-软件项目管理培训教材

软件项目管理

PlanningVersion2.0计划的意义管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展之前必须作计划。项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列计划的作用：计划是促使管理者展望未来，预见未来可能发生的问题计划可以有效地配置资源，减少重叠性和浪费性的活动，提高项目的实施效率。计划，设定了项目活动的目标和标准以便于进行控制。计划所谓计划，就是确定实现目标的途径目标，是计划的源头；计划，必须围绕目标来制定；项目目标范围目标，做什么；范围计划，怎么做质量目标，达到什么要求；质量计划，怎么达到要求进度目标，花费多长时间；进度计划，怎样分配时间资源成本目标，花费多少代价；成本计划，怎样分配资源ScopeQualityCostTime以范围为核心如果仔细判别你会发现，质量、成本和时间资源都是围绕着范围展开的质量，是针对特定的产品（范围）来要求的范围直接决定了项目所需要花费的资源（时间和成本）既然项目是以范围为基础展开的，但项目范围又由什么决定呢？ScopeQualityCostTime项目范围由客户需求决定虽然项目范围回答了“项目应该完成什么（whatweneedtoaccomplish?）”，但是这个问题有一个更深刻的来源：“为什么要完成它（whyweneedtoaccomplishit）”。这个来源就是“客户需求（customerrequirements）”客户需求是回答：客户为什么需要这个产品？这个产品给客户带来什么价值？客户需求是项目目标商业需求的延伸范围则是回答：什么样的产品可以满足客户需求？什么样的产品可以实现客户价值？需求项目范围由客户需求决定我们也可以这样认为项目计划：项目目标是以满足客户某种需要为起点，为什么要做这个项目？确认什么样的产品满足客户的需要？项目范围产品达到什么样的要求才能满足客户需要？项目质量实现项目效果需要什么样的代价？时间和成本ScopeQualityCostTimeCustomerNeeds需求和范围的关系传统的项目管理活动以范围目标为起点例如建筑行业的项目，其需求都是明确的但在IT及软件行业，项目启动时其需求往往就是模糊的。由于需求决定了项目范围，那就必须在确定项目范围之前先明确需求软件行业中哪些活动是在明确需求，哪些是在确定范围？需求项目范围决定需求收集和需求分析对于需求不明确的项目我们所要做的活动是先确定正确的需求，再由需求产生项目范围问题：可不可以直接由客户需求转变成项目范围？需求项目范围分析客户需求捕获活动的目标需求收集活动？用户拿产品做什么？解决用户什么问题？从客户的角度看待项目目标需求分析活动？什么样的产品能够满足客户的需求？从实现者的角度看待项目目标思考你所在组织是如何进行需求活动的？带来了哪些问题？项目边界由于需求大多多是以隐性形形式存在，范范围则以显性性方式存在。。所以很多项项目是以范围围为起点，作作为客户和项项目组目标之之间的边界。。但这并不能能影响需求是是项目范围的的来源客户项目组需求求范围围项目目边边界界需求求满满足足了了什什么么？？Whatcustomerssaidisnotwhattheyneeds用户户想想要要的的并并不不是是他他们们说说的的Whattheywantismorethanwhattheysaid客户户想想要要的的多多于于他他们们说说的的在这这个个竞竞争争的的世世界界里里，，最最能能把把握握住住客客户户真真正正需需要要的的才才能能赢赢得得客客户户Delightcustomers,notjustsatisfycustomers取悦客户，而而不仅仅是满满足客户Howtodelight?什么是是好的的产品品你的第第一眼眼，Whatyouthinkwhenyouhavefirstlookat……第一反反应，，本能能的人对产产品的的第一一反应应往往往是由由其本本能的的判断断给出出的，，这种种本能能来自自于感感官的的愉悦悦感受受产品的的外观观及颜颜色产品的的外部部表现现产品的的包装装好东西西至少少需要要看起起来是是好的的，但但总是是为来来用的的。紧紧接着着，你你将体体验怎怎样使使用这这个产产品Yousteerorsteeredby第二步步，如如何使使用它它，行行为的的好的东东西，，总是是为用用的。。当人人们使使用一一件产产品是是一种种体验验，而而这种种体验验是一一个欢欢愉的的过程程，才才会让让人有有一种种好的的感觉觉对于软件，，是一种交交互性需求求..\Video\apple-iphone-welcome.mpg一个好的产产品会留下下一段好的的体验，而而这份体验验会伴随着着时间的流流逝而愈发发弥足珍贵贵。