的弃弃电低成本策略略对x内部管理提出更高的的要求。只只有生产能能力结构合合理、规模模大、成本本低、效益益好、管理理水平高的的企业才有有可能在竞竞争中存活活下来“厂网分开开、竞价上上网”的关关键是竞价价规则的制制定，x应主动研究竞竞价上网政政策和规则则，通过国投投联合其它它有影响力力的独立发发电商，积积极争取有有利政策，，为政府提提出有益的的建议电力体制改改革计划进进度2002年2003年2004年2005年2006年以后成立国家“电监会”厂网分开竞价上网输配分开区域“电改”深化尽快成立国国家电力监监管委员会会用一年的时时间组建国国家电网公公司、区域域电网公司司及各发电电企业到“十五””期未，各各地区主要要发电企业业均应参加加统一竞价价，大部分分地区实行行新的电价价机制完成上述改改革以后，，在做好试试点工作的的基础上，，逐步实行行输配分开开，在售电电环节引入入竞争机制制随着“西电电东送”和和全国联网网的推进，，及时总结结电力体制制改革经验验，进一步步深化区域域电网企业业的体制改改革中国现状、、国外实践践和电力行行业的特殊殊性决定了了电力体制制改革需要要系统性的的思考（1）国外电力体体制改革实实践美国加州的的电力危机机后，美国国各州电力力改革步伐伐放缓英国做为经经验总结的的电力pool今年被取消消。种种情情况表明，，电力体制制改革将会会是一个长长期的过程程中国电力体体系现状产权多元化化造成利益益主体多元元化，使市市场规则制制订难度大大电网结构还还很薄弱，，承受不了了完全竞争争性市场压压力中国作为发发展中国家家，还有新新增装机的的要求目前科学的的电价机制制还未形成成，一厂一一价、一机机一价的现现象相当普普遍已有的购电电企业还需需尊重和基基本保证政企不分造造成政府干干预现象大大量存在地区经济发发展不平衡衡，全国统统一大市场场短期不可可能形成改革的社会会与经济风风险电力生产运运行的安全全性对国民经济的的重要性是任何其他他行业所无无法比拟的的。电网崩崩溃造成的的大面积停停电对国民民经济、国国家安全、、人民生活活和社会稳稳定带来的的巨大危害害是灾难性性的技术风险电力生产运运行系统号号称是世界界上最大的的机器的一一部分，系系统内任何何一部分都都可以“牵牵一发而动动全身”，，竞价上网网条件下由由于随机性的供供求不平衡衡可能造成突突发事件、、造成突发发性停电或或黑启动，，技术风险险巨大电网、电厂厂的基础硬件质质量不够，改造造迫在眉睫睫，成本巨巨大。政策风险改革力量与与反对力量量在法律、、政策制定定上会极大大改变电力力体制改革革的进程。。一套系统统完善的电电力法律、、法规体系系的指导思思想将基本本上完全可可以决定电改的力度度、进程、、走势。国外风险的警示，促促使加强电电改的风险险研究加州电力危危机的启示示，促使我我们谨慎推推进改革中国现状、、国外实践践和电力行行业的特殊殊性决定了了电力体制制改革需要要系统性的的思考（2）资料来源：：专家访谈谈电力体制改改革将是一一个长期的的、渐进的的过程阶段时间行业结构及市场环境企业成功关键因素厂网分开准备期2002年——2003年完全垄断：网内电厂有强大优势，独立电厂属于弱势群体、沿用以前法律法规靠政府关系和国家政策拿电价、抢电量配额厂网分开实施期2004年——2005年有限垄断竞争：形成3－4家独立发电企业，竞争环境改善，法律法规逐步制定靠政府关系通过资本运作战略做强做大，强占份额竞价上网过渡期2006年——2008年有限垄断竞争：法律法规进一步完善，竞争环境进一步改善靠内部管理取得低成本优势，加强品牌和服务，利用一些法规空子竞价上网期2008年以后完全垄断竞争：法律法规比较完善，竞争环境比较公平优秀的内部管理低成本、优质服务随着x的外外部环境发发生阶段性性的变化，，其组织应应主动适应应环境的变变化低度不确定定性中低度不确确定性中高度不确确定性高度不确定定性环境的变化化稳定不稳定简单复杂环境的复杂杂性有机结构，，团队；参参与性，分分权化部门很少，，边界跨度度大很少整合作作用模仿迅速计划性导向向有机结构，，团队；参参与性，分分权化很多不同的的部门，广广泛的边界界跨越很大的整合合作用广泛的模仿仿广泛的计划划，预测机械性结构构；规范，，集权化部门很多，，某些跨越越边界很少整合作作用某些模仿某些计划机械性结构构；规范，，集权化部门很少无整合作用用很少模仿当前经营导导向目录外部环境分析析一般环境任务环境内部管理诊断断组织构架人力资源企业文化小结母子公司管理理定位不明晰晰，没有建立立对经营层的的激励监督机机制制度：制度不不健全且可操操作性不强，，没有被有效效贯彻构架：经营层层分工交叉，，部门职责不不清，上下级级之间、部门门之间纵横沟沟通不畅人员：为配合合组织转型，，员工的思想想观念和经营营层的管理理理念都急需更更新法人治理结构构：股东会、、董事会、监监事会和总经经理之间的分分工和制衡关关系股东会监事会董事会总经理附属工作委员员会党组织工会职代会公司经营管理理活动领导关系监督关系参与民主管理理关系目前x治理结构的运运作关系不规规范现状理想模式董事会、经营营层定位不清清晰对经营层授权权不明确对经营层的激激励约束机制制不健全权责明确决策迅速、科科学有效的激励与与约束机制国投对x的母子公司管管理定位不明明晰问题：您认为为国投对x过去的发展起过什么作用用？