BR业务流程重组的基本概念

1400-15001515-16001615-1700BPR理论及国际案例BPR在中国电信应用概述BPR内容精选：关键业绩指标体系BPR内容精选：公众客户流程流程BPR方法和技能：项目组织和管理BPR方法和技能：解决问题的方法BPR内容精选：本地网组织架构BPR方法和技能：商务沟通技巧开展BPR工作应注意的问题：IT及BPR主流文化培训内容讲师张曦轲张曦轲王青孙云王青王青孙云王青孙云、王青2BPR理论及国际案例业务流程重组(BPR)的概念业务流程重组的定义业务流程重组的特征业务流程重组的动因业务流程重组的辨析业务流程重组实施的要点业务流程重组的陷阱实施BPR的风险与防范BPR的国际案例电信案例之一：大西洋贝尔电信案例之二：比利时电信3什么是业务流程重组(BPR)?“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境。”MichaelHammer&JamesChampy“ReengineertheCorporation”

《企业再造》4业务流程重组有三大特征业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程BPR

摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者BPR

压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR

运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量5进行业务流程重组的动因顾客

Consumer竞争

Competition变化

Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就：专业化分工组织分层制“3C”时代现代企业已进入“3C”时代6工业时代管理模式在“3C”时代的不适症管理效率客户服务信息沟通工作流程组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；管理层次重叠，冗员多，管理费用大；无效工作环节多，运转效率低下；信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；7业务流程重组的辨析BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品8明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与(要点1~4)缜密的实施策略(要点5~10)有效的项目组织及管理(要点11~15)主动的变革管理(要点16~20)成功的要点业务流程重组实施的要点9明确目标及及投入，保保证生产与与经营人员员的参与设立精确目目标及里程程碑作为一个系系统的根本本性的改革革，一把手手的亲自参参与必不可可少主要领导亲亲自抓投入最优秀秀人员要点1：要点2：要点3：精确、具体体的目标及及里程碑可可以被用作作实施过程程中的参照照点，保证证项目的大大方向及进进程精通管理和和业务的专专家是流程程的“所有有者”，他他们能够准准确地定义义和优化相相关的管理理和业务流流程，他们们也应是以以后主要相相关部门的的负责人所有受实施施影响的相相关部门的的负责人都都应该参与与到项目之之中。这样样可以保证证项目获得得所需要的的资源，同同时，也有有利于在组组织内部传传播变革的的思想所有相关部部门参与要点4：10缜密的实施施策略考虑使用““试点－改改进－推广广”方法要点5：业务流程重重组不可能能一步到位位，要通过过“试点－－改进－推推广”的多多次循环，，不断发现现问题和作作出改进仔细选择试试点部门/领域要点6：应该选择能能够从业务务流程重组组中获益最最大的部门门/领域作作为第一波波的实施部部门避免采用过过分理想化化的方案要点7：过分理想化化方案其实实施难度往往往超过一一般的想象象。要敢于于挑战专家家提出的需需求和特点点要求，因因为许多问问题往往可可以通过其其它方式解解决慎重评价实实施方法要点8：业务流程重重组的实施施之前应慎慎重评价实实施方法，，并详细计计划实施的的进程缜密筹划实实施进程要点9：业务流程重重组的实施施会随时间间的推进在在不同部门门渐次展开开。应安排排合理的实实施进程以以实现实施施效果的最最优化，并并确保员工工在本部门门实施业务务流程重组组时已具备备了必要的的知识和技技能集中精力，，力求早期期显现成果果要点10：：业务流程重重组早期显显现成果有有利于增强强组织内部部对项目的的信心，消消除阻力，，同时获得得进一步实实施所需的的支持。抓抓住重点，，解决突出出问题为切切入口，不不要面面俱俱到，分散散精力11有效的项目目组织及管管理实施配套的的组织变革革要点11：：变革管理是是业务流程程重组项目目管理的核核心要素。。实施BPR会改变组织织中人们思思考和行动动的方式，，因此应当当作配套的的组织变革革与其它企业业/部门紧紧密协作要点12：：企业中往往往同时存在在多个项目目，此外，，实施业务务流程重组组项目往往往需要外部部力量的参参与。因此此，项目之之间、企业业内外协调调、合作至至关重要。。密切跟踪项项目进展要点13：：拖期是项目目实施过程程中常见的的问题。