管理学企业人力资源管理技能培训1人力资源管理概述及相关理论课件

Check-In你的姓名？你的工作？你的岗位？你对你工作的期望？其他你想说的话？Check-In你的姓名？案例讨论案例讨论企业管理要管理什么？彼得·德鲁克认为：企业只有一项真正的资源—人！管理就是充分开发人力资源以做好工作没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败如何才能快速、准确、深入地了解你所需要的人才？企业管理要管理什么？彼得·德鲁克认为：企业只有一项真正的资源本章要点人力资源的基本概念和分类1人力资源的特征和作用2人力资源的结构3人力资源管理4人力资源管理理论基础5本章要点人力资源的基本概念和分类1人力资源的特征和作用2人力一、人力资源的基本概念和分类一、人力资源的基本概念和分类1、人力资源概念资源泛指社会财富，是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在。迄今为止，世界上有四类资源，即人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。究竟何谓人力资源，至今为止尚未达成共识。专家学者从不同的角度界定人力资源的内涵。主要分化成数量和能力（质量）学派。狭义论。人力资源是指全部人口中，能以合法劳动创造财富、推动社会向前发展的那部分人口的总称。

广义论。人力资源包括从出生到死亡的所有自然人，即全部人口资源。中间论。人力资源只包括从出生到依法退休为止的那部分人口的总称。数量学派1、人力资源概念资源泛指社会财富，是指能给人们带来新的使用价其实，上述这三种观点都不十分准确。

原因之一：它们仅仅是从数量的角度界定了人力资源的内涵，这不是人力资源内涵的全部。

原因之二：人力资源的关键字在“力”上，只要人具备一定的“力”，就可以对社会或企业有用，就是人力资源的构成部分。不管它是在什么时候有用，这就与人是否退休没有绝对的关系。原因之三：由于人力资源中的“力”不是固定不变的，又由于不同的地域范围内，人力资源的总量是不同的，因此，界定人力资源应将其放在一定的时空当中进行。其实，上述这三种观点都不十分准确。质量学派给人力资源作如下界定：人力资源，是指在一定的时间、一定的空间范围内的人口总体所具有的各种劳动能力之总称。人力资源可以作为生产要素投入到经济活动之中，因此说，它是一种经济资源。

人力资源之所以是经济资源，是因为它具有运用和推动生产资料进行物质生产或社会经济活动的能力。

质量学派经济资源的运作与管理一定要按照经济规律行事！质量学派给人力资源作如下界定：质经济资源的运作与管理一定要按何为人力资源？人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济价值。

——彼得·德鲁克何为人力资源？人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励何为人力资源？中国妇女是一种伟大的人力资源，必须发觉这种资源，为建设一个社会主义中国而奋斗。

——毛泽东何为人力资源？中国妇女是一种伟大的人力资源，必须发觉这种资源2、人力资源的内容人的体力身体素质、精神状态、营养状况、忍耐能力、抗病能力、适应能力；人的智力记忆力、思维能力、应变能力、理解能力、接收能力、感知能力、幽默感、条理性；人的人文素质和受教育程度分析能力、决策能力、文化知识总量、创造能力、再学习的能力、组织能力和管理能力、演讲能力和写作能力、、交际能力和应变能力、为人处世能力和行为习惯；人的思想觉悟和道德水平有事业心、团结友善、忠诚、正直、鲜明的是非观、谦虚谨慎、大公无私哪个方面会有问题呢？2、人力资源的内容人的体力哪个方面会有问题呢？二、人力资源的特征二、人力资源的特征人力资源的生物性；人力资源的不可分离性；人力资源的再生性；人力资源的社会性；人力资源的能动性；人力资源的时效性；人力资源的开发具有连续性；人力资源的流动性；人力资源的可塑性；人力资源的共用性。能否谈谈你对共用性的理解？人力资源的生物性；能否谈谈你对共用性的理解？三、人力资源的构成三、人力资源的构成人力资源的构成，实际上就是人力资源的组成情况。人力资源的构成有许多种。人力资源的构成的不同方面不是孤立存在的，而是相互交织在一起的。在研究人力资源结构的问题时，应该结合起来研究，并有一定的侧重点。人力资源的自然结构年龄结构；性别结构；人力资源的社会结构教育结构；职业结构；人力资源的经济结构

产业结构；地区结构；城乡结构人力资源的构成，实际上就是人力资源的组成情况。人力资源的自人类资源结构的不同，反映了人力资源总体及内容的不同性质与状态，构成社会对人力资源管理的一个基础。决定人力资源结构的因素包括：人口、经济发展水平、经济结构、教育程度、自然地理条件等。在考察组织的人力资源构成状况时，一般应关注以下几种构成：人力资源的性别构成人力资源的年龄构成

人力资源的文化构成

人力资源的专业技术构成

人力资源的职业工种构成人力资源的城乡、地域和国籍构成

人类资源结构的不同，反映了人力资源总体及内容的不同性质与状态★不得不提★人力资源的构成是人力资源配置的结果。人力资源的构成是否合理，没有一个绝对的标准，完全视组织的运行状况以及运行中组织人力资源要素的运用和作用情况而定。一般而言，若出现下述三种情况，其人力资源的构成应视为合理。组织成员各就各位、各司其职，不存在任何形式的闲散冗员，每一位员工的作用都能得以充分的发挥。组织的各项工作和活动能很好地配合与衔接，没有因为人力资源配置不当而导致工序流程中断，乃至破坏的现象发生。组织的各项目标得以顺利实现，既取得了较好的社会经济效益，又使得人力资源个人的利益得以有效的实现。组织人力资源构成的稳定是相对的，而变化却是绝对的。