31%41%28%利大于弊，国国投给了x很多支持弊大于利，国国投过多地束束缚了x的手脚利弊大体相当当问题：您认为为为了x的未来发展，，国投应该做些些什么？45%49%6%制订明确的发发展战略更多地放权适当地加强对对x的管理和控制制员工普遍认为为母公司对x的管理控制程度度不合适，并希望母公司司能出台明确确的战略1、大股东的的一些作法没没有考虑到x员工的切身利利益2、国投对于于我们是该管管的没管，有有些不该管的的管了－－－访访谈因此，国投与与x之间应建立清清晰的运作关关系监测并评价长长期战略评价高层管理人员业绩绩监测并评价当当前公司业绩绩处理总经理的的继任问题主持公司经营营管理工作，，实施董事会决议组织实施公司司经营计划和和投资方案拟订公司机构构设置方案拟订公司基本本管理制度提请任免或任任免其他管理理人员母公司的首要要任务x经营层的基本本任务委托代理关键是建立对对x经营层的的激励监督机机制所有权与经营营权分离监督与控制体体系考核与激励体体系董事受股东委委托，代表股股东利益，负负责对经理层层的监督，以以保证股东利利益目前状况：对经营层授权权不明确对经营层的激激励约束机制制不健全董事会、经营营层定位不清清晰董事需要掌握握经理层的信信息，以保护护所有者的利利益由于需要监督督而产生代理理成本由于代理成本本的有限性，，便会存在道道德风险信息不对称题险代理问题道德风险监督控制可通通过四种方式式来实现业绩控制

总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准

对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息信息控制对下属单位关键岗位的人员进行控制控制体系人员控制权限控制并设计科学合合理的激励机机制根据年终业绩绩评估结果决决定经理层的的物质及非物物质奖惩设计并实施对对经理层有重重大影响并可可行的激励体体制确定绩效考核核指标建立与业绩挂挂钩的激励体体制考核绩效的完完成情况根据考评兑现现奖惩经营层定期向向董事会汇报报实际业绩完完成状况制定提高和改改善业绩的方方案设计主要考核核指标决定主要考核核指标的权重重评议和修正关关键业绩指标标并量化目标标商议及签定合合同x公司发展简简史年份重大事件1992年现场勘察1993年12月导流洞开工1994年11月成立x1996年05月导流洞分流1997年08月批准开工1997年11月截流2001年12月第一号机组发发电2002年3、7、12月第二、三、四四号机组发电电2003年11月第五号机组发发电2004年11月验收、收尾建设期经营期过渡期独特的“建管管结合”运作作模式有利有有弊利自己建设、自自己经营，可可以保证电站站质量，有利利于以后电厂厂的运作经营营电厂运作、维维修人员在建建设期即可投投入现场熟悉悉设备和运作作环境，为电电站运作打下下很好的基础础弊在建设期滋生生了“业主意意识”的企业业文化，小企企业患上大企企业病，非常常不利于组织织转型“强公司＋弱弱电厂”模式式，不利于以以后的经营中层干部25人中仅2人人是电厂人员员电厂人员较少少参与公司重重大决策转型期人才结结构不合理一方面建设人人才浪费，存存在转型期人人员分流压力力另一方面运营营人才短缺在x发生转型型的过程中，，要求组织结结构相应作出出调整过渡期建设期经营期组织形式特点项目型组织混合型组织职能流程型组组织过渡期以项目建设为为主建设与经营并并重面向市场适应市场过渡期（转型型期）的难点点项目建设电站运作经营营人数的匹配，，人力资源的的整合由业主到服务务提供商员工工思想、观念念员工素质建设设业务素质：电站运营管理理与电站建设设对业务素质质的要求差异异大思想素质：保持员工心态态稳定难点之一：如如何平衡难点之二：如如何转型随着x的工作作重点由建设设转向经营，，经营层也急急需转型经营层急需转转型x经营层基本上上都是长期从事事电站建设电站建设：要要求项目管理理型和技术型型领导电站经营：要要求有电站生生产和经营的的经验和市场场导向的观念念母公司国投电力对x已有明确的定定位：x的性质就是一一个电力供应应商作为一个个独立发电公公司，以低成成本、优质服服务，提供电电力外部环境决定了今后在在相当长的一一段时间里，，x作为独立发电电商将面临巨巨大挑战，电电力经营既是是工作重点，，也是一个瓶瓶颈职权配置一般般需符合四个个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配置的四四个基本原则则统一指挥责权一致参谋机构发挥挥作用职权有三类指挥的集中统统一是社会化化大生产的客客观要求，如如果多头领导导，多头指挥挥，下级将无无所适从，管管理混乱是不不可避免的，，重点是对参参谋职权与职职能职权的设设计保证各级部门门及其主管人人员的职责和和权力相对应应，需要解决决好：决策权权、指挥权与与用人权相统统一；正确处处理直线职权权、参谋职权权和职能职权权的配置实行强制参谋谋制度，保证证参谋机构有有职有权；授授予参谋机构构和人员超级级报告权对职权作出明明确规定如果不明确规规定，部门间间的摩擦、推推诿以及为此此而频繁开会会、领导出面面协调等工作作会很多。