-I商业价值倍增的源泉：业务与技术的融合

IT商业价值倍增的源泉：业务与技术的融合议题高级管理人员面临的问题中国企业IT支出现状在五个管理领域创造价值战略路线图你准备好了吗?2利润10%100%0%典型的公司支出占营业收入的比例50%CEO的问题:IT如何从业务投资中加倍获益?快速增长卓越的运营重新部署业务成本功效3%IT投资87%业务投资实现商业价值高级管理人员面临的问题3

CEO和CIO的需求是一致的CEOVPVPBUBUBUBUCIOITITITITIT伙伴CIO的需求掌控、整合复杂项目实现商业价值管理共有IT采购4融合:领先的企业如何利用IT将投资回报率最大化业务与技术的融合E=bt2融合从业务投资开始（b），结合来自于IT的倍增效果（t2）创造出创新与成长的动力（E)业务与技术紧密结合认识到成长与创新的关系从IT投资中成倍获益IT不是简单的运营工具什么是融合?业务技术5议题高级管理人员面临的问题中国IT支出现状五个管理领域创造价值战略路线图你准备好了吗?6中国企业的信息技术应用水平还处于起步阶段中国企业国际领先企业IT组织系统架构基础设施区域IT组织各自为政存在IT支出过多的倾向对新系统和技术缺乏协调IT覆盖达到25%IT基础设施采购效率不高供应商多，缺乏管理指导原则采用集中控制建立正规管理流程采用标准架构现有系统初步合理化IT覆盖达到50%整合基础设施，技术标准化建立供应商管理指导原则IT组织能有效支持不断变化的业务目标应用系统和数据全面整合IT覆盖达到75%企业各级各层均能对供应商实行有效管理资料来源：“阶段理论：各层次IT采用和组织学习框架”，哈佛商学院;IBMAnalysis;阶段1:启动阶段2:扩展阶段3:控制阶段4:整合缺乏集中控制没有明确的管理流程满足低层次业务流程的自动化IT覆盖达到10%极少的IT基础设施可以选择的供应商极少IT成熟度7中国的IT支出远低于全球水平，而且以投资硬件为主中国:2004年IT支出占GDP的比例$明细硬件软件服务68%11%21%38%21%41%中国全球8中国与美国各行业IT支出的差距2004年美国各行业IT支出Source:Gartner2004ITSpendingandStaffingSurveyResults;ITChinaITForecast2004-2008,IDC;IBManalysisIBM对中国市场的观察电信科技金融政府医疗流通运输制造电子石油IT支出占收入的比例%0%5%10%15%中等水平的IT支出例如:电信业5-7%偏下水平的IT支出例如:制造业<1%9将近50%的中国电子企业对IT投资现状不满意中国本土电子企业(2005)在中国的外国和台湾电子企业(2005)Source:IBMChinaInstituteforBusinessValue(2005)“对你的企业现有IT投资状况满意度如何?”满意33%不满意50%非常不满意0%未回答17%非常满意0%满意57%不满意29%非常不满意0%未回答14%非常满意0%10议题高级管理人人员面临的的问题中国IT支出现状五个管理领领域创造价价值战略路线图图你准备好了了吗?11对中国企业业来说的五五个关键管管理领域V.实现业务导导向的IT绩效考核IV.采用企业体体系架构最最大化IT的效力I.IT参与业务战战略的制定定而不只是是执行工具具II.业务与IT组织全面协协作III.商业化的IT投资方法业务与技术术的融合：：五个管理领领域12#1:领先企业将将业务和IT战略紧密结结合获得最最大化的技技术效用业务战略IT战略IT计划IT执行传统方法业务战略IT战略IT执行领先实践制定业务与与IT战略过程被被人为分割割–IT仅仅作为工工具支持业业务战略的的执行，而而不是参与与制定同时考虑并并制定业务务战略与IT战略–IT作为业务的的驱动因素素，参与并并影响业务务战略的制制定IT计划13#1:业务与IT战略紧密结结合的最佳佳实践信息技术参参与业务战战略制定，，而不再只只是执行业业务战略的的工具。