仔仔细制定计计划、而后后严格按计计划执行是是保证项目目如期完成成的关键注意基础数数据的准备备要点14：：基础数据的的重要性和和困难往往往被估计不不足，事实实上，这极极大的影响响业务流程程重组的进进展，因此此及早进行行这方面的的准备鼓励员工广广泛参与要点15：：员工是业务务流程的最最终执行者者，员工的的参与有助助于及早适适应和改进进系统。实实践表明，，1/3以以上员工不不同程度的的参与才有有可能达到到最佳效果果12主动的变革管管理寻找合适的高高层支持者要点16：项目最高负责责人可以扮演演“项目大使使”的角色，，这有助于项项目获取资源源、减少阻力力、并保证在在外部机构离离开后项目仍仍能推进。项项目的成败应应与其个人目目标直接挂钩钩营造紧迫感要点17：在组织内部营营造紧迫感是是实施组织变变革的重要技技巧之一，它它有助于提高高员工的关注注和参与程度度充分激励项目目成员要点18：要使参与项目目变得富有吸吸引力，使项项目成员相信信参加项目可可以为公司创创造更大价值值，而不是冒冒更大的个人人风险。项目目组不应该是是安置“问题题员工”地方方。与利益相关者者持续沟通要点19：变革意味着不不确定、风险险、不安和恐恐惧。任何利利益相关者都都可能形成对对项目的支持持或阻力，持持续的沟通是是消除不安和和阻力的最佳佳手段之一保持冷静要点20：项目成员在项项目实施过程程中通常会经经历一个典型型的“兴奋——沮丧—兴奋奋”的“S型”过程。正正确管理项目目成员的期望望值有助于减减小这种情绪绪的波动13BPR的陷阱阱低估转向流程程导向模式所需要的的变革BPR与组织的主要目标分离离不会走就想跑跑计较名称以IT为先导,而不不是作为BPR的固化手段期望过高对新流程不做做试点就肓目推广广不着重于关键键要解决的问题,为BPR而BPR14实施BPR的的风险与防范范实施BPR的风险生产不稳定发展速度下降降员工士气消沉沉人力资源管理理成本上升企业的近期利利润不足……变革夭折或或失败！风险防范措施施正确把握重组组的条件和时时机正确选择要重重组的流程和和环节重视自上而下下的领导和自自下而上的变变革正确理解和发发挥IT的作用配套改革要跟跟上15BPR理论及国际案案例业务流程重组组(BPR)的概念业务流程重组组的定义业务流程重组组的特征业务流程重组组的动因业务流程重组组的辨析业务流程重组组实施的要点点业务流程重组组的陷阱实施BPR的风险与防范范BPR的国际案例电信案例之一一：大西洋贝贝尔电信案例之二二：比利时电电信16电信行业的BPR案例：：美国RBOC（1/3）1990年，，该贝尔公司司是垄断经营营企业对于客户要求求,从来都是是按自己的时时间表作出反反应,也不考考虑提供服务务的质量如何何该公司的主要要业务之一是是提供接入服服务,即将贝贝尔公司的客客户(居民或或企业)与他他们所选择的的长途电话公公司连接起来来。这项业务务占其总收入入的20%和和总利润的50%一般情况下，，处理接入服服务定单并按按入网络要花花15天时间间，如果客户户要求连接高高速数据或图图象通信，则则需要30天天，由于是垄垄断经营企业业，它用不着着关心流程会会花多少时间间突然之间，竞竞争来临，新新进入者在大大城市里铺设设了光纤电缆缆。没过多久久，它就失去去了一些最有有利可图的大大客户业务流程重组组前的状况：：17电信行业的BPR案例：：美国RBOC（2/3）由专案小组为为顾客服务专案专员代替替专案小组实现客户自我我服务总经理带队，，上门拜访AT&T、SPRINT和MCI三家主要的长长途电话公司司，了解他们们近期和长远远的要求成立二个不同同类型的再造造小组，一个个提出新的想想法，另一个个通过实践来来检验这些想想法并进行修修正将旧流程中地地点分散、管管理独立、分分属于各个部部门的多种功功能统一于共共同的监督之之下。流程设设计小组专心心于如何减少少周期、降低低费用的同时时，提高服务务质量几个月后，将将服务周期降降为几天，甚甚至几小时，，仅一个地方方就为公司节节省100万万美元用新技术武装装起来的专案案专员来代替替专案小组，，即由一个人人完成现在不不同专业的一一组人所做的的事情信息技术使专专案人员一接接到顾客电话话就利用计算算机终端进行行所需的一切切联系，从而而为顾客提供供服务使公司对顾客客服务的要求求作出反应的的方式有实质质性的变化，，也就是说公公司可以先为为顾客服务，，然后再去做做开帐单之类类的事情认为最后一轮轮公司的再造造应该是顾客客的自我服务务，即顾客直直接进入公司司的系统，获获得所需的服服务对客户而言，，接入服务与与平时打电话话差不多而公司将不再再需要手工操操作，并达到到零周期的目目标。公司成成本将从8800万美元元降至600万美元，更更重要的是公公司将巩固老老客户，并不不断吸引新客客户改革分3步走走18电信行业的BPR案例：：美国RBOC（3/3）业务流程重组组后的状况：：再造后，对于于大容量的线线路安装，公公司以前需要要15天以上上，现在可以以保证3天内内装好，这样样的速度目前前在本行业是是最高的，公公司预期在今今后一年之内内，在一些选选定的地点，，将能在几分分钟内为顾客客提供这项服服务再造前后，公公司的管理体体系截然不同同。