具具体要求是：：全面、具体体；科学、确确切；书面形形式目前x部门间间协调困难、、本位主义意意识严重，并并进一步导致致“板块现象象”和内部矛矛盾问题：你认为为部门之间的的本位主义意意识严重吗？？没有很严重52%有一点44%4%问题：部门间间是否存在推推诿或扯皮现现象？经常存在47%偶尔52%不存在1%问题：一项工工作由哪个部部门负责或哪哪几个部门配配合完成的情情况：有明确的规定按习惯大家都知道由负责这项工作的人决定习惯于找高层领导，由高层领导根据情况决定16%27%34%23%领导开会时常常常会说“我我的部门…，，你的部门……”———访访谈我们经常工作作上与某部门门有摩擦，但但找领导也解解决不了，因因为另一个部部门归某领导导分管我们的的领导也没办办法。——访访谈横向沟通难以以共享资源，，不能内生经经验与知识原因之一：业业主意识和峡峡谷意识的企企业文化业主意识沿用漫湾的建建设、管理模模式，漫湾模模式造就了x建设的成功，，但也带来了了业主意识表现为对外缺乏市场场观念和客户户服务意识，，没有危机感感对内各部门间间缺乏相互支支持、相互服服务的意识，，依然习惯从从业主角度看看问题，以自自我为中心“峡谷”意识识自我封闭、心心态不开放、、休闲意识多多而竞争意识识不足“条块现象””、非正式组组织、“小圈圈子”打击员员工士气，加加深了电厂的的“大峡谷””意识矛盾失衡和无无奈的攀比心心理原因之二：职职责不够清晰晰问题：需要相关部门合作的事务中，各部门间的责任界定非常明确3%比较明确34%不太明确56%非常不明确7%公司设立新的部门，但未明确规规定其职责，，就产生职责责不明，人手手不够的情况况，工作效率率降低了很多多部门任务发生生改变，但部门职责责没有及时修修订的情况也也很常见——访谈跟不上管理变变化的需要，没有有形成新的岗岗位职责说明明书，主动性性强的人就干干了，不强的的人就不干了了——访谈问题：部门间出现推委或扯皮现象的原因？48%16%24%12%规章制度不健全、职责不清业务流程不合理部门本位主义严重员工解决问题主动性不强原因之三：制制度不健全问题：部门间出现推诿或扯皮现象的原因？48%16%24%12%规章制度不健全、职责不清业务流程不合理部门本位主义严重员工解决问题主动性不强制度建设问题包含两层层意思：规章制度制定定得不健全有制度，但难难以执行，或或执行不严纵向沟通问题原因分析析：缺少明确、正正式的纵向沟沟通制度规范范中高层领导随随意性太大，，超越制度非正式的沟通通由于心理抵抵触而不愿采采用，只是限限于“圈子内内”才有非正正式沟通制度不健全，，因人而异，，对人不对事事；信息渠道道不畅通，2分精力在工工作，8分精精力在人际关关系——访谈制度不完善，，有制度也不不执行———访谈谈有些制度可操操作性差。季季度小结、考考核表可操作作性太差——访谈公司管理制度度不健全、可可操作性差，，且缺乏有效效执行，处于于经验管理向向科学管理的的过渡阶段50%48%有48%的人人员认为公司司管理制度不不健全有50%的人人员认为管理理制度不能严严格执行经验管理科学管理文化管理个人经验直觉指挥理性管理严格的规章制制度严厉的监督重奖重罚理性与非理性性管理有机结结合以人为本共同价值观x现在的管理现现状，处在经经验管理向科科学管理的过过渡阶段公司尚有一些些重要的管理理制度等待制制定，限于目目前人员素质质及人力不足足，该项工作作还没有开展展－－访谈电厂运作制度度执行不严，，制度制定不不全，缺乏可可操作性－－访谈原因之四：管管理中尚存人人治多于法治治、规范性制制度实施不力力的问题资料来源：调调查问卷问题：您认为为公司的管理理制度是否能能得到严格执执行？非常有序5%一般68%混乱27%问题：公司内部处理日常事务是否有序？能16%好像能34%不能50%x管理走向规范范化，需要从从人治到法治的的转变人治人为因素太多多不利于x的进一步发展展易形成集权，，随意性揣摩领导意图图，看上级脸脸色行事扼杀积极性和和创造性，人人才流失法治市场经济发展展的必然有章可循，有有法可依目标明确，利利于竞争利于授权、利利于x的进一步发展展易形成积极进进取的良好的的工作氛围原因之五：经经营层之间存存在分工交叉叉、多头管理理问题办公室人事部档案室财务部MIS办监理部计划部电力经营部技术管理部保卫处党办设备物资部经营层电站监理公司实业公司冯总胡助理郭副总贺副书记陈副总三位领导分管管不同的电站站建设部门两位领导分管管不同的电站站运作部门电力经营部电站每一大功能模模块均存在多多个领导分管同一模块块下的不同部部门的状况多头管理和越越级指挥造成成指挥系统低低效问：在日常管管理中，上下下级间的指令令和汇报是否否存在越级现象？问：是否经常常出现多个领导向您分派任务务的情况？