“大处着眼小处着手”战略规划的最佳做法-

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OO一年三月十六日麦肯锡公司项目小组培训材料“大处着眼、小处着手”

—战略规划的最佳做法今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务1什么是战略规划?战略是一系列决策，它们…完全或极大程度上决定了公司以后的大多数决策和行动一旦被确定就不会轻易改变对公司是否能实现其目标有着决定性的影响战略规划就是做出这些决定的流程，无论是正式的非正式的自上而下的自下而上的2许多公司的战略规划流程都存在问题正式流程耗时长而附加值低只能获得少量好点子以书面报告和数字为主导更倾向战术性而非真正的战略性非正式流程随意性太大更倾向于被动反应而非主动塑造方向事实依据不充分整个机构的知识不充分与其它流程(预算、人事、业绩管理、资本)的联系不严密各自的角色/任务不明确(公司中心、业务单元、业务群)3企业规划经历了三个时代1990’s松紧结合的方法1980’s规划不复存在，任由百花齐放1970‘s集中规划4麦肯锡从三个角度对企业规划进行研究最佳典范案例26家公司涉及多种行业学术研究战略组织创新学习/创造性麦肯锡的经验如何改进规划改造战略规划流程的新见解5我们分析了26家公司的战略规划流程跨多种行业的公司高科技公司其它战略规划杰出的公司选择标准以善于规划著称长期的出色业务信息来源访谈麦肯锡的数据和经验学术研究公开资料从不同深度进行调研没有一家公司能做到面面俱到可以得出“综合“状况6今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务7一些公司善于通过规划来实现战略性的经营...举例特点高度规范的正式规划流程严格遵守日程，以公司行事历驱动注重与其它流程(如：业绩管理、人事、资本)的联系通过分析来确定战略8...另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新...举例特点灵活性高的非正式流程由事件和当前议题来驱动注重创造革新所需的环境及条件通过试验来确定战略9...几几乎乎所所有有公公司司的的战战略略规规划划都都存存在在一一些些共共同同特特点点规划划流流程程带带来来了了挑挑战战----必必须须引引入入市市场场观观点点透明明程程度度高高，，仅仅经经少少量量过过滤滤便便传传达达给给下下二二、、三三层层组组织织那些些执执行行战战略略的的人人同同时时也也是是制制定定这这些些战战略略的的人人注重重进进行行必必要要的的对对谈谈，，而而非非制制作作文文件件以事事实实为为依依据据的的方方法法通过过提提出出正正确确的的问问题题来来获获得得有有用用的的观观点点行为为/文文化化关关系系重重大大规划划流流程程带带来来了了学学习习和和经经验验，，””有有准准备备的的心心态态““首席席执执行行长长(CEO)与高高层层领领导导的的积积极极参参与与10我们们能能否否结结合合经经营营式式与与革革新新式式战战略略发发展展两两者者中中的的最最佳佳因因素素?紧凑凑的的/经经营营式式的的松散散的的/革革新新式式的的正式式的的严格格遵遵守守日日程程的的规范范的的环环环相相扣扣的的非正正式式的的由事事件件或或当当前前议议题题驱驱动动的的创新新的的可以以试试验验的的11今天天的的讨讨论论内内容容背景景从最最佳佳典典范范中中学学到到的的关关键键经经验验改造造战战略略规规划划流流程程战略略规规划划人人员员的的任任务务如何何完完成成这这一一任任务务12战略略制制定定就就是是进进行行适适当当的的对对话话战略略对对话话作出出决决策策采取取行行动动进行行实实际际工工作作确定定议议题题13松紧紧结结合合式式规规划划中中的的三三种种核核心心对对话话严格格遵遵守守日日程程的的战战略略审审核核”我们们的的战战略略目目前前表表现现如如何何？？发发生生了了什什么么变变化化？？我我们们应应做做哪哪些些决决策策？？““全新新思思考考式式的的战战略略发发展展“如果果我我们们将将所所有有假假设设都都放放在在一一边边，，将将所所有有事事情情都都摆摆到到桌桌面面上上谈谈，，那那么么我我们们的的战战略略应应是是什什么么样样的的?””由当当前前议议题题驱驱动动的的分分析析/试试验验“我们应针针对(如如：因特特网、亚亚洲、管管制放松松)采取取什么行行动？我我们应进进行哪些些试验来来找出答答案?””紧凑的/经营式式的松散的/革新式式的14三个层次次的组织织都需要要这三种种对话，，但对话话的议题题不同公司部门或业业务群业务单元元远景目标/财务务目标行业组合合/业务务组合投资配置置巨大的新新机遇业务组合合投资配置置相关的增增长创造并把把握协同同效应在哪些产产品、市市场和地地理区域域中参与与竞争如何竞争争价值定位位竞争优势势的来源源相关的增增长15松紧结合合式规划划中的三三种核心心对话严格遵守守日程的的战略审审核”我们的战战略目前前表现如如何？