以前管理理层次多，对对员工的监督督十分严格；；再造后，公公司向跨部门门的、实行自自我管理的工工作小组发展展，这些小组组有内在的动动力去满足客客户的要求，，并不断地缩缩短周期、降降低成本、提提高质量19电信信行行业业的的BPR案案例例：：比比利利时时电电信信（（1/3））1991年年，，比比利利时时电电信信是是国国有有的的电电信信企企业业是欧欧洲洲发发展展最最慢慢、、客客户户最最少少的的电电信信公公司司比利利时时每每一一个个消消费费者者组组织织都都将将比比利利时时电电信信作作为为批批评评的的对对象象全国400万电电话用用户对对基础础服务务抱怨怨很大大，有有些用用户安安装电电话等等了1年以以上的的时间间，“大家家都对对花费费1分分钟或或1分分半钟钟等待待接线线员的的帮助助习以以为常常，而而这仅仅仅是是为了了一个个电话话号码码”英国、、荷兰兰和斯斯堪的的纳维维亚电电信公公司正正在进进行改改革，，并准准备及及进入入比利利时市市场；；业务流流程重重组的的动力力来自自即将将来来来临的的取消消管制制和自自身成成为欧欧洲强强有力力的竞竞争者者的愿愿望业务流流程重重组前前的状状况：：20电信行行业的的BPR案案例：：比利利时电电信（（2/3））更加重重视视用户户连续的的改善善重新调调整组组织彻底的的重新新思考考政府规规定5年内内每个个用户户5天天内装装上电电话改进电电话安安装和和维修修流程程改进不不是10%，而而是10X考虑回回报改进工工作方方法；；先取得得量变变而不不是质质变涉及数数百个个特定定流程程合并平平行流流程，，使之之更加加简明明、合合理提高质质量，，缩短短周期期围绕用用户而而不是是职能能部门门重新新组织织运作作集中客客户界界面，，客户户能从从一个个部门门获得得不同同的服服务流程和和组织织体系系相互互调整整从合格格到最最佳开始重重新设设计引进新新技术术，呼呼叫中中心新的考考评系系统新的人人力资资源管管理体体系改革的的4个个阶段段同时，，比利利时电电信积积极通通过国国际联联盟提提高绩绩效，，分别别与SBC/Ameritech、丹麦电电信和和新加加坡电电信建建立战战略同同盟21电信行行业的的BPR案案例：：比利利时电电信（（3/3））业务流流程重重组后后的状状况：：到1992年，，只有有30%的的电话话安装装是在在2周周以内内完成成的；；现在在，超超过50%的安安装只只用不不到2天时时间，，95%以以上是是在5天内内完成成的2天之之内解解决用用户问问题的的比例例已从从56%增增加到到超过过90%今天，，比利利时电电信可可以向向用户户保证证：““5天天之内内装好好电话话，24小小时之之内修修复，，否则则向用用户赔赔偿””历史上上第一一次，，消费费者协协会发发表了了一篇篇不是是指出出比利利时电电信缺缺点的的文章章从1992年到到1995年，，公司司的价价值持持续增增长由于自自身能能力的的增加加，转转包的的需要要开始始减少少，转转包费费用大大大减减少22广东电电信BPR培训日日程时间周一下下午1400-14301430-15301545-1700周二上上11151115-1200周二下下午1400-15001515-16001615-1700BPR理论及及国际际案例例BPR在中国国电信信应用用概述述BPR内容精精选：：关键业业绩指指标体体系BPR内容精精选：：公众众客户户流程程流程BPR方法和和技能能：项项目组组织和和管理理BPR方法和和技能能：解解决问问题的的方法法BPR内容精精选：：本地网网组织织架构构BPR方法和和技能能：商务沟沟通技技巧开展BPR工作应应注意意的问问题：：IT及BPR主流文文化培训内内容讲师张曦轲轲张曦轲轲王青孙云王青王青孙云王青孙云、、王青青23BPR在中国国电信信应用用概述述本地网网业务务流程程重组组的背背景及及其必必要性性（（为什什么要要做BPR？））中国电电信本本地网网流程程重组组的过过程及及内容容要点点（（BPR核心特特征？？）本地网网流程程重组组实施施成功功的关关键（如何推推广BPR？））24中国电电信产品及及业务务加速速多样样化技术创创新极极快、、不确确定性性很大大市场响响应问问题、、大客客户流流失普通客客户的的期望望值不不断提提高顾客（Customer））技术变变化（Change））竞争（Competition）本地网网业务务流程程重组组的背背景及及其必必要性性新的竞竞争格格局市场份份额下下滑价格压压力（（如长长话））大环境境资本市市场的的要求求WTO的压力力监管环环境的的压力力加剧剧25中国电电信已已提出出了集集团公公司战战略目目标有力的的资本本投资控控制世界级级的现现代电电信运运营商商需领领先的的六个个方面面强大的的营销销和销售售能力力不间断断的新增长长点良好的的人力力资源管管理有效的的监管管管理高效的的运行行与客户户服务务“全面面创新新，求求真务务实，，努力力奋斗斗，力力争用用五年年左右右的时时间，，把中中国电电信建建设成成为世世界级级的现现代电电信企企业集集团””集团公公司战战略目目标26达到集集团公公司战战略目目标还还需越越过重重重障障碍体制架构流程机制IT观念“全面面创新新，求求真务务实，，努力力奋斗斗，力力争用用五年年左右右的时时间，，把中中国电电信建建设成成为世世界级级的现现代电电信企企业集集团””集团公公司战战略目目标27阻碍中中国电电信发发展可能的的问题题症结结阻碍中中国电电信发发展可能的的问题题症结结1.外外部部体制制障碍碍严重重（如如不对对称管管制、、工资资总额额限制制，历历史包包袱重重等））2.国国企企组织织架构构的通通病––不扁扁平且且缺乏乏责、、权、、利统统一，，及清清晰的的业绩绩责任任中心心3.业业务务流程程没有有整体体性，，常不不闭环环，不不适应应市场场要求求4.