资料来源：调调查问卷几乎没有6%有时有70%非常普遍24%合理的管理方方式上级对下级只只能越级检查查不能越级指指挥下级对上级不不能越级报告告，只能越级级申诉多头领导的危危害造成企业管理理指挥系统失失灵降低上级的威威信损害管理者在在员工中的整整体形象55.00%48.00%24.00%24.00%0%10%20%30%40%50%60%经常有时偶尔没有1、上层领导导更换多，指指挥链条不清清楚2、程序上很很明确，实际际上很混乱，，越级管理、、越级汇报等等现象都存在在3、董事会、、经营层、职职工存在较深深隔阂———访访谈追根溯源，在在组织形成历历史过程中，，随着岗位变变迁、环境变变化，组织机机构并未相应应合理调整办公室财务组监理组计划组筹建处主任办公室人事部财务部实业公司监理部计划部技术管理部保卫处党办设备物资部总经理漫湾管理局副总1副总2副总3副书记筹备阶段临时时机构图公司初建时机机构图组织结构设计计应遵循纵横横结合原则，，其关键是强强调行政性很很强的纵向关关系纵横结合原则则的重要性组织内的每一一个机构都必必然要和别的的机构发生纵纵向和横向关关系纵向关系指行行政性的上下下级服从关系系横向关系指机机构间横向性性的分工协作作关系实现纵横结合合原则的关键键是要形成正正三角格局，，即首先明确确纵向行政关关系，因为机机构的共同上上级确定了机机构间的分工工协作方式和和准则相关部门相关部门下级上级本部门实现纵横结合合原则的关键键是要形成正正三角格局问题：如果您您有关于公司司经营发展的的合理化建议议，您通常的的作法是：14%21%35%20%10%会和领导说，，还能得到有有关领导的反反馈意见会和领导说，，但通常不被被领导重视会说，但仅仅仅和同事聊一一聊想说，但不知知道和谁说不说，说了也也白说纵向沟通方式式不正确、效效果差，没有有形成鼓励员员工提合理化化建议的氛围围57%16%20%7%问题：你通过什么渠道了解公司重要信息会议传达部门领导通知小道消息无从了解经常能12%偶尔能41%偶尔不能17%经常不能30%问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？权责不对等、、授权不充分分，影响部门门职能发挥问题：您是否否在本部门人人员调配、考考核/晋升、、年终奖金分分配方面需要要更大的权力？需要65%无所谓25%不需要10%问题：关于中层领导的职权，你认为：33%33%27%7%没有足够的权力把本部门的工作做好目前的权力可以把本部门的工作做好，但给予更多权力可以做得更好有足够的权力把本部门的工作做好应限制中层领导的权力问题：你对公公司目前对下下属部门的分分权状况怎样样看？65%20%15%集中太多，分分权不足分权太多，控控制不足合适既分散高层管管理者的精力力，又不利于于快速决策16%41%16%27%问题：你认为为高层领导是是否过多地陷陷入了事务性性工作？基本没有上述现象有时时会发生过多，高层领领导没有时间间考虑重大问问题过多，高层领领导没有时间间考虑重大问问题且影响了了中层的工作作积极性问题：向上级级请示工作时时，上级是否否经常需要向向他的上级请请示后才能给给予答复？经常34%一般26%偶尔37%从不3%组织是为实现现目标对资源源的一种系统统性安排组织结构的本本质是员工的的分工协作体系组织结构是实实现组织目标的一种手段组织结构又可可称为权责结构，是员工在职职、责、权方方面的结构体体系实现组织目标标所需的各项项业务工作，，以及比例和和关系各管理层次的的构成，即纵纵向结构各管理部门的的构成，即横横向结构各层次、各部部门在权力和和责任方面的的分工及相互互关系组织结构含义义的三个方面面职能结构层次结构部门结构职权结构从组织结构角角度分析，组组织设计涉及及权责匹配、、职能分工、、指挥、管理理规范等方面面劳动分工统一指挥职能设计横向协调管理规范职权和职责管理跨度复杂性：组织织分化的程度度正规化：组织织依靠规则和和程序引导员员工行为的程程度集权化：决策策制定权力的的分布涉及因素部门化组织原则包括括目标突出性性、一致性、、统一性，管管理界定层次次性、有效性性，责权利相相匹配……基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结结合据统计，组织织在管理方面面出现的问题题很多都是由由组织结构设设计不合理造造成的这些问题轻则则使组织效率率降低，重则则使组织解体体。