从而一一件经典的的产品不仅仅仅是有着着令人心怡怡的外表，，愉悦的操操作体验，，更是珍贵贵记忆的承承载…最后，除了了看和用还还留下些什什么，反思思拥有莱卡是是一种情节节。它记录录的不仅仅仅是影像，，而是历史史…..\Video\YouTube_-_Leica_M8.flv传统莱卡光光学相机莱卡数码相相机好的东西好的东西不不仅仅是满满足客户最最初所表述述的需求，，还有更多多：第一眼的惊惊讶，本能能（Viscerallevel））；愉悦的操作作体验，行行为（Behaviorallevel）；；难忘的回忆忆，反思（（Reflectivelevel）；需求确定活活动，不是是被动，而而是主动性性项目的计划划过程我们将直觉觉上的计划划过程规范范化工作范围产品范围制定工作分分解结构项目起点：：范围说明明书完成什么？？活动定义以活动为基基础制定进度和和成本计划划分解成工作作怎么完成？？项目范围是是其他要素素的核心项目范围由由两部分组组成：完成什么，，产品范围围怎么完成，工工作范围项目效率由实实现工作范围围所需要的资资源（时间和和成本）决定定项目质量则针针对产品范围围，确定产品品应该达到的的要求（质量量目标）时间成本质量实现质量目标标的活动项目计划过程程步骤：确定产品范围围目标产生工作范围围根据工作范围围确定实现目目标的效率要要素请思考：这一过程对应应到项目实践践活动当中范围定义制定工作分解解结构活动定义活动排序进度计划编制制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围实现效果的效效率干系人评审范围定义范围定义过程程主要是为了了创建描述项项目范围的书书面文档，被被称为范围说说明书。其目的是约定定项目工作内内容的边界。。在其范围内内容内的属于于项目的目标标；反之，则则不属于项目目范畴范围说明书必必须得到干系系人的一致认认可范围定义制定工作分解解结构活动定义活动排序进度计划编制制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围实现效果的效效率干系人评审制定项目范围围说明书范围说明书主主要是定义和和描述干系人人对要完成的的项目范围进进行界定，它它明确了在项项目正式开始始之前干系人人对目标的理理解范围说明书的的内容项目的商业目目标，为什么么要进行这个个项目项目制约因素素及假设，项项目的不确定定性项目的可交付付成果，范围围目标产品的要求与与特性，质量量目标验收标准，对对范围及质量量进行界定的的标准进度里程碑，，进度目标成本估计计，成本本目标制定工作作分解结结构将项目范范围说明明中产品品范围划划分为小小的更易易管理的的组成部部分，也也构成了了后续活活动的基基础范围定义义制定工作作分解结结构活动定义义活动排序序进度计划划编制资源估算算历时估算算成本预算算成本估算算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围围工作范围围干系人评评审创建WBS的方方法类比法，，利用一一个类似似项目的的WBS作为构构建本项项目WBS的起起点。很很多专业业领域的的项目都都有约定定俗成的的WBS模板供供参考。。一个组组织也可可以从自自己过去去积累的的项目中中提炼和和归纳出出一个项项目的通通用WBS来作作为今后后项目的的标准。。自上而下法，，最常规的创创建WBS的的方法。它从从项目最大的的单位开始，，逐步将它们们分解成下一一级的多个子子项。这个过过程就是不断断增加级数，，细化工作任任务。对于经经验丰富的项项目经理和项项目组来说，，由于他们具具备广泛的技技术知识和整整体的视角，，这种方法是是最好的。自下而上法，，则要让项目目组人员一开开始就尽可能能地确定项目目有关的各项项具体任务，，然后再将各各项具体任务务进行整合，，并归总到一一个整体活动动或WBS的的上一级内容容当中。练习：WBS分解使用自上而下下的方法，选选择以下两个个项目之一进进行分解：家庭装修组装一台PC计算机你是按照什么么角度分解项项目？交付的产品还还是完成的活动？？