-XX集团公司战略梳理集团管控模式及管理诊断报告

机密中国黄金集团公司

战略梳理、管控模式分析及管理诊断报告北京华夏基石企业管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用，未经华夏基石书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断的总体思路政策压力集团管控模式分析管理诊断集团适用的管控模式分析集团战略目标战略梳理竞争压力构建具有竞争优势的业务发展线集团各产业的战略定位集团未来的产业发展策略构建高效率的管理控制线集团总部管理定位针对集团核心管理职能履行状况与目标管控模式要求匹配度的系统诊断标杆启示集团优劣势华夏基石进驻黄金集团后，通过调研公司的历史和现状，为准确地把握问题奠定了基础设计黄金集团管理咨询调研问卷，就集团的战略、管控、组织流程、人力资源以及文化等关键领域提出调查问题回收问卷104份，有效问卷103份统计分析核心问题点访谈82人，其中集团总部47人、股份公司32人和其它公司2人，黄金协会1人通过面对面的沟通，了解员工思想动态和对集团发展的建议、期望与黄金集团项目人员讨论资料清单，获取项目需求资料与项目对接组及相关人员就集团及各子公司的发展现状、业务特征、管理状况、人员状况等内容进行沟通访谈调研资料分析与项目组对接组沟通

回访关键人物，确认问题及结论分析通过阅读及分析黄金集团及下属企业提供的资料，进一步理解集团管理的现状及问题多渠道信息匹配进行问题归集和分析在以上过程中，得到黄金集团领导和相关人员大力支持，在此表示感谢！问卷调查目录1.战略梳理3.管理诊断2.集团管控模式分析4.资源占有及海外开发策略研究目录SCP分析与标杆启示SCP模型是国际成熟的战略分析工具，这种工具有效贯通了外部环境（Shock）、行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）和最终绩效（Performance）之间的联系。由于本次项目定位于战略梳理，因此，本次项目我们仅做简要分析。放眼全球与未来，国际矿业的发展将呈现矿业全球化，矿业集中度提高，矿产勘查运作模式变化，矿业融资渠道多样化，高新技术广泛应用的趋势融资渠道多样化国外矿业采用多种融资方式，主要采用矿产勘查融资，多边开发银行贷款融资，项目融资，股本融资，出口信贷和设备租赁，与矿产品挂钩的贷款筹资，政府贷款，借贷融资等高新技术广泛应用利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用矿产勘查运作模式发生变化初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险矿业集中度提高跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强矿业全球化主要表现为矿产品贸易全球化，矿业投资全球化，矿业市场全球化，矿业服务全球化，矿产资源配置全球化行业结构的变化，既是行业内领先企业“先发战略”的结果，同时也促使另一些具备潜力的企业采用类似的“后发战略”，以下我们简要分析领先企业的行为特征，以期得到一定意义的启发。巴利克：二十几年就能成为世界黄金霸主？世界黄金领头羊——巴利克高速扩张的故事

作为黄金行业的后生小辈，2006年并购世界排名第五的黄金企业——加拿大普雷色多姆公司，实现公司跨越式发展，一跃成为世界最大的黄金公司86年，收购Goldstrike金矿，经过补勘，截至05年该矿黄金储量超过528.8吨；该矿成为巴利克产金量最大的金矿；94年收购莱克矿物公司，新增储量810吨，巴利克开始成为真正的跨国公司；96年收购秘鲁阿奎普资源公司，黄金增储202吨，巴利克开始把业务扩展到南美地区；99年收购苏顿资源公司，黄金增储310吨；2000年，收购潘基黄金公司（PangeaReources),巩固了巴利克在美洲黄金第一大鳄的地位；2001年，收购澳大利亚霍姆斯特克矿业公司（HomestakeMining),公司的开采领域在北美、南美、非洲进一步扩大，并在澳洲建立根据地；06年3月斥资104亿美元收购世界排名第五的加拿大普雷色多姆公司，从而超过纽蒙特公司成为世界最大的黄金生产商。巴利克成立于1983年，总部设在加拿大多伦多，从事黄金和铜的生产，业务涉及北美、南美、非洲、澳洲和太平洋、俄罗斯和中亚等地区；巴利克在全球拥有27座生产矿山，7个在建项目。2006年公司产金268.7吨，黄金销售总额56.36亿美元，净收入15.1亿美元，黄金保有储量约为3825.3吨，铜保有储量约为281万吨；2007年，巴利克公司的战略定位开始从专注黄金和铜，逐渐扩展到铂金等其他贵金属。巴利克的启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源专注核心业务，高速并购扩张。巴利克仅有20几年的历史，巴利克围绕黄金和铜进行7次重大收购，经过高速扩张，成为黄金业的领头羊，实现跨越式发展；从一定意义上讲，巴利克的发展之路就是黄金企业并购扩张之路，巴利克擅长通过并购获取更多的地质资源，做大公司规模，增强公司实力。