管管理理流程程不健健全，，管理理机制制尤其其是目目标设设置及及考核核分配配机制制落后后5.管管理理信息息系统统分散散孤立立6.整整体体人员员素质质水平平虽然然不低低，但但是缺缺乏市市场营营销等等关键键技能能，观观念尤尤其是是效益益观念念也要要改变变体制架构流程机制IT观念需要根根本性性的突突破，，以做做到以客户户为中中心以市场场为导导向以效益益为目目标28BPR在中国国电信信应用用概述述本地网网业务务流程程重组组的背背景及及其必必要性性（（为什什么要要做BPR？））中国电电信本本地网网流程程重组组的过过程及及内容容要点点（（BPR核心特特征？？）本地网网流程程重组组实施施成功功的关关键（如何推广广BPR？？）2901年10月中中国电信信启动了了流程重重组(BPR)项目,根本目目的在于于解决面面临的几几个关键键问题市场反应应慢，对对竞争反反应不敏敏感部门之间间牵制扯扯皮多，，流程没没有整体体性缺乏有效效的考核核与合理理的指标标体系，，且绩效效与激励励不挂钩钩管理体制制不够清清楚，如如本地网网定位不不明确统计数据据信息透透明度与与一致性性差主要问题题流程重组组的目的的项目主要要成果通过流程程重组提提高中国国电信的的核心竞竞争力树立以市市场为导导向、客客户为中中心、效效益为目目标的观观念同时结合合并促进进5项集中管管理和5项机制创创新的推推行对关键业业务与管管理流程程的诊断断、重组组及再造造本地网管管理体制制与定位位本地网的的组织架架构，包包括与集集团、省省的接口口，以支支持流程程重组本地网考考核指标标体系及及激励奖奖惩机制制IT要求的概概述30中国电信信本地网网流程重重组的整整体进程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.22004.121.两地地试点（第一批批）2.扩大大试点（第二批批）3.第三三批推广广4.第四四批推广广上海、杭杭州金华、舟舟山佛山、珠珠海清远、福福州芜湖、九九江江苏及云云南部部分本地地网苏州昆明重庆、西西安、海海南兰州、桂桂林、宜宜昌遵义、益益阳、泸泸州伊犁、陕西咸阳阳甘肃天水水、宁夏夏石嘴山山青海西宁宁、新疆疆吐鲁番番西藏林芝芝江苏、云云南、浙浙江及及安徽所所有本地地网福建、江江西部部分本地地网88个个本地网网31中国电信信本地网网流程重重组的整整体进程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.两地地试点（第一批批）2.扩大大试点（第二批批）3.第三批推推广4.第四批推推广1.2设计计1.3决策策1.4实施施01.101.5验收收01.1101.1202.102.602.71.1诊断断2004.12“标、本、药药”的方法明确项目的重重点32通过调研诊断断找到问题的的症结和治理理改善的主要要方法I.发现的主要问问题表象（标标）市场反应慢，，对竞争反应应不敏感（如如大客户服务务），有业务务流失部门之间牵制制扯皮多，流流程不畅（如如数据与语音音）做好做坏做多多做少差别不不大，人才流流失现象存在在本地网定位与与整体职责不不明确信息透明度差差，决策人不不能及时拿到到准确的信息息，信息零散散，不一致投资回报低于于世界领先水水平1.外部体体制障碍严重重（如不对称称管制、工资资总额限制，，历史包袱重重等）II.问题可能的症症结（本）2.国企组组织架构的通通病–不扁平平且缺乏责、、权、利统一一，清晰的业业绩责任中心心3.业务流流程没有整体体性，常不闭闭环，不适应应市场要求4.管理流流程不健全，，管理机制尤尤其是目标设设置及考核分分配机制落后后5.管理信信息系统分散散孤立6.整体人人员素质水平平虽然不低，，但是缺乏市市场营销等关关键技能，中中层的观念尤尤其是效益观观念也要改变变III.治理改善的主主要方法（药药）加速国企体制制改革上市明确集团整体体组织架构与与管理体制决定本地网的的责任定位决定本地网架架构的短期,演进及长期期模式明确本地网岗岗位职责针对关键业务务流程（如大大客户管理））进行流程重重组针对关键管理理流程（如滚滚动性网络投投资及效益的的跟踪流程））设计一套与效效益挂钩的业业绩指标体系系及相关的激激励机制提出对IT信息系统的整整体要求建立一套完整整的信息系统统进行系统的技技能培训补充、培养和和吸引高素质质人才BPR项目涉及33围绕短期影响响大，可操作作性强的关键键举措进行突突破* 本项目范范围以外，但但可能也较迫迫切，与本地地网流程再造造有互动的影影响** 基于近近期内不调整整集团架构与与管控模式的的假设所有举措1.外部体制2.组织架构3.业务流程4.管理流程5.信息系统6.人员技能及观观念针对各业务子子流程的改进进、重组举措措针对计划财务务、人力资源源业绩管理流流程的改进举举措针对组织架构构的举措IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考核激励励机制6.4改善职工培训训和职业发展展加强新产品开开发42.31C大客户管理3.1网络资源优化化1.6集中计费全面完善组织织架构与管控控模式*其它举措**可行性集中采购针对症结本项目解决的的程度5.1实行预算管理理5.5成本费用核算算优化滚动性网网络投资6.1明确本地网架架构及岗位效果（改进潜潜力）34中国电信开始始全面治标与与治本相结合合，计划并开开始一系列的的变革公司业绩短期目标：启启动变革找到到突破口，实实行影响大且且见效快的举举措