发发生了什什么变化化？我们们应做哪哪些决策策？“全新思考考式的战战略发展展“如果我们们将所有有假设都都放在一一边，将将所有事事情都摆摆到桌面面上谈，，那么我我们的战战略应是是什么样样的?””由当前议议题驱动动的分析析/试验验“我们应针针对(如如：因特特网、亚亚洲、管管制放松松)采取取什么行行动？我我们应进进行哪些些试验来来找出答答案?””紧凑的/经营式式的松散的/革新式式的16年度战略略审核非非常紧凑凑而具挑挑战性规范的年年度周期期密集紧凑凑的准备备审核前多多次会议议每个业务务单元和和部门/业务群群都有各各自的战战略审核核独立于预预算/财财务规划划审核需一整天天，通常常在业务务单元的的办公室室进行由首席执执行长或或其他的的公司领领导主持持(首席席经营长长、副总总裁)限制与会会人员数数量，从从而能进进行真正正的讨论论气氛非常常严肃紧紧张不是「作作秀」资料应在在会前分分发积极地、、实质性性的讨论论预期业务务领导会会提出质质询并准准备回答答即时反馈馈注重真正正的战略略而非近近期数字字17年度审核核会议举举例年度审核核流程半天到一一天的会会议参加者包包括了2-5位位业务经经理，以以及6位位总公司司高级主主管和职职能部副副总总裁Welch每年参与与较大业业务单元元的审核核，不定定期地参参与较小小业务单单元的审审核各业务部部门负责责人和总总公司高高级经理理每年召召开两天天的战略略会议首席执行行长每年年对27个经营营单元的的战略亲亲自进行行一整天天的审核核18年度审核核会日程程举例9:00am––10:00am10:00am––12:00pm12:00pm––3:00pm3:00pm –5:00pm5:00pm –6:00pm回顾去年年的目标标和目标标实现的的进展环境的变变化竞争对手手顾客技术法规战略讨论论何地、何何时、如如何进行行竞争行动计划划今后1-5年的的关键决决策投资人才培养养行动计划划与承诺诺与会者：：首席执行行长业务群主主管公司的战战略发展展副总财务、营营销、人人力资源源和其它它职能的的负责人人19年度周期期举例1一月二三四五六七八九十十一十二战略审核核经营/财财务审核核规划者会会议传达指导导纲领审核前业务审核核业务群审审核总公司审审核董事会审审核董事会审审核传达指导导的纲领领发布华尔尔街的每每股收益益提交计划划审核计划划23456741523整年度滚滚动进行行整年度滚滚动进行行20年度战略略审核与与其他的的关键管管理流程程紧密相相联经营计划划业绩管理理资本配置置人事流程程年度战略略

审核核21松紧结结合式式规划划中的的三种种核心心对话话严格遵遵守日日程的的战略略审核核”我们的的战略略目前前表现现如何何？发发生了了什么么变化化？我我们应应做哪哪些决决策？？“由当前前议题题驱动动的分分析/试验验“我们应应针对对(如如：因因特网网、亚亚洲、、管制制放松松)采采取什什么行行动？？我们们应进进行哪哪些试试验来来找出出答案案?””紧凑的的/经经营式式的松散的的/革革新式式的全新思思考式式的战战略发发展“如果我我们将将所有有假设设都放放在一一边，，将所所有事事情都都摆到到桌面面上谈谈，那那么我我们的的战略略应是是什么么样的的?””22在下列列情况况发生生时通通常需需要进进行「「全新新思考考」式式的战战略制制定外部环境发生生重大变化，，比如：竞争对手的行行为技术法规内部情况发生生重大变化，，如：管理层变动重大的「全盘盘赌注」式的的决策待定产品生命周期期结束已经有相当长长的时间没有有进行战略审审核(如：3-7年)23全新思考式的的战略制定小小组举例历时3-6个个月的高强度度流程所有的问题都都提出公开讨讨论主要决策者亲亲自推动流程程，投入大量量时间主要所有者/有影响的人人员都参与实实际工作而非非只是审核突破/改革的的思维模式外来挑战多种视角主要决策者(如：首席执行行长、部门负负责人、业务务单元负责人人)日常工作小组组由经理组成的的全职核心小小组由经理组成的的兼职外延小小组战略规划人员员外部人员咨询人员专家学者主要所有者/有影响的人人员项目经理241.分析析情况2.了解解不确定因素素3.确定定目标和定位位4.制定定战略5.测试试可执行性6.积极极地管理战略略全新思考式的的战略制定流流程25战略的内容应应是动态的，，且能考虑到到不确定因素素传统战略从公司的角度度来了解目前前情况考虑各种正在在起作用的因因素对未来作出预预测设计一个能在在未来获得成成功的战略注重逻辑渐进进性清晰的战略，，能指明方向向价值以净现值值为基础动态的战略从多种视角来来了解目前情情况考虑未来的多多种可能性设计一个健全全的战略组合合为不能预测的的情况做准备备战略组合中包包括渐进式的的到突变式的的以对未来的远远景抱负作为为共同的目标标；以多重的的战略形成组组织张力价值以期权为为基础计划26创造更加动态态的战略以及及管理不确定定因素的工具具变动因素概况况/基於变动动因素的模型型不确定因素框框架战略组合管理理StrategyÖÖÖÖÖÖ业务动态+战争竞赛景况分析真正期权的评评价竞赛理论AB增长框架新的工具，可可以改变思维方式式产生新点子使战略更具动动态性和更健健全推广新工具的的方法包括正正式培训，引引进「专家技技能」以及边边做边学1.2.3.4.?