重视风险勘探，获取优质资源。巴利克认为资源型企业需要不断增加资源储备抵消资源的消耗，它的目标就是通过不断获取优质资源储量从而成为世界上最好的黄金公司；巴利克拥有一支目标明确的专业勘查团队，风险勘查的力度很大，善于在没有经过开发或开发程度不高的地区寻找金矿；此外，巴利克高度重视发掘已有矿山的资源潜力，通过扩充现有矿山周边和深部资源，最大限度实现已有资源的增值。注重成本控制，降低生产成本。巴利克自1996年开始实施成本计划以来，生产成本比过去下降了约25％，完善的成本管理使巴利克成为全球矿产金公司中成本控制最成功的企业；05年巴利克的现金成本227美元/盎司，总的生产成本303美元/盎司，成为05年全球矿产金生产商中现金成本最低的公司。规避预期风险，保障快速发展。巴利克的矿山分布在世界各地，多是跨国经营，公司扩张、运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式进入。英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营世界矿业巨头——英美资源多元化扩张之路从英美资源集团的发展轨迹上看，它走过了一条从单一的黄金生产到多种自然资源开发，从立足南非本土到跨国发展之路。

把握适度、相关多元化发展方向；黄金是英美资源集团的起点和基础，但只开采黄金，是不能实现集团宏大的发展目标的。为了追求更大的发展，英美资源集团股份有限公司在黄金产业之外，有节奏地进入多种自然资源开发领域，逐步形成多元化发展的格局。2004年黄金所占利润份额为4.8%。英美资源集团对自身的多元化发展格局的把握是非常成功的；英美资源集团以黄金起家，适时开发其他多种自然资源，形成了适度、相关多元化的发展格局。抓住机遇，并购扩张，做强做大；面对激烈的市场竞争，英美资源集团充分发挥自身实力和影响力，通过频繁收购保持行业竞争优势。

积极介入风险勘探，获取优质矿产资源；集团的目标是通过在全球范围勘探长寿命、低成本的项目及通过并购手段，极大地扩展集团自然资源自产地。

英美资源集团股份有限公司是以黄金开采起家的。英美资源集团股份有限公司于1999年5月在南非英美公司（AACSA）和Minorco公司合并的基础上组建而成，是一家在全球矿业和自然资源领域占有领先地位的企业。安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险金矿探采冶和黄金饰品的产业链延伸、一体化战略：安格鲁黄金公司的主要目标是通过不断地增加股东收益使公司成长为一个具有优质资产的全球黄金产业，并提出要创建21世纪的黄金公司。按照企业经营目标，安格鲁黄金公司选择了以金矿探采冶和黄金饰品的产业链延伸为核心的一体化战略模式。公司通过扩展生产成本边界、利用连续的项目建设达到企业的有机增长、加强对周边矿区的勘查进行储量增补；通过黄金价值链的延伸不断挖掘资源潜在效益，利用企业重组达到企业发展的规模效益，确保公司的价值不断提升。降低成本，提高产量：公司按照实时的黄金价格和矿床的成本构成，检验企业产量。通过减少高成本和加大低成本黄金的生产，公司价值创造能力得到增强。扩大生产边界，保障资源基础；企业强调对新矿区和周边矿区的勘查以增补资源的储量，确保公司无论在当前还是未来都能获得竞争收益的能力。公司通过结构的调整和完善，寻找世界范围内的黄金生产机遇，同时注重加强对公司生产设备的技术改造和革新。安格鲁公司是英美资源集团的黄金业务平台，具有悠久的历史，也是英美资源集团的起点和基础；这是一家成立于1998年6月，由安格鲁美国公司及其联营公司的黄金采矿及勘探业务合并而成的公司，是目前全球数一数二的黄金生产商。发展展下下游游产产业业链链，，拓拓展展多多元元化化；；通过过黄黄金金价价值值链链的的延延伸伸，，不不断断挖挖掘掘资资源源潜潜在在效效益益，，加加强强品品牌牌宣宣传传的的力力度度，，注注重重发发展展下下游游产产业业链链。。关关注注活活跃跃的的市市场场，，支支持持下下游游工工业业的的现现代代化化，，以以确确保保和和巩巩固固一一个个健健全全、、完完善善的的黄黄金金产产业业链链条条的的消消费费基基础础。。企业业重重组组，，规规模模效效益益；；为了了适适应应市市场场竞竞争争，，安安格格鲁鲁公公司司通通过过收收购购、、联联合合、、兼兼并并，，组组建建更更大大规规模模的的采采、、选选、、冶冶加加工工企企业业，，实实现现规规模模化化运运营营，，扩扩大大市市场场份份额额。。1995年年以以来来矿矿业业兼兼并并总总费费用用近近1000亿亿美美元元，，大大量量投投资资用用在在政政局局稳稳定定的的工工业业化化国国家家，，主主要要是是澳澳大大利利亚亚、、加加拿拿大大、、美美国国和和南南非非占占总总兼兼并并费费用用的的70％％。。设备备改改造造，，提提高高收收益益；；南非的采矿矿技术，从从规模、产产量、开采采深度、采采矿技术等等都处于世世界领先，，公司把密密集型劳动动和先进的的采矿技术术结合，以以成本最低低化和效益益的原则，，通过智能能的、高度度自动化的的设备，解解决深度开开采的问题题。