无忧优秀经理-学员讲义课件

无忧优秀经理

CP内训王鸥飏2010年5月无忧优秀经理

CP内训王鸥飏目标管理

ManagementByObjectives目标管理

ManagementByObjectivVision组织领域个人领域WhyHowtoWhat目标管理SMARTPDCAProjectManagement设计目标课程三要素Vision组织领域个人领域WhyHowtoWhat目标管目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解所占比例个人目标领域心理身体家庭社交精神职业经济个人目标领域心理身体家庭社交精神职业经济目标管理的两大特征强调“目标”的管理方式自我挑战的目标目标不能由他人强加于己自己往往是最能作出合适计划的人为了达成目标，还得进行各种创新在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力达成目标会获得很大的满足感“工作和人统一”的管理方式统一的管理强调参与计划和自己管制基于Y理论的管理模式个人工作和整体目标的紧密连接目标连锁的连接注意重点目标讨论:对包身工的管理是目标管理吗目标管理的两大特征强调“目标”的管理方式讨论:是一种参与式管理强调自我控制强调授权激励注重结果企业目标管理的特点是一种参与式管理强调自我控制强调授权激励注重结果企业目标管理目标管理的三大阶段目标设定阶段目标达成过程的阶段成果评价的阶段目标管理的三大阶段目标设定目标达成过程的阶段成果评价的

上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同上级如何制定目标

SMART原则如何达成目标P,D,C,A个人的目标管理如何制定目标如何达成目标P,D,C,A个人的目标管理明确方向发挥潜能分配资源的依据绩效评价的客观标准引导改进工作目标的作用明确方向发挥潜能分配资源的依据绩效评价的客观标准引导改进工作特定具体的可衡量的有挑战的可实现的有时限的

SpecificMeasurableAchievableRealisticTimed有效目标的标准—SMART原则特定具体的Specific有效目标的标准—SMART原则如何达成工作目标PDCA法Plan计划Do执行Check检查Action总结固化如何达成工作目标PDCA法Plan计划Do时间管理

TimeManagement时间管理

TimeManagement

认识时间管理

目标与计划

优先管理

自我组织时间管理课程大纲认识时间管理时间管理课程大纲长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天终极目标组织总目标分公司目标部门目标员工目标剥洋葱法时间管理•妥善计划目标金字塔长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标5~10年3~妥善计划优先管理有效授权自我组织时间管理•四大原则时间管理四大原则妥善计划优先管理有效授权自我组织时间管理•四大原则时间管理四60%15%25%15%25%60%事情价值实际消耗时间ACBA

专心处理B授权C

授权或清理时间管理•优先管理时间利用的价值分析（ABC分析）60%15%25%15%25%60%事情价值实际消耗时间AC贪求过多/追求完美承诺太多，没能说“不”犹豫决定/错误决策拖延耽搁/中途放弃欠缺明确目标/计划/控制缺乏系统缺乏自律事必躬亲，无效授权沟通欠佳/无谓争论缺乏技能不速之客时间管理•自我组织电话干扰会议过多/失效社交应酬信息庞大/不充分工作环境杂乱无章琐碎事务/文山书海人手不足/能人不够危机及缺乏处理方法缺乏政策/繁文缛节混淆责任/权力下午精神不振二十二种最大的浪费时间现象贪求过多/追求完美时间管理•自我组织电话干扰二十二种最大5S整理整顿清扫合理化清洁时间管理•自我组织5S整理整顿清扫合理化清洁时间管理•自我组织无忧优秀经理-学员讲义时间管理•自我组织时间精力曲线9:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:00ACBABC平衡法时间管理•自我组织时间精力曲线9:0010:0011:001有一些水和一堆大石头、黄沙、小石子，要装在一个容器内，如何装才能把容器装得最满？时间管理•自我组织游戏

——装桶有一些水和一堆大石时间管理•自我组织游戏——装桶设定明确目标，进行有效分解计划每日活动，设定完成期限分清优先次序，重要工作优先尝试委托他人，放弃第四象限自我组织管理，避免时间浪费地理经济/比赛心情/创造时间区/逆势操作（5点俱乐部）/想法偷懒

……时间管理时间管理基本技巧设定明确目标，进行有效分解时间管理时间管理基本技巧工作狂人，并不推崇时间浪费，尽量避免每日行事，认真规划程度划分，重要优先适时委派，立刻放弃掌握时机，控制拖延专心致志，事务确切工作现场，保持整洁时间管理时间管理八大法则工作狂人，并不推崇适时委派，立刻放弃时间管理时间管理八大压力管理