★不得不提★人力资源的构成是人力资源配置的结果。四、人力资源管理四、人力资源管理人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。1、人力资源管理的概念人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人管理学企业人力资源管理技能培训1人力资源管理概述及相关理论课件2、人力资源管理的四大要素环境：分为经济、社会、政治、技术环境。组织：是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。这里指的是企业。工作岗位：是指员工所承担的任务及其相应活动的总和。个体：指员工。组织规模、结构、技术、人力资源政策、文化工作岗位挑战性复杂性自主性个人能力、知识、个性、价值观、预期环境经济社会政治技术图人力资源管理四要素2、人力资源管理的四大要素环境：分为经济、社会、政治、技术环企业管理发展的必然管理新实践做长寿公司提高职业生活质量提高企业竞争力HRM为什么重要？讨论企业管理发展的必然HRM为什么重要？讨论企业管理发展的必然1.所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠经验、直觉决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：效率低下、士气低落1.所有权与经营权分开2.建立科学的规章制度3.控制方式——严格的外部监督4.管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设5.管理特色——纯理性管理，排除感情因素6.依靠科学手段进行决策7.管理稳定性好8.管理效果——高效率，低士气1.管理中心：以物为中心以人为中心2.管理特色：理性管理非理性管理3.管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为4.管理的人性假设前提：经济人观念人5.控制方法：外部控制为主自我控制为主6.管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气经验管理阶段（1769—1910）科学管理阶段（1911—1980）文化管理阶段（1981—）企业管理发展的必然1.所有权与经营权合一1.所有权与经管理新实践金字塔形组织正被其它组织形态取代员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒组织扁平化工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织权力的基础发生了变化管理人员不再“管理”今天的经理必须建立承诺管理新实践金字塔形组织正被其它组织形态取代关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业的要求关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化提高职业生活质量人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。1.劳动报酬

2.福利

3.工作的安全性

4.灵活的工作时间

5.工作紧张程度

6.参与有关决策的程度

7.工作的民主性

8.利润分享

9.退休金权利10.能力的提高11.工作时间的缩短12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训17.公平的对待提高职业生活质量人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。1.就业安全感(EmploymentSecurity)2.招聘时的挑选(SelectivityinRecruiting)一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3.高工资(HighWages)吸引更加合格的求职者，减少流动发出信息：公司珍视它的雇员4.激励工资(IncentivePay)5.雇员所有权(EmployeeOwnership)6.信息分享(InformationSharing)7.参与和授权(ParticipationandEmployment)8.团队和工作再设计(TeamsandJobRedesign)人力资源管理是竞争优势的源泉1.就业安全感(EmploymentSecurity)人9.培训和技能开发(TrainingandSkillDevelopment)10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilizationandCross-training)11.象征性的平等主义(SymbolicEgalitarianism)12.工资浓缩(WageCompression)13.内部晋升(PromotionFromWithin)14.长期观点(Long-termPerspective)15.对实践的测量(MeasurementofPractices)16.贯穿性的哲学(OverarchingPhilosophy)

例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”人力资源管理是企业竞争优势的源泉9.培训和技能开发(TrainingandSkill3、人力资源开发与管理的主要内容（一）四职能说1、选人：员工招聘2、育人：员工培训、职业生涯管理3、用人：人事配置4、留人：业绩管理、报酬、环境与组织变革（二）五职能说人事配置、业绩管理、员工发展、报酬、环境与组织变革3、人力资源开发与管理的主要内容（一）四职能说环境因素科技进步经济发展政治民主化社会转型全球化趋势个人因素员工的文化素质职业技能劳动方式价值观念生活方式的变化人力资源管理演变的时代背景环境因素人力资源管理演变的时代背景人力资源开发与管理的理论模型报酬管理职业管理招聘测试工作分析员工测评人力资源计划绩效评估培训与开发员工招聘人力资源开发与管理的理论模型报酬管理职业管理招聘测试工作分析人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新

制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济发展协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略

招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性4、人力资源管理发展的趋势由手工型操作管理想计算机系统管理转变；由过去的资源型管理向主体型管理转变；由过去的雇佣型向合作型转变；由静态向动态转变；由传统督导型向科学疏导型转变；由传统的人力资源管理向战略人力资源管理转变；4、人力资源管理发展的趋势由手工型操作管理想计算机系统管理转我国人力资源管理的存在问题人口多，人力资源数量巨大但素质不高；人力资源结构失调与断层现象并存；人力资源缺乏和浪费现象并存；人才流失现象严重（显性流失与隐性流失分析）；人力资源质量下降与职位要求提高的相对矛盾；人力资源管理流程脱节，整体综合效益差，以至人力成本增加。宏观我国人力资源管理的存在问题人口多，人力资源数量巨大但素质不高重人才，轻人力，缺乏全员管理的思想；重文凭资历，轻实践能力，缺乏现实管理的思想；重才能，轻道德，缺乏德才兼备的思想；重物质刺激，轻精神激励，缺乏全面激励的思想；重选拔录用，轻培养管理，缺乏动态管理的思想。观念政企不分，企业人力资源管理的自主权不能落实到位；人治倾向，任人唯亲，以权谋私，缺乏有效的民主监督；经验型管理，科学化民主化决策水平不高；官本位，尊重知识和尊重人才的风气弘扬不够。体制我国人力资源管理的存在问题重人才，轻人力，缺乏全员管理的思想；观念政企不分，企业人力资五、人力资源管理的理论基础五、人力资源管理的理论基础人性假设理论X理论的人性假设——“经济人”Y理论的人性假设——“自我实现人”Z理论的人性假设——“复杂人”个性心理特征分析心理的本质个性心理分析与人力资源管理激励理论本节要点人性假设理论本节要点人性假设理论人性假设理论管理学企业人力资源管理技能培训1人力资源管理概述及相关理论课件在X理论人性假定下，管理人员应采取“胡萝卜大棒”的管理方式：（1）管理者的角色是家长，是指挥，是督导。管理者要应用组织赋予的职权，要求员工服从并适应工作和组织要求。（2）以金钱报酬换取员工的服从。（3）制定具体、严密的规章规范、技术规程要求员工执行。在X理论人性假定下，管理人员应采取“胡萝卜大棒”的管理方式：管理学企业人力资源管理技能培训1人力资源管理概述及相关理论课件该理论的人性假定是：（1）工作于人而言可能是种享受，也可能是种惩罚，因此，人并非天生一定就不喜欢工作，而是要看环境而定。（2）没有人喜欢外来控制和惩罚，人们希望实行自我管理和自我控制。（3）人和组织的目标在适当的机会，会融合为一。（4）人不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅不逃避责任，反而会谋求重任。人性假设——Y理论该理论的人性假定是：人性假设——Y理论管理学企业人力资源管理技能培训1人力资源管理概述及相关理论课件Y理论条件下管理人员应采取的管理方式是：（1）创造使人发挥才能的工作环境，使员工在为实现组织的目标贡献力量时，能实现自己的个人目标，达到组织目标和员工个人目标的统一。（2）激励方式：给员工更多的信任、更多的职责和自主权，实行员工的自我管理，参与决策，分享权力。（3）管理者的角色是辅助者，帮助者，训练者。Y理论条件下管理人员应采取的管理方式是：Z理论的基本观点是：（1）人是复杂人。人既是经济人，又是社会人；人的需求具有时间性和空间性；人既可以通过沟通达成相互理解，也可能因为难以沟通而相互误解；人本身存在众多矛盾，但众多矛盾又和谐地统一于人的整体。（2）人能够相互信任。（3）人与人之间有亲密性，人可以爱他人，并可以为他人和团体牺牲。（4）人的需要是多种多样的，而且是变化的；人性假设——Z理论Z理论的基本观点是：人性假设——Z理论威廉·大内认为，建立Z型组织的过程是：增加每个人的正直、善良的品行。领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。增加管理人员的沟通技巧。稳定的雇佣制度。合理、长期的考核和晋升制度。岗位轮换，增加扩大员工的职业发展之路。鼓励雇员、工会扩大参与领域，参与公司管理。建立员工个人和组织的全面整体关系。威廉·大内认为，建立Z型组织的过程是：