安格鲁公司司通过扩张张、兼并、、收购等方方式，不断断将企业剩剩余能力进进行市场转转移，从而而使企业核核心能力发发生质变，，脱离原有有市场存在在着对企业业发展的潜潜在缺陷和和经营风险险（续）必和必拓：：矿业巨头头的复兴世界矿业巨巨头——BHP的战战略转型1998－－1999年受大宗宗商品价格格下调的巨巨大压力，，BHP陷陷入巨额亏亏损状态，，98、99年分别别亏损达14.74亿澳元、、23.12亿澳元元，后来经经过一系列列振兴计划划，BHP重新走进进快速发展展期，并于于2001年3月与与英国比利利顿公司合合并，创造造了一个在在煤矿和铜铜矿方面占占据主导地地位的全球球化资源巨巨头。重振BHP的过程大大体分为三三个阶段：：第一阶段，，截至1999年年12月，，BHP走走出了“摆摆正船头””的第一步步，面对迫迫切的问题题并解决这这些问题；；削减成本本，确立项项目选择和和评估的标标准，处理理不良资产产；第二阶段，，公司试图图让其资产产组合中最最优良的资资产达到最最佳效率；；第三阶段，，制定未来来发展战略略，明确发发展方向。。公司经过三三阶段变革革的紧张期期：清理资资产组合、、提高生产产率，降低低生产成本本，经营业业绩大幅提提升。必和必拓由由两家巨型型矿业公司司合并而成成，现在已已经是全球球最大的采采矿业公司司。其中，，BHP公公司成立于于1885年，总部部设在墨尔尔本，是澳澳大利亚历历史最悠久久、规模最最庞大的公公司之一。。比利顿是国国际采矿业业的先驱，，曾经以不不断创新和和集约式运运营方式而而闻名。2001年年，两家公公司合并组组成BHPBILLITON矿业集集团，BHP持股58%，比比利顿持股股42%。。该公司在全全球20个个国家开展展业务，遍遍及世界各各地，主要要产品有铁铁矿石、煤煤、铜、铝铝、镍、石石油，液化化天然气、、镁、钻石石等。在2003至至2004财年度，，该公司实实现净收入入340.87亿澳澳元，名列列澳大利亚亚十大企业业名单之首首。必和必拓：：“大象也也能起舞””摆正船头，，轻装前行行；合并业务部部门，改革革管理结构构，改变企企业文化，，制定薪酬酬制度。1999年年，将以前前的8个业业务部门合合并为3个个不同的业业务部门：：矿产资源源部、钢铁铁业务部和和石油业务务部；以前前的多层管管理结构也也被一个简简单得多的的结构所代代替，管理理层中只有有一名成员员在公司的的工作时间间超过4年年。董事会会任命了一一名新主席席和两名新新董事（4名董事辞辞职），新新任命的两两名董事都都具有国际际经验。企企业文化通通过对原来来官僚结构构的取消而而得以改变变。另外，，公司重新新制定了薪薪酬制度，，更多的采采用与业绩绩挂钩的股股票期权和和工资资金金办法，将将员工的利利益同股东东利益紧密密联系在一一起。削减运营成成本，处理理不良资产产。通过降低管管理费用、、裁减员工工和压缩运运营成本，，98年减减少3.63亿美元元，99年年减少5.4亿美元元。公司取取消了随意意的资本支支出，对那那些业绩不不好、目前前和在可预预见的将来来都不会盈盈利的资产产、非核心心资产、几几乎没有战战略意义的的资产进行行处理和改改造。设立评估委委员会，制制定项目选选择和评估估标准。公司设立项项目评估委委员会,负负责对所有有的项目拨拨付资金,并在管理理层投入大大量的时间间和财力进进行可行性性论证以前前否决不合合理项目。。项目支持持者首先要要对预先设设定好的商商品价格波波动进行检检验，一系系列最优回回报比率反反映了具体体业务部门门的特点、、负债率、、技术和国国别风险。。新项目被被批准前必必须证明能能够取得可可接受的回回报。一旦旦项目获得得批准,在在其启动和和运转后会会受到独立立的监控，，以确保采采取最好的的项目管理理办法以其其进展按计计划进行。。激励计划，，细微调整整；公司试图让让其资产组组合中的资资产达到最最佳效率,实际上这这需要对公公司进行细细微的调整整，提高相相互沟通水水平和合作作水平。99年，执执行激励计计划:根据据公司的能能力，对员员工的业务务表现进行行奖励，加加强与员工工的沟通，，这项计划划推动公司司继续前进进；同时，，积极开展展债务重组组，降低负负债率，加加强对资产产组合的管管理和加强强对随意性性支出的控控制，改善善资产负债债表结构。。必和必拓的的启示：矿矿业企业的的持续发展展，总是不不断地经历历从“规模模-精益-规模”的的量变与质质变过程关注盈利能能力，关注注投资回报报；BHP的核核心业务将将是自然资资源的开采采，根据BHP的公公司章程，，公司将通通过自然资资源的勘探探、开采和和加工为股股东创造价价值，BHP的重心心是提高投投资回报和和股东价值值，而不是是生产和业业务的增长长；“尽管我倾倾向于公司司的增长，，但是我宁宁愿看到公公司的规模模缩小一半半、盈利水水平提高一一倍，而不不是规模扩扩大一倍，，盈利水平平下降一半半，我们重重视的股东东价值是每每股的价值值，而不是是盈利的绝绝对值。