StressManagement压力管理

StressManagement内容提要认识压力面对压力开始行动内容提要认识压力面对压力开始行动压力来源使你感到有负面压力的事情是：事先没有预料到的/突发事件无法控制能力无法达到的没有兴趣的压力来源使你感到有负面压力的事情是：压力所扮演的角色压力所扮演的角色第二部分面对压力你可以通过有效的压力管理，从而大幅提高生活的质量需要个人努力改变自己第二部分面对压力你可以通过有效的压力管理，从而大幅提高生压力症状生理心理行为压力症状生理心理行为突发事件处理方法：问自己:“是否我该处理？”“是”—接受并面对它,努力寻找资源“不是”—请说no!否则，不要一边埋怨，一边做。你有权拒绝他人过多地侵占你的时间突发事件处理方法：你有权拒绝他人过多地侵占你的时间合理情绪控制A(Activatingevents)——诱发性事件B(Beliefs)——由A引起的信念C(emotionalandbehaviorallConsequences)——情绪和行为的后果；D(Disputingieeationalbeliefs)——与不合理的信念辩论；E(newemotiveandbehavioralEffects)——通过调整达到的新的情绪及行为的效果。合理情绪控制A(Activatingevents)——诱发我必须做完这件事我必须干好我在允许的时间内尽量做我能干好别人应付压力的能力都比我强每个人都会受到压力的影响，并不是只有我一个人合理情绪控制我必须做完这件事我必须干好我在允许的时间内尽量做我能干好别人你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度；你不能左右天气，但你可以改变心情；你不能改变容貌，但你可以展现笑容；你不能控制他人，但你可以掌控自己；你不能预知明天，但你可以利用今天；你不能样样顺利，但你可以事事尽力。解决的心态你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度；解决的心态一、让时间去对付压力没有不能被时间减轻、软化的悲伤不想做就放开在压力过强时，你需要停下来一、让时间去对付压力没有不能被时间减轻、软化的悲伤二、由生理层面来抒解压力（生理的情绪控制与管理）1.静心的功夫：腹式呼吸法2.如何睡个短而好的觉3.办公室的spa：肌肉放松法二、由生理层面来抒解压力1.静心的功夫：腹式呼吸法培训管理与人力资源开发培训管理与人力资源开发什么是培训？一、培训概述培训：就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。培养与训练：即通过培训者精心设计的一整套活动方案，激发学员的训练热情，增强他们的知识，提高他们的技能，总结他们的经验，改善他们的态度，开发他们的潜能，从而提高学员工作与生活能力的一种训练方式。培训的重点：知识、技能、态度什么是培训？一、培训概述培训：就是给新雇员或现有雇员传授其完培训在人力资源系统中的作用与地位组织架构工作分析招募甄选绩效考核薪酬管理企业文化职位匹配分析绩效差异分析增大产出投入转变行为模式企业经营目标确立培训需求建立培训目标培训效果评估一、培训概述培训在人力资源系统中的作用与地位组织架构工作分析招募甄选绩效

神经学者目前认为人脑一般含有1000亿脑细胞（神经细胞），相当于20个地球的人口。每个脑细胞就像一棵小树，信息从树枝传到树根，当我们思考时，每个脑细胞与其他细胞发生数以百计的接触。其总的“兆字节”容量大得难以想象。四、培训的心理学基础神经学者目前认为人脑一般含有1000亿脑细胞（记忆：五个要素FROLLFirst（启始）我们记住事件的开端或一系列事件中的第一件的可能性更大；Reviewed（复习）不复习的话，２４小时后，记忆迅速减弱；Outstanding（出色）非同一般的事我们总是记得特别牢；Linked（联系）靠记忆术或类比记住的事情记得更牢；Last（结尾）我们记住事情结尾的可能性更大。20个名词的记忆游戏四、培训的心理学基础记忆：五个要素FROLLFirst（启始）我们记住事件的5%战略规划15%战略规划15%员工管理与辅导行政事务80%35%员工管理与辅导行政事务50%20%战略规划60%员工管理与辅导行政事务20%传统的人事管理现代的人力资源管理E-HR：电子化人力资源管理电子化人力资源系统推动了HRM的变革五、企业培训文化15%员工行政事务35%员工行政事务20%60%员工行政事务人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例确定培训需求六、培训流程人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分员工档案（培训要求、调职要求、离职理由、工作意外记录、员工申述记录、绩效评估记录）工作分析报告（工作描述、工作规范）器材维修要求、器材损坏报告生产数据顾客申诉管理报告顾问（咨询）报告培训需求的信息来源六、培训流程员工档案（培训要求、调职要求、离职理由、工作意外记录、员工申明确公司目标分析差距确定部门需要的培训项目分析个人需要明确学习目的分析个人发展需要提出培训要求汇总各部门培训需求与各部门沟通总经理室审议通过员工个人

各部门分析人员发展计划、考核结果制订培训计划及预算人事部确定培训方式培训计划的流程六、培训流程明确公司目标分析差距确定部门需要的培训项目分析个人需要明确学1:学员的反应ReactionofParticipants2:对主要概念的理解UnderstandingofMainConcept3:行为的改变ChangeofBehaviors4：业绩ResultsFourLevelsTrainingMeasures四级培训效果评估六、培训流程反应层面学习层面行为层面绩效层面Level5投资回报率（ROI）1:学员的反应2:对主要概念的理解Understand公司企业文化工作分析组织体系课程体系讲师体系支撑体系研发与市场培训体系框架七、培训体系公司企业文化工作分析组织体系课程体系讲师体系支撑体让培训成为员工成长的阶梯八、企业培训文化充分做好培训需求调查结合员工生涯管理做好培训注重人力资源开发的长期效应争取管理层对培训的支持结合人力资源管理的其他功能为员工提供更多机会……让培训成为员工成长的阶梯八、企业培训文化充分做好培训需求调查有效授权有效授权课程概览一、为什么授权二、授权三要素三、授权的五个原则

课程概览一、为什么授权授权不是什么？授权不是参与授权不是弃权授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工授权不是助理或秘书的职务授权不是什么？授权不是参与中层经理授权的特点特点一，中层经理授权更多受到上级的控制和影响项目中层经理上司聘用建议权决定权辞退否决权最终决定权薪酬建议权或没有决定权奖励权限范围内较大的奖罚决定权考核决定权最终决定权培训开发建议权、在职辅导权决定权中层经理授权的特点特点一，中层经理授权更多受到上级的控制和影第二章授权三要素职责描述