因此，在在组织设计和和变革时，应应该对照组织织设计原则进进行检查，衡衡量利弊，排排除隐患从组织构架上上看，x可划划分为五大模模块，各发挥挥不同的功能能办公室人事部档案室财务部MIS办监理部计划部电力经营部技术管理部保卫处党办设备物资部董事会经营层电站监理公司实业公司公司治理结构构模块职能部门模块块电厂建设模块块电厂运作经营营部门模块三产部门模块块电厂建设和电电厂运作经营营是x最重要要的两项活动动，其它功能能区都是因这这两项活动而而存在，提供供支持与服务务办公室人事部档案室财务部MIS办监理部计划部电力经营部技术管理部保卫处党办设备物资部董事会经营层电站监理公司实业公司电厂建设电厂运作经营营部门哑铃型价值链链管理：抓住住生产和营销销这两个关键键环节，辅助助职能部门要要做好服务与与支持生产市场业绩电力销售（电电价、电量））市场公关产业、竞争与市场研研究品牌建设管理理服务支持人力资源财务与计划行政后勤、党政工团行业与政策研研究战略与融资研研究安全生产电力生产正常常运行减少或杜绝安全事故完成设备检修修、检验辅助职能营销但目前，辅助助职能部门并并没有为电厂厂提供好支持持与服务，员员工多有微词词我很少去公司司本部，因为为我曾经几次次到公司，他他们都不理会会我，我感觉觉这好象不是是我的公司———员工工访谈我希望公司领领导能真正关关心我们、体体贴我们，收收入少一点倒倒不大要紧————员工访谈到公司本部办办事难，………———员工访谈谈实业公司服务务不好————员工访谈原因有三：业业主意识的惯惯性思维、绩绩效考核没有有服务导向、、职能体系的的职责和流程程不清问题：公司职职能部门（如如人事部、财财务部、经理办、技术管管理部等）是是否能很好地地服务于电厂的建建设和生产？？非常好7%一般42%不好19%很不好32%问题：你认为为部门之间的的本位主义意意识浓重吗？？很浓重52%有一点44%没有4%超过一半人员员认为服务不不好，52%人员认为为部门本位主主义很严重原因分析：长期以来，业业主意识强，，市场意识差差甲方的思维惯惯性致使职能能体系严重缺缺乏对内、对对外的服务精精神权责划分不清清晰使得服务务协调没有既既定的规则周边绩效考核核虚无，导致致部门间缺乏乏协调配合的的驱动力，““配合不配合合奖金都一样样”本部的职能分分工过细、部部门过多办公室人事部档案室财务部MIS办监理部计划部电力经营部技术管理部保卫处党办设备物资部董事会经营层电站监理公司实业公司职能部门过多多，建议把四四项职能合并并到办公室行政部门太多多，真正干事事的部门人员员配置不够有很多部门可可以合并，太太分散，责任任推诿，不容容易组织一堆处级干部部，原来是兼兼职，现在全全专职了———访谈导致职能部门门人多电力生产经营100人职能部门43人三产

17人人实业公司管理理人员达到17人，人浮浮于事，多数数人无实际工工作。造成人浮于事事、部门间相相互扯皮，办办事效率低下下，并影响运作部部门人员积极极性职能部门人员员总数与所服服务的业务部部门人员相比比，超过40%，不合理理。建设34人分工过细、部部门过多的主主要原因是因因人设职的实实用主义和指指导思想上的的误区原因一：富余人员需要要安置，只好好因人设职原因二：按照惯性思维维，毫无保留留地继承历史史遗留下来的的组织框架原因三：对组织分工理解的误区，认为分工越细越好传统的专业分工与协作原则认为分工有利于提高管理的质量和效率，但是现代组织理论指出，过细的分工导致了机构臃肿、办事程序复杂细高管理效率分工程度适当电站建设模块块：部门间协协调困难具体表现一：：施工现场争争议的处理监理部一般从从现场实际出出发，计划部部一般从合同同与有关规定定出发，两部部门在处理结结论上往往不不一致具体表现二：：工程索赔在这一问题的的处理上，计计划部充当了了两种角色。。既与监理部部合起来充当当监理角色，，又代表业主主，两部门常常有冲突具体表现三：：新增项目此一问题上，，监理部与计计划部从不同同的角度出发发，最后在单单价与工期等等问题上意见见常不统一这些问题常常常需要多个高高层领导之间间反复协调！！原因之一：职职能分解出现现倒三角格局局，建设模块块受制于多个个上级领导档案室监理部计划部技术管理部设备物资部经营层问题分析三位领导分管管不同的电站站建设部门，，容易形成了了一种相互推推脱责任、管理主体模糊糊化的管理格局工地与本部两地办公、地地理分隔遥远远，当协调频繁繁、涉及协调调主体多时，，往往造成时时间拖延，严严重影响工作作效率当两个部门出出现分歧时，，由于分属不不同的上级领领导分管，往往往需要多个个高层领导之之间反复协调调，领导协调和矛矛盾处理功能能丧失，大大降低了了工作效率，，且容易引起起矛盾职能分解原则则的最佳实现现形式是正三三角格局原因之二：业业主式监理体体制导致监理理职能分割发布邀标书投标资格预审审卖标书决定中标单位位进场通知书招投标办计划部成本管理进度与质量管管理开工准备竣工验收董事会监理部评标推荐中标单位位中标通知书开标问题分析从项目管理的三大目标进进度、质量、、成本是动态态相互影响的的。不同部门门分割管理不不同的目标，，违反了项目目管理的基本本原则三部门目标导向不同带来冲突突。