———安达达森，BHP公司CEO兼总总经理附：BHP计划2001年做做的工作：：改变资产组组合：将原原来石油占占25%，，钢铁占30%，采采矿占45%的资产产组合调整整为采矿占占40———50%，，石油占30-40%，钢铁铁占20%；重组管理队队伍：将战战略决策和和运营决策策分开；合并机构：：减少重复复，获得规规模经济的的好处，确确保所有项项目都能对对集团目标标的实现起起推动作用用；在截至2004年6月的5年年间，使资资本的收益益率达到12%；每年降低2%的营运运成本。五矿集团：：从贸易型型企业向金金属矿业集集团的转型型2001年年实施新的的发展战略略，形成六六大业务板板块、两个个业务单元元的分战略略和发展规规划，从而而形成五矿矿总公司完完整的战略略体系。2002年年6月全面面推进人事事制度改革革。2003年年五矿集团团收购了美美国第二大大氧化铝生生产企业sherwin。签订长期协协议，在澳澳大利亚拥拥有每年40万吨氧氧化铝共30年的稳稳定供应量量。2003年中中国五矿收购购江西江钨集集团（控股51%）和南南昌硬质合金金有限公司，，在全国钨资资源市场中占占有60%的的资源。2003年实实施对加拿大大第二大金属属矿业公司诺诺兰达公司的的收购，虽然然此次收购最最终没有成功功，但积累了了海外资源开开发经验。2004年9月国务院正正式批准中国国五矿集团公公司与邯邢冶冶金矿山管理理局重组。2004年11月，与古古巴Yamaniguey公司签署署合作开发镍镍铁资源的协协议，共同投投资建成一座座年产镍铁90000吨吨(镍含量25000吨吨)的生产基基地。2005年5月与广西投投资（集团））有限公司、、中国铝业股股份有限公司司共同出资，，在广西百色色地区组建了了氧化铝生产产企业。2006年2月与智利国国家铜业公司司签订了15年总计80多万吨电解解铜的供应合合同。2006年4月由中国五五矿集团公司司、甘肃建新新实业集团有有限公司、甘甘肃有色地勘勘局三方注册册成立合资公公司，从事石石硐沟银铅锌锌矿风险勘查查及后续开发发。2006年5月，中国五五矿和牙买加加签署联合开开发牙买加铝铝(钒)土资资源等项目的的协议。2006年6月成功收购购安徽诺普矿矿业有限公司司，新增铁矿矿资源量1.05亿吨。。2006年7月27日，，中国五矿集集团公司以72%的股权权收购控股了了湖南省二十十三冶建设集集团有限公司司，一举进入入了矿山冶金金工程建设领领域，实现了了产业链的新新的延伸。中国五矿集团团公司成立于于1950年年，到2006年，集团团公司的总经经营额为189亿美元，，在中国最大大500家企企业排名中列列第13位。。五矿集团公司司拥有全球化化的营销网络络，在国内20个省区建建有168家家全资或合资资企业，控股股和参股14家国内上市市公司，控股股香港“五矿矿资源”和““东方有色””两家红筹股股上市公司，，在世界主要要国家和地区区设有44家家海外企业。。目前中国五矿矿已经拥有近近6亿吨铁矿矿资源储量、、38.5万万吨钨资源、、2.8亿吨吨焦煤储量，，以及每年251万吨氧氧化铝供应量量。五矿集团近几几年的发展五矿集团的启启示：充分利利用贸易网络络优势，充分分强调战略牵牵引作用，充充分关注内部部资源整合与与系统管理能能力提升明确战略定位位。五矿经过几年年战略聚焦定定位的探索转转型，在经历历过多元投资资的探索时期期后逐步明确确了战略发展展方向，将业业务进行整合合，形成了钢钢铁、原材料料、有色金属属、综合贸易易、金融、房房地产等六大大业务板块和和招标、货运运物流两大业业务单元，明明确了战略定定位。多种手段进行行兼并重组，，进行产业链链的延伸。利用原有的贸贸易形成的网网络优势，向向两极进行业业务的兼并重重组，快速扩扩大企业规模模及核心竞争争能力，形成成了产业统筹筹经营的优势势。加快资源占有有进度，控制制上游资源，，实现企业的的转型。认识到上游资资源的控制对对于建立企业业核心竞争力力、改变企业业单一以外贸贸为主的状况况至关重要，，同时抓好国国内和国际两两个市场，通通过收购、合合资建设、参参股、风险勘勘探、签订长长期协议等各各种手段进行行资源占有。。关注管理能力力的提升。从2000年年开始，进行行了战略管理理、人事改革革、预算管理理、薪酬绩效效管理等一系系列变革，成成立相应的专专业委员会进进行决策，提提升集团的管管理能力。整合集团内部部资源，为集集团战略服务务。将企业内部资资源进行了有有效地集中管管理，如财务务管理、资金金管理、投资资管理等，集集中的过程实实现了资源的的优化，同时时避免了资源源投入的盲目目性。确定业业务的优先次次序，资源配配置跟着业务务优先次序走走。中铝：从“优优先发展氧化化铝，有条件件发展电解铝铝，跨越式发发展铝加工，，有选择地发发展非铝产业业”到“坚坚持做大做强强铝业，加快快创办一流铜铜业，积极发发展稀有稀土土，有选择发发展其它产业业”中国铝业近几几年的发展铝业的并购重重组2005年1月，收购兰兰州铝业股份份有限公司28%已发行行股份。2005年12月，与山山西关铝签订订合资协议，，成立山西华华圣铝业有限限责任公司。。2005年12月，签订订了收购焦作作万方29%已发行股份份的收购意向向书。2005年12月，与白白银有色、红红鹭铝业就成成立合资公司司签订合作意意向书。2006年3月，达成收收购抚顺铝业业100%的的股权的股权权转让合同。。2006年6月，成立山山东华宇铝电电有限公司。。2006年6月，中国铝铝业收购遵义义铝业51%的股权。