工作分派

权利分解第二章授权三要素职责描述工作分派

下达命令

授权不授权，上司自己做出决定授予下属完成工作所需的权力上司决定怎么做让下属自己决定怎么做下属处于被动执行命令的地位下属处于主动实现目标的地位下属只要正确地做事就可以了，工作结果有上司负责下属对结果负责，做正确的事单向、指令双向、沟通不考虑下属意愿充分考虑下属意愿完成工作的主角是上司完成工作的主角是下属工作分派下达命令权利分解权有三方面的含义：人事权：人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发财务权：预算审批、费用支出、利润分配、成本控制等。业务权：做什么，达成什么目标，用什么标准衡量？什么时候、在什么地点、以什么方式做？权利分解权有三方面的含义：授权的四种类型必须授权的工作，有以下几个特征：特征一，授权风险低。如接听电话、传真、整理文件特征二：经常重复，如按工作规范生产工序，车工；特性三：下属会做的更好，如网页设计。特征四：下属能够做好。应该授权的工作，有以下几个特征：特征一，刚任职时不具备完成此项工作能力，在辅导下逐渐具备特征二：过去从来没有做过，有挑战性，但风险不大；授权的四种类型必须授权的工作，有以下几个特征：第三章授权的5个原则权责对等适度授权个性化授权循序渐进建立“约定”

第三章授权的5个原则权责对等原则一权责对等问题一：责大权小问题二：责小权大问题三：关于“授权不授责”原则一权责对等问题一：责大权小原则二适度授权（五度）第一级：指挥式任职人按照命令和指示工作第二级：批准式任职人在取得上司批准后工作第三级：把关式任职人在关键环节请示批准第四级：追踪式在过程中先斩后奏第五级：委托式关注结果原则二适度授权（五度）第一级：指挥式任职人按照命原则五建立“约定”授权是上司与任职人之间的一种约定，任职人取得了某种授权，上司让渡出某种权力，这个约定对双方都有约束力。建立“约定”意味着上司与下属要：沟通期望；平等对话，所谓“约定”，其重要的特征就是平等对话，就象两平等的人在谈一份“契约”一样。授权并不是“授”，即“我给你权”，而是“约”，即你我之间约定了什么权。约定“条款”：就是双方对授权的目的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处理方法等，逐条确认要点的形式确认下来。原则五建立“约定”授权是上司与任职人之间的一种约定，任职人九型人格

九型人格

第一节人格概念第一节人格概念影响人格形成与发展的因素（一）生物遗传因素（二）社会文化因素（三）家庭环境因素（四）早期童年经验（五）自然物理因素

影响人格形成与发展的因素（一）生物遗传因素行动中心情感中心思想中心9号媒介型8号支配型1号完美型2号给于型3号实干型4号浪漫型5号观察型6号质疑型7号享乐型行动中心情感中心思想中心9号媒介型8号支配型1号完美型2号给愤怒害怕我感觉到了什么9号性格愤怒的核心在沉睡中的愤怒被动的进攻8号性格外化的愤怒容易发火7号性格外化的害怕害怕被溶解到快乐的选择之中6号性格害怕的核心内在的害怕被映射在外部环境中5号性格内化的害怕害怕去感觉2号性格“我感觉到什么”注重他人的感觉3号性格“我感觉到什么”的核心感觉被搁置4号性格“我感觉到什么”的核感觉被戏剧化夸大1号性格内化的愤怒让生气合法化生气要有正确理由核心性格个的外化和内化愤怒害怕我感觉到了什么9号性格8号性格7号性格6号性格5号性三大中心情感中心情感中心的人，属于感觉型的人。他们喜欢人及感受上的运作，容易活着现在情感中心之下有三种基本类型：第二型：爱给予、第三型：爱成功、第四型：爱独特这一类型的人遇到的挑战往往来自情感方面三大中心情感中心九种人格的压力点

压力点常在左右为难的困境下出现。当我们招架不住、感到厌烦或孤立时，便开始表现出压力点的特质；此刻世界开始萎缩，我们会比平常更反叛、而容易激动、而且方寸大乱。九种人格的压力点压力点常在左右为难的困境下出现。当我们九型人格的高度表现点高度表现点是我们聚集一切优势的地方，在这里，我们能明白自己真正的需要，并清楚如何才能达到目标。它是扩张的流动状态，创造力及灵感在此涌进而泛滥，而我们的才华天赋一并渲泄至别人身上。九型人格的高度表现点高度表现点是我们聚集一切优势的地方九型人格各型人注意力的焦点一号:什么是对的，什么事错的二号：获得他人的认同三号:希望自己的工作或表现得到积极正面的关注四号：关注遥远的。讨厌眼前的。五号：别人想从我这里得到什么六号:潜藏的意图七号：快乐的选择八号：控制九号：他人的立场九型人格各型人注意力的焦点一号:什么是对的，什么事错的九型人格各型号的根本恐惧（抗拒来源）

一号：害怕把事情做错

二号：害怕被别人冷落

三号：害怕事情做失败

四号：害怕有缺陷

五号：担心自己无知

六号：害怕自己被别人所欺骗

七号：害怕被人约束

八号：害怕失去控制

九号：害怕出现矛盾冲突九型人格各型号的根本恐惧（抗拒来源）一号：害怕把事情做错九型人格的行为目标

一号：不断做正确的事情

二号：不断做满足别人需要的事情

三号：做能够成为第一的事情

四号：做专注内外美好的事情

五号：做深度分析和研究的事情

六号：做别人喜欢的事情

七号：做快乐的活动

八号：做能够控制局面的事情

九号：做能够使大家和谐的事情九型人格的行为目标一号：不断做正确的事情

二号：不断做满摆脱本型依赖---突破自我限制

一号：摆脱抗拒平常一般

二号：摆脱否定自我需要

三号：摆脱无视情感生活

四号：摆脱讨厌平凡

五号：摆脱远离现实

六号：摆脱拒绝自我承担

七号：摆脱逃避痛苦问题

八号：摆脱隐瞒自我弱项

九号：摆脱避免矛盾纠纷摆脱本型依赖---突破自我限制一号：摆脱抗拒平常一般

情境领导

SITUATIONALLEADERSHIP情境领导

SITUATIONALLEADERSHI发展阶段部属的发展阶段要由两方面来看：

工作能力——

在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；

工作意愿——

针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。发展阶段部属的发展阶段要由两方面来看：领导型态领导型态有两个层面：