开发、寻找找、管理企企业各种信信息技术应应用组合与与能力应用信息技技术，探索索新的商业业模式，满满足客户的的真正需要要运营计划应应支持整合合的业务与与IT战略管理和改进进战略，使使之与不断断变化的技技术相适应应1.2.3.4.5.Source:Eliminatingthestrategicblindspot:Technology-drivenbusinessstrategyspursinnovationandgrowth,IBM,200414#2:领先企业通通常组建一一个跨职能能决策小组组，负责企企业77％的IT购买决定Source:IBM跨职能决策策小组77%ITIT驱动购买行为12IT导向比例14%29%业务主管委员会CEO34510%13%8%业务导向业务驱动业务6717%9%15#2:业务部门与与IT的紧密结合合对实现投投资回报是是非常必要要的IT部门CIOIT经理:-应用-基础设施架构等等VendormanagementHRmanagementApplication/servicedeliveryDemandmanagementArchitecturepolicyITbudgetingITstrategy业务部门IT人员用户部门主管联合管理委委员会-IT战略-IT预算服务水平协协定IT流程对环境作出出积极响应应发挥核心技技能16#2:““联邦制”是是许多IT组织的模型型集中式IT分散式IT联邦式IT反应迟钝业务部门不不承担责任任不由业务部部门控制过多的集团团整体成本本混乱的IT标准重复劳动缺乏协作及及整合IT观点和领导导力统筹架构规模经济通用标准关键技能用户决定IT优先级业务部门门责任制制满足业务务部门需需求联邦制享享有IT资源集中中及适当当分散的的双重优优势17#2:领先企业业采用三三种指导导原则大部分计计算在IT外完成。。在美国国，只有有少于30％的IT花费计为为IT预算，甚甚至有些些业务部部门拥有有企业级级应用。。随着IT资源分散散的加剧剧，贯穿穿企业的的应用及及数据依依赖架构构来联结结。1.业务部门门拥有核核心应用2.集中式IT架构3.集中管理理共享资资源共享享资资源源应应在在企企业业级级或或业业务务部部门门集集中中管管理理，，例例如如：：外外包包、、应应用用、、数数据据库库及及网网络络基基础础设设施施。。18#2:案例例–一个个中中国国企企业业在在国国内内8个区区域域设设有有分分公公司司，，拥拥有有分分散散的的业业务务和和IT管理理形形式式Source:IBMChinaITITITITITITITIT分散散的的业业务务和和IT管理理形形式式部门门1部门门2部门门3三块主营营业务挑战分公司IT组织主要要受分公公司管理理分公司IT组织要支支持当地地的三个个业务部部门的需需求部门之间间缺乏协协同效应应19#2:案例–集中管理理的IT提高了企企业内部部的协同同效应向联邦制制IT模式转型型集中IT组织核心应用用IT基础设施施企业架构构分公司IT组织少于20%的核心应应用本地地化非核心应应用桌面系统统与网络络的维护护核心IT职能与公公共应用用逐步统统一到一一个集中中的IT部门分公司B分公司A分公司CITITIT总公司集中IT组织Source:IBM20IT投资管理理最佳实实践#3:领先企业业使用组组合管理理作为IT投资管理理工具责任义务务清晰的角角色与职职责定义义；辅以以公平的的绩效考考核奖惩惩办法联盟确保业务务与技术术的一致致性项目控制制管理与控控制同时时进行的的多个项项目项目管理理保证每一一个项目目的成功功实现价值值实现项目目价值并并且在企企业内部部获得认认可基于战略略目的与与依赖关关系管理理项目组组合组合管理理业务情景景分析可可以量化化IT投资成本本与效益益，并帮帮助企业业作出恰恰当的决决定21#3:组合管理理的一项项关键内内容是好好的项目目控制和和管理项目控制制和管理理概念设计计计划开发验证展示GoNo-goRedirectGoNo-goRedirectGoNo-goRedirect测试结果果客户满意意度报告告修改计划划服务水平平协议架构兼容容性报告告确定的技技术方案案测试计划划沟通与培培训计划划初始的项项目计划划与业务务情景分分析确定的项项目计划划与业务务情景分分析，内内部合同同在IT规划基础础上的项项目定义义描述IT管理委员会项目管理办公室22专注于核核心竞争争力非核心业业务进行行战略外外包获得可以以量化的的企业效效益全球领先先企业#3:行业领先先企业出出于对加加强核心心竞争力力和清晰晰的企业业效益考考虑而采采用外包包专业化企企业战略外包包企业效益益企业内部部对核心心与辅助助业务活活动的界界限没有有战略性性评价IT外包决定定通常没没有集中中评估：：没有应应用业务务情景分分析没有评估估企业效效益的服服务基准准线和衡衡量标准准普通中国国企业比较23#3:IT战略外包包实例