2006年9月中国铝业业与昆士兰州州政府正式签签署了奥鲁昆昆铝土矿项目目开发协议。。2006年11月16日日，中越双方方签署了多农农项目合作协协议。2006年11月27日日，中国铝业业吸收合并山山东铝业、兰兰州铝业股权权分置改革工工作正式启动动，2007年1月15日，两公司司相关股东会会议通过股权权分置改革暨暨换股吸收合合并方案。2007年4月2日，中中国铝业公司司受让MillenLtd持有中中铝瑞闽铝板板带有限公司司25%股权权。2007年4月6日，中中铝公司西北北铝加工基地地奠基典礼。。铜业的收购重重组2004年，，控股湖北大大冶有色金属属。2005年12月，重组组洛铜。2006年，，出资5.4亿元，重组组上海有色。。稀有稀土金属属的发展2004年4月，获得陕陕西有色金属属控股集团72％的股份份，向钼钛等等产业延伸。。截至2006年12月底底，中铝公司司资产总额达达到1526亿元，完成成销售收入1055亿元元，实现利税税308亿元元，利润225亿元；2006年中中国铝业氧化化铝供应占国国内供应量的的65％左右右，电解铝市市场占有率接接近20％，，到2006年底，氧化化铝产能大约约为1000万吨，电解解铝350万万吨，铝加工工80～90万吨；形成了以铝为为主的轻金属属、以铜为主主的重金属、、以钼钛为主主的稀有金属属等3大业务务板块。中铝的启示：：战略发轫，，关注产业结结构调整和优优化升级，通通过兼并重组组等手段完善善产业链，加加强对产业上上下游的控制制，大力整合合铝业市场，，形成主导地地位通过并购重组组，完善产业业链条，做大大做强核心业业务。中铝通过一系系列的并购重重组，形成了了完整的铝土矿——氧氧化铝——电电解铝——铝铝加工的行业业产业链，尤尤其是对上游游矿产资源的的控制和下游游高利润的加加工行业的进进入，能够有有效面对市场场波动，使利利润分配在产产业链内进行行，降低企业业经营的风险险。多金属发展，，增强企业能能力。进入铜、稀有有稀土金属等等行业，完善善中铝的产业业结构，增强强了企业经营营能力和抗风风险的能力。。国内、海外双双管齐下，加加快资源占有有进度。国内通过过勘探等等手段加加大资源源占有力力度，海海外通过过矿业权权市场运运作，资资本市场场运作等等手段，，加快海海外资源源的占有有。关注科技技研发能能力，为为发展提提供有利利保障。。中国铝业业年科技技研发经经费占销销售收入入的比例例在1.5％以以上。形形成了从从铝土矿矿开采、、氧化铝铝制取、、电解铝铝冶炼到到铝的深深加工一一整套具具有世界界先进水水平和自自主知识识产权的的生产工工艺技术术。并为为企业发发展提供供了保障障，如澳澳大利亚亚铝土矿矿项目的的成功。。重视环保保，打造造生态中中铝，承承担市场场稳定的的社会责责任，获获取长期期收益和和政府支支持。中钢集团团：战略略整合，，再造中中钢中钢集团团近几年年的发展展2004年8月月，中钢钢集团由由中国钢钢铁工贸贸集团公公司更名名为“中中国中钢钢集团公公司”。。2005年8月月，中钢钢集团投投资控股股西安冶冶金机械械有限公公司，更更名为中中钢集团团西安重重机有限限公司。。2005年9月月，中钢钢集团投投资控股股洛阳耐耐火材料料集团有有限公司司，更名名为中钢钢集团洛洛阳耐火火材料有有限公司司。2005年10月18日，中中钢集团团与澳大大利亚MIDWEST公司签签署了《《Koolanooka和WeldRange项目可可研合资资协议》》，共同同开发铁铁矿资源源。2006年6月月，中钢钢集团重重组衡阳阳有色冶冶金机械械总厂，，成立中中钢集团团衡阳重重机有限限公司。。2006年7月月，中钢钢集团重重组吉林林炭素股股份有限限公司，，更名为为中钢集集团吉林林炭素股股份有限限公司。。2006年7月月，中钢钢集团重重组邢台台机械轧轧辊集团团有限公公司，更更名为中中钢集团团邢台机机械轧辊辊有限公公司。2006年8月月，中钢钢集团重重组吉林林新冶设设备有限限责任公公司，更更名为中中钢集团团吉林机机电设备备有限公公司。2006年11月3日日，中钢钢集团与与世界最最大的铬铬矿生产产商———南非Samancor公公司就合合作开发发南非铬铬矿资源源项目签签署协议议。中钢集团团2006年实实现主营营业务收收入610亿元元。所属属二级单单位69家，其其中：境境内49家，境境外20家。主要从事事冶金矿矿产资源源开发与与加工；；冶金原原料、产产品贸易易与物流流；相关关工程技技术服务务与设备备制造，，是一家家为钢铁铁工业和和钢铁生生产企业业提供综综合配套套、系统统集成服服务的集集资源开开发、贸贸易物流流、工程程科技为为一体的的大型企企业集团团。构架起了了中钢矿矿业、中中钢炭素素、中钢钢耐材、、中钢铁铁合金、、中钢装装备制造造五大实实业板块块。中钢集团团的启示示：战略略性整合合，专业业化发展展，系统统化提升升，强势势化执行行专业发展展，做精精做强。。自2004年，，中钢集集团组建建资产管管理公司司，积极极慎重处处置不良良资产，，扔掉包包袱，集集中资源源。而后后，合并并组建了了14家家专业公公司，制制定了专专业化经经营管理理办法，，对各专专业公司司的经营营范围进进行严格格的限定定，避免免业务交交叉。