中期目标：做做好基础工作作，推动体制制的根本转变变长期目标：能能够体现中国国电信业实力力的，真正具具有国际综合合竞争力的大大型企业集团团1-12个月月内1－2年内3－5年内时间首次上市，建建立有效的公公司管控模式式落实集团整体体组织架构与与管理体制的的完善全面推进业务务及管理流程程重组，如：：战略性投资资流程全面预算管理理，全面成本本核算全面推行绩效效管理管理信息系统统的建立吸引高素质的的具备关键技技能的人才完成整体上市市及体制的根根本转变主要营运指标标到达国际先先进水平新业务的拓宽宽国际业务的拓拓宽进入可持续发发展的轨道明确集团组织织架构模式与与管理体制明确本地网定定位，架构模模式及岗位职职责重组部分关键键业务流程,如:大大客户管理理重组部分关键键管理流程，，如：滚动性性网络投资及及效益跟踪流流程设置业绩指标标体系及激励励机制提出对IT信息系统的整整体要求初步已完成阶段性性项目项目进行中35中国电信本地地网流程重组组的整体进程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.两地试点点（第一批）2.扩大试点点（第二批）3.第三批推推广4.第四批推推广1.2设计计1.3决策策1.4实施施01.101.5验收收01.1101.1202.102.602.71.1诊断断2004.12核心内容的设设计组织架构KPI大客户流程…36建立前后端型型组织架构，提高市场响应应速度，快速速传递客户需需求有利于对客户户的细分、了了解和提供有有针对性的营营销服务，缩缩短了与客户户间的距离；；有利于前后端端整体协调和和提高对市场场的响应速度度，减少推推诿扯皮、职职责不清现象象；精简了机构，，实现了扁平平化管理。主要变化：总经理宽带接入网发发展部集团客户部多媒体通信局局客户营业科号簿广告公话话公司号线管理室声讯服务中心心1000号电电话服务中心心计费中心装机公司电力空调中心心网管中心长线维护分局局交换传输维护护中心微波站网络技术支援援中心计算机管理中中心设备维护公司司设计所工程管理科综合办公室财务部监察审计室法律事务部人力资源部安全保卫部党群办公室调整前架构市场经营部运行维护部计划建设部营销中心网络中心网络管理调度度部资源调配建设设部维护安装部客户响应中心心调整后架构集团客户部市场拓展部商业客户部公众客户部公用电话部增值业务部黄页号簿公司司1000号电电话服务中中心计费中心综合管理部总经理…………县局营销分部维护安装分部部综合办公室精简县局机构构，集中营销和维护护安装县局综合办公室人力资源部计划财务部市场经营部设备维护部37关键业绩指标标1’’=xx关键业绩指标标2’’=xx.............关键业绩指标标1’=xx关键业绩指标标2’=xx.............将本地网分公公司战略目标标层层分解到到关键岗位分公司总经理理业务部门总经经理单位单元负责责人一般管理人员员分公司整体期期望关键业绩指标标=xx关键业绩指标标1=xx关键业绩指标标2=xx.............38客户服务－明明确用户界面面及不同的营营销服务方式式住宅用户低于5000元的商业客客户月电信支出5000元以以上的商业客客户为大客户户客户界面划分分标准标准化服务专业化服务个性化服务、、一揽子解决决方案等服务方式包括所有住宅宅用户包括所有中小小企业、个体体、私营企业业包括所有大型型企业、政府府部门主要客户公众客户部商业客户部大客户部客户部门39客户服务-大大客户管理流流程（六步分分析法）深入了解电信信行业总体发发展趋势明确各行业需需求变化和技技术发展对中中国电信发展展的启示循环往复针对各行业的的关键购买因因素确定相应应的策略分析竞争对手手在网络和营营销方面的竞竞争优劣势了解中国电信信的市场份额额变化，分析析竞争对手的的动向分析客户的业业务发展趋势势，挖掘其潜潜在需求和关关键购买因素素了解客户基于于不同业务需需求的关键决决策流程和决决策人集思广益，连连同技术方案案小组提出满满足客户不同同业务需求的的定制化方案案评估方案的财财务效益和可可行性制订方案实施施的长短期方方案制定详细的营营销方案实施施计划设计有吸引力力的营销信息息和相应的沟沟通方案跟踪并按时评评估方案实施效果，以以备进一步修修订分析后端的大大客户服务支支持能力，按按客户重要性性和提供的产产品的差异性性提供有竞争争力的服务和和支持基于不同的方方案确定对内内部资源的需需求行业分析个性化需求分分析定制化方案分分析服务支持能力力

分析客户规划分析析竞争分析40将客户群按电电信消费分ABCD四类，重点关关注高价值用用户，培育商商业客户转变变为大客户1、设置商业客客户代表实行行电话推销2、分区域配备备社区经理3、营业厅差异异性服务一、建立多渠渠道的组合销销售模式三、对新用户户以及不熟悉悉电信新产品品、新业务的的用户上门宣宣传、引导消消费二、对商业客客户进行分类类管理，提供供差别服务提高商业客户户业绩的主要要举措1-6月商业客客户收入入完成情情况客户服务务-对中中小企业业提供有有针对性性的服务务，不断断探索新新的营销销模式23%31%至2002年6月，苏州州市区乙乙类电话话达到17.7万，占电电话总数数23%3-6月发展商商业客户户电话8822部，占同同期发展展电话总总数31%苏州市区区1-6月收入完完成5211.19万元,完成年度度计划的的56.7%41受理业务咨询受理用户投诉各类业务受理主动呼出（电信业务宣传、承揽客户业务宣传）114查号服务（号码首查等增值业务）外包服务人工电话信息服务受理业务咨询受理用户投诉苏州1000号电话服务中心目前提供的服务传统呼叫中心提供的服务客户服务务-1000号号服务中中心从成成本单元元向新的的收入增增长点转转变业务受受理受理咨咨询呼出量查号呼入量必成力争单位：万万元电话销售售49%其他增值值服务(包括号号码首查查、客户户业务宣宣传承揽揽等)3%1,7579166万13万58万137万160万174万214万264万收入指1-6月完成1-6月收入完完成情况况114&117收入48%1-6月电话服服务中心心收入完完成了必必成指标标的58%5229005229004002001.。