企业价值管理评估术语课件

价值管理1价值管理1

1、经济形势与价值管理2、价值评估与EVA

3、现金流量与财务分析4、现金流与利润差异分析5、现金预算与信用管理

6、资金集中管理7、价值创造战略8、价值流程与价值链9、价值创造秘密10、价值提升整合模式主要议题21、经济形势与价值管理主要议题2财务与管理变革的时代施振荣《再造宏棋》ACER《鲜活思维》1、商业模型2、财务预警3、财务规划4、政策调整5、创造价值6、战略导向：21in213财务与管理变革的时代施振荣《再造宏棋》3价值管理与财务中心研究开发生产营销最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格物质方面的投资回报收入现金流量企业销售4价值管理与财务中心研究生产营销最高管理层资本投资者资本回报物资金增值资金产品材料采购生产销售决策人财务中心价值创造图5采购生产销售决策人财务中心价值创造图5清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序严格的内控程序创造价值的重要环节6清晰合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序财税难题与价值管理案例

案例之一：年终财务激励与税收筹划案例之二：信用政策调整与价值增长案例之三：多付税金融资策略案例之四：三角债、债务重组及相互代付问题案例之五：客户无增值税发票问题案例之六：产品价格包含运费问题7财税难题与价值管理案例

案例之一：年终财务激励与税收筹划7问题：你认为WTO后企事业单位面临的最大风险是什么？

政策调整与弹性时间：2002-2010年会计规则：税制改革：运营规则：改变规则适应变革8问题：你认为WTO后企事业单位改变规则适应变革8CFO财务组织架构董事会审计委员会战略委员会总经理CKOCFOCSOCROCOO财务长会计长内部审计长内部控制财务报告预算管理信用管理成本会计总会计税收筹划投资关系出纳管理财务分析资金管理帐簿工资发票9CFO财务组织架构董事会审计委员会战略委员会总经理CKOC21世纪理财规则

之一：红灯区不要闯，拓荒区要创新之二：财务集成创造效益：效益财务之三：协调经营与财务的矛盾之四：财务整合资源，集中管理之五：财务激励与控制之六：财务需要运作复杂化之七：固定成本尽量变动化处理之八：价值管理：VBM增进现金流，提升企业价值1021世纪理财规则

之一：红灯区不要闯，拓荒区要创新10价值管理

VBM——ValuationbasedManagement

价值管理

指紧紧围绕

目标，适时地根据环境变化，合理配置资源，开展财务运作，采取组织调整、财务规划、薪酬设计、政策选择、流程再造、资产重组等资源整合方式，

，增进为导向的综合性理财活动。11价值管理VBM11价值管理的本质1、价值管理是现代企业理财的核心与本质所在。

2、价值管理立足于企业的价值创造和价值增长。

3、价值管理强调财务战略、财务制度安排、财务组织协调、财务活动整合，是一种系统思维模式下的大财务管理。

12价值管理的本质1、价值管理是现代企业理财的核心与本质价值管理的特征

价值管理的宗旨是增进企业现金流量，提升企业整体价值，保持并提升长期竞争优势。

价值管理对于变革、规范和导向企业理财行为，更大限度地整合资源、创造价值，具有指导性和革命性的意义。

价值管理不是偶然的，而是有意识的、持续监控的过程。在这一过程中，价值创造者重新塑造并重新定义业务运作方式和资源管理模式，尝试并巩固有效的商业模型和盈利模式。

13价值管理的特征价值管理的实践价值

创造现金流与提升企业价值在这里得到了透彻的诠释和深入的结合，价值管理是一种深刻而系统的理财变革。

21世纪的管理是价值管理的时代，而网络经济和信息技术又把价值管理推向一个崭新的阶段，在组织架构和管理模式上给予技术支持和理念衍生。

稳定而有力的价值创造是股价上升的决定因素，这就解决了CEO的问题，即把经营重点倾向于价值创造还是利润追逐。企业股价变动背后最关键的支撑是企业现金流动及价值提升，而不是预期的盈利增长。价值管理需要CEO在整个组织内发展一种管理价值、创造价值的理念并使之制度化。14价值管理的实践价值创造现金流与提升企业价值在这里得价值管理活动的基础条件风险调节创造天机信息快捷系统支持技术变革战略规划理念衍生创新思维价值增长战略导向策略流程人员科技流程改造营运分析资源重组流程控制畅通高效架构重组绩效推进沟通技巧组织弹性团队精神扩展技能共享知识革变动启15价值管理活动的基础条件风险调节创造天机战略规划理念衍生国际现金流管理前瞻

一、影响现金流的因素分析

二、现金流量指标在企业财务分析评价中的应用三、现金流与企业投融资行为之间的关系

四、现金流信息对外部市场有效性的影响

16国际现金流管理前瞻

一、影响现金流的因素分析16国际价值增长管理前瞻

一、企业价值与资本结构、投融资决策之间的关系

二、价值流程再造

三、价值创造与价值增长战略四、价值创造驱动因素

17国际价值增长管理前瞻

一、企业价值与资本结构、投融资决策现金流与企业价值评估

1、美国经济学家汤姆•科普兰认为，企业的价值源于它产生的现金流和基于现金流的投资回报能力。2、企业的价值等于该企业以适当折现率所折现的预期现金流量的现值

v=∑Ai∕(1+r)i18现金流与企业价值评估1、美国经济学家汤姆•科普兰认开源节流与价值创造增进或创造现金流的两种方法：1、通过加快增长和盈利而变得更强大2、通过削减成本和提高效率变得更精干价值管理崇尚和追求的是挖掘隐藏在企业内部的价值增长潜力，而不是从骨头里轧出油来——海尔策略：开源节流19开源节流与价值创造增进或创造现金流的两种方法：19