产生工作分解解结构：步骤骤1起点：从项目目的交付物开开始项目交付产品交付产品交付产品产生工作分解解结构：步骤骤2对可交付物作作进一步细化化分解项目交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件产生工作分解解结构：步骤骤3分解完成子部部件所需要的的活动项目交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件分解构造活动动分解构造活动动产生工作分解解结构：步骤骤4用子部件组装装成父产品所所需要的横向向构造活动项目交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件分解构造活动动分解构造活动动横向构造活动动产生工作分解解结构的典型型模式项目交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件件分解构构造活活动分解构构造活活动横向构构造活活动WBS的判判别标标准WBS上层层，面面向客客户的的全部部可交交付物物，既既包括括产品品也包包括服服务；；WBS下层层，完完成项项目所所需要要的全全部活活动项目产产出物物，除除了项项目交交付物物以外外，项项目中中其他他中间间产品品和产产出物物也必必须出出现在在WBS当当中组织项项目的的WBS模模板直接继继承了了过去去项目目的经经验。。完整整的WBS中会会详细细的列列出完完成一一个项项目所所必需需的活活动和和产出出物。。这些些必要要的活活动和和要求求很可可能是是过去去经验验和教教训的的代价价；帮助新参加加项目的人人员快速了了解完成某某一类型项项目所需要要的工作和和要求；作为今后不不断优化和和改进的基基础；创建WBS是一种创创造性工作作：虽然前面给给出了一个个创建WBS的简单单步骤，但但是WBS的创建是是一个经验验提炼和升升华的过程程。你既可可以按照前前面说的方方法从上自自下的不断断分解，也也可以所有有的人一开开始头脑风风暴式地列列出所有可可能的活动动和产出物物，然后自自下而上的的总结和归归纳。由于是创造造性类型的的工作，所所以我们无无法定义一一个通用的的过程，但但却可以约约定一个通通用的结果果来做判断断。WBS：项项目管理活活动和工程程活动的桥桥梁如何生成一一个高质量量的WBS没有一个个明确的方方法。因为为WBS往往往是对项项目产品所所处的工程程技术领域域活动进行行分解，所所以分解的的方法和思思路和其具具体的应用用领域高度度相关。从从另外一个个角度来说说，WBS是项目管管理活动和和工程活动动的接口点点。两个部部分的活动动在WBS中得到了了有效的关关联。后续的质量量，时间和和成本管理理都是围绕绕者工作分分解结构进进行的。制定进度计计划进度计划实实质是从工工作分解结结构中识别别出实施项项目的活动动，从而产产生项目的的进度计划划信息范围定义制定工作分分解结构活动定义活动排序进度计划编编制资源估算历时估算成本预算成本估算初步范围说明书成本基准计划进度基准计划范围说明书工作分解结构产品范围工作范围干系人评审审活动排序确定活动之之间的相互互关系，生生成项目网网络。评价价活动之间间依赖关系系的原因，，即各种依依赖关系强制依赖关关系：技术术上的制约约。活动性性质中固有有的依赖关关系，常常常是某些客客观限制条条件自由依赖关关系：自行行定义的依依赖关系，，有时候是是因为资源源上的制约约。没有任任何一个项项目拥有无无限的资源源活动之间四四种关系活动之间的的先后关系系：前导和和后续每个活动有有两个时间间点参照点不同同出现4种种活动先后后关系前导活动A后续活动BSSFF项目网络图图项目网络图图是活动排排序的输出出，项目活活动之间的的逻辑关系系或排序的的图形显示示：其作用用有：能展示项目目活动并表表明活动之之间的逻辑辑关系表明项目任任务将以何何种顺序继继续在进行历时时估计时，，表明项目目将需要多多长时间在改变某种种活动历时时，表明项项目历时将将如何变化化项目网络图图反映了完完成项目所所必须进行行的活动，，但它并非非是第一个个节点到最最后一个节节点的路线线，而是遍遍历所有活活动并非所有工工作分解结结构中的事事项都需要要出现在图图中，根据据目的选择择适当的层层次表示常见的类型型：箭线图图法ADM，前导图图法PDM活动资源估估算和活动动历时估算算项目活动作作为项目的的工作范围围被确定后后，需要对对其进行完完成时间和和成本的估估算这两个估算算活动往往往需要合并并在一起考考虑活动所需的的总工作量量＝所所需要的资资源X所所需要的的时间但事实上这这一计算方方式并不适适用于所有有类型的活活动，不同同种类的活活动，工作作量与资源源和时间的的关系并不不相同活动（工作作量）所需要的资资源所需要的时时间关联关系活动类型与与资源和历历时估算某些活动在在一定范围围内，资源源和历时形形成线性反反比关系5个人作两两个月的工工作，相等等于10个个人一个月月完成调整资源和和历时不影影响生产效效率请识别出哪哪些活动属属于这种类类型？所需资源所需时间所需工作量量最小资源最短时间活动类型与与资源和历历时估算另外一类活动动，当资源增增加到某一范范围之上时，，资源和历时时不成线性反反比关系。