122002.。642完善网络络资源调调配，加加快市场场响应速速度3SLA的设计与与操作47备品备件管理5计划建设6资源调配8日常维护9网络资源源信息数数据库订单执行行故障保修修网络开通通故障排除除数据网语音网应急建设设资源调度度2资源信息息管理流程实施前最长240天最长22天最短1天平均12天最短17天平均95天最长170天最短16天平均60天最长14天最短1天平均4.5天流程实施施后以DDN业务为例例本地网内内开通时间间跨本地网网开通时间间本地网内内开通时间间跨本地网网开通时间间43优化滚动动性网络络投资，，提高投投资效益益在滚动项项目实施施过程中中采用节节资方法法，降低低建设成成本前端必须须进行市市场预测测，并承承担网络络成本，，后端在在满足前前端需求求时，必必须使网网络投资资和运行行成本最最小化确定以市市场需求求为导向向的滚动动性投资资流程，，提高了了响应速速度对不同的的区域确确定不同同的投资资决策模模型和不不同的投投资管理理方法ABC分类法有效市场场、有效效区域、、有效业业务、有有效竞争争的投资资观念的的确立优化投资资流程节资方法法SLABC..........A......语音业务服务协议原计划

投资冗余设备使用容量预留规划集中采购优化后的投资最佳技术方案预期投资资收益率率历史投资资回报率率44中国电信信本地网网流程重重组的整整体进程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.两地地试点（第一批批）2.扩大大试点（第二批批）3.第三三批推广广4.第四四批推广广1.2设设计1.3决决策1.4实实施01.101.5验验收01.1101.1202.102.602.71.1诊诊断2004.12十五字方方针45十五字方方针的提提出及其其内在关关系以客户为为中心以市场为为导向以效益为为目标好的客户户是效益益稳定的最好好保障；；同时好的效效益是服服务好客户的的基础【客户与厂厂家】客户是市市场的更更具体体现；；而“以以市场导向”是是客户差差异化服务的指指导【具体与抽抽象】以“市场场为导向向”是实现效益益的方法法；实现效益益是市场场导向的衡量量标准【方法与目目标】相对于““计划/网络/技术/产品为为导向””差异化细细分市场场相对于““职能管管理为中中心”相对于““发展为为目标””46本地网BPR本地网BPR和集团公公司战略略举措的的有机结结合是关关键以客户为为中心的服务意意识以效益为为目标的经营观观念以市场为为导向的运营模模式建立推进培养全面创新新、求真真务实努力奋斗斗，力争争用五年年左右的的时间把中国电电信建设设成为世世界级的的现代电电信企业业集团五个集中管理五项机制创新47中国电电信本本地网网流程程重组组的整整体进进程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.两两地试试点（第一一批））2.扩扩大试试点（第二二批））3.第第三批批推广广4.第第四批批推广广1.3决决策1.4实实施01.101.5验验收01.1101.1202.102.602.71.1诊诊断2004.121.2设设计“幸福福曲线线”48实施过过程““幸福福曲线线”示示意士气时间放弃点点士气上上升项目失失败示意49中国电电信本本地网网流程程重组组的整整体进进程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.两两地试试点（第一一批））2.扩扩大试试点（第二二批））3.第第三批批推广广4.第第四批批推广广1.3决决策01.101.5验验收01.1101.1202.102.602.71.1诊诊断2004.121.2设设计1.4实实施面临的的背景景：拆拆分、、集团团总部部架构构调整整、首首次上上市验收“扩大大试点点”！！50总体评评价———目目标实实现以市场为导向的运营模式以客户为中心的服务意识以效益为目标的经营观念目标总体评价基本体现1、前前后端端型组组织架架构2、客客户响响应中中心3、加加快市市场响响应速速度的的网络络资源源调配配流程程4、滚滚动性性投资资直接接由市市场需需求来来驱动动1、分分客户户群开开展有有针对对性的的营销销服务务2、大大客户户流程程：客客户经经理和和行业业经理理，““六步步法””3、内内部客客户制制：SLA，后端以以前端端为客客户1、准准利润润中心心：收收入和和净营营运资资产贡贡献率率2、KPI：分解到到岗位位，与与企业业效益益和薪薪酬分分配挂挂钩3、投投资优优化流流程：：ABC方法和和节资资方法法，资资本支支出得得到有有效控控制，，投资资效益益提高高按市场场需要要调整整架构构和配配置资资源，，建立立了整整个企企业对对市场场联动动配合合、快快速反反应的的运作作机制制实施了了对市市场和和客户户群的的细分分，并并开展展有针针对性性的营营销；；建立立了以以客户户为出出发点点的闭闭环的的流程程模式式；““用户户至上上、用用心服服务””的服务务理念念真正正落实实到企业的的每个个部门门和岗岗位推进增增长模模式从从投入入驱动动型向向效益益导向向型转转变；；强化化了成成本意意识和和效益益观念念51总体评评价———问问题解解决1、市市场反反应慢慢，对对竞争争反应应不敏敏感，，有业业务流流失现现象。。