从现代人力资源管理的实践来看，X理论已经明显落伍，Y理论和Z理论深入人心，而且，可以肯定的是，Z理论将取代Y理论成为未来的主流人性假设理论。当然，这并不代表着其他两种理论就一定是错的，因为人的行为并不仅仅由他的性情决定，也受到许多外部因素的影响，其中社会发展阶段就是一个重要因素。在那些经济不发达地区，X理论大行其道，甚至成为一种必要，就是这个道理。从现代人力资源管理的实践来看，X理个性心理特征分析理论个性心理特征分析理论最最合适的效果最最合适的人最最合适的工作HR最最合适的效果最最合适的人最最合适的工作HR心理的本质心理是人对客观现实的反映。人的心理现象包括心理过程与个性心理。其中，个性心理包括气质、能力、性格。因此，在企业管理中，一名经理人要想做好HR工作，就必须了解人的心理。了解和把我员工的心理过程，并进行适当引导；善于利用人的气质、能力、性格的不同来完成工作。心理的本质心理是人对客观现实的反映。心理学？决策学？管理学？还有什么呢？上课了。老教授面带微笑，走进教室，对同学们说：“我受一家机构委托，来做一项问卷调查，请同学们帮个忙。”一听这话，教室里轻微的一阵议论：问卷？比上课有趣多了。

问卷表发下来，同学们一看，只有两道题。

1、他很爱她。她细细的瓜子脸，弯弯的娥眉，面色白皙，美丽动人。可是有一天，她不幸遇上了车祸，痊愈后，脸上留下几道大大的丑陋疤痕。你觉得，他会一如既往地爱她吗？

A、他一定会B、他一定不会C、他可能会

心理学？决策学？管理学？还有什么呢？上课了。老教授面带微笑，选择二2、她很爱他。他是商界的精英，儒雅沉稳，敢打敢拼。忽然有一天，他破产了。你觉得，她还会像以前一样爱他吗？

A、她一定会B、她一定不会C、她可能会

一会儿，同学们就做好了。问卷收上来，教授一统计，发现：第一题有10%的同学选A，10%的同学选B，80%的同学选C。第二题呢，30%的同学选了A，30%的同学选B，40%的同学选C。

选择二2、她很爱他。他是商界的精英，儒雅沉稳，敢打敢拼。忽然结论美女毁容比男人破产，更让人不能容忍啊！！！！结论个性心理分析与管理——能力差异与管理（1）什么是能力？能力是人能顺利完成某种活动所必须具备并影响活动效率的心理特征。（2）能力的分类一般能力观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力；特殊能力数学能力、音乐能力、专业技术能力等；个性心理分析与管理——能力差异与管理（1）什么是能力？我们的知识和能力通过学习和时间所获得的与职业活动有关的知识和能力；知识能力多寡深浅完善程度实践刻苦学习知识扩展自己知识面提高自己知识层次我们的知识和能力通过学习和时间所获得的与职业活动有关的知识和我们该拥有的能力结构（一）业务能力写作能力；口头表达能力；听知能力；阅读能力；协调能力；策划组织能力；预测能力；应变能力；观察能力；交际能力；（二）业务技能专业技能；相关技能；速记技能；翻译技能；校对符号使用技能；文件印制复制技能；音像制作技能；计算机操作技能；通信设备使用技能；我们该拥有的能力结构（一）业务能力（二）业务技能同一个人不可能适应所有部门的每一项工作；同样智商的人不一定适应同一工作；教育程度相同，能力水平并不相等；管理人员应该针对员工的能力发展的不同水平，实施不同的职业教育和训练；完善组织机构，确立人才“金字塔”；考虑员工的兴趣，提高他们专业技术能力；能力差异与管理中的注意问题同一个人不可能适应所有部门的每一项工作；能力差异与管理中的注个性心理分析与管理——气质差异与管理何为气质？气质是人的个性心理特征之一，它是指在人的认识、情感、言语、行动中，心理活动发生时力量的强弱、变化的快慢和均衡程度等稳定的动力特征。主要表现在情绪体验的快慢、强弱、表现的隐显以及动作的灵敏或迟钝方面，因而它为人的全部心理活动表现染上了一层浓厚的色彩。气质与性格的差别气质没有好坏之分，且是先天的，与生俱来的，不易改变的。性格是后天形成的，较易改变。某种气质的人更容易形成某种性格，性格可以在一定程度上掩饰、改变气质。气质的可塑性小，性格的可塑性大。个性心理分析与管理——气质差异与管理何为气质？气质的类型气质类型特征高级神经活动类型多血质灵活机制，思想敏锐，善于交际，适应性强，活泼好动，情感外露，富于创造精神，但粗心大意，情绪多变，富于幻想，生活三面，缺乏忍耐力和毅力；活泼型胆汁质精力旺盛，行动迅速，易于激动，性情直率，进取心强，大胆倔强，敏捷果断，但自制力差，性情急躁，主管人性，易于冲动；兴奋型黏液质鉴定顽强，沉着踏实，耐心谨慎，自信心足，自制力强，善于可知忍让，生活有规律，心境平和，沉默少语，但不够灵活，固执拘谨，因循守旧。安静型抑郁质对事物敏感，做事谨慎细心，感受能力强，沉着含蓄，办事稳妥可靠，感情深沉持久，但缺乏果断和信心，多疑、孤僻、拘谨、自卑。抑制型气质的类型气质类型特征高级神经活动类型多血质灵活机制，思想敏在座的您属于哪种气质呢？？？作为管理者，不仅要认识自己的气质，更应该了解和掌握员工的气质，并做到以下几点:（1）根据员工气质类型，安排适当工作；（2）注意气质的互补性；（3）从气质类型出发，使用不同的管理手段与方法；在座的您属于哪种气质呢？？？气质的培养气质类型培养渠道沉稳不要随便显露你的情绪。不要逢人就诉说你的困难和遭遇。在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。不要一有机会就唠叨你的不满。重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。讲话不要有任何的慌张，走路也是。细心对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。自己要随时随地对有所不足的地方补位。气质的培养气质类型培养渠道沉稳不要随便显露你的情绪。细心对身气质的培养气质类型培养渠道胆识不要常用缺乏自信的词句不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。在众人争执不休时，不要没有主见。整体氛围低落时，你要乐观、阳光。做任何事情都要用心，因为有人在看着你。事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。大度不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手。对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。在金钱上要大方，学习三施（财施、法施、无畏施）不要有权力的傲慢和知识的偏见。任何成果和成就都应和别人分享。必须有人牺牲或奉献的时候，自己走在前面。气质的培养气质类型培养渠道胆识不要常用缺乏自信的词句大度个性心理分析与管理——性格差异与管理（1）何为性格？性格是一个人对客观现实的态度和在习惯化了的行为方式中所表现出来的较稳定的心理特征。（2）性格类型按照心理活动指向性分类内向型；外向型；按理智、情绪、意志三者之间哪一种因素占优势分类理智型；情绪性；意志型；按个体行为是否易受暗示分类；独立性；顺从型；个性心理分析与管理——性格差异与管理（1）何为性格？混合型风险中立货币价值最大的可能损失最大的可能受益效用100%风险规避风险爱好案例讨论——性格与HRM混合型风险中立货币价值最大的可能损失最大的可能受益效用100P=0.5反面P=0.5正面投硬币的风险与收益变化。假设1你将赢得100便士你将损失10便士此时，你的期望收益=0.5*100+0.5*（-10）=45（便士）那么，到底是玩还是不玩呢？当然玩啦！！！P=0.7反面P=0.3正面假设2你将赢得100便士你将损失10便士那么，到底是玩还是不玩呢？不玩啦！P=0.5反面P=0.5正面投硬币的风险与收益变化。假设1你P=0.5反面P=0.5正面假设3你将赢得1000英镑你将损失100英镑那么，到底是玩还是不玩呢？当然不玩啦！！！！很明显，这绝不是风险中立政策，而是一个风险规避政策，为了避免损失100英镑的可能性，宁愿放弃可能赢得1000英镑的机会。其实，玩与不玩取决于损失100英镑对于你的价值效用如何；穷人？普通人？百万富翁？P=0.5反面P=0.5正面假设3你将赢得1000英镑你将损激励理论激励理论