利润时间设…则……27松紧结合式规规划中的三种种核心对话严格遵守日程程的战略审核核”我们的战略目目前表现如何何？发生了什什么变化？我我们应做哪些些决策？“全新思考式的的战略发展“如果我们将所所有假设都放放在一边，将将所有事情都都摆到桌面上上谈，那么我我们的战略应应是什么样的的?”由当前议题驱驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网网、亚洲、管管制放松)采采取什么行动动？我们应进进行哪些试验验来找出答案案?”紧凑的/经营营式的松散的/革新新式的28由当前议题驱驱动的战略--流程程和多重视角角多重视角议题基于远景情况况基于变动因素素基于存在问题流程机动战略特别会议特别任务小组组“对话”低高少多强度人员数量29目标开放的心态模模式提出问题为将来的工作作设定基调全球组织的””切片“工厂操作员业务单元负责责人外勤销售经理理职能领导技术专家高级主管会前做充分的的阅读和准备备3天的会议(离开工作地地点)4项明确的主主题预测未来创新与增长巩固基础全球化积极运用远景景方案众多外部人员员的参与特别会议举例例--MONSANTO的全球球论坛30集中了公司最最优秀的，最最有才华和创创造性的人员员，而无论其其职位的高低低有关同僚们的的自由讨论--强调调「交谈」就相关的/重重要的问题进进行讨论并提提出行动建议议举例--强强生的“对对话”，一种种激发创造性性思维的工具具311.重点是是“发现问题题”，而非解解决问题。致致力于改进输输入信息的质质量，而不是是结果2.从不同同角度看问题题，“用他人人的眼光来看看问题”3.深入的的讨论，加上上必要的思考考时间4.较长的的时间跨度(5~6个月月的准备时间间)。在对话话结束后，才才进行行动计计划的制定5.高级主主管参与实际际工作6.经验性性的学习(如如：外部的实实地访问)“对话”的关关键成功因素素32AHA!HaHa!Ahh!Ohh!Hoho!HeeHee!对话：创新流流程的实际应应用沈浸於研究准备深思熟虑阐释评估精心推敲回归於实务3333对话流程对话议题3：：向发展中国国家扩展对话议题2：：新药审核流流程对话议题1：：保健制度改改革特别任务小组组A对话外部专家高级管理层的批准确定议题并进行优先排序行动特别任务小组组A34战略试验对增增长/管理不不确定因素而而言至关重要要的战略实验的演演进承诺战略革新创造性破坏业绩目标35“微软的网站站是仅次于AOL和Yahoo的全球第三大大最受欢迎的的网站…这一切并不全全出自精心策策划。微软是是所谓的”准准备--开火火--瞄准““式的业务模模式的大师。。公司首先推推出匆匆完成成的产品然后后…消灭灭其中的缺点点直到这种产产品赢得电脑脑消费大众的的青睐”纽约约时时报报1998年11月月16日日“准准备备--开开火火--瞄瞄准准””36“我我们们有有许许多多人人从从事事小小规规模模的的探探索索和和试试验验活活动动””“经经历历许许多多小小的的失失败败是是无无关关紧紧要要的的””“我我们们如如被被迫迫下下个个大大的的赌赌注注，，便便早早些些失失败败””“我们们能能从从失失败败中中学学到到实实实实在在在在的的经经验验并并加加以以利利用用””“我我们们能能区区分分失失败败的的是是试试验验本本身身还还是是参参与与人人员员”“蜂蜂涌涌至至可可行行的的机机会会””“蜜蜂蜂通通过过舞舞蹈蹈来来说说服服其其他他蜜蜜蜂蜂前前往往新新的的食食物物源源--舞舞蹈蹈越越激激烈烈表表示示食食物物越越丰丰富富。。CapitalOne寻找找的的便便是是激激励励人人的的机机会会””“搜搜索索增增长长的的可可能能””37今天天的的讨讨论论内内容容背景景从最最佳佳典典范范中中学学到到的的关关键键经经验验改造造战战略略规规划划流流程程战略略规规划划人人员员的的任任务务如何何完完成成这这一一任任务务38流程程的的建建构构者者和和维维护护者者–““对谈谈的的召召集集人人””是公公司司，，部部门门/业业务务组组和和业业务务单单元元可可以以借借助助的的高高质质量量与与专专业业人人才才库库首席席执执行行长长/高高级级领领导导层层的的顾顾问问公司司战战略略规规划划人人员员的的三三种种角角色色39收益益120亿亿美美元元在全全球球有有5个个集集团团和和30家家营营业业公公司司独立立的的员员工工分分析析小小组组分分别别负负责责购并并国际际业业务务业务务发发展展董事事长长与与首首席席执执行行长长执行行助助理理战略略规规划划经经理理战略略规规划划主主管管调研研分分析析员员高级级规规划划分分析析员员战略略规规划划实实习习人人员员财务务人人员员MBA学位位获获得得者者支持持总总公公司司和和各各业业务务特别别项项目目执行行流流程程大学学本本科科学学位位支持持总总公公司司和和各各业业务务群群特别别项项目目