企业价值及其评估账面价值：企业在一定时点资产负债表上显示的资产总额，或是包括债权人和股东在内的企业所有投资者对企业资产要求权的价值总和。市场价值：企业流通在外的普通股的市场价格加上企业的债务价值，就构成了企业的市场价值。公允价值：交易双方在完全了解有关信息的基础上，在没有任何压力情况下，自愿进行交易的价格。内在价值：一家企业在其剩余寿命期内可以产生的现金流的折现值。清算价值：企业停止经营，变卖所有资产减去负债后的现金余额。20企业价值及其评估账面价值：企业在一定时点资产负债企业价值评估方法

重置成本法：替代原则

市盈率法：测算企业的市场价值现金流量折现法：V=∑Ai/(1+r)i+B/(1+r)n

Ai：现金流量r：折现率B：企业终值21企业价值评估方法重置成本法：替代原则21价值评估与业绩评价

经济增加值(EVA)EVA=EBIT╳(1－T)－KC

EBIT—营业利润K—加权平均资本成本

T—所得税率C—资本占用总额(即债务+投入资本=资产)22价值评估与业绩评价经济增加值(EVA)22企业价值及其评估：EVA的计算

经济增加值：ＥＶＡＥＶＡ＝息前税后利润-资金总成本

＝（利润总额-应交所得税＋利息支出）－总资产×综合资金成本率（综合资金成本率＝资本成本率×资本构成率+负债成本率×负债构成率）

1、企业利用资本创造价值，实现资本增值的能力；不要浪费资本。2、更好、更客观的业绩评价方法；建立有效激励报酬体系的基础。3、向企业灌输了一种增值理念，有助于实现企业价值最大化的理财目标。23企业价值及其评估：EVA的计算经济增加值：ＥＶＡ2000年中国上市公司EVA排名（万元）

000539粤电力A105960600019宝钢股份83564600018上港集箱77999600642申能股份76914600956中原油气66887600858五粮液64441600098广州控股51360600001邯郸钢铁49588600104上海汽车48074600005武钢股份40754

242000年中国上市公司EVA排名（万元）

目录经济形势与价值管理价值评估与EVA现金流量与财务分析现金流与利润差异分析现金预算与信用管理资金集中管理价值创造战略价值流程与价值链价值创造秘密价值提升整合模式25目录经济形势与价值管理25现金至尊

CASHisKING！

现金牛（CashCow）

低增长速度，高市场份额，能产生大量现金流的企业现金流是信号

企业价值决定于现金流，管理水平和财务状况的一种信号。现金是什么？

表相：钞票、存款，支付费用、购买原料、商品的支付能力财务：现金是一种资源，有着成本、价值和风险。26现金至尊CASHisKING！26现金至尊

CASHisKING！

企业价值在财务上直接表现为资源所能产生的未来现金流量的折现值，故对企业资源利用效率的评价转换为对企业创造现金流量能力的评价。现金流量在一定程度上体现了企业的流动性和活力。只有企业不断周转，完成一个又一个经营周期，企业才能在市场中寻求生存、发展。股东对于企业现金流动的关注充分体现在股价变化上,现金流量与股价呈正相关变动关系诠释了股东对企业创造现金流的渴望,也反映了现金流量对于股东心理所形成的未来预期。债权人对现金流的关注更是超乎寻常。颇为理性的金融机构和其他债权人关键是看企业的现金流。能偿付利息才能偿付本金。27现金至尊CASHisKING！27现金流动与价值管理现金流量优于利润a、会计利润易于调节，具有可操纵性。b、中国金融管制使得现金流量不易调节，是较为真实可靠的项目。现金流量问题背后的问题a、现金流量是整个企业财务运作转的润滑剂。b、现金流量问题是一种信号，是企业财务状况危险或恶化的征兆。c、现金流量问题可能代表管理当局玩忽职守，营运资金管理不当。d、现金流量如果和公司成长无法配合，往往会丧失发展良机。28现金流动与价值管理现金流量优于利润28现金流动与价值管理现金流量的最佳量势问题：现金流量在一定时期是越多越好还是越少越好？动态角度：现金流量越多越好静态角度：降低现金净流量或现金余额。财务实践：实现现金流动性和收益性的统一。

集团控制现金存量，集中资金资源，成立财务中心，实现资金集中结算与调控、收支两条线管理。29现金流动与价值管理现金流量的最佳量势293030现金流动与价值管理现金流量：在财务决策中一项方案所引起的企业现金支出和现金收入的数量，它包括现金流入量、现金流出量和现金净流量。现金流出量=固定投资支出+垫支的流动资金现金流入量=营业现金流入+净残值收入+流动资金回收=销售收入－付现成本+净残值收入+流动资金回收=销售收入－（营业成本－折旧）+净残值收入+流动资金回收=利润+折旧+净残值收入+流动资金回收现金净流量=现金流入量－现金流出量。[注]：由于投资项目跨度较长，资金的时间价值不可忽视，于是必须考虑货币时间价值的现金净流量，在财务上称为净现值。31现金流动与价值管理现金流量：在财务决策中一项方案所引起的企业自由现金流量概念：企业为维持持续经营而进行的固定资产投资以及营运资本投资之后可实际用于所有投资者进行收益分配的现金流量。公式一：自由现金流量=纳税付息前利润×（1－所得税税率）+折旧－资本支出－营运资本变动公式二：间接法追溯期间内自由现金流量：经营活动净现金流量+债务发行提供的净现金流量+权益发行提供的净现金流量=现金股利+投资支出耗费的现金流量+期末对期初现金余额的变动

自由现金流量=经营活动净现金流量－投资支出耗费的现金流量=期末对期初现金余额的变动+现金股利－债务发行提供的净现金流量－权益发行提供的净现金流量32自由现金流量概念：企业为维持持续经营而进行的固定资产投资以及现金流管理思路分类管理，突出重点