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定激励的概念及心理过程分析激励，是指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观的因素的刺激，引发和增强人的行为的内在动力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部刺激内化为个人的自觉的行动。激励的心理过程分析需要动机行为新的需要目标激励反馈激励的概念及心理过程分析激励，是指激发人的行为动机的心理过程激励理论－－马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论基本内容1943：《人类动机理论》生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要(5种需要）自我实现需要审美需要求知需要尊重需要社交需要安全需要生理需要激励理论－－马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论基本内容自我对需求层次的补充注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用.建立在自我为中心的假定之上各种需求有强弱之分,并不是0-1变量并不是低层次的需求才需要钱钱是怎么来的?钱用来干什么?对需求层次的补充注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质需要层次理论的应用1）掌握职工的需要层次，满足不同层次的需要。管理者要了解、掌握职工的需要及其变化发展规律，根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导和控制人的行为。尤其注意强化或者改造最高需要，使之与组织的或社会的需要相一致2）要满足不同人的需要。马斯洛的需要层次仅是一般人的要求，实际上每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的，还需要具体情况具体分析，因为在不同情况下人们需要的强烈程度是不同的。3）把握员工的优势需要，实施最大限度的激励。

需要层次理论的应用1）掌握职工的需要层次，满足不同层次的需要一项关于我国员工的需要的调查结果表明：管理干部、科技人员和文化层次较高者——自我实现需要占首位，其次是金钱和尊重需要；工人、文化程度较低者——金钱需要占首位，其次是爱的需要和自我实现的需要。未成家的青年人——爱的需要是第一位，成家后，金钱的需要上升为第一位；45岁后——爱和自我实现是最重要的；当员工的收入很高时——其第一位的需要也由金钱转化为自我实现需要和安全需要。不同层次的人的需求层次一项关于我国员工的需要的调查结果表明：不同层次的人的需求层次有话要说您现在的需求是什么呢？？？您的需求有没有很好的被满足呢？？？您又如何去满足您的需求呢？？？有话要说您现在的需求是什么呢？？？需要层次与组织措施的对应关系需要层次组织措施自我实现需要提升、工作成就、决策权、自主权、工作的挑战性尊重职称、奖励、认可、对工作有信心、赋予责任、学位,、受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室归属与友爱管理的质量、和谐的工作小组、同事的友谊、各种社交活动安全安全的工作条件、外加的福利、普遍增加工资、工作保障、医疗保险、购房贷款、退休保险生理基本工作报酬、物质待遇、工作条件需要层次与组织措施的对应关系需要层次组织措施自我实现双因素理论美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出调查对象:200名技术人员和会计师保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满.激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.双因素理论美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出对双因素理论的讨论及意义已经被满足的需求是保健因素讨论：驸马幸福吗?助学金与奖学金没有被满足的需求是激励因素满足新的需求与维持旧的需求一样重要对需求层次的补充我该得的与你给我的差别聪明的管理者不要一开始就作很多许诺充分了解和照顾员工的兴趣爱好丰富工作内容正确发放工资和奖金对双因素理论的讨论及意义已经被满足的需求是保健因素期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉人们往往放大Oa和IP，却缩小OP和Ia。为什么总觉得不公平？公平理论OP——对自己报酬的感觉人们往往放大Oa和IP，却缩员工产生不公平感的原因不公平感产生的原因：1、存在不合理的现象2、不同员工在投入和所得上存在不可比性3、不同员工对投入和产出的认知不同4、绩效考核和奖励制度不透明启示：重视了解员工的公司感建立赏罚分明的制度实行量化管理，增加透明度战略为主，平衡为辅加强对员工的教育员工产生不公平感的原因不公平感产生的原因：激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气激励体系依靠领导给予机会健全制度营造文化激励理论的整合机会个人努力能力个人绩效绩效评估标准强化目标引导行为高成就需要公平性比较组织奖励主导需要个人目标客观的绩效评估系统激励理论的整合机会个人努力能力个人绩效绩效评强化目标引导行为