合理配置置人才，，加强管管控能力力。中钢集团团严格推推行“一一个全面面，三个个集中””的财务务管理体体系，即即全面预预算管理理、集中中资金管管理、集集中授信信管理、、集中会会计核算算，来提提高管控控能力。。对集团团总部职职能部室室进行合合并重建建，梳理理职能，，强调让让合适的的人到合合适的岗岗位做合合适的事事。战略重组组，做大大规模。。围绕中钢钢集团战战略定位位，从提提高产业业集中度度、提升升核心竞竞争力的的角度展展开系列列的战略略性整合合重组。。信息领先先，保障障全局。。通过现代代高新信信息技术术，实现现全集团团信息流流、资金金流的统统一，完完善决策策支持系系统，创创新业务务发展模模式，从从源头上上解决““信息孤孤岛”和和资源分分散等问问题。走向国际际，全球球竞争。。中钢集团团早在20世纪纪80年年代就““走出去去”开发发矿产资资源，迈迈出了国国际化发发展步伐伐。在澳澳大利亚亚建设了了恰那铁铁矿资源源基地，，在南非非建设了了铬矿资资源基地地，近几年年陆续进进行了多多项海外外资源开开发项目目。这些领先先企业的的符合行行业发展展趋势与与自身特特点的战战略行为为，最终终都体现现在业绩绩上标杆研究究给我们们带来的的诸多启启示：领领先企业业的核心心特质：：清晰的的战略定定位、快快速占有有资源、、管理能能力提升升抢占资源，快速扩张，新项目与存量挖潜相结合充分利用全球市场，最优方式配置资源产业链完整或专注某一（些）高增值高利润环节很强的并购能力与整合能力很强的集中管控能力与系统管理能力（尤其是成本控制）技术研发实力与成果转化应用能力目录录战略梳理理过程综合来看看，这些些年以来来，黄金金集团发发展的步步伐慢了了，相对对规模小小了2006年国内内外主要要黄金企企业位势势图企业规模模（亿元元人民币币）10050灵宝股份份紫金矿业业山东东黄黄金金招金金集集团团中国国黄黄金金集集团团巴利利克克213亿亿美美元元纽蒙蒙特特156亿亿美美元元金田田39亿亿美美元元业务务组组合合度度•在在全全球球黄黄金金市市场场，，黄黄金金集集团团的的位位势势很很弱弱，，与与世世界界领领先先企企业业相相比比，，企企业业规规模模大大约约仅仅有有巴巴利利克克的的5.21%；；纽纽蒙蒙特特的的7.11%；；金金田田的的28%。。•就就国国内内黄黄金金市市场场而而言言，，黄黄金金集集团团的的资资产产总总量量也也弱弱于于后后起起之之秀秀————紫紫金金集集团团，，对对其其他他多多金金属属资资源源的的占占有有程程度度也也远远远远落落后后于于紫紫金金集集团团。。但市市场场竞竞争争压压力力却却越越来来越越大大了了黄金金集集团团与与紫紫金金矿矿业业近近几几年年生产产经经营营指指标标对对比比从03年年至至06年年，，紫金金矿矿业业资资产产规规模模翻翻了了两两番番以以上上，，收收入入及及利利润润增增长长速速度度更更快快，，多多金金属属发发展展的的策策略略带带来来了了企企业业规规模模的的快快速速扩扩张张；；从黄黄金金到到有有色色，，从从本本土土到到海海外外，，自自行行开开发发、、收收购购目目标标企企业业和和上上市市融融资资是是开开拓拓前前进进的的三三大大利利器器，，科科技技往往往往在在发发展展的的关关键键时时刻刻起起到到关关键键作作用用。。2002年年初初，，紫紫金金矿矿业业收收购购新新疆疆阿阿舍舍勒勒铜铜业业股股份份有有限限公公司司的的46%（（后后增增加加到到51%））的的股股权权，，入入主主阿阿舍舍勒勒铜铜矿矿；；2002年年紫紫金金进进入入贵贵州州黔黔西西南南州州启启动动水水银银洞洞金金矿矿；；2003年年，，进进入入东东北北，，成成立立珲珲春春紫紫金金矿矿业业有有限限公公司司；；2003年年紫紫金金矿矿业业在在香香港港上上市市，，筹筹资资11亿亿港港元元；；2005年年紫紫金金与与洛洛阳阳市市银银辉辉金金属属冶冶炼炼有有限限公公司司合合作作成成立立““洛洛阳阳紫紫金金银银辉辉黄黄金金冶冶炼炼有有限限公公司司””，，紫紫金金70%控控股股；；2005年年组组建建西西藏藏玉玉龙龙铜铜业业股股份份有有限限公公司司（（紫紫金金占占39%股股权权））；；2005紫紫金控控股巴巴彦淖淖尔紫紫金有有色金金属有有限公公司，，进入入锌行行业；；2005年年8月月紫金金矿业业以195万加加元购购买加加拿大大顶峰峰矿业业公司司（PinnacleMinesLtd.）21％％股份份，参参与在在BC省北北部的的勘探探；2006年年收购购在英英国上上市的的采矿矿公司司RidgeMiningPLC20％％股份份；2006年年收购购香港港黄金金冶炼炼公司司，通通过控控股香香港黄黄金冶冶炼公公司操操控山山东国国大黄黄金；；2007年年4月月，要要约收收购英英国Monterrico公公司，，间接接获得得位于于秘鲁鲁北部部的RioBlanco特特大型型铜钼钼矿床床的开开发权权；河南的的钼项项目、、广东东的锡锡项目目正在在建设设之中中。