2、部部门之之间牵牵制扯扯皮多多，流流程不不畅。。3、做做好做做坏、、做多多做少少差别别不大大。4、本本地网网定位位与整整体职职责不不明确确。5、信信息透透明度度差，，决策策人不不能及及时拿拿到准准确的的信息息，信信息零零散，，不一一致。。6、投投资回回报低低于世世界领领先水水平。。客户细细分，，有针针对性性营销销响应时时间加加快组织架架构扁扁平化化，流流程顺顺畅责、权权、利利明确确KPI细化分解到到岗位位并与与薪酬酬挂钩钩形成向效效益倾斜斜的有效效激励机机制准利润中中心定位位，明确确本地网网在收入、、成本、、投资、、服务等等各方面的责责任和权权限提出IT整合的要要求，IT系统的逐逐步优化成成为流程程运行的的保障收入稳步步上升，，成本有有效控制制投资收入入比下降降，回报报率提高高变职能管管理为流程管管理变开口型型运作为闭合型型运作变直线型型运营为环路增增强型运营52…达到了了项目的的评估标标准(昆昆明)16.3天8.86天本地网调调度开通通时间加加快34天12.3天DDN业务最长长开通时时间DDN业务平均均开通时时间本地网DDN业务开通通时间94.46天装移机平平均历时时下降5.02天装移机平平均开通通时间装移机开开通时间间81.57小时平均障碍碍历时下下降1.81小时DDN专线故障障平均历历时时间间DDN故障历时时6126分分钟百门电话话障碍历历时保持持稳定130分分钟百门电话话故障平平均历时时时间电话故障障历时资源调配配517.3%大客户收收入比例例提高，，收入达达到半年年目标13%2001、2002年年度同期期的大客客户收入入占业务务总收入入的比例例(不含含互联互互通)大客户电电信消费费结构大客户流流程460:4052:4850:50薪酬分配配在部门门间和部部门内呈呈正态分分布20:8027:7322:78前端、后后端、控控制支撑撑人员的的考核办办法，以以及各类类人员工工资浮动动和固定定部分的的比例奖惩机制制343:46.3:10.7前端薪酬酬比例超超过人员员比例26:52:22前端、后后端、控控制支撑撑人员薪薪酬占薪薪酬总额额的比例例薪酬结构构业绩考核核和薪酬酬激励机机制2人员结构构向前端端倾斜，，人员比比例逐步步达4：：4：2期望值基准值37.5:50.5:12T1实测值（02.06.30））25:53:22T0T1前端、后后端、控控制支撑撑人员的的数量比比例评估内容容人员结构构指标项目目组织架构构相关流程程1序号。。。。。。。53收入增长长，成本本和投资资下降，，资源利利用率提提高（昆昆明）7.00亿7.64亿2002年1至至6月2001年1至至6月9.14％2002年1-6月收收入累计计比2001年年同期增增9.14%2002年1-6月成本费费用比2001年同期期下降13.76%折旧费修理费业务费管理费工资福利利财务费单位：万万元-13.76％固定资产产投资比比去年下下降35.16%-35.16%网络资源源利用率率提高54中国电信信BPR的核心特特征中国电信信的BPR是体现以以市场为为导向、、以客户户为中心心、以效效益为目目标的企企业价值值观念，，建立现现代企业业制度的的一项重重要举措措，它将将五项集集中管理理、五个个机制创创新等企企业生产产实践活活动有机机结合起起来，发发挥出综综合效益益。55资本市场场因为流流程试点点的成功功给于了了中国电电信非常常正面的的评价提高了网网络和运运营效率率“中国电信信集团公公司也正正在试图图大大提提高其营营运成本本的效率率。我们们认为，，通过财财务管理理、预算算程序、、设备购购置、出出单流程程、网络络资源分分配和网网络维护护的集中中化，以以及执行行业务流流程再造造(BPR)，该公司已已经走上上了实现现这些效效率的正正途。应该指出出的是，，苏州试试点地区区2002年上上半年的的BPR试点将该该地区的的利润率率提高了了23.5%。我们认为为，随着着越来越越多的业业务单元元加入，，这样的的计划会会帮助公公司全面面提高其其经营业业绩”。。”———SolomanSmithBarney中国国电电信信集集团团公公司司上上市市后后的的股股票票分分析析报报告告56中国国电电信信本本地地网网流流程程重重组组的的整整体体进进程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.两两地地试试点点（第第一一批批））2.扩扩大大试试点点（第第二二批批））3.第第三三批批推推广广4.