工资（奖金）

福利健康保险、带薪假期、过节礼物或退休金等；协助吸引员工；协助保持员工；提高企业在员工和其他企业心目中的形象；提高员工对职务的满意度

奖励激励形式——物质激励工资（奖金）激励形式——物质激励福利的内容为减轻职工生活负担和保证职工基本生活而建立的各种补贴制度。如职工生活困难补贴、冬季职工宿舍取暖补贴、独生子女费、托儿费、探亲假路费、婚丧嫁待遇、职工丧葬补助费、供养直系亲属抚恤费、职工病伤假期间救济费、职工住房补贴等。为职工生活提供方便而建立的集体福利设施。如职工食堂、托儿所、理发室、浴室等。为活跃职工文化生活而建立的各种文化、体育设施。如图书馆、阅览室、体育活动场所等。逢年过节时发给员工的福利比如端午粽子、中秋月饼、过年礼盒等商品，可以去商场、批发市场，也可从网上采购比如去京东、易趣、福利在线、中粮我买等网站；为保障员工基本生活的基础福利如兴建职工宿舍等。福利的内容为减轻职工生活负担和保证职工基本生活而建立的各种激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励激励形式——精神激励目标激励榜样激励文化激励你的公司的激励形式是怎样呢？你认为你公司的激励效果如何？你认为你公司的激励问题主要表现在哪里呢？你认为你公司的激励体系是否需要调整？怎样调整？你的公司的激励形式是怎样呢？目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则激励的原则目标结合原则激励的原则老板激励用人六绝招绝招一：激励之意必先知人绝招二：知人的目的在任用绝招三：任用正是为了育人绝招四：育人还应懂得留人绝招五：留人必须学会激励绝招六：激励的运用有方法管理者懂得运用“艺术”的时候，哪怕是一些形式的，都会令员工感到莫大的安慰。若能加注一些实质性的内容;激励方式便上升到一个心智台阶;若在此基础上不断加注有形的东西，其激活与影响就更为深远了。老板激励用人六绝招绝招一：激励之意必先知人管理者懂得运用“艺激励员工的15个妙招1.为员工提供一份挑战性的工作。2.确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。3.为员工出色完成工作提供信息。4.听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。5.建立便于各方面交流的问题、诉说关心的事，或者获得问题答复。6.当员工完成工作时，当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。7.写张便条，赞扬员工的良好表现。8.当众表扬员工。

激励员工的15个妙招1.为员工提供一份挑战性的工作。9.开会庆祝，鼓舞士气。10.经常与手下员工保持联系。11.了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。12.以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。13.制订一整套内部提拔员工的标准。14.洋溢社区般的气息。15.员工的薪水必须具有竞争性。激励员工的15个妙招9.开会庆祝，鼓舞士气。激励员工的15个妙招案例分析

小王去年进入一家小有名气的外企，小王对这份工作非常满意，一方面公司的上上下下都很和谐，气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些奖金。小王一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实成效斐然。比如，上次湖北的一个设备安装项目，在小王的努力下只用了1／3的时间就完成，为公司节约大量成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬小王。年终考核，人力资源主管对小王的成绩予以高度表扬，并告诉小王公司将给他加薪15％，小王很高兴，这不仅是钱的问题，而且是公司对他业绩的肯定。同年进入公司的小李却开心不起来，他今年的业绩不好，午饭时两人聊了起来，小李说：小王你今年真不错，不像我，薪水都加不了，干来干去还是3000元。猛然间，小王才知道，原来小李的薪水和他一样多！他对小李并没有意见，可他想不通，即使不管业绩，同样的职务，小李的学历、能力都不比他高，公司怎么会这样做呢？案例分析小王去年进入一家小有名气的外企，小1、试描述一下小王与小李谈话前后的感受。

2、你认为小王下一步会怎么做？3、你认为，在何种情况下，人民会产生不公平感？作为管理者的你该如何处理？案例讨论1、试描述一下小王与小李谈话前后的感受。案例讨论谢谢谢谢Check-In你的姓名？你的工作？你的岗位？你对你工作的期望？其他你想说的话？Check-In你的姓名？案例讨论案例讨论企业管理要管理什么？彼得·德鲁克认为：企业只有一项真正的资源—人！管理就是充分开发人力资源以做好工作没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败如何才能快速、准确、深入地了解你所需要的人才？企业管理要管理什么？彼得·德鲁克认为：企业只有一项真正的资源本章要点人力资源的基本概念和分类1人力资源的特征和作用2人力资源的结构3人力资源管理4人力资源管理理论基础5本章要点人力资源的基本概念和分类1人力资源的特征和作用2人力一、人力资源的基本概念和分类一、人力资源的基本概念和分类1、人力资源概念资源泛指社会财富，是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在。迄今为止，世界上有四类资源，即人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。究竟何谓人力资源，至今为止尚未达成共识。专家学者从不同的角度界定人力资源的内涵。主要分化成数量和能力（质量）学派。狭义论。人力资源是指全部人口中，能以合法劳动创造财富、推动社会向前发展的那部分人口的总称。

广义论。人力资源包括从出生到死亡的所有自然人，即全部人口资源。中间论。人力资源只包括从出生到依法退休为止的那部分人口的总称。数量学派1、人力资源概念资源泛指社会财富，是指能给人们带来新的使用价其实，上述这三种观点都不十分准确。

原因之一：它们仅仅是从数量的角度界定了人力资源的内涵，这不是人力资源内涵的全部。

原因之二：人力资源的关键字在“力”上，只要人具备一定的“力”，就可以对社会或企业有用，就是人力资源的构成部分。不管它是在什么时候有用，这就与人是否退休没有绝对的关系。原因之三：由于人力资源中的“力”不是固定不变的，又由于不同的地域范围内，人力资源的总量是不同的，因此，界定人力资源应将其放在一定的时空当中进行。其实，上述这三种观点都不十分准确。质量学派给人力资源作如下界定：人力资源，是指在一定的时间、一定的空间范围内的人口总体所具有的各种劳动能力之总称。人力资源可以作为生产要素投入到经济活动之中，因此说，它是一种经济资源。

人力资源之所以是经济资源，是因为它具有运用和推动生产资料进行物质生产或社会经济活动的能力。

质量学派经济资源的运作与管理一定要按照经济规律行事！质量学派给人力资源作如下界定：质经济资源的运作与管理一定要按何为人力资源？人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济价值。