紫金矿矿业近近几年年的发发展注：黄黄金集集团03年年数据据是部部分下下属企企业的的简单单汇总总数据据，仅仅做参参考这就要要求黄黄金集集团快快速做做大做做强，，形成成规模模优势势，巩巩固并并提升升行业业地位位•从从行业业前十十位及及前五五位企企业的的累计计市场场份额额来看看，近近几年年市场场集中中度曲曲线上上升迅迅速，，市场场寡头头特征征日益益凸现现，““不为为第一一”则则“沦沦为第第二””;•对对黄金金集团团来讲讲，行行业的的集中中趋势势带来来了兼兼并重重组的的机会会，可可以抓抓住时时机利利用各各种手手段来来扩大大企业业的规规模，，提升升自己己的市市场地地位。。累计市市场份份额黄金行行业市市场集集中度度曲线线注：本本统计计口径径按矿矿产金金与冶冶炼金金加总总统计计，数数据源源于黄黄金协协会同时，，黄金金集团团作为为中央央企业业，还还面临临国资资委““合并并同类类项””的政政策压压力企业规规模（（亿元元）1000100业务组组合度度中国铝铝业集集团1280亿亿元以铝为为主，，涉及及铜镁镁等多多种有有色金金属中国有有色矿矿业集集团80亿亿（至至06年6月底底）海外开开发，，涉及及铜铝铝铅锌锌镍等等比较来来看，，黄金金集团团在央央企矿矿业企企业中中规模模较小小，目目前业业务以以金为为主，，较为为单一一；中铝、、五矿矿、有有色，，特别别是前前两大大大资资源类类企业业都涉涉足多多金属属的业业务，，中国国黄金金集团团的发发展目目标与与其较较为相相似；；按照国国资委委《关关于推推进国国有资资本调调整和和国有有企业业重组组的指指导意意见》》，央央企在在十一一五末末要减减少到到80－100家，，黄金金集团团存在在被其其它矿矿业企企业兼兼并重重组的的可能能。中国黄黄金集集团84.9亿亿以金为为主发展方方向2006年年央企企主要要矿业业企业业规模模比较较中国五五矿集集团189亿美美元贸易、、多元元化运运作，，涉及及铝铜铜镍钨钨等多多种金金属因此，，黄金金集团团需要要发扬扬其相相对优优势，，克服服其相相对劣劣势相对优优势相相对对劣势势在国国内内黄黄金金行行业业的的历历史史地地位位与与关关系系纽纽带带国内内领领先先的的技技术术实实力力和和技技术术队队伍伍相对对忠忠诚诚、、和和谐谐的的文文化化拥有有上上市市融融资资平平台台，，拥拥有有较较好好的的融融资资能能力力一定定的的品品牌牌影影响响力力现有有资资源源区区域域布布局局较较好好，，资资源源挖挖潜潜潜潜力力较较大大作为为老老国国有有企企业业，，整整体体观观念念落落后后，，前前进进步步伐伐落落后后，，机机制制落落后后，，管管理理水水平平落落后后技术术转转化化为为生生产产力力、、技技术术应应用用不不足足居安安思思危危不不够够、、开开拓拓进进取取不不够够资源源分分散散，，能能力力分分散散，，未未能能集集中中力力量量办办大大事事不具具较较强强的的规规模模优优势势，，利利润润很很大大程程度度上上受受制制于于金金价价的的波波动动，，抗抗风风险险能能力力较较弱弱资本本运运营营能能力力很很弱弱，，海海外外开开发发经经验验欠欠缺缺综合合标标杆杆启启示示、、市市场场压压力力、、政政策策压压力力以以及及优优劣劣势势分分析析，，华华夏夏基基石石认认为为，，黄黄金金集集团团提提出出的的产产业业定定位位和和战战略略目目标标是是适适时时的的，，适适当当的的，，可可以以形形象象概概括括为为““做做大大做做强强做做快快””外部环境：规规模速度与效效益的压力政策压力：业业务独特性与与规模的压力力黄金集团战略略架构：大、、强、快行业第一、国国际一流黄金为主，多多金属并举形成高效管控控模式塑造优势企业业文化愿景定位支持性目标推出领先科技技成果造就优秀人才才队伍培育规模效益益企业目标总资源占有和和控制量、总总资产、产值值和利润翻两两番标杆启示克服相对劣势势发扬相对优势势抢占资源，快快速扩张，新新项目与存量量挖潜相结合合产业链完整或或专注某一（（些）高增值值高利润环节节强大集中管控控能力与系统统管理能力技术研发实力力与成果转化化应用能力强大并购能力力与整合能力力充分利用全球球市场最优方式配置置资源目录对集团战略的的进一步理解解黄金与多金属属并举，风险险勘探、周边边与深部勘探探、购买采矿矿权和兼并收收购并重，国国内资源占有有与海外开发发并行，是黄黄金集团“做做大”战略的的有效战略路路径战略产品战略方式战略区域注：按风险程程度，将战略略方式分为三三类黄金铜铅锌……风险勘探周边勘探深部勘探购买采矿权兼并重组国内资源占有有海外资源开发发强化集团管控控能力，强化化集团整体作作战能力，最最终提升集团团整体竞争力力，是黄金集集团“做强做做好”的有效效战略保障整合提升集团整体作战战能力集团管控力集团整体竞争争力分散的资源弱势的能力投资决策与管管理能力战略规划能力力整体协同作战战能力效率效益兼顾顾的流程管理理能力成本控制能力力高效的人力资资源管理能力力技术市场有效效结合的能力力信息管控能力力文化塑造与渗渗透能力“超常规思维维”、“超常常规行为”是是实现黄金集集团“做快””的有效战略略保证，也是是黄金集团实实现跨越式发发展的有效战战略保证超常规思维超常规行为超常规理念超常规组织超常规流程开拓、奋进、、激情卧薪尝胆、创创业思维、大大胆创新超越等级观念念，上下协作作，左右协同同流程并行，行行动并序跨越式发展黄金集团战略略落地金字塔塔是由使命、、愿景、战略略目标、规划划和实施举措措构成公司战略十一五发展规规划公司愿景产业报国、持持续、和谐发