第第四四批批推推广广2004.12十个个本本地地网网的的扩扩大大试试点点及及江江苏苏、、云云南南的的省省内内推推广广内容容的的不不断断创创新新及及与与实实际际工工作作的的结结合合BPR主流流文文化化的的提提出出57总经理营销中心网络中心大客户部市场拓展部商业客户部公众客户部综合管理部人力资源部计划财务部发展规划部……客户响应中心……竞争压力的分解绩效沟通管控目标的分解－－－－循环往复行业分析个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析公客商客大客帐务系统划分扁平平的的前前后后端端型型组组织织架架构构，，前前端端按按客客户户群群设设立立，，后后端端成成立立客客响响中中心心成立立大大客客户户部部，，行行业业细细分分，，六六步步分分析析法法计费费支支撑撑客客户户细细分分、、经经营营分分析析、、个个性性化化方方案案等等签订订业业绩绩合合同同，，指指标标层层层层分分解解、、落落实实到到人人签署署了了SLA协议议，，市市场场预预测测机机制制初初步步建建立立服务务水水平平协协议议（（SLA））总则则第一一部部份份一一般般条条款款………第二二部部份份附附件件………第三三部部份份补补充充协协议议………第二二批批本本地地网网BPR自画画像像————继继承承篇篇BC..........A......投资回报率收入增长率战略略投投资资、、滚滚动动投投资资的的理理念念得得到到一一定定程程度度的的认认同同；；缩缩短短滚滚投投审审批批时时限限58效益益降降低低实践践了了超超大大、、大大、、中中、、小小不不同同规规模模本本地地网网的的组组织织架架构构模模式式撤销销区区局局，，探探索索大大县县局局的的改改革革模模式式探索索专专业业条条线线与与属属地地相相结结合合的的方方法法，，提提出出影影子子管管理理模模式式（（上上海海））创新新点点1：：组组织织架架构构创新新点点2：：区区县县局局调调整整创新新点点3：：条条块块管管理理结结合合增加加商商客客、、公公客客、、公公话话、、流流动动客客户户流流程程，，进进一一步步完完善善营营销销流流程程体体系系商客流程公客流程公话流程流动客户流程创新新点点4：：客客户户获获取取与与保保留留流流程程创新新点点6：：SLA进一步深化了了SLA成本与收入分分摊，维护费费用纳入SLA机制（上海））创新点7：BPR文化初步构建起BPR的文化氛围，，形成不懈追追求成效、无无边际合作、、学习型组织织的企业文化化创新点5：政政策整合理清BPR与四个渠道的的关系；落实实了后端集中中维护创新点8：人人才培养培养了一大批批掌握先进理理念和方法的的优秀员工项目小组人员员充实到中层层领导岗位，，确保项目推推进有力第二批本地网网BPR自画像——创创新篇59树立BPR文文化也正是BPR长期有有效改进的最最重要保证流程重组是一一项复杂的系系统工程，要要做到流程链链接为纽带，，绩效考核为为关键，企业业信息化为保保障，资源动动态管理为基基础，形成企企业的综合优优势因此流程重组组是一个长期期持续的变革革工作，而非非一次性的简简单改善只有正确的BPR文化支撑，才才能保证流程程重组的持续续改进，对企企业发挥根本本性的作用非本位主义的的思考方式考虑问题的全全局性换位思考不断提出问题题，解决问题题，并吸取经经验提出问题而非非回避问题勇于承担解决决问题的责任任不断学习改进进注重对问题的的实际改善抓住关键问题题提出切实可行行的方案，而而非一味追求求完美最终达到实际际效果无边际学习型效果BPR文化的三要素素60形成高效的BPR文化需需要四个因素素的推动本地网领导的的认可和大力力推动本地网高层领领导认可BPR理念，重视BPR工作，大力推推进适合BPR文化的工作氛氛围敢于放手发挥挥中层干部的的主观能动性性，同时保持持与员工的沟沟通“哪一天我的的手机不响了了，而部门间间的协调问题题仍能顺畅解解决，我们的的BPR就做到家了””–某本地网网老总建立思想开放放的干部队伍伍调整人员结构构，树立干部部队伍的开放放心态加强忧患意识识的教育“脑子不换就就换位子”–某本地网网老总本地网外部环环境集团和省公司司对树立BPR观念的大力关关注，对成功功的期许以及及验收的压力力兄弟本地网间间互相交流和和追赶的良好好氛围短期成效短期内在管理理上取得具体体成果体现到到经营运作的的改善和效益益的提高从而不断坚定定员工对BPR的信念树立强势的BPR文化61周总对BPR的试点成果果充分肯定,为全国加加速推广明确确了要求BPR工程取得了很很大的成功，，效果是明显显的“最主要的是是反映了干部部职工的市场场意识、服务务意识、经营营意识、效益益意识明显增增强。其次是是BPR工作已超载了了原有的内涵涵，我认为BPR是中国电信管管理上的一个个综合，一个个集成，甚至至是一次革命命。通过BPR，我们建立了““以市场为导导向、客户为为中心、效益益为目标”的的企业运作模模式。简单地地说，企业的的各个部门、、每一位职工工都讲市场、、讲客户、讲讲效益。”62中国电信本地地网流程重组组的整体进程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.两地试点点（第一批）2.扩大试点点（第二批）3.第三批推推广4.第四批推推广2004.12BPR内容的与时俱俱进（前端专专题的研究））推广BPR的本地网达88个63台湾云南江苏浙江安徽江西福建广东上海甘肃湖南湖北四川广西新疆贵州海南陕西宁夏重庆青海西藏集团重点支持持未做过BPR的省市的第一一个重要试点点本地网，共共17个江苏等4省全全省推广，共共32个本地地网福建等3省扩扩大试点，共共9个本地网网到今年年底实实施BPR试点的本地网网将达到88个，收入占占集团总收入入达到50%64BPR在中国电信应应用概述本地网业务流流程重组的背背景及其必要要性（为什什么要做B