分类：经营、投资、筹资活动转化技巧

高效使用，追求收益率

资金收益率：广告策略高价战略周转快，收支均衡

资产清理思路全面现金管理（TCM）33现金流管理思路分类管理，突出重点33现金流量分析——结构分析

1、现金流入结构分析经营活动现金流入结构=经营活动现金流入/现金流入总额2、现金流出结构经营活动现金流出结构=经营活动现金流出/现金流出总额主业成本现金支付率=经营活动现金流出/主营业务成本3、流入流出比例分析

流入流出比例=经营活动现金流入/经营活动现金流出34现金流量分析——结构分析1、现金流入结构分析34现金流量分析——比率分析

1、偿债能力指标流动现金偿付债务能力比率=经营现金净流量/流动负债平均余额流动现金偿付债务能力比率=经营现金净流量/总负债平均余额现金偿付利息保障倍数=（经营现金净流量+付现利息支出+付现所得税）/付现利息支出

2、支付能力指标每股营业现金净流量=经营活动现金净流量/普通股股数现金股利保障倍数=经营现金净流量/现金股利现金流量充足率=经营活动现金净流量/（长期负债偿付额+固定资产购置额+股利支付额）35现金流量分析——比率分析1、偿债能力指标35现金流量分析——比率分析

3、现金盈利指标销售现金收益率=经营活动现金净流量/主营业务收入总资产现金收益率=经营活动现金净流量/总资产平均余额净资产现金收益率=经营活动现金净流量/净资产平均余额净利润现金含量=经营活动现金净流量/净利润现金获利率=净利润/现金及其等价物平均占用额36现金流量分析——比率分析3、现金盈利指标36现金流量分析——比率分析

现金结构及周转性指标现金结构比率=现金及其等价物/流动资产现金及其等价物周转率=主营业务收入/现金及其等价物资本现金净流量=经营活动现金净流量/实收资本

现金流量系统评价股东权益现金收益率（净资产现金收益率）=（经营活动现金净流量/主营业务收入）×（主营业务收入/净投入成本）×（净投入成本/股东权益）=销售现金收益率×投资收益率×权益投资率37现金流量分析——比率分析现金结构及现金流量组合分析

38现金流量组合分析38净利润与现金净流量缺口的分析

1、如果企业的现金净流量长期低于净利润，意味着与已经确认为利润相对应的资产可能属于不能转化为现金流量的贬值资产或虚拟资产；2、如果企业的现金净流量与净利润差额规模极大或持续时间过长，必然存在挂帐利润或虚拟利润；3、如果每股收益很高，而每股经营现金流量很小或者为负值，则该类股份公司往往操纵利润。39净利润与现金净流量缺口的分析1、如果企业的现金净利润与现金流量差异分析

企业危机的源头：往往始于商业信用及其他周转原因导致的企业利润与现金流量的差异。

利润与现金流量发生短期差异的技术细节

权责发生制及应计项目：摊销、预提、递延、分配方法历史成本与现行交易：利润与现金流量折旧与非付现项目：相当于现金流入税收的缴纳：税收现金流出与所得税费的差异预收收入与预付费用投资收益的确认方法：权益法与成本法40利润与现金流量差异分析企业危机的源头：40利润与现金流量差异分析

短期差异的主要原因——账款回收账款的回收率与收现率账款周转率企业最低现金流量与商业信用存货结构与存货周转速度存货中产成品结构比重变化存货跌价准备与存货贬值41利润与现金流量差异分析短期差异的主要原因——账款回利润与现金流量差异分析

长期差异的原因分析逾期未收回账款的坏帐及坏帐准备的计提折旧政策与预期估计变更资产价值贬值以及账面价值与市场价值的严重偏离融资力度与投资支出

差异可能导致的经济后果企业利润虚增，税金、利润分配超常降低自有资金盈利能力债务比例升高，财务风险加大或破产42利润与现金流量差异分析长期差异的原因分析秦池资金管理案例

1997年，山东秦池酒厂以3.2亿元的巨额广告费支出夺得中央电视台广告“标王”的称号，这一消息公布后，在制酒行业、广告业和市场营销业引起强烈反响。多数人认为，花费如此巨资进行广告宣传是一种冒险行为，秦池酒厂可能会因此出现亏损。但秦池酒厂认为：“好酒也怕巷子深”，这笔广告费无论是对1997年秦池酒厂的产品销售，还是对今后若干年的产品销售都会产生巨大影响，更为重要的是，对成功树立企业品牌、增强企业后劲等方面将产生重大影响。因此，尽管议论纷纷，秦池酒厂还是毅然耗费巨资享受“标王”称号。

[分析]：随着市场竞争的不断加剧，秦池3.2亿元的广告费支出该如何核算，对企业的资金管理有何影响，最终会给企业带来什么风险？43秦池资金管理案例1997年，山东秦秦池资金管理案例

结论之一：巨额广告支出，增加经营风险

广告费支出的增加，会使盈亏均衡点随之上升，企业经营风险加大。

现代理财秘诀：

结论之二：资产结构失衡，流动资金与固定资产搭配失调。流动资金短缺，原材料采购、存货与生产能力不相匹配，生产潜力和成本潜力不能最大限度发挥。

现代理财秘诀：

结论之三：财务资源不能支持企业可持续发展企业在成长过程中，一定要保持成长膨胀与财力支持的配合。秦池夺得“标王”之后，销售订单飘如飞雪，而销售膨胀并未有厚实的财力和技术支持其生产发展，最后秦池误入购兑假酒的歧途。44秦池资金管理案例结论之一：巨额广告支出，增加现金流动平衡的理财策略（一）

现金短缺的理财策略增加权益资本

可能发行股票往往因较为苛刻的条件难以顺利实施；即使能够通过增加权益资本来解决现金短缺问题，但权益资本的成本也相当高。提高财务杠杆

财务杠杆的提高是有一个上限的，每个企业都存在一个借贷上限，超过以后借款可能难以获得，也可能因为风险加大，成本太高而变得不经济了。45现金流动平衡的理财策略（一）

现金流动平衡的理财策略（一）

现金短缺的理财策略降低股利支付率

股利支付率与股东对股利的态度及股东对企业投资机会前景的看法有很大关系。当股东认为收益留在企业能产生较高的回报时，降低股利支付率则会被股东接受；否则股利支付率的降低则会引起他们的不满，最直接的表现是股价的下跌，严重的还有可能改组董事会。非核心业务剥离