增增加资源会导导致生产效率率下降5个人作两个个月的工作，，可能需要增增加到相等于于15个人才才能在一个月月内完成哪些活动属于于这种类型？？为什么会出出现这种现象象？所需资源所需时间所需工作量最小资源最短时间标准工作量生产效率如何理解下面面的矛盾：劳动分工（增增加资源）可可以提高生产产效率增加劳动资源源到某种程度度上之后会降降低生产效率率生产效率投入资源最佳资源配置估算的方法对未来活动进进行估算是计计划最直接的的结果，估算算的准确度也也直接影响着着计划的有效效性。估算的误差和和所处的产业业有关估算的方法大大都来源于对对过去经验的的某种利用：：收集整个行业业的经验，采采取科学的结结构化方法，，识别出影响响项目工作量量的参数，建建立某种模型型，例如FPA,COCOMO利用专家的经经验作估计，，例如宽带Delphi方法现实中应用最最简单也最广广泛的是Delphi法法制定进度计划划利用“活动定定义”，“活活动排序”，，“资源估算算”和“历时时估算”的结结果，来确定定项目内每个个活动的开始始和结束日期期，以及整个个项目的进度度安排，这就就是进度计划划目标：建立一一个现实的项项目进度计划划，为监控项项目的时间进进展情况提供供一个基础工具：干特图是显示示项目进度信信息最常用的的工具关键路径分析析是制定和控控制项目整体体进度的重要要工具PERT是评评价项目进度度风险的一种种方法干特图关键路径法CPMCPM是一种种用来预测总总体项目历时时的项目网络络分析技术，，也是战胜项项目拖延的重重要工具准确地说关键键路径法就是是假设项目在在没有出现资资源瓶颈问题题的前提下，，依据每个活活动的历时估估算，确定实实施项目的最最佳路线。另另一方面关键键路径法也告告诉你在相同同的时间内你你能做什么不不能做什么，，这就是活动动的先后关系系（有时候也也称作活动的的依赖关系））项目路径关键路径什么么是是关关键键路路径径关键键路路径径（（CriticalPath））是是决决定定项项目目历历时时的的一一系系列列活活动动；；一一系系列列决决定定项项目目最最早早完完成成时时间间的的活活动动CP是是项项目目中中最最？？的的路路径径是项目整个过过程中最长的的路径；关键路径上的的任何活动延延迟，都会导导致整个项目目完成时间的的延迟代表可以完成成项目的最短短时间量计划评审技术术（PERT）PERT:ProgramEvaluationandReviewTechnique，，当具体活动动历时估算存存在很大的不不确定性时，，用来估计项项目历时的网网络分析技术术PERT是将将关键路径上上的活动应用用于加权平均均历时估算PERT采用概率时间间估计，乐观观的（optimistictime）/最可能的的（mostlikelytime）/悲观的（（pessimistictime）活动历历时估计，并并假定3个估估计服从β概率分布（（Betaprobabilitydistribution））。按照这个假定定，来估算每一个个项目活动的的期望进度和和方差：期望进度方差项目的期望工工期和方差项目的工期：：关键路径上上每个活动期期望工期的和和项目的标准差差：关键路径径上每个活动动方差和的平平方根练习：PERT计算总期望工期：：？天标准差：σ=5.071σ1σ2σ2σ3σ3σ在±σ内，包含了了总面积的68%在±2σ内，包含了了总面积的95%在±3σ内，包含了了总面积的99%解释可以看出项目在47天天到57天内内完成的可能能性为68%；项目在42天天到62天内内完成的可能能性为95%；项目在37天天到67天内内完成的可能能性为99%；思考题：如果果要求最晚的的项目结束时时间是57天天的话，可能能性是多少？？答案：%NORMDIST(x,mean,standard_dev,cumulative)X

为需需要计算其分分布的数值。。Mean分分布的算算术平均值。。Standard_dev分分布的标准偏偏差。CumulativeTRUE制定成本计划划成本本计计划划实实质质是是为为项项目目活活动动分分配配资资源源，，从从而而产产生生项项目目的的成成本本计计划划信信息息范围围定定义义制定定工工作作分分解解结结构构活动动定定义义活动动排排序序进度度计计划划编编制制资源源估估算算历时时估估算算成本本预预算算成本本估估算算初步步范围围说明明书书成本本基准准计划划进度度基准准计划划范围围说明明书书工作作分解解结构构产品品范范围围工作作范范围围干系系人人评评审审成本本估估算算成本本估估算算的的目目的的是是为为了了估估计计项项目目总总体体的的资资源源投投入入，，其其作作用用：：用于于项项目目决决策策，，了了解解项项目目所所需需的的总总体体资资源源为项目目实施施分配配所需需的总总体资资源成本估估算是是基于于项目目资源源和历历时估估算的的结果果来制制定成本预预算将项目目计划划对资资源的的使用用情况况统一一转换换为成成本（（Cost），，从而而制定定出项项目的的预算算计划划项目成成本预预算有有三大大作用用：第一，，项目目成本本预算算是按按照计计划对对项目目资源源进行行分配配第二，，项目目成本本预算算也是是一种种控制制机制制第三，，项目目成本本预算算为项项目管管理者者监控控项目目施工工进度度提供供了一一把标标尺。。