指导行为——

向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈；

支持行为——

赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。领导型态领导型态有两个层面：四种领导型态高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S4S3S1S2指令教练支持授权支持行为（高）（低）指导行为（高）D4D3D2D1高中度低已发展发展中个人的发展阶段四种领导型态高支持高指导低支持高指导S4S3S1S2指令教练情境领导II情境领导者的三项技巧诊断——评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）；弹性——灵活自如地使用不同的领导型态；建立伙伴关系——在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识。情境领导II情境领导者的三项技巧练习为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上级领导满足你的一个什么最重要的需求？（1~4字）练习为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上级领导满足你的第一节：未来的领导孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危。”被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。第一节：未来的领导孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死领导者重要的成功要素领导者必须能够：在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。用价值观引导员工。保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。学习和掌握先进的管理方法。用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。尽可能大范围通报信息。其它领导者重要的成功要素领导者必须能够：情境领导者的三项技巧

1、诊断：评估发展阶段及需

2、弹性：使用不同的领导型态

3、建立伙伴关系/约定领导型态：与部属就领导型态取得共识情境领导者的三项技巧四个发展阶段D1——能力弱但意愿强D2——能力弱至平平但意愿低D3——能力中等至强，但意愿不定D4——能力强且意愿高四个发展阶段D1——能力弱但意愿强制定决策的型态型态3——支持型用我们一起谈谈，我们一起决定型态2——教练型

用我们一起谈谈，领导者做决定型态4——授权型

用

你来决定型态1——指令型

用

我来决定制定决策的型态型态3——支持型型态2——教练型型态4——授权发展员工能力/意愿的五个步骤1、讲述2、演示3、让员工自己试一试4、观察其表现5、肯定进步并提出下一步的目标发展员工能力/意愿的五个步骤1、讲述有效沟通

EffectiveCommunicationSkills有效沟通

EffectiveCommunicatio沟通理念篇沟通的重要性克服沟通的障碍沟通认知篇沟通的特点沟通的基本风格学会聆听建立同理心

沟通应对篇个人沟通技巧沟通提高篇组织沟通技巧课程目录沟通理念篇课程目录将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。我们做的每一件事情都需要沟通。沟通的定义编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。我们沟通的障碍语意的障碍语文表达有相当程度的限制性,尤其观念、感觉的沟通更是如此由于专业化而产生一些专门术语、造成沟通上的困扰文书沟通较口语困难同样的话，但由于场合不同，而造成不同的语意地位的障碍下行沟通较上行沟通容易上行沟通不好的因素有：属下由于恐惧、自保等原因或上司有不当的行为、观念等环境因素的障碍声音、光线、温度……沟通的障碍语意的障碍有效沟通的四个原则有明确的沟通目标重视每个细节要达到你的至少一个目标适应主观和客观环境的突然变化有效沟通的四个原则有明确的沟通目标积极倾听的技巧表达感受重复内容归纳总结提示问题倾听回应积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话这的内容，与他一起去体验、感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。积极倾听的技巧表达感受积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期待、成

有效沟通的基本技巧传达要清楚、具体、实际：说话速度不要太快，让听者能清楚地接受。简单扼要叙述要点，尽量不要有双关语、抽象语、夸大语。不要连续说不停，须适当停顿，以免超过听者负荷，而无法在脑中整理、思考。依对象不同而使用听者易懂的方式及语句。重点须重复加强。可用图表、黑板、投影机、幻灯机等辅助器材，来加深对方了解。有效沟通的基本技巧传达要清楚、具体、实际：有效沟通的基本步骤事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施有效沟通的基本步骤事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共如何与上司沟通永远不要低估你的上司。了解你的上司的风格，让他依照他的行事方式发挥。上司也是平凡人。永远不要让上司感到意外。让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使他更有绩效如何与上司沟通永远不要低估你的上司。如何与下属沟通与下属的沟通首先取决与有效的授权适当的告诫和反馈是维持良好沟通的工具树立威望如何与下属沟通与下属的沟通首先取决与有效的授权如何与同事沟通容忍差异首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部顾客。了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。如何与同事沟通容忍差异Team

团队TogatherEveryoneAchieveMoreGoalTeam

团队TogatherGoal员工激励

Motivation员工激励

Motivation需要层次论生理安全社交尊重自我实现需要层次论生理安全社交尊重自我实双因素理论保健因素激励因素

防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉公平理论OP——对自己报酬的感觉强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。

要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励原理需求动机行为需求新的需求激励激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气激励体系依靠领导给予机会健全制度营造文化鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励

工资（奖金）福利奖励激励形式——物质激励工资（奖金）激励形式——物质激励激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励激励形式——精神激励目标激励榜样激励文化激励目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则激励的原则目标结合原则激励的原则团队建设

teambuilding团队建设

teambuilding

团队发展四个阶段

形成期动荡期依赖、依靠冲突产生＊提出问题＊各有想法及意见＊界定角色＊个性相异产生冲突＊了解目标及任务＊意见分岐＊权力运用

规范期表现期凝聚力形成彼此信赖相互依靠＊清楚明白职责＊着眼于各项任务的完成＊了解彼此行事风格＊理清角色扮演与职责所在＊目标明确＊能吸收吸收新成员＊任务为先，目标第一团队发展四个阶段形成期动团队业绩曲线业绩影响团队效用工作小组虚假团队潜在团队真正团队高效团队团队业绩曲线业绩影响团队效用工作小组虚假团队潜在团队真正团队团队的5P要素目标（Purpose）定位（Place）计划（Plan）

权限（Power）

人员（People）他们是团队吗？旅行团足球队一群聚会的朋友交响乐队团队的5P要素他们是团队吗？协调者凝聚者监督者推进者创新者信息者行政者完美主义者COTWMESHPLRICWFI团队角色梅雷迪思·贝尔宾（R.MeredithBelbin）协调者CO团队角色梅雷迪思·贝尔宾（R.Meredith