监理是质质量和进度导导向，计划是是成本控制导导向出发点不同：：监理从现场场出发，计划划从合同出发发电力经营是x的薄弱环节节电力经营与电电厂运作脱节节目前的电力经经营部基本上上就是对内测测算电价，对对外负责拉关关系、跑公文文，与电厂几几乎没有建立立任何沟通渠渠道由建设到经营营的角色转换换观念：建设阶段形成成的业主意识识导致市场观观念、市场理理念不强业务：电力营销人员员必须懂得基基本的电力生生产知识，如发电能力、、安全生产量量、全年检修修计划、生产产技术参数（（稳定性、可可靠性、安全全性）等外部因素作为外来投资资身份的独立立发电商受歧歧视部门内部问题题缺人：仅3人，人手不不足，而且技技术和市场业业务能力跟不不上需要电力经营部应应该具有电力力运作经验和和客户关系管管理能力电力经营部：：存在部分职职能错位………副主任电价测算统计与合同管管理与内外各部门门做好协调、、沟通工作负责云南省电电力集团、省政府公关、、沟通电价测算谈判判电量确定谈判判向云电上报安安全生产事故故协助完成电价价测算，电价价报批负责与电量有有关的财务分分析发电量统计签订并网协议议和调度协议议购销合同及结算管理电厂检修计划划上报市场营销功能能缺位主任产业研究电价管理合同与结算电量统计电价成本核算算市场公关国内外产业政政策研究竞争分析和市市场研究战略与投资研研究客户关系管理理有关政府部门门关系维系关键时刻启动动代言人基本正常，但但还跟不上发发展需要。表表现在与其它它业务部门沟沟通不够和自自身业务素质质有待加强空白迫切需要加强强基于未来竞价价上网需要电价确定流程程电力经营部价格处办公厅正副省长x省计委价格司财务部省政府国家计委测算上网电价价测算电价确定上报电价价审批电价审批确定形成报告最终审定双向沟通双向沟通x与国投共同努努力，双方共共同攻关客户关系管理理很重要必须精通自己己的成本电量确定流程程发布会公布厂厂家配额A1与发电公司反反复谈判确定定A2暂时执行某个个电量计划发展部初初定配额A1完全不同意部分同意一致同意部分可行部分分执行调度中心执行行A2继续谈判先执行暂不结结算电力经营部、、股东、公司司高层参与营销部、计划划发展部、云云电高层参与与省经贸委参与与协调反复谈判确定定一致同意的的合同内电量A3营销部认定实发电量A4调度中心执行行A3电厂财务部结结算云电财经部确定西电东送送B1、以水补火、合合同外电量B2调度中心执行行B1、B2西电东送B1=合同内电量的的特定比例。。以水补火、合合同外电量B2=实际上网电量量—自用电量量—合同内电电量—B1。针对云南电力力的客户关系系管理是x的的营销重点，，电力经营部部角色定位是是总协调人x云南电力电力经营部计划发展部市场营销部调度中心安全生产部运行部财经部财务部管理层管理层技术安全部全方位对接立立体式公关总协调人角色色，做好内外外双向沟通电厂运作：运运行部横向沟沟通关键流程程电调月、日发电计计划设备检修申请请检修部设备缺陷管理理工作票管理设备技术资料料安生部月度生产计划划安全管理支持部门财务人事厂部清洁操作票流程工作票流程设备缺陷管理理流程工作票管理流流程事故处理流程程安全管理流程程考核主要任务关键流程经营？？运行部纵向沟沟通制度厂领导安全、生产汇汇报内部管理运作管理轮班培训团队建设工作计划工作总结三项制度轮班制度培训制度？主要任务制度运行部：操操作票流程程调度运行部安生部电厂领导工作任务填写操作票票操作监护值长审批汇报值长操作票登记记查询安生部功能能缺位：检查人员权权限不够检查人员与与岗位不匹匹配运行部应规规范操作流流程运行部：工工作票流程程检修部运行部安生部电厂领导发现缺陷填写缺陷票票开作业票是否属实工作票安措措查询统计是否开票无票消缺工作完工验收工作票分类类提交值长工作票许可可人审查安生部功能能缺位：原因分析：检查人员权权限不够？？检查人员与与岗位不匹匹配？值长权威未未建立原因分析：沟通协调能能力？业务能力？？规则制定？？检修部：机机组检修管管理流程－－1安生部厂部电网调度检修部按电网要求求编制下一年度计计划修前试验设备分析电网批复厂部批准缺陷单、巡巡检明确项目内内容上报项目内内容批准项目内内容制定项目计计划修前培训文件检查根据调度下下达计划调整项目计计划特殊项目安安全技术组织措措施物资准备计划准备未制定维修修预算，不不利于维修修项目的成成本控制检修部：机机组检修管管理流程－－2运行部安生部电网调度检修部明确外包单单位外包单位委托函发出出外包单位上报方案审审核全面检查准准备工作成立检修协协调组成立检修监监理组向电网申请请检修检修动员落实备品备备件客观原因：：检查后才才发现大量量问题，备备件准备难难度大主观原因：：人员本身身素质问题题解决措施：：培训或替替换人、修修前评估制制度、库存存管理开工令检修部：机机组检修管管理流程－－3运行部厂部电网调度检修部工作票准备备检查隔离措措施设备解体检检查汇总问题设备解体检查评估会会计划调整项目变更申申请延期申请答复申请答复申请评估未进行修前前评估，修修理时才发发现大量问问题，造成成被动局面面，准备不不足，影响响修期检修部：机机组检修管管理流程－－4运行部安生部电网调度检修部外委项目自己完成项项目质量监督与与验收设备复装质量检验检修终结各系统单独独试运行检修交代整机启动调调试设备检修返工重新验验收检修目前的管理理目标是：：安全、质质量、现场场管理，但但进度，特特别是成本本控制缺失失检修现场管管理有待完完善，应引引进“5S”管理检修部：机机组检修管管理流程－－5运行部厂部电网调度检修部试运行竣工收尾外委项目报董审核工程量量验收证明机组检修资资料存档图纸更改存存档检修结束自完成项目目工程量统计计检修总结上报主管部部门试验与检修修资料整理收尾知识积累非非常重要。。