非核心业务剥离可以从从卖掉的非核心业务中直接获取现金以支持保留业务的增长；还可以提高资产周转率支持企业增长。46现金流动平衡的理财策略（一）

现金流动平衡的理财策略（一）

现金短缺的理财策略寻求外购

企业可以通过将一些业务作业由自制改为外购，将销售工作交由外部的专业销售公司来进行。当企业采用外购业务时，原来从事这些活动所占用的资金被释放了出来。兼并

寻求一些有多余现金流量的企业或可提高某些活动效率和业务量的企业实施兼并，也是一种解决资金短缺问题的有效办法。47现金流动平衡的理财策略（一）

现金流动平衡的理财策略（二）

现金多余的理财策略投资于回报率很低的核心业务或潜力业务

这种低效率地使用现金资源可能会引起各方关注：首先是低回报及低增长率会使企业的股票价格下跌；便宜的股价和充裕的现金使企业很容易受到收购袭击。但是投资潜力业务是实现企业未来价值增长的基础。还给股东：股利支付

考虑税收因素使股东并不愿意接受股利回报；对于管理层，还给股东意味着他们没有能力管理较多的资金，是一种失败的表现。购买增长：潜力性战略投资48现金流动平衡的理财策略（二）

目录经济形势与价值管理价值评估与EVA现金流量与财务分析现金流与利润差异分析现金预算与信用管理资金集中管理价值创造战略价值流程与价值链价值创造秘密价值提升整合模式49目录经济形势与价值管理49现金预算

概念：

现金预算是对预算期内预计的现金收入和现金支出的归集和反映，是关于短期现金流量的财务计划。编制现金预算是加强企业现金管理，实现最大化的现金收益，保证企业安全发展的重要工具。

作用：

1、为了考察未来现金流动的状况，最大限度地发挥企业现金的正向财务作用。2、可以揭示未来出现现金过剩或短缺的时期，及早合理安排投融资活动。3、可以预测企业未来时期对到期债务的直接偿付能力。4、可以区分可延期支出和不能延期支出，合理调度未来现金流量。5、可以改进和协调其他财务计划（如销售计划、产品成本计划）。

50现金预算概念：50

现金流入的主要途径

产品销售收入债务的增加发行股票出售固定资产或无形资产租赁现金收入投资获取的现金收益非货币性流动资产的减少（如应收账款、票据，其他应收款的减少）

产品销售引起的现金流入量预测

步骤一：预测销售收入根据销售预算，预计销售收入=预计销售量×预定单价步骤二：确定应收账款比率应收账款比率=应收账款金额/销售收入步骤三：确定预期现金流入量现金流入量=预计销售收入×(1-坏帐率)×（1-应收账款比率）

现金流量预测51现金流入的主要途径现金流量预测51

现金流出的主要途径

储备物资的采购付现费用的发生（工资、奖金等）债务的减少利润分配缴纳税金购置固定资产与无形资产

储备物资采购及费用开支付现的预测1、储备物资采购

储备物资采购的付现支出=购货总金额×付现比率采购次数、采购费用支出也对现金流有一定影响2、费用开支付现

折旧+待摊费用+预提费用+递延税款现金流量预测52现金流出的主要途径现金流量预测52

编制基础：现金收付制编制期间：宜短不宜长编制技巧：

缩短编制期间稳健预测流量充分考虑概率季节期经营按季分期

现金预算的编制方法之一：现金收支法

最为流行的预算编制方法，其步骤是：·预测、确定企业最低现金储备量·估算预测期内的现金流入量·估算预测期内的现金流出量·计算预测期内现金净流量·确定现金不足或现金多余的处理办法现金预算的编制53编制基础：现金收付制现金预算的编制53现金预算的编制

M企业现金预算

预算期内现金收入

产品销售收入

其他现金收入

预算期内现金流出

营运现金支出

其他现金支出

预算期内现金净收入

加:期初现金储备量

预算期期末现金余额

减：期末现金最低储备量

预算期内可供利用的自由现金余额

其中：

归还银行借款

短期证券投资

出售短期证券投资

银行借款54现金预算的编制

现金预算编制方法之二：收益调整法

这种方法能体现企业净利润予现金流量之间的内在联系和外在差异，有利于增进现金流控制。改善现金流量状况。其步骤是：1、将权责发生之基础上的税前净收益调整为现金收复基础上的税前净收益，再调整为税后净收益。2、现金收付基础上的税后净收益加减予预算期收益无关的现金收、付金额，调整为预算期内现金余额的增加额。3、确定可供自由支配的现金余额可供自由支配的现金余额=期初现金余额+预算期内现金余额增加额－期末最低现金储备量－现金股利支出额4、对可供自由支配的现金余额的财务安排

现金预算的编制55现金预算编制方法之二：收益调整法现金预算的编制55现金预算的编制

偿还债务本金购进固定资产购进有价证券预算期内现金余额的增加额加：预算期期初现金余额减：预算期期末最低现金储备量减：发放股东现金股利额可供自由支配的现金余额其中：归还银行存款短期证券投资出售短期证券投资银行借款

M企业现金预算

权责发生制基础下的税前净收益

加：预算期内折旧额

提取坏帐准备

预提费用

帐款回收额超过销售额数

减：销售额超过帐款回收额数

预算期内税款支付额

现金收付基础计算的预算期净收益

加：预算期内与收益无关的现金收入

存货减少额

出售有价证券

出售固定资产

减：预算期内与收益无关的现金支出

存货增加额

应收帐款减少额

56现金预算的编制偿还债务本金全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程全面预算管理的过程，就是组织内部部门与部门之间权利与利益的分配的过程预算的本质预算与预测：预测是基于科学基础的主观判断，预算是基于预测提出的对策性方案预测：有雨预算：带伞57全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程预算目标下达的程序长期的3-5年