——彼得·德鲁克何为人力资源？人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励何为人力资源？中国妇女是一种伟大的人力资源，必须发觉这种资源，为建设一个社会主义中国而奋斗。

——毛泽东何为人力资源？中国妇女是一种伟大的人力资源，必须发觉这种资源2、人力资源的内容人的体力身体素质、精神状态、营养状况、忍耐能力、抗病能力、适应能力；人的智力记忆力、思维能力、应变能力、理解能力、接收能力、感知能力、幽默感、条理性；人的人文素质和受教育程度分析能力、决策能力、文化知识总量、创造能力、再学习的能力、组织能力和管理能力、演讲能力和写作能力、、交际能力和应变能力、为人处世能力和行为习惯；人的思想觉悟和道德水平有事业心、团结友善、忠诚、正直、鲜明的是非观、谦虚谨慎、大公无私哪个方面会有问题呢？2、人力资源的内容人的体力哪个方面会有问题呢？二、人力资源的特征二、人力资源的特征人力资源的生物性；人力资源的不可分离性；人力资源的再生性；人力资源的社会性；人力资源的能动性；人力资源的时效性；人力资源的开发具有连续性；人力资源的流动性；人力资源的可塑性；人力资源的共用性。能否谈谈你对共用性的理解？人力资源的生物性；能否谈谈你对共用性的理解？三、人力资源的构成三、人力资源的构成人力资源的构成，实际上就是人力资源的组成情况。人力资源的构成有许多种。人力资源的构成的不同方面不是孤立存在的，而是相互交织在一起的。在研究人力资源结构的问题时，应该结合起来研究，并有一定的侧重点。人力资源的自然结构年龄结构；性别结构；人力资源的社会结构教育结构；职业结构；人力资源的经济结构

产业结构；地区结构；城乡结构人力资源的构成，实际上就是人力资源的组成情况。人力资源的自人类资源结构的不同，反映了人力资源总体及内容的不同性质与状态，构成社会对人力资源管理的一个基础。决定人力资源结构的因素包括：人口、经济发展水平、经济结构、教育程度、自然地理条件等。在考察组织的人力资源构成状况时，一般应关注以下几种构成：人力资源的性别构成人力资源的年龄构成

人力资源的文化构成

人力资源的专业技术构成

人力资源的职业工种构成人力资源的城乡、地域和国籍构成

人类资源结构的不同，反映了人力资源总体及内容的不同性质与状态★不得不提★人力资源的构成是人力资源配置的结果。人力资源的构成是否合理，没有一个绝对的标准，完全视组织的运行状况以及运行中组织人力资源要素的运用和作用情况而定。一般而言，若出现下述三种情况，其人力资源的构成应视为合理。组织成员各就各位、各司其职，不存在任何形式的闲散冗员，每一位员工的作用都能得以充分的发挥。组织的各项工作和活动能很好地配合与衔接，没有因为人力资源配置不当而导致工序流程中断，乃至破坏的现象发生。组织的各项目标得以顺利实现，既取得了较好的社会经济效益，又使得人力资源个人的利益得以有效的实现。组织人力资源构成的稳定是相对的，而变化却是绝对的。

★不得不提★人力资源的构成是人力资源配置的结果。四、人力资源管理四、人力资源管理人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。1、人力资源管理的概念人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人管理学企业人力资源管理技能培训1人力资源管理概述及相关理论课件2、人力资源管理的四大要素环境：分为经济、社会、政治、技术环境。组织：是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。这里指的是企业。工作岗位：是指员工所承担的任务及其相应活动的总和。个体：指员工。组织规模、结构、技术、人力资源政策、文化工作岗位挑战性复杂性自主性个人能力、知识、个性、价值观、预期环境经济社会政治技术图人力资源管理四要素2、人力资源管理的四大要素环境：分为经济、社会、政治、技术环企业管理发展的必然管理新实践做长寿公司提高职业生活质量提高企业竞争力HRM为什么重要？讨论企业管理发展的必然HRM为什么重要？讨论企业管理发展的必然1.所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠经验、直觉决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：效率低下、士气低落1.所有权与经营权分开2.建立科学的规章制度3.控制方式——严格的外部监督4.管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设5.管理特色——纯理性管理，排除感情因素6.依靠科学手段进行决策7.管理稳定性好8.管理效果——高效率，低士气1.管理中心：以物为中心以人为中心2.管理特色：理性管理非理性管理3.管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为4.管理的人性假设前提：经济人观念人5.控制方法：外部控制为主自我控制为主6.管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气经验管理阶段（1769—1910）科学管理阶段（1911—1980）文化管理阶段（1981—）企业管理发展的必然1.所有权与经营权合一1.所有权与经管理新实践金字塔形组织正被其它组织形态取代员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒组织扁平化工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织权力的基础发生了变化管理人员不再“管理”今天的经理必须建立承诺管理新实践金字塔形组织正被其它组织形态取代关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业的要求关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化提高职业生活质量人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。1.劳动报酬

2.福利

3.工作的安全性

4.灵活的工作时间

5.工作紧张程度

6.参与有关决策的程度

7.工作的民主性

8.利润分享

9.退休金权利10.能力的提高11.工作时间的缩短12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训17.公平的对待提高职业生活质量人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。1.就业安全感(EmploymentSecurity)2.招聘时的挑选(SelectivityinRecruiting)一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3.高工资(HighWages)吸引更加合格的求职者，减少流动发出信息：公司珍视它的雇员4.激励工资(IncentivePay)5.雇员所有权(EmployeeOwnership)6.信息分享(InformationSharing)7.参与和授权(ParticipationandEmployment)8.团队和工作再设计(TeamsandJobRedesign)人力资源管理是竞争优势的源泉1.就业安全感(EmploymentSecurity)人9.培训和技能开发(TrainingandSkillDevelopment)10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilizationandCross-training)11.象征性的平等主义(SymbolicEgalitarianism)12.工资浓缩(WageCompression)13.内部晋升(PromotionFromWithin)14.长期观点(Long-termPerspective)15.对实践的测量(MeasurementofPractices)16.贯穿性的哲学(OverarchingPhilosophy)