协调者Coordinator积极特征心胸开阔，有抑制力。有效控制情绪，具有鼓动性而不十分外向。

对各种有价值的意见能不带偏见地兼容并蓄，看问题甚为客观。能发布命令、组织、管理和整合团队的活动；能识别/肯定团队成员的潜能，并将其激发出来。能容忍的弱点在智能及创造力方面属于中等，很难在协调能力之外表现出特别出众的优势。当团队目标实现的时候，他们容易据为已有。在管理中容易越权。协调者Coordinator积极特征

角色趋向主意任务人•CW•PL•RI•SH•TW•ME•FI•CO角色趋向主意任务人•CW•PL•RI•SH•TW•ME团队中能缺少哪类角色？实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏团队中能缺少哪类角色？实干者如果让你选择一个老板，你选择谁？刘备孙权曹操唐僧如果让你选择一个老板，你选择谁？刘备孙权曹操唐僧案例讨论西游记的启示问题：1。师徒四人分别倾向于什么角色？2。他们的特点分别是什么？3。师徒取经对团队角色的启示？案例讨论西游记的启示问题：唐僧以身作则，勤勉、坚定、抵制诱惑（美人计、招亲）教育，象个苍蝇一样“嗡嗡”个不停，反复的教育！如来、观音姐姐－－上级领导协调者、完美主义者以德服人以善待物以诚达标以志励人唐僧以身作则，勤勉、坚定、抵制诱惑（美人计、招亲想到做到做好创新者信息者推进者行政者监督者完美主义者凝聚者协调者做久一个好的公司需要一个好的管理团队想到做到做好创新者推进者监督者凝聚者做久一个好的公司需要一个无忧优秀经理

CP内训王鸥飏2010年5月无忧优秀经理

CP内训王鸥飏目标管理

ManagementByObjectives目标管理

ManagementByObjectivVision组织领域个人领域WhyHowtoWhat目标管理SMARTPDCAProjectManagement设计目标课程三要素Vision组织领域个人领域WhyHowtoWhat目标管目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解所占比例个人目标领域心理身体家庭社交精神职业经济个人目标领域心理身体家庭社交精神职业经济目标管理的两大特征强调“目标”的管理方式自我挑战的目标目标不能由他人强加于己自己往往是最能作出合适计划的人为了达成目标，还得进行各种创新在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力达成目标会获得很大的满足感“工作和人统一”的管理方式统一的管理强调参与计划和自己管制基于Y理论的管理模式个人工作和整体目标的紧密连接目标连锁的连接注意重点目标讨论:对包身工的管理是目标管理吗目标管理的两大特征强调“目标”的管理方式讨论:是一种参与式管理强调自我控制强调授权激励注重结果企业目标管理的特点是一种参与式管理强调自我控制强调授权激励注重结果企业目标管理目标管理的三大阶段目标设定阶段目标达成过程的阶段成果评价的阶段目标管理的三大阶段目标设定目标达成过程的阶段成果评价的

上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同上级如何制定目标

SMART原则如何达成目标P,D,C,A个人的目标管理如何制定目标如何达成目标P,D,C,A个人的目标管理明确方向发挥潜能分配资源的依据绩效评价的客观标准引导改进工作目标的作用明确方向发挥潜能分配资源的依据绩效评价的客观标准引导改进工作特定具体的可衡量的有挑战的可实现的有时限的

SpecificMeasurableAchievableRealisticTimed有效目标的标准—SMART原则特定具体的Specific有效目标的标准—SMART原则如何达成工作目标PDCA法Plan计划Do执行Check检查Action总结固化如何达成工作目标PDCA法Plan计划Do时间管理

TimeManagement时间管理

TimeManagement

认识时间管理

目标与计划

优先管理

自我组织时间管理课程大纲认识时间管理时间管理课程大纲长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天终极目标组织总目标分公司目标部门目标员工目标剥洋葱法时间管理•妥善计划目标金字塔长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标5~10年3~妥善计划优先管理有效授权自我组织时间管理•四大原则时间管理四大原则妥善计划优先管理有效授权自我组织时间管理•四大原则时间管理四60%15%25%15%25%60%事情价值实际消耗时间ACBA

专心处理B授权C

授权或清理时间管理•优先管理时间利用的价值分析（ABC分析）60%15%25%15%25%60%事情价值实际消耗时间AC贪求过多/追求完美承诺太多，没能说“不”犹豫决定/错误决策拖延耽搁/中途放弃欠缺明确目标/计划/控制缺乏系统缺乏自律事必躬亲，无效授权沟通欠佳/无谓争论缺乏技能不速之客时间管理•自我组织电话干扰会议过多/失效社交应酬信息庞大/不充分工作环境杂乱无章琐碎事务/文山书海人手不足/能人不够危机及缺乏处理方法缺乏政策/繁文缛节混淆责任/权力下午精神不振二十二种最大的浪费时间现象贪求过多/追求完美时间管理•自我组织电话干扰二十二种最大5S整理整顿清扫合理化清洁时间管理•自我组织5S整理整顿清扫合理化清洁时间管理•自我组织无忧优秀经理-学员讲义时间管理•自我组织时间精力曲线9:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:00ACBABC平衡法时间管理•自我组织时间精力曲线9:0010:0011:001有一些水和一堆大石头、黄沙、小石子，要装在一个容器内，如何装才能把容器装得最满？时间管理•自我组织游戏

——装桶有一些水和一堆大石时间管理•自我组织游戏——装桶设定明确目标，进行有效分解计划每日活动，设定完成期限分清优先次序，重要工作优先尝试委托他人，放弃第四象限自我组织管理，避免时间浪费地理经济/比赛心情/创造时间区/逆势操作（5点俱乐部）/想法偷懒