为以后的的检修、库库存管理等等提供基础础资料检修部：设设备缺陷管管理流程检修部运行部安生部发现缺陷填写缺陷票票查询验收组织消缺日周计划消缺项目统统计归档设备台帐大小修计划划上级审核检修交代注销缺陷通通知单检修部设备备缺陷管理理：制度健健全，但落落实不够检修部运行部安生部发现缺陷填写缺陷票票查询验收组织消缺日周计划消缺项目统统计归档设备台帐大小修计划划上级审核检修交代注销缺陷通通知单沟通协调问问题检修人员有有时与运行行人员沟通通不够，未未采取安全全隔离措施施即作业检修部有时时存在越权权行为，未未尊重现场场值长权威威。部分原原因是值长长不够专业。。后勤支持问问题设备、配件件供应不及及时，或不不适用人员问题人员配备不不够人员不够专专业知识管理问问题台帐建立有有待完善，，应加强维维修知识积积累监督不够检修部：ON-CALL流程程运行部ON-CALL专业人员安生部ON-CALL负责人发现紧急事事故现场了解判断分析原因处理方案了解情况组织准备处理验收检修交代初步判断ON-CALL记录重大事故应派员协助助物资准备派员协助人员素质问问题部分检修人人员技术水水平不够，，分析不够够专业后勤支持问问题设备、配件件供应不及及时，或不不适用安生部事故故处理流程程：安生部部缺技术力力量云南电力运行部安生部检修部事故报告事故分析会会事故发生现场调查是否上报了解情况事故调查报报告防范措施事故处理归档是否上报了解情况事故报告人员素质问问题安生部人员员专业技术术水平不够够，难以承承担公正、、公平的协协调人角色色人员素质问问题报告有时不不够专业和和不正确。。建议由检检修部和运运行部审核核x领导安生部：物物资采购流流程

———采购人员员与其他部部门沟通、、落实不够够，不熟悉悉电厂设备备电厂各部安生部电厂领导供应商价格比较物资计划定点采购审核落实审核质量抽查验收库存管理市场调查年度计划审核审核采购建议采购合同审核验收库存管理沟通问题采购人员就就被采购物物资的详细细资料与其其他部门的的沟通、落落实不够观念问题服务意识不不够人员素质问问题不熟悉电厂厂设备管理问题库存管理不不完善安全生产部部：安全生生产监督职职能没有充充分发挥………办公室安全生产部部运行部检修部电厂物资采购安全监察计划统计可靠性原因一：职能设置置繁杂，淡淡化了安全全生产部的的真实职能能原因二：安全监督督人员没有有奖罚权力力，也没有有对其监督督考评制度度原因三：人员配备备不足、业业务素质有有待提高原因四：制度不全全档案……职能不不清、相互互冲突办公室安全生产部部运行部检修部电厂物资采购安全监督计划统计档案对检修部行行使服务职职能对检修部行使监督职职能可靠性物资采购不不能满足检检修部的需需求办公室安全生产部部运行部检修部电厂物资采购安全监督计划统计档案表现为：采购错误不及时可靠性运行部各值值之间缺乏乏沟通交流流办公室安全生产部部运行部检修部电厂运行部员工工访谈班组建设没没有规范化化运行部各值值之间缺乏乏交流，工工作经验、、技术不能能传递各自为政、、相互扯皮皮，日常沟沟通不够生产运行方方面的知识识、经验无无法得到系系统性积累累；组织的的学习能力力极差，达达不到信息息与知识资资源共享实业公司：：应与x之之间建立有有效的市场场化

机制制历史人员1995－－19991999－－20012001－－为职工谋一一些福利大股东干预预：整顿为公司开展展后勤服务务工作临时设施建建设，后勤勤服务电厂后勤服服务临沦基地全全勤服务祥云转运站站物资存储储组织能力有正式员工工与合同工工的区别。。17名正正式员工，，130多多名合同工工。正式员员工的档案案、劳资关关系都在x公司名义上是独独立注册的的公司，从从实际运行行来看，仍仍是x公司的一个个部门公司运作效效率低下，，目前的业业务均属关关联交易，，缺乏开展展独立业务务的资源和和能力，能能否作为公公司人员分分流的途径径值得怀疑疑建议企业应关注注其核心业业务应吸取“漫漫湾三产运运作模式””的教训探讨与总公公司之间建建立有效的的内部市场场化机制监理公司：：现状难以以承担人员员分流重担担优势前途劣势两个大型水水电站的建建设经验获建设部、、水电部多多项资质几十名能力力全面的监监理人才未独立对外外开展过监监理业务监理市场竞竞争激烈业主式监理理观念虽然独立注注册，但没没有独立的的组织结构构当前现状难难以承担人人员分流重重担人力资源总体情况员工吸引与与调配员工评价员工激励员工发展人力资源总总结人力资源管管理制度有有待完善由60%以上的被访谈者认为现在的人力资源管理制度不够完善员工访谈——员工的的工资等级调调整缺乏有效组组织和相应应程序，大大多数情况况是一岗定定终生——奖金分配不不公，不做事的的可以拿到到更多的奖奖金，仅仅仅是因为没没有犯错误误的机会或或者没有得得罪人——薪酬调整只有升没有有降，不能能做到岗动动薪动资料来源：：x公司调查问问卷，员工工访谈事务性工作作占据人力力资源部门门过多精力力