例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”人力资源管理是企业竞争优势的源泉9.培训和技能开发(TrainingandSkill3、人力资源开发与管理的主要内容（一）四职能说1、选人：员工招聘2、育人：员工培训、职业生涯管理3、用人：人事配置4、留人：业绩管理、报酬、环境与组织变革（二）五职能说人事配置、业绩管理、员工发展、报酬、环境与组织变革3、人力资源开发与管理的主要内容（一）四职能说环境因素科技进步经济发展政治民主化社会转型全球化趋势个人因素员工的文化素质职业技能劳动方式价值观念生活方式的变化人力资源管理演变的时代背景环境因素人力资源管理演变的时代背景人力资源开发与管理的理论模型报酬管理职业管理招聘测试工作分析员工测评人力资源计划绩效评估培训与开发员工招聘人力资源开发与管理的理论模型报酬管理职业管理招聘测试工作分析人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新

制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济发展协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略

招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性4、人力资源管理发展的趋势由手工型操作管理想计算机系统管理转变；由过去的资源型管理向主体型管理转变；由过去的雇佣型向合作型转变；由静态向动态转变；由传统督导型向科学疏导型转变；由传统的人力资源管理向战略人力资源管理转变；4、人力资源管理发展的趋势由手工型操作管理想计算机系统管理转我国人力资源管理的存在问题人口多，人力资源数量巨大但素质不高；人力资源结构失调与断层现象并存；人力资源缺乏和浪费现象并存；人才流失现象严重（显性流失与隐性流失分析）；人力资源质量下降与职位要求提高的相对矛盾；人力资源管理流程脱节，整体综合效益差，以至人力成本增加。宏观我国人力资源管理的存在问题人口多，人力资源数量巨大但素质不高重人才，轻人力，缺乏全员管理的思想；重文凭资历，轻实践能力，缺乏现实管理的思想；重才能，轻道德，缺乏德才兼备的思想；重物质刺激，轻精神激励，缺乏全面激励的思想；重选拔录用，轻培养管理，缺乏动态管理的思想。观念政企不分，企业人力资源管理的自主权不能落实到位；人治倾向，任人唯亲，以权谋私，缺乏有效的民主监督；经验型管理，科学化民主化决策水平不高；官本位，尊重知识和尊重人才的风气弘扬不够。体制我国人力资源管理的存在问题重人才，轻人力，缺乏全员管理的思想；观念政企不分，企业人力资五、人力资源管理的理论基础五、人力资源管理的理论基础人性假设理论X理论的人性假设——“经济人”Y理论的人性假设——“自我实现人”Z理论的人性假设——“复杂人”个性心理特征分析心理的本质个性心理分析与人力资源管理激励理论本节要点人性假设理论本节要点人性假设理论人性假设理论管理学企业人力资源管理技能培训1人力资源管理概述及相关理论课件在X理论人性假定下，管理人员应采取“胡萝卜大棒”的管理方式：（1）管理者的角色是家长，是指挥，是督导。管理者要应用组织赋予的职权，要求员工服从并适应工作和组织要求。（2）以金钱报酬换取员工的服从。（3）制定具体、严密的规章规范、技术规程要求员工执行。在X理论人性假定下，管理人员应采取“胡萝卜大棒”的管理方式：管理学企业人力资源管理技能培训1人力资源管理概述及相关理论课件该理论的人性假定是：（1）工作于人而言可能是种享受，也可能是种惩罚，因此，人并非天生一定就不喜欢工作，而是要看环境而定。（2）没有人喜欢外来控制和惩罚，人们希望实行自我管理和自我控制。（3）人和组织的目标在适当的机会，会融合为一。（4）人不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅不逃避责任，反而会谋求重任。人性假设——Y理论该理论的人性假定是：人性假设——Y理论管理学企业人力资源管理技能培训1人力资源管理概述及相关理论课件Y理论条件下管理人员应采取的管理方式是：（1）创造使人发挥才能的工作环境，使员工在为实现组织的目标贡献力量时，能实现自己的个人目标，达到组织目标和员工个人目标的统一。（2）激励方式：给员工更多的信任、更多的职责和自主权，实行员工的自我管理，参与决策，分享权力。（3）管理者的角色是辅助者，帮助者，训练者。Y理论条件下管理人员应采取的管理方式是：Z理论的基本观点是：（1）人是复杂人。人既是经济人，又是社会人；人的需求具有时间性和空间性；人既可以通过沟通达成相互理解，也可能因为难以沟通而相互误解；人本身存在众多矛盾，但众多矛盾又和谐地统一于人的整体。（2）人能够相互信任。（3）人与人之间有亲密性，人可以爱他人，并可以为他人和团体牺牲。（4）人的需要是多种多样的，而且是变化的；人性假设——Z理论Z理论的基本观点是：人性假设——Z理论威廉·大内认为，建立Z型组织的过程是：增加每个人的正直、善良的品行。领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。增加管理人员的沟通技巧。稳定的雇佣制度。合理、长期的考核和晋升制度。岗位轮换，增加扩大员工的职业发展之路。鼓励雇员、工会扩大参与领域，参与公司管理。建立员工个人和组织的全面整体关系。威廉·大内认为，建立Z型组织的过程是：

从现代人力资源管理的实践来看，X理论已经明显落伍，Y理论和Z理论深入人心，而且，可以肯定的是，Z理论将取代Y理论成为未来的主流人性假设理论。当然，这并不代表着其他两种理论就一定是错的，因为人的行为并不仅仅由他的性情决定，也受到许多外部因素的影响，其中社会发展阶段就是一个重要因素。在那些经济不发达地区，X理论大行其道，甚至成为一种必要，就是这个道理。从现代人力资源管理的实践来看，X理个性心理特征分析理论个性心理特征分析理论最最合适的效果最最合适的人最最合适的工作HR最最合适的效果最最合适的人最最合适的工作HR心理的本质心理是人对客观现实的反映。人的心理现象包括心理过程与个性心理。其中，个性心理包括气质、能力、性格。因此，在企业管理中，一名经理人要想做好HR工作，就必须了解人的心理。了解和把我员工的心理过程，并进行适当引导；善于利用人的气质、能力、性格的不同来完成工作。心理的本质心理是人对客观现实的反映。心理学？决策学？管理学？还有什么呢？上课了。老教授面带微笑，走进教室，对同学们说：“我受一家机构委托，来做一项问卷调查，请同学们帮个忙。”一听这话，教室里轻微的一阵议论：问卷？比上课有趣多了。