……时间管理时间管理基本技巧设定明确目标，进行有效分解时间管理时间管理基本技巧工作狂人，并不推崇时间浪费，尽量避免每日行事，认真规划程度划分，重要优先适时委派，立刻放弃掌握时机，控制拖延专心致志，事务确切工作现场，保持整洁时间管理时间管理八大法则工作狂人，并不推崇适时委派，立刻放弃时间管理时间管理八大压力管理

StressManagement压力管理

StressManagement内容提要认识压力面对压力开始行动内容提要认识压力面对压力开始行动压力来源使你感到有负面压力的事情是：事先没有预料到的/突发事件无法控制能力无法达到的没有兴趣的压力来源使你感到有负面压力的事情是：压力所扮演的角色压力所扮演的角色第二部分面对压力你可以通过有效的压力管理，从而大幅提高生活的质量需要个人努力改变自己第二部分面对压力你可以通过有效的压力管理，从而大幅提高生压力症状生理心理行为压力症状生理心理行为突发事件处理方法：问自己:“是否我该处理？”“是”—接受并面对它,努力寻找资源“不是”—请说no!否则，不要一边埋怨，一边做。你有权拒绝他人过多地侵占你的时间突发事件处理方法：你有权拒绝他人过多地侵占你的时间合理情绪控制A(Activatingevents)——诱发性事件B(Beliefs)——由A引起的信念C(emotionalandbehaviorallConsequences)——情绪和行为的后果；D(Disputingieeationalbeliefs)——与不合理的信念辩论；E(newemotiveandbehavioralEffects)——通过调整达到的新的情绪及行为的效果。合理情绪控制A(Activatingevents)——诱发我必须做完这件事我必须干好我在允许的时间内尽量做我能干好别人应付压力的能力都比我强每个人都会受到压力的影响，并不是只有我一个人合理情绪控制我必须做完这件事我必须干好我在允许的时间内尽量做我能干好别人你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度；你不能左右天气，但你可以改变心情；你不能改变容貌，但你可以展现笑容；你不能控制他人，但你可以掌控自己；你不能预知明天，但你可以利用今天；你不能样样顺利，但你可以事事尽力。解决的心态你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度；解决的心态一、让时间去对付压力没有不能被时间减轻、软化的悲伤不想做就放开在压力过强时，你需要停下来一、让时间去对付压力没有不能被时间减轻、软化的悲伤二、由生理层面来抒解压力（生理的情绪控制与管理）1.静心的功夫：腹式呼吸法2.如何睡个短而好的觉3.办公室的spa：肌肉放松法二、由生理层面来抒解压力1.静心的功夫：腹式呼吸法培训管理与人力资源开发培训管理与人力资源开发什么是培训？一、培训概述培训：就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。培养与训练：即通过培训者精心设计的一整套活动方案，激发学员的训练热情，增强他们的知识，提高他们的技能，总结他们的经验，改善他们的态度，开发他们的潜能，从而提高学员工作与生活能力的一种训练方式。培训的重点：知识、技能、态度什么是培训？一、培训概述培训：就是给新雇员或现有雇员传授其完培训在人力资源系统中的作用与地位组织架构工作分析招募甄选绩效考核薪酬管理企业文化职位匹配分析绩效差异分析增大产出投入转变行为模式企业经营目标确立培训需求建立培训目标培训效果评估一、培训概述培训在人力资源系统中的作用与地位组织架构工作分析招募甄选绩效

神经学者目前认为人脑一般含有1000亿脑细胞（神经细胞），相当于20个地球的人口。每个脑细胞就像一棵小树，信息从树枝传到树根，当我们思考时，每个脑细胞与其他细胞发生数以百计的接触。其总的“兆字节”容量大得难以想象。四、培训的心理学基础神经学者目前认为人脑一般含有1000亿脑细胞（记忆：五个要素FROLLFirst（启始）我们记住事件的开端或一系列事件中的第一件的可能性更大；Reviewed（复习）不复习的话，２４小时后，记忆迅速减弱；Outstanding（出色）非同一般的事我们总是记得特别牢；Linked（联系）靠记忆术或类比记住的事情记得更牢；Last（结尾）我们记住事情结尾的可能性更大。20个名词的记忆游戏四、培训的心理学基础记忆：五个要素FROLLFirst（启始）我们记住事件的5%战略规划15%战略规划15%员工管理与辅导行政事务80%35%员工管理与辅导行政事务50%20%战略规划60%员工管理与辅导行政事务20%传统的人事管理现代的人力资源管理E-HR：电子化人力资源管理电子化人力资源系统推动了HRM的变革五、企业培训文化15%员工行政事务35%员工行政事务20%60%员工行政事务人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例确定培训需求六、培训流程人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分员工档案（培训要求、调职要求、离职理由、工作意外记录、员工申述记录、绩效评估记录）工作分析报告（工作描述、工作规范）器材维修要求、器材损坏报告生产数据顾客申诉管理报告顾问（咨询）报告培训需求的信息来源六、培训流程员工档案（培训要求、调职要求、离职理由、工作意外记录、员工申明确公司目标分析差距确定部门需要的培训项目分析个人需要明确学习目的分析个人发展需要提出培训要求汇总各部门培训需求与各部门沟通总经理室审议通过员工个人

各部门分析人员发展计划、考核结果制订培训计划及预算人事部确定培训方式培训计划的流程六、培训流程明确公司目标分析差距确定部门需要的培训项目分析个人需要明确学1:学员的反应ReactionofParticipants2:对主要概念的理解UnderstandingofMainConcept3:行为的改变ChangeofBehaviors4：业绩ResultsFourLevelsTrainingMeasures四级培训效果评估六、培训流程反应层面学习层面行为层面绩效层面Level5投资回报率（ROI）1:学员的反应2:对主要概念的理解Understand公司企业文化工作分析组织体系课程体系讲师体系支撑体系研发与市场培训体系框架七、培训体系公司企业文化工作分析组织体系课程体系讲师体系支撑体让培训成为员工成长的阶梯八、企业培训文化充分做好培训需求调查结合员工生涯管理做好培训注重人力资源开发的长期效应争取管理层对培训的支持结合人力资源管理的其他功能为员工提供更多机会……让培训成为员工成长的阶梯八、企业培训文化充分做好培训需求调查有效授权有效授权课程概览一、为什么授权二、授权三要素三、授权的五个原则