按季度

1年按月1月按天企业层上的战略目标和战略价值操作预算资金预算战略计划的制定年度预算周期(企业,商业单位,部门)财务预测(部门和其它费用中心)销售预测和采购计划的排定

(业务部门)58预算目标下达的程序长期的3-5年

按季度预算管理的循环

预算目标下达预算编制汇总审批预算

预算执行与财务核算预算分析调整预算考核监控59预算管理的循环预算目预算汇总审预算执行与财务核算预算调控

把握过程中的“游戏规则”监事会监控财务总监监控职能部门监控预算监控主体预算监控重点业务监控资金监控业务流资金流重点环节执行中的授权监控内部结算中心预算调整60预算调控把握过程中的“游戏规则”监事会监控财务总监

宝钢预算体系架构现金流量预算资本支出预算资产负债预算企业损益预算预算蓝皮书总预算预算总说明董事长财务总监制造成本预算期间费用预算预算分册61宝钢预算体系架构资产负债预算预算蓝皮书总预算预算总说明董事预算流程

自上而下自下而上1、2、3、4、5、控制体系

宝钢集团全面预算管理62预算流程宝钢集团全面预算管理62预算管理创新之处现金流量管理与控制创造价值预算控制宝钢集团预算管理63预算管理创新之处宝钢集团预算管理63应收帐款管理思维思路一：认识到持有应收帐款的两面性，追求流动性与效益性的均衡。a应收帐款规模与收入规模相联系b应收帐款规模与持有成本的规模c应收帐款与资产流动性关系思路二：防止应收帐款的沉淀，不断清理、加强管理的思路。思路三：应收帐款作为一项投资去管理、去运营：债务担保、资产（应收帐款）证券化、帐款让售。64应收帐款管理思维思路一：认识到持有应收帐款的两面性，追求流动1、风险管理的重要环节（1）控制应收帐款总体发生额（2）应收帐款持有风险（3）掌握收款策略（4）建立坏帐风险金（5）应收帐款帐龄结构（6）应收帐款相对比重2、应收帐款持有风险（1）法律风险（2）社会经济性风险3、坏帐损失及其处理（1）直接注销法（2）备抵法

应收帐款风险管理

651、风险管理的重要环节应收帐款风险管理65商业信用行为之本质及优势

1、财务媒介作用2、低信息成本的优势3、产品质量信息4、方便、安全和购买者心理何时销售商更愿意提供商品信用？1、销售方能获得较少的税款支出。2、销售方的产品/服务还未树立良好声誉。3、特殊的实践问题：经济解释

问题一：销售加价问题二

：三角债问题，替代结帐

商业信用行为分析66商业信用行为之本质及优势商业信用行为分析66（1）负责应收帐款人员不得同时负责帐单处理或汇款责任。（2）应收帐款明细帐必须根据经核对的给客户的帐单和汇款单为依据进行记录，必须制定程序以保证准确、及时地记录发出帐单和客户付款。（3）应收帐款明细帐必须按月与总分类帐调节。应妥善处理任何差额，该项调节应经上一级会计主管人员批准。（4）应收帐款帐龄分析必须由财务部门审查，以查清有无异常或严重的拖欠帐款项目。帐龄分析必须准确无误，不得歪曲客户债务种类。（5）必须采用应收帐款内部管理报告制度。内部报告或档案包括：应收帐款周期，帐龄分析，拖欠帐款清单，潜在核销帐项，以及收帐工作是否健全等。摩托罗拉应收帐款控制案例67（1）负责应收帐款人员不得同时负责帐单处理或汇款责任。摩托罗（6）所有对应收帐款余额的调整必须根据有关事业总部/集团的政策，经批准后予以调整，并于确定调整时记入当期帐目。已经确认的帐款调查不得耽搁或拖延。（7）各事业总部/集团财务总监必须制定一套应收帐款估价准备政策，以便反映应收帐款可变现的净值。该政策必须包括坏帐准备、以及帐单调整准备的计提规定。（8）必须至少按季审查估价准备，以查明是否充分合理，并按要求作出调整。（9）应收帐款明细帐必须妥善保护，以防丢失、损坏或未经授权擅自接触。来自雇员的记录和应收帐款帐龄必须与客户的应收帐款明细帐分开保管，并且必须按月审计和核对。（10）严格执行公司的授信制度，包括帐龄和帐额制度。摩托罗拉应收帐款控制案例68（6）所有对应收帐款余额的调整必须根据有关事业总部/集团的政

企业（集团）的一切现金收支活动都集中在财务部，各分支机构或子公司不单独设立财务账号，一切收入直接进入总部的账户，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业全面实现收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出。其缺点是不利于调动各层次经营的灵活性，会降低企业（集团）经营活动和财务活动的效率。现金集中控制：统收统支模式69企业（集团）的一切现金收支活动都集中在财

企业按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金，备其使用，等各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部门报销以补足备用金。拨付备用金的方式是用于非独立核算的分支机构，其特点是：各分支机构有一定的现金经营权，在现金支出范围和支出标准之内享有决策权；各分支机构不独立设置财务部门，其支出的报销要通过集团财务部门的审核，有一定的控制作用。现金集中控制：拨付备用金模式70企业按照一定的期限统拨给所属分支机构或子

结算中心设立于集团总部的财务部内，负责办理内部各成员或分公司现金收付及往来结算业务。是集团公司实现资金集中控制的最主要方式，也称内部银行。①集中管理各成员或分公司的现金收入。各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用。②统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的现金，监督货币资金的去向。③统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。④办理各公司之间往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。⑤核定各分公司日常留用的现金余额。