问卷表发下来，同学们一看，只有两道题。

1、他很爱她。她细细的瓜子脸，弯弯的娥眉，面色白皙，美丽动人。可是有一天，她不幸遇上了车祸，痊愈后，脸上留下几道大大的丑陋疤痕。你觉得，他会一如既往地爱她吗？

A、他一定会B、他一定不会C、他可能会

心理学？决策学？管理学？还有什么呢？上课了。老教授面带微笑，选择二2、她很爱他。他是商界的精英，儒雅沉稳，敢打敢拼。忽然有一天，他破产了。你觉得，她还会像以前一样爱他吗？

A、她一定会B、她一定不会C、她可能会

一会儿，同学们就做好了。问卷收上来，教授一统计，发现：第一题有10%的同学选A，10%的同学选B，80%的同学选C。第二题呢，30%的同学选了A，30%的同学选B，40%的同学选C。

选择二2、她很爱他。他是商界的精英，儒雅沉稳，敢打敢拼。忽然结论美女毁容比男人破产，更让人不能容忍啊！！！！结论个性心理分析与管理——能力差异与管理（1）什么是能力？能力是人能顺利完成某种活动所必须具备并影响活动效率的心理特征。（2）能力的分类一般能力观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力；特殊能力数学能力、音乐能力、专业技术能力等；个性心理分析与管理——能力差异与管理（1）什么是能力？我们的知识和能力通过学习和时间所获得的与职业活动有关的知识和能力；知识能力多寡深浅完善程度实践刻苦学习知识扩展自己知识面提高自己知识层次我们的知识和能力通过学习和时间所获得的与职业活动有关的知识和我们该拥有的能力结构（一）业务能力写作能力；口头表达能力；听知能力；阅读能力；协调能力；策划组织能力；预测能力；应变能力；观察能力；交际能力；（二）业务技能专业技能；相关技能；速记技能；翻译技能；校对符号使用技能；文件印制复制技能；音像制作技能；计算机操作技能；通信设备使用技能；我们该拥有的能力结构（一）业务能力（二）业务技能同一个人不可能适应所有部门的每一项工作；同样智商的人不一定适应同一工作；教育程度相同，能力水平并不相等；管理人员应该针对员工的能力发展的不同水平，实施不同的职业教育和训练；完善组织机构，确立人才“金字塔”；考虑员工的兴趣，提高他们专业技术能力；能力差异与管理中的注意问题同一个人不可能适应所有部门的每一项工作；能力差异与管理中的注个性心理分析与管理——气质差异与管理何为气质？气质是人的个性心理特征之一，它是指在人的认识、情感、言语、行动中，心理活动发生时力量的强弱、变化的快慢和均衡程度等稳定的动力特征。主要表现在情绪体验的快慢、强弱、表现的隐显以及动作的灵敏或迟钝方面，因而它为人的全部心理活动表现染上了一层浓厚的色彩。气质与性格的差别气质没有好坏之分，且是先天的，与生俱来的，不易改变的。性格是后天形成的，较易改变。某种气质的人更容易形成某种性格，性格可以在一定程度上掩饰、改变气质。气质的可塑性小，性格的可塑性大。个性心理分析与管理——气质差异与管理何为气质？气质的类型气质类型特征高级神经活动类型多血质灵活机制，思想敏锐，善于交际，适应性强，活泼好动，情感外露，富于创造精神，但粗心大意，情绪多变，富于幻想，生活三面，缺乏忍耐力和毅力；活泼型胆汁质精力旺盛，行动迅速，易于激动，性情直率，进取心强，大胆倔强，敏捷果断，但自制力差，性情急躁，主管人性，易于冲动；兴奋型黏液质鉴定顽强，沉着踏实，耐心谨慎，自信心足，自制力强，善于可知忍让，生活有规律，心境平和，沉默少语，但不够灵活，固执拘谨，因循守旧。安静型抑郁质对事物敏感，做事谨慎细心，感受能力强，沉着含蓄，办事稳妥可靠，感情深沉持久，但缺乏果断和信心，多疑、孤僻、拘谨、自卑。抑制型气质的类型气质类型特征高级神经活动类型多血质灵活机制，思想敏在座的您属于哪种气质呢？？？作为管理者，不仅要认识自己的气质，更应该了解和掌握员工的气质，并做到以下几点:（1）根据员工气质类型，安排适当工作；（2）注意气质的互补性；（3）从气质类型出发，使用不同的管理手段与方法；在座的您属于哪种气质呢？？？气质的培养气质类型培养渠道沉稳不要随便显露你的情绪。不要逢人就诉说你的困难和遭遇。在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。不要一有机会就唠叨你的不满。重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。讲话不要有任何的慌张，走路也是。细心对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。自己要随时随地对有所不足的地方补位。气质的培养气质类型培养渠道沉稳不要随便显露你的情绪。细心对身气质的培养气质类型培养渠道胆识不要常用缺乏自信的词句不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。在众人争执不休时，不要没有主见。整体氛围低落时，你要乐观、阳光。做任何事情都要用心，因为有人在看着你。事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。大度不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手。对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。在金钱上要大方，学习三施（财施、法施、无畏施）不要有权力的傲慢和知识的偏见。任何成果和成就都应和别人分享。必须有人牺牲或奉献的时候，自己走在前面。气质的培养气质类型培养渠道胆识不要常用缺乏自信的词句大度个性心理分析与管理——性格差异与管理（1）何为性格？性格是一个人对客观现实的态度和在习惯化了的行为方式中所表现出来的较稳定的心理特征。（2）性格类型按照心理活动指向性分类内向型；外向型；按理智、情绪、意志三者之间哪一种因素占优势分类理智型；情绪性；意志型；按个体行为是否易受暗示分类；独立性；顺从型；个性心理分析与管理——性格差异与管理（1）何为性格？混合型风险中立货币价值最大的可能损失最大的可能受益效用100%风险规避风险爱好案例讨论——性格与HRM混合型风险中立货币价值最大的可能损失最大的可能受益效用100P=0.5反面P=0.5正面投硬币的风险与收益变化。假设1你将赢得100便士你将损失10便士此时，你的期望收益=0.5*100+0.5*（-10）=45（便士）那么，到底是玩还是不玩呢？当然玩啦！！！P=0.7反面P=0.3正面假设2你将赢得100便士你将损失10便士那么，到底是玩还是不玩呢？不玩啦！P=0.5反面P=0.5正面投硬币的风险与收益变化。假设1你P=0.5反面P=0.5正面假设3你将赢得1000英镑你将损失100英镑那么，到底是玩还是不玩呢？当然不玩啦！！！！很明显，这绝不是风险中立政策，而是一个