战略性性工作投入入不足基本缺乏投入不足或或效果不好好现在的主要要工作人力资源战战略规划职业生涯设设计招聘与培训训薪酬与激励励设计绩效考核人事档案职称评定工资管理劳动合同管管理战略性工作作投入不足，，人力资源源管理的核核心功能得得不到发挥挥，难以参参与高层管管理，成为为高层管理理者的决策策参谋干部考核事务性工作作，占据大量量的时间和精精力员工访谈——人力资资源部人员员年龄结构构不合理，知识结构有有待改善，，后备人才不足，缺乏乏专业化的的高级人才才人力资源总体情况员工评价员工激励员工发展人力资源总总结员工吸引与与调配x公司尚无系系统地根据据发展战略略制定相应应的人力资资源规划，，目前既懂懂管理又懂懂技术的复复合型人才才欠缺人力资源规规划是指使使企业稳定定地拥有一一定质量和和必要数量量的人力，，以实现该该组织目标标而拟订的的一套措施施，从而求求得人员需需求量和人人员拥有量量之间在企企业未来发发展过程中中的相互匹匹配人力资源规规划考虑的的因素：企业的发展展目标人力资源的的代谢和替替换组织结构的的变化员工认为企企业目前最最需要的人人才类型：：资料来源：：x公司调查问问卷考虑不足：：我们的人力力资源现状状如何？我们在人力力资源方面面的需求如如何？如何补足这这一差距？？不能回答：：是否有足够的员工？是否合理利用了现有的员员工？是否需要开发现有的员工技能能？人力资源规规划功能的的缺失从各各个方面影影响了x公司人力资资源管理的的效果组成部分作用现状岗位职务规划解决x公司定岗定编问题岗位职责界定不清，人员冗余人力分配规划依据x公司组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员人员没有合理配置，人才浪费人员补充规划中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充没有形成人才梯队，后备人才不足教育培训规划依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人员业务素质有待提高，缺少发展动力人力资源规规划是各项项人力资源源管理活动动的目标，，无目标的的管理活动动等于没有有管理人力资源规规划功能的的缺失也直直接削弱x公司当前的的市场竞争争力，并制制约着公司司的未来发发展x公司未来发发展需求：：不断引进进技术人才才、充实经经营管理人人员力量缺乏人才储储备缺乏人才梯梯队有效人力资资源经常处处于过度使使用状态，，缺乏知识识的更新及及技能的提提高x公司所需的的高级人才才紧缺，市市场供给较较少激烈的市场场竞争实质质是人才竞竞争同行引进优优秀人力资资源，进行行人才争夺夺中坚力量培养不力，后劲劲缺乏高级人才，，出现断档档没有人才储储备，公司司生存与发发展将面临临危机人才引进不够，可供供培养的后后备力量不不足x公司的部分分人员配置置没有考虑虑到工作和和岗位需要要，造成人人浮于事的的现象工作岗位人要求设岗要求人的素素质不称职，工工作无法完完成成为冗员因人设岗资料来源：：x公司员工访访谈正常的岗位位设置和人人员安排不正常的岗岗位设置和和人员安排排我们部门11个人，，真正忙于工工作的只有有3个人，，对其他的的人来说，x就是养老院但在实际运运营中，一一些部门普普遍反映人人手不足，，在工作中中大量使用用临时工资料来源：：x公司内部资资料，员工工访谈公司正式员员工总数临时工总数数公司使用临临时工总数数建设员工在一定程度上上，临时工的的大量使用，，也在培养者者正式员工的的惰性；另一一方面，也打打击了其他员员工的积极性性临时工的待遇遇普遍高于漫漫湾临时工的工作作比我们都舒舒服人才缺乏只是是一个方面，，很多时候同同时还存在人人才浪费，实实质上是人才才结构没有得得到优化配置置的结果人力成本配置置不合理，不不能以高薪吸引顶尖人才才人不能尽其所所能也阻碍了了各类员工才才能的充分施施展，员工工工作积极性受损人手不足只是是表面现象，，人力资源未未得到合理使用和充分发挥是是主要问题所所在；人才缺缺乏的同时也也在浪费人才才如果人才使用用技能不对口口，即使人力力资本的质量量很高，也会会影响人力资资本总体能量量的有效发挥挥资料来源：x公司调查问卷卷仅有一成员工认为自己的才能在目前岗位已充分得到发挥9%8%32%51%完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚好已充分发挥问题后果受公司招聘政政策的影响，，x公司近几年人人才引入工作作做得不够，，尤其在高端端人才引进上上招聘渠道单一一招聘针对性不强人才市场上吸引力低招聘数量有限限，主要来源源只是学生，，从社会招聘聘的只有三、、五个人x公司最需要的的管理人才和和懂运营的高高技术人才引引进力度不够够公司地理位置置影响人才流流入缺乏招聘效果果考核引进人员质量量不高，不能能满足需要资料来源：x公司内部资料料、员工访谈谈7886916394年95-96年97年98-99年．2000年172001年-x员工引进现状状人力资源管理理的基础工作作——工作分分析开展不力力员工培训发展规划工资和奖金制制度工作绩效评价价招聘选拔决策策工作分析将为为确定人力资资源需求、制制定人力资源源规划、薪酬酬奖励政策及及出台培训计计划提供客观观依据影响无法明确不同同岗位对人员员的需求，招聘的随意性大因人设岗，不是因岗选选人无法根据