现金集中控制：结算中心模式71结算中心设立于集团总部的财务部内，负责办理

①账户开设为便于资金调拨，各地分公司开户行应该与总部开户行保持一致。在收支两条线的情况下，各分公司在银行应开设一个收入账户、一个支出账户。②资金调拨各分公司的销售收入、其他业务收入直接进入收入账户。该账户资金仅用于划回总部。企业可根据资金划拨成本与资金沉淀成本，确定一次划拨金额或划拨时间。并与银行达成协议，授权银行自动划拨。支出账户的资金来源于总部拨款，用于分公司的采购、工资、税金、其他费用等的支付，该账户一般没有余额。分部需要使用资金时，向结算中心提出申请。预算内支出经授权人员签字后，结算中心直接将款项拨到分公司账户；预算外支出必须经过一定的决策机构或领导审批同意。现金集中控制：内部银行过程72①账户开设现金集中控制：内部银行过程72

①各分公司仍然拥有现金的经营权和决策权。各公司有自己的财务部门，有独立的账号，进行独立核算。②集团对各分公司的现金实施统一调控，统一结算。③实行收支两条线。各分公司根据结算中心所核定的最高现金限额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户；各分公司支出超过核定定额时，必须事先向结算中心提出申请。④对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制，二是超权限审批制。⑤各分公司不直接对外融资，有结算中心统一融资，可以充分利用集团的优势。现金集中控制：结算中心运作73①各分公司仍然拥有现金的经营权和决策权。各宝钢集团结算中心实践

1、资金整顿宝钢首先将分散于各大银行的账户进行集中整顿，取消不必要的多头开户，并在主办银行分别设立人民币资金结算中心，将所有对外业务集中于结算中心。2、推行“自动划款零余额管理”集团资金管理部门委托授权由银行在每日营业结束后，将收入户中的余额和支出户中未使用完的余额全部划回集团资金管理部门总账户，各部门的收入、支出账户余额为零。3、资金用款周报集团资金管理部门要求各部门将每日的具体用款以周计划的方式上报。集团资金管理部门通过网络获取银行存款余额，据以平衡调度资金。宝钢集团资金集中控制案例74宝钢集团结算中心实践宝钢集团资金集中控制案例74

会计主管银行信贷部资金统计部银行结算员企业信贷部资金调度部柜台结算员资金结算中心组织架构75资金结算中心组织架构75

财务公司：大型集团或跨国公司投资设立的一个独立的法人实体，它是由人民银行批准设立、经营部分银行业务的非银行金融机构。

①经营联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询；②负责集团和跨国公司的外部筹资；③各成员企业间的财务协调和资金调度；④运营集团或跨国公司的资金盈余；⑤担当内部银行职责；⑥负责集团或跨国公司的资本经营战略活动。

1、把一种完全市场化的企业或银企关系引入到集团。2、财务公司是集团的金融中心，通过财务公司与集团成员企业的相互持股和控股，实现产融结合。3、财务公司逐渐成为集团的投资中心、理财顾问。

资金集中控制：财务公司模式76财务公司：大型集团或跨国公司投资设立的一个独立的法目录经济形势与价值管理价值评估与EVA现金流量与财务分析现金流与利润差异分析现金预算与信用管理资金集中管理价值创造战略价值流程与价值链价值创造秘密价值提升整合模式77目录经济形势与价值管理77自由现金流量概念：企业为维持持续经营而进行的固定资产投资以及营运资本投资之后可实际用于所有投资者进行收益分配的现金流量。自由现金流量=纳税付息前利润×（1－所得税税率）+折旧－资本支出－营运资本变动自由现金流量=经营活动净现金流量－投资支出耗费的现金流量=期末对期初现金余额的变动+现金股利－债务发行提供的净现金流量－权益发行提供的净现金流量78自由现金流量概念：企业为维持持续经营而进行的固定资产投资以及全面现金管理

TotalCashManagement

1.企业一切的理财行为均会影响企业的现金流转，对企业现金流动的预测和控制成为理财工作的重心。2.企业中任何一个决策都会影响到现金流动，或者任何一个决策的效果均会以其对现金流量所造成的影响来计量。总之，企业中任何一项经营活动、任何一理财决策都包括在现金管理之中。

79全面现金管理TotalCash8080创造价值规则途径

降低不创造价值的现金支出增加创造价值的现金支出加快现金的周转速度提高现金的盈利水平

结论创造价值=改善经营×转换财务政策改善经营：提高利润率和周转率转换财务政策：资本结构和资金成本81创造价值规则途径

结论818282HISENSE现金流管理案例海信集团资产清理思路

海信成功案例83HISENSE现金流管理案例海信集团资产清理思路

业务流程与现金流程的集成

整合业务与财务的观念与原则：

以财务的眼光审视业务，以业务的拓展协调财务

流程归类：

根据流程的规模和范围，流程分为三大类：

①战略流程：规划和开拓组织未来的流程，包括战略

规划，产品和服务研发，信流程开发等。

②经营流程：开展经营业务实现组织日常功能的流程，

有生产制造、营销、采购、物流等。

③保障流程：为战略流程合经营流程提供保障的流程，

包括人力资源管理、信息系统、会计统

计、财务运作、现金流程等。

84业务流程与现金流程的集成

整合业务与财务的观念与原则：

企业内部价值流程管理体系

业务流程集成采购活动生产活动研发活动营销活动战略活动保障流程会计统计财务运作人力资源现金流管理85企业内部价值流程管理体系业务流程集成采购活动生产活动研发活动

福特汽车公司资金流程再造

86福特汽车公司资金流程再造

86

摩托罗拉流程整合案例

·摩托罗拉的人事、财务、合同是全球统一管理的，

人事、财务权在总部。

·合同管理部门的人事雇用合同、采购合同、技术合同是实现全球统一管理的工具。

·总部通过人事权、财权的集中，以及通过对合同的审查，实现对业务网络核心店的控

制，从而达到全球业务的统一管理。

·充分发挥总部的财务专家、人力资源管理专家的作用，实现管理的全球范围的规模经济。同时在分权组织里能达到有效的控制。

·在产品生产决策环节，客观上要求研究与开发。由开发相应产品的技术、产品生产能力所决定的供货能力、市场部的市场分析所反应的需求水平共同决定。87摩托罗拉流程整合案例