战略略规规划划组组织织架架构构--最最佳佳典典范范公公司司举举例例负责责战战略略规规划划的的集集团团副副总总战略略规规划划主主管管规模模小小，，素素质质高高的的员员工工队队伍伍将人人员员在在不不同同的的业业务务之之间间进进行行调调动动对年年轻轻而而表表现现出出色色的的人人员员委委以以2~3年年的的任任期期战略略规规划划主主管管行政政助助理理40今天天的的讨讨论论内内容容背景景从最最佳佳典典范范中中学学到到的的关关键键经经验验改造造战战略略规规划划流流程程战略略规规划划人人员员的的任任务务如何何完完成成这这一一任任务务41培养养战战略略规规划划能能力力的的方方案案举举例例分析析现现有有流流程程，，制制定定工工作作计计划划设计计并并实实施施新新流流程程推广广““边边学学边边做做””的的理理念念总公公司司部门门业务务单单元元技能能培培养养跨部部门门推推广广培训训基础础技技能能先进进技技能能时间间不断断改改进进42经理理们们的的个个人人技技能能可可能能需需要要进进一一步步提提高高基础础技技能能竞争争对对手手分分析析顾客客分分析析环境境分分析析核心心技技能能评评估估先进进技技能能动态态思思维维工具具(如如：：变变动动因因素素概概况况图图，，因因果果循循环环分分析析)对各种方方案做价价值评估估43提高规划划的水平平—慎慎防陷阱阱低估变革革所带来来的挑战战过高估计计起点的的水平文化/思思维方式式的变化化来自各部部门，各各业务单单元的阻阻力对时间和和资源的的需求过过低估计计在推广之之前没有有对新流流程进行行试点对业务单单元提供供的人员员和咨询询支持不不足与各方人人员缺乏乏沟通只有总部部幕僚人人员介入入，而无无业务单单元的整整体参与与44提高规划划的水平平—关关键成功功因素首席执行行长/高高级管理理人员的的支持和和领导相信战略略的重要要性相信必须须「提高高战力」」愿意放弃弃一些东东西了解起点点的情况况和渐进进的方法法将总体想想法根据据具体的的管理风风格，优优势/劣劣势和行行业等进进行细化化通过解决决实际问问题来边边做边学学关注“软软性”问问题--文文化和思思维方式式的改变变与流程程的改变变一样重重要投入适当当的时间间/资源源由曾在别别处实际际操作的的人参与与规划流流程最佳典范范公司中中具备专专业技能能的管理理人员新员工咨询顾问问459、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Tuesday,December20,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。21:41:4121:41:4121:4112/20/20229:41:41PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2221:41:4121:41Dec-2220-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。21:41:4121:41:4121:41Tuesday,December20,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2221:41:4121:41:41December20,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。20十二月月20229:41:41下午21:41:4112月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月229:41下下午午12月月-2221:41December20,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/2021:41:4121:41:4120December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。9:41:41下午9:41下下午21:41:4112月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Tuesday,December20,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。21:41:4121:41:4121:4112/20/20229:41:41PM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。12月月-2221:41:4221:41Dec-2220-Dec-2212、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。。。21:41:4221:41:4221:41Tuesday,December20,202213、不知香积积寺，数里里入云