IT组织

管理设计购买销售制造合作伙伴

管理设计购买销售制造核心竞争力非特色部分

IT战略按业务程序配置IT资源

IT程序/项目管理企业架构战略伙伴管理

IT运作（战略上的）应用设计

系统集成软件开发

打包执行IT运作(日常的)举例24网络/中间件整整合对外网关关传统模式式“点对点点”连连接灵活的、、可扩展展的架构构新模式#3:中国企业面临临巨大的的整合挑挑战25#4:企业架构构可以简简化复杂杂性并带带来更多多的业务务效益企业架构业务架构数据架构应用架构技术架构架构管理模型企业技术框架应用功能模型业务流程架构业务信息架构应用架构框架业务组织模式提供企业业IT蓝图整合应用和数数据建立统一一的信息息技术建建设原则则与标准准快速设计计解决方方案并实实施减少重复复和浪费费减少维护护费用关键效益益举例26#5:企业必须须采用以以业务为为导向的的IT绩效衡量量方法Sources:IBMAnalysis;TheStrategicEnterpriseITBudgetRealities,AberdeenGroup,2004衡量方法法IT职能活动动可衡量IT活动与业务相关的IT活动服务水平范围举例可衡量IT活动

系统正常运行时间

处理的交易数量IT部门月运营成本与业务相关的IT活动

员工满意度客户获得率

库存水平服务水平IT预算与服务质量

系统响应时间

系统安全性能中国企业业IT组织往往往关注此此类型绩绩效实现业务务与技术术融合的的企业更更多关注注此类型型绩效27#5:领先的中中国企业业还处在在试验阶阶段－实实施并不不容易采用“平衡式计计分卡”将IT与业务表表现相连连标准的关关键业绩绩指标(KPI)服务水平平协议高级管理理人员的的支持旧观念的的改变太多关键键业绩指指标建立绩效效激励体体制数据可用用性和精精确性新的IT业绩衡量量系统实施中的的挑战28议题高级管理理人员面面临的问问题中国IT支出现状状五个管理理领域创创造价值值战略路线线图你准备好好了吗?29IT战略是将将业务与与IT融合的第第一步1.分析与愿愿景CurrentstateanalysisITvisioning&Businessalignment2.策略制定定Scenariodevelopmentandevaluation3.建立战略略性路线线图ProgramsetupProgramPortfolioInvestmentanalysisProgramplanningGapanalysisConceptualArchitectureITOrganization业务战略略行业与技技术趋势势环境现状状业务优先先级具体愿景景最佳实践践IT现状现状分分析IT愿景与与业务务协调调IT组织概念上上的架架构情景分分析与与评估估差距分分析项目组组合投入分分析项目规规划项目启启动30牢固的的IT战略能能为中中国企企业带带来更更多益益处战略组织IT投资企业架架构衡量标标准