预算制制定项目预预算制制定是是基于于被批批准的的项目目总投投入，，分配配到以以WBS为为基础础的单单个工工作项项上去去的过过程。。这一一分配配过程程主要要是指指直接接成本本，间间接成成本及及其它它则主主要是是对整整个项项目进进行规规划：：项目的的直接接成本本，直直接消消耗的的资源源成本本。例例如：：直接接人力力成本本，设设备消消耗，，外购购服务务的支支出需要被摊消消的间接成成本。例如如：管理成成本，其他他难以追踪踪的成本为了应付意意外和风险险所需要准准备风险准准备金和风风险储备金金例子：项目目需要购买买了一个设设备，如何何处理？成本预算基基准计划预算分配到到了工作单单元上，也也包含了时时间信息，，则可以作作出一条项项目累计成成本曲线，，成为成本本预算基准准计划任务（时间间）累计成本项目预算计计划期望情况不期望情况况TC1TC2TC3总结：项目目开发计划划当我们确定定了做什么么（范围说说明），怎怎么做（工工作分解结结构），也也同时安排排了完成工工作的时间间（进度计计划）和资资源（成本本计划），，事实上我我们就完成成了开发计计划的主要要部分，但但仍然有一一个目标没没有实现：：质量我们所安排排和计划的的活动中，，并没有刻刻意针对质质量目标实实现的活动动，所以我我们还需要要计划确保保质量目标标完成的活活动复习复习教材：：第2章-项项目整体体管理：2.7第3章-项项目范围围管理：3.2，3.3，3.4第4章-项项目时间间管理：4.2，4.3，4.4，4.5第5章-项项目成本本管理：5.2，5.3预习教材第6章质量量9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Tuesday,December20,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。21:34:1521:34:1521:3412/20/20229:34:15PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2221:34:1521:34Dec-2220-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。21:34:1521:34:1521:34Tuesday,December20,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2221:34:1521:34:15December20,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。20十二月月20229:34:15下午21:34:1512月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月229:34下下午午12月月-2221:34December20,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/2021:34:1521:34:1520December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。9:34:15下午午9:34下午午21:34:1512月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Tuesday,December20,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。21:34:1521:34:1521:3412/20/20229:34:15PM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。12月月-2221:34:1621:34Dec-2220-Dec-2212、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。。。21:34:1621:34:1621:34Tuesday,December20,202213、不知香香积寺，