·摩托罗拉的人摩托罗拉流程整合案例

·在合同的洽谈与签订环节，市场部决定市场销售的统

一分析，销售部必须在技术部进行用户要求功能的系

统设计后才能报价，报价的折扣由市场部批准，设计

部的系统设计的技术设备配置必须报市场部批准。

·项目管理部、市场部、合同管理部分居于项目层、地区部和总部，他们的协作使整个网络的运转管理层层相扣，步步深入。

·网络式组织结构有两部分构成：一是由战略管理、人力管理、财务管理与其他功能相分离而形成一个由总部进行统一管理和控制的核心；二是根据产品地区、研究和生产经营业务的管理需要形成组织的立体网络，这一网络是柔性化的，它随着市场、用户、项目的需要而面临时组成班子。整个价值管理流程体系规范化、信息化，因而系统效率高。88摩托罗拉流程整合案例

战略成本与价值链管理

价值链管理

（ValuationChainManagement，VCM）

1、涵义

M．Porter（迈克尔．波特）提出价值链模型：企业的资源（人力、物力和财务资源）正是通过业务流程所蕴含的价值流动来形成其竞争优势，价值链把企业为顾客、为自己创造价值的各种业务活动集成在一起。

2、内部价值链：采购、制造、营销等部门及其活动，

外部价值链：原料供应商、制造商、销售商和最终

用户89战略成本与价值链管理

价值链管战略成本与价值链管理

价值链管理对整个产业链条中各参与组织、部门、流程之间的物流、信息流与资金流进行规划、协调和控制，通过优化提高所有相关过程的净增价值，提高企业的运作效率和效益。

价值链规律：

1、竞争优势规律：成本（降低）优势、效率提升或增加顾客价值，形成竞争优势；

2、价值链转化规律：兼并扩张本质是外部价值链的一部分转化为内部价值链，增加可控力度；

3、牛鞭效应规律：微小的市场波动会逆着价值链方向向上游不断扩大。90战略成本与价值链管理

价值链管理对整个产业链条中

价值链分析程序

步骤1:识别价值链活动

分析企业有创造价值的多环节增值作业具体有多少,画出价值链图。

步骤2：识别每一项价值活动的成本动因

目标：辨别企业具有现实或潜在成本优势的活动。

步骤3：通过降低成本或增加价值形成可持续竞争优势。

①成本领先或差异性——行业定位——发展战略

②识别增加价值的机会：配送、包装、网上广告

③寻求降低成本的途径：核心产品垄断；寻求各作

业中及活动之间延迟、过度、不均、浪费：消除

非增值作业。

91价值链分析程序

步骤1:识别价值链活动

渐进改革：简化激进的改革

高相关性低相关性简化取消重构取消价值流程优化策略核心流程非核心流程

流程改造技巧：

92

价值链管理策略

一、上游企业增值管理策略

1、以“产品”为中心，通过技术、组织、管理等方面的不断创新，力求开拓新工艺、新产品，增强企业的核心竞争力。

2、高度重视与相关企业的协作互利性，并明智进行自制或外购的战略决策。并不盲目扩张规模，而是与上游企业建立战略伙伴关系。

二、下游企业乃至顾客的增值管理策略

1、以“顾客”为中心，“顾客”是上帝，分门别类组织生产，改进技术，提高质量，稳定客户群。

2、销售渠道的建立和促销政策。采用差别化定价，改善价值链，获得竞争优势。

3、作业流程优化，价值创造流程畅通，企业价值链实现最大化增值。93价值链管理策略

一、上游企业增企业并购与价值增长

1、企业并购的效应

外部发展优势效应

规模经济效应

交易费用效应

经营多元化效应

2、并购企业的选择决策

发展战略导向

规模经济导向

财务协同效应

价值发现导向94企业并购与价值增长

1、企业并购的效应

并购整合与价值增长

1、财务整合

满足并购后经济组织对资金的需要。

＃合并财务报表

＃资金的集中

＃资金规划

＃拓宽融资渠道

＃分配资金，解决瓶颈

2、经营整合

并购后对企业职能、经营项目的调整与协调

＃评价竞争优势

＃产生协同作用的经营范围

＃业务整合与重组95并购整合与价值增长

1、财务整合

并购整合与价值增长

3、组织整合

并购后对组织结构、企业文化的一体化调整

＃组织机构的设计与重组

＃生产运作、操作系统的调整

＃人力资源的优化配置

＃企业文化的重塑与强化

96并购整合与价值增长

企业收缩与价值增长

1、资本收缩的形式

资产剥离

企业分立

股份回购

2、资本收缩效果

适应环境，提高效率，税收好处，

战略调整，价值创造。

3、案例分析

深圳石化资产剥离

联想与神州数码

97企业收缩与价值增长

1、资本收缩的形价值管理运作

1、产业链——资源整合，精干主业，规模经济内化交易成本

2、品牌衍生——低成本扩张，盈亏抵补税收筹划

3、优势筹资——集团内部分贷，调节资本结构

4、福利企业——利润转移，税收筹划

5、商业模型——盈利模式，价值增长，资本运营

6、总部调控——财务中心资金集中，收益均衡集团价值管理案例98价值管理运作集团价值管理案例98无形资产衍生与扩张策略

1、无形资产的特性

本质的财富性

移植的衍生性

价值的核变性

2、无形资产营造战略

专利战略

质量与信誉战略

品牌战略

3、无形资产创新策略

虚拟一体化策略

基因置换策略（会计处理技术）99无形资产衍生与扩张策略

1、无形资产的窗饰

WindowDressing通过对财务报表进行调整，使其财务状况和经营成果在信息披露时显得较为理想。本质是对财务状况加以粉饰和美化。修匀

IncomeSmoothing通过对交易时间、分配方法、估计技术、损益归属等影响企业收益衡量的因素加以主观控制和调整，进而操纵利润的方法和手段。微调

LittleAdjusting通过精细的技术手段，对财务比率进行细微的调整，以达到美化和修饰财务指标的目的。财务调整与信息披露100窗饰WindowDressing财务调整与信息披露1价值创造管理