课程概览一、为什么授权授权不是什么？授权不是参与授权不是弃权授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工授权不是助理或秘书的职务授权不是什么？授权不是参与中层经理授权的特点特点一，中层经理授权更多受到上级的控制和影响项目中层经理上司聘用建议权决定权辞退否决权最终决定权薪酬建议权或没有决定权奖励权限范围内较大的奖罚决定权考核决定权最终决定权培训开发建议权、在职辅导权决定权中层经理授权的特点特点一，中层经理授权更多受到上级的控制和影第二章授权三要素职责描述

工作分派

权利分解第二章授权三要素职责描述工作分派

下达命令

授权不授权，上司自己做出决定授予下属完成工作所需的权力上司决定怎么做让下属自己决定怎么做下属处于被动执行命令的地位下属处于主动实现目标的地位下属只要正确地做事就可以了，工作结果有上司负责下属对结果负责，做正确的事单向、指令双向、沟通不考虑下属意愿充分考虑下属意愿完成工作的主角是上司完成工作的主角是下属工作分派下达命令权利分解权有三方面的含义：人事权：人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发财务权：预算审批、费用支出、利润分配、成本控制等。业务权：做什么，达成什么目标，用什么标准衡量？什么时候、在什么地点、以什么方式做？权利分解权有三方面的含义：授权的四种类型必须授权的工作，有以下几个特征：特征一，授权风险低。如接听电话、传真、整理文件特征二：经常重复，如按工作规范生产工序，车工；特性三：下属会做的更好，如网页设计。特征四：下属能够做好。应该授权的工作，有以下几个特征：特征一，刚任职时不具备完成此项工作能力，在辅导下逐渐具备特征二：过去从来没有做过，有挑战性，但风险不大；授权的四种类型必须授权的工作，有以下几个特征：第三章授权的5个原则权责对等适度授权个性化授权循序渐进建立“约定”

第三章授权的5个原则权责对等原则一权责对等问题一：责大权小问题二：责小权大问题三：关于“授权不授责”原则一权责对等问题一：责大权小原则二适度授权（五度）第一级：指挥式任职人按照命令和指示工作第二级：批准式任职人在取得上司批准后工作第三级：把关式任职人在关键环节请示批准第四级：追踪式在过程中先斩后奏第五级：委托式关注结果原则二适度授权（五度）第一级：指挥式任职人按照命原则五建立“约定”授权是上司与任职人之间的一种约定，任职人取得了某种授权，上司让渡出某种权力，这个约定对双方都有约束力。建立“约定”意味着上司与下属要：沟通期望；平等对话，所谓“约定”，其重要的特征就是平等对话，就象两平等的人在谈一份“契约”一样。授权并不是“授”，即“我给你权”，而是“约”，即你我之间约定了什么权。约定“条款”：就是双方对授权的目的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处理方法等，逐条确认要点的形式确认下来。原则五建立“约定”授权是上司与任职人之间的一种约定，任职人九型人格

九型人格

第一节人格概念第一节人格概念影响人格形成与发展的因素（一）生物遗传因素（二）社会文化因素（三）家庭环境因素（四）早期童年经验（五）自然物理因素

影响人格形成与发展的因素（一）生物遗传因素行动中心情感中心思想中心9号媒介型8号支配型1号完美型2号给于型3号实干型4号浪漫型5号观察型6号质疑型7号享乐型行动中心情感中心思想中心9号媒介型8号支配型1号完美型2号给愤怒害怕我感觉到了什么9号性格愤怒的核心在沉睡中的愤怒被动的进攻8号性格外化的愤怒容易发火7号性格外化的害怕害怕被溶解到快乐的选择之中6号性格害怕的核心内在的害怕被映射在外部环境中5号性格内化的害怕害怕去感觉2号性格“我感觉到什么”注重他人的感觉3号性格“我感觉到什么”的核心感觉被搁置4号性格“我感觉到什么”的核感觉被戏剧化夸大1号性格内化的愤怒让生气合法化生气要有正确理由核心性格个的外化和内化愤怒害怕我感觉到了什么9号性格8号性格7号性格6号性格5号性三大中心情感中心情感中心的人，属于感觉型的人。他们喜欢人及感受上的运作，容易活着现在情感中心之下有三种基本类型：第二型：爱给予、第三型：爱成功、第四型：爱独特这一类型的人遇到的挑战往往来自情感方面三大中心情感中心九种人格的压力点

压力点常在左右为难的困境下出现。当我们招架不住、感到厌烦或孤立时，便开始表现出压力点的特质；此刻世界开始萎缩，我们会比平常更反叛、而容易激动、而且方寸大乱。九种人格的压力点压力点常在左右为难的困境下出现。当我们九型人格的高度表现点高度表现点是我们聚集一切优势的地方，在这里，我们能明白自己真正的需要，并清楚如何才能达到目标。它是扩张的流动状态，创造力及灵感在此涌进而泛滥，而我们的才华天赋一并渲泄至别人身上。九型人格的高度表现点高度表现点是我们聚集一切优势的地方九型人格各型人注意力的焦点一号:什么是对的，什么事错的二号：获得他人的认同三号:希望自己的工作或表现得到积极正面的关注四号：关注遥远的。讨厌眼前的。五号：别人想从我这里得到什么六号:潜藏的意图七号：快乐的选择八号：控制九号：他人的立场九型人格各型人注意力的焦点一号:什么是对的，什么事错的九型人格各型号的根本恐惧（抗拒来源）

一号：害怕把事情做错

二号：害怕被别人冷落

三号：害怕事情做失败

四号：害怕有缺陷

五号：担心自己无知

六号：害怕自己被别人所欺骗

七号：害怕被人约束

八号：害怕失去控制

九号：害怕出现矛盾冲突九型人格各型号的根本恐惧（抗拒来源）一号：害怕把事情做错九型人格的行为目标

一号：不断做正确的事情

二号：不断做满足别人需要的事情

三号：做能够成为第一的事情

四号：做专注内外美好的事情

五号：做深度分析和研究的事情

六号：做别人喜欢的事情

七号：做快乐的活动

八号：做能够控制局面的事情

九号：做能够使大家和谐的事情九型人格的行为目标一号：不断做正确的事情

二号：不断做满摆脱本型依赖---突破自我限制

一号：摆脱抗拒平常一般

二号：摆脱否定自我需要

三号：摆脱无视情感生活

四号：摆脱讨厌平凡

五号：摆脱远离现实

六号：摆脱拒绝自我承担

七号：摆脱逃避痛苦问题

八号：摆脱隐瞒自我弱项

九号：摆脱避免矛盾纠纷摆脱本型依赖---突破自我限制一号：摆脱抗拒平常一般

情境领导

SITUATIONALLEADERSHIP情境领导

SITUATIONALLEADERSHI发展阶段部属的发展阶段要由两方面来看：

工作能力——

在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；

工作意愿——

针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。发展阶段部属的发展阶段要由两方面来看：领导型态领导型态有两个层面：

指导行为——

向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈；

支持行为——

赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。领导型态领导型态有两个层面：四种领导型态高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S4S3S1S2指令教练支持授权支持行为（高）（低）指导行为（高）D4D3D2D1高中度低已发展发展中个人的发展阶段四种领导型态高支持高指导低支持高指导S4S3S1S2指令教练情境领导II情境领导者的三项技巧诊断——评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）；弹性——灵活自如地使用不同的领导型态；建立伙伴关系——在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识。情境领导II情境领导者的三项技巧练习为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上级领导满足你的一个什么最重要的需求？（1~4字）练习为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上级领导满足你的第一节：未来的领导孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危。”被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。第一节：未来的领导孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死领导者重要的成功要素领导者必须能够：在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。用价值观引导员工。保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。学习和掌握先进的管理方法。用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。尽可能大范围通报信息。其它领导者重要的成功要素领导者必须能够：情境领导者的三项技巧

1、诊断：评估发展阶段及需

2、弹性：使用不同的领导型态

3、建立伙伴关系/约定领导型态：与部属就领导型态取得共识情境领导者的三项技巧四个发展阶段D1——能力弱但意愿强D2——能力弱至平平但意愿低D3——能力中等至强，但意愿不定D4——能力强且意愿高四个发展阶段D1——能力弱但意愿强制定决策的型态型态3——支持型用我们一起谈谈，我们一起决定型态2——教练型

用我们一起谈谈，领导者做决定型态4——授权型

用

你来决定型态1——指令型

用

我来决定制定决策的型态型态3——支持型型态2——教练型型态4——授权发展员工能力/意愿的五个步骤1、讲述2、演示3、让员工自己试一试4、观察其表现5、肯定进步并提出下一步的目标发展员工能力/意愿的五个步骤1、讲述有效沟通

EffectiveCommunicationSkills有效沟通

EffectiveCommunicatio沟通理念篇沟通的重要性克服沟通的障碍沟通认知篇沟通的特点沟通的基本风格学会聆听建立同理心

沟通应对篇个人沟通技巧沟通提高篇组织沟通技巧课程目录沟通理念篇课程目录将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。我们做的每一件事情都需要沟通。沟通的定义编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。我们沟通的障碍语意的障碍语文表达有相当程度的限制性,尤其观念、感觉的沟通更是如此由于专业化而产生一些专门术语、造成沟通上的困扰文书沟通较口语困难同样的话，但由于场合不同，而造成不同的语意地位的障碍下行沟通较上行沟通容易上行沟通不好的因素有：属下由于恐惧、自保等原因或上司有不当的行为、观念等环境因素的障碍声音、光线、温度……沟通的障碍语意的障碍有效沟通的四个原则有明确的沟通目标重视每个细节要达到你的至少一个目标适应主观和客观环境的突然变化有效沟通的四个原则有明确的沟通目标积极倾听的技巧表达感受重复内容归纳总结提示问题倾听回应积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话这的内容，与他一起去体验、感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。积极倾听的技巧表达感受积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期待、成

有效沟通的基本技巧传达要清楚、具体、实际：说话速度不要太快，让听者能清楚地接受。简单扼要叙述要点，尽量不要有双关语、抽象语、夸大语。不要连续说不停，须适当停顿，以免超过听者负荷，而无法在脑中整理、思考。依对象不同而使用听者易懂的方式及语句。重点须重复加强。可用图表、黑板、投影机、幻灯机等辅助器材，来加深对方了解。有效沟通的基本技巧传达要清楚、具体、实际：有效沟通的基本步骤事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施有效沟通的基本步骤事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共如何与上司沟通永远不要低估你的上司。了解你的上司的风格，让他依照他的行事方式发挥。上司也是平凡人。永远不要让上司感到意外。让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使他更有绩效如何与上司沟通永远不要低估你的上司。如何与下属沟通与下属的沟通首先取决与有效的授权适当的告诫和反馈是维持良好沟通的工具树立威望如何与下属沟通与下属的沟通首先取决与有效的授权如何与同事沟通容忍差异首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部顾客。了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。如何与同事沟通容忍差异Team

团队TogatherEveryoneAchieveMoreG