会计管理与现金流量驱动关系密切，会计管理决策行为和激励机制是保证长期现金流量结果的基础。

充分实施和协调会计管理与现金流量增长及企业增值的过程，就是企业理财的成功秘决。

101价值创造管理

会计管理与现金流量驱动关系

经营视角的价值创造

102经营视角的价值创造

102

财务视角的价值创造103

财务视角的价值创造103

管理视角的价值创造104

管理视角的价值创造104

价值管理创造平台105

价值管理创造平台105追求价值创造的象限迁移106追求价值创造的象限迁移106

2•

3•

1•

4•

走出价值创造误区1072•

3•

1•

4•

走出价

1、价值增长三层面理论

2、案例：海信“三产业”模型

价值增长战略成熟业务新生业务胚胎业务1081、价值增长三层面理论价值增长战略成熟业务新生业务胚胎业务海尔是中国领先的家电制造商。它的愿景目标清晰而明确：2010年前加入全球财富500强。

全球战略拉动价值增长海尔管理模式=海尔的价值创造秘密109海尔是中国领先的家电制造商。它的愿景目标清晰而明确：2010目录经济形势与价值管理价值评估与EVA现金流量与财务分析现金流与利润差异分析现金预算与信用管理资金集中管理价值创造战略价值流程与价值链价值创造秘密价值提升整合模式110目录经济形势与价值管理110规则之一：价值的增值方式和增值程度是引

导资本流动的原动力，具体模式：

1、资本转移的时空观；

2、资本转移的盈利观；

3、资本转移的国际观。

Capitalt1

M

——————

N

Casht2

价值管理规则111规则之一：价值的增值方式和增值程度是引

临界状态一

步骤5

步骤1

临界状态五临界状态二

步骤4

步骤2

临界状态四临界状态三

步骤3

价值管理的操作流程

价值管理的操作流程

分析企业的远景目标，

制定科学的战略规划。

财务运作与价值提升的秘诀112

谢谢！113谢谢！113价值管理114价值管理1

1、经济形势与价值管理2、价值评估与EVA

3、现金流量与财务分析4、现金流与利润差异分析5、现金预算与信用管理

6、资金集中管理7、价值创造战略8、价值流程与价值链9、价值创造秘密10、价值提升整合模式主要议题1151、经济形势与价值管理主要议题2财务与管理变革的时代施振荣《再造宏棋》ACER《鲜活思维》1、商业模型2、财务预警3、财务规划4、政策调整5、创造价值6、战略导向：21in21116财务与管理变革的时代施振荣《再造宏棋》3价值管理与财务中心研究开发生产营销最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格物质方面的投资回报收入现金流量企业销售117价值管理与财务中心研究生产营销最高管理层资本投资者资本回报物资金增值资金产品材料采购生产销售决策人财务中心价值创造图118采购生产销售决策人财务中心价值创造图5清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序严格的内控程序创造价值的重要环节119清晰合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序财税难题与价值管理案例

案例之一：年终财务激励与税收筹划案例之二：信用政策调整与价值增长案例之三：多付税金融资策略案例之四：三角债、债务重组及相互代付问题案例之五：客户无增值税发票问题案例之六：产品价格包含运费问题120财税难题与价值管理案例

案例之一：年终财务激励与税收筹划7问题：你认为WTO后企事业单位面临的最大风险是什么？

政策调整与弹性时间：2002-2010年会计规则：税制改革：运营规则：改变规则适应变革121问题：你认为WTO后企事业单位改变规则适应变革8CFO财务组织架构董事会审计委员会战略委员会总经理CKOCFOCSOCROCOO财务长会计长内部审计长内部控制财务报告预算管理信用管理成本会计总会计税收筹划投资关系出纳管理财务分析资金管理帐簿工资发票122CFO财务组织架构董事会审计委员会战略委员会总经理CKOC21世纪理财规则

之一：红灯区不要闯，拓荒区要创新之二：财务集成创造效益：效益财务之三：协调经营与财务的矛盾之四：财务整合资源，集中管理之五：财务激励与控制之六：财务需要运作复杂化之七：固定成本尽量变动化处理之八：价值管理：VBM增进现金流，提升企业价值12321世纪理财规则

之一：红灯区不要闯，拓荒区要创新10价值管理

VBM——ValuationbasedManagement

价值管理

指紧紧围绕

目标，适时地根据环境变化，合理配置资源，开展财务运作，采取组织调整、财务规划、薪酬设计、政策选择、流程再造、资产重组等资源整合方式，

，增进为导向的综合性理财活动。124价值管理VBM11价值管理的本质1、价值管理是现代企业理财的核心与本质所在。

2、价值管理立足于企业的价值创造和价值增长。

3、价值管理强调财务战略、财务制度安排、财务组织协调、财务活动整合，是一种系统思维模式下的大财务管理。

125价值管理的本质1、价值管理是现代企业理财的核心与本质价值管理的特征

价值管理的宗旨是增进企业现金流量，提升企业整体价值，保持并提升长期竞争优势。

价值管理对于变革、规范和导向企业理财行为，更大限度地整合资源、创造价值，具有指导性和革命性的意义。

价值管理不是偶然的，而是有意识的、持续监控的过程。在这一过程中，价值创造者重新塑造并重新定义业务运作方式和资源管理模式，尝试并巩固有效的商业模型和盈利模式。

126价值管理的特征