发展，造福员员工、回报股股东行业国内第一一、世界一流流的跨国公司司以黄金为主、、多金属开发发并举实施做大作强强作快三大核核心战略翻两番的目标标公司使命战略实施举措措构建战略优势势黄金集团的战战略实施，应应以基本战略略为出发点，，实施3大核核心战略，建建立4项核心心竞争优势，，实现翻两番番目标，最终终实现公司愿愿景的过程公司愿景目标规模优势管理高效优势势业务组合优势势技术领先优势势战略举措3类类战略举措2类类战略举措1类类建立规模优势势：快速占有资源源，迅速扩大大规模，实现现规模效益和和成本优势，，提高竞争能能力建立管理高效效优势：建立并完善善公司运行的的基本平台和和管理支持系系统，满足组组织高效运行行的内部条件件，提高资源源占有能力，，建立管理输输出能力建立业务组合合优势：依托战略核心心业务，开发发其他矿产资资源，培育战战略重点业务务。建立技术领先先优势：加大科技创新新和科技转化化的能力，培培育集团核心心技术，保持持行业中技术术领先地位构建四项优势势依据做大、做做强和做快的的战略指导思思想，实施战战略举措快速速构建黄金集集团战略优势势规模优势加大现有矿体体的深部和周周边探矿，增增加储量实施海外开发发战略，积极极进军国际市市场加强内部现有有矿山资源的的整合和重组组，黄金业务务逐步注入中中金股份建立区域基地地，整合周边边矿山，实现现集中优势通过兼并收购购和战略联盟盟，实现快速速扩张坚持跨越式发发展，选择时时机高起点建建设大项目管理高效优势势业务组合优势势以金为主，有有选择的开发发其他矿产资资源，破除单单一产业开发发的局限坚持有进有退退，优化业务务组合，逐步步退出无竞争争优势的产业业，拓展核心心业务，延伸伸产业链及时介入地质质勘查项目，，积极参与海海外开发项目目，优化产业业发展布局技术领先优势势加强科技创新新和科技转化化，培育新的的增长点利用人才优势势和政策优势势，积极开发发拥有自主知知识产权的新新技术应用技术优势势，加强尾矿矿和低品位矿矿石的综合利利用，推进产产业循环经济济研发和推广节节能降耗和复复垦造田技术术，推进环保保技术的应用用推广和利用已已成熟技术，，形成成本优优势和经济优优势强化集团管控控，加快内部部整合，建立立符合集团化化运营的集中中管控模式优化组织结构构，完善组织织功能，实施施流程再造，，强化制度执执行力强化专业化管管理水平，加加强财务、人人力资源、战战略、投资、、项目建设等等管理能力重塑企业文化化，形成统一一的核心价值值观，建立和和完善激励机机制战略举举措措黄金集团未来来发展的三个个战略阶段：：战略发轫阶段段优先发展黄金金产业，全力力占领国内外外黄金矿产资资源，确保集集团在黄金行行业的领头羊羊位置；积极介入多金金属开发，形形成一定区域域分布、一定定规模和一定定效益的多金金属矿业企业业；有选择地发展展其它稀有金金属和高价值值矿产，尝试试迈出第一步步；整体资产规模模有质的增长长，系统管理理能力得到初初步提升。战略深化阶段段黄金产业领头头羊地位稳固固确立；非金多金属业业务、黄金业业务与稀有金金属业务形成成“三足鼎立立”的格局；；拥有优化的产产业链布局，，占有产业链链高利润环节节；集团拥有强大大的资源整合合与优化配置置能力、强大大的系统管理理能力。战略精益阶段段对现有资源进进行优胜劣汰汰式筛选，优优化投资组合合，做精做细细做强；成为真正意义义上的世界一一流跨国公司司；在世界矿产市市场中拥有举举足轻重的地地位。2006-20102011-20152016-2020目录1.战略略梳理3.管理理诊断2.集团团管控模式分分析4.资源源占有及海外外开发策略研研究目录黄金集团各业业务战略定位位分析要实现集团发发展战略，需需要建立具有有竞争优势的的产业发展线线，以获取集集团公司的快快速稳定增长长，黄金集团团应明确各业业务的战略地地位，并确定定相应的管控控模式明确业务战略略定位确定战略业务务单元和公司司管控模型实施有效的战战略计划和管管理流程对黄金集团目目前参与行业业的潜力进行行评估评估黄金集团团在所参与竞竞争行业的竞竞争地位根据上述分析析，明确黄金金集团各业务务的战略地位位梳理各业务单单元的战略定定位确定公司管控控模型设计管控体系系实施方案设计战略计划划流程设计业绩管理理流程和激励励体系实施新的流程程和系统在产业发展方方向上，我们们需要从行业业吸引力和企企业竞争实力力两个纬度来来评价黄金集集团现有业务务组合，最终终确定各业务务的战略地位位集团业务组合黄金集团在行行业中的竞争争实力如何？？有形资产质量量优良市场份额收入/利润增增长资金满足程度度成本控制能力力无形资产价值值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立行业是否有吸吸引力？市场有显著潜潜力市场规模增长潜力获取回报的能能力较高行业结构进入壁垒盈利能力战略核心业务务战略重点业务务战略从属业务务在进行行业吸吸引力评价中中，为保障评评价的科学性性，华夏基石石遵循下述基基本原则国际上以及国国内诸多成功功的多元企业业大多都重点点经营3-4项核心业务务，而不是追追求更多的多多元化结构重点发展有利利于依靠现有有的人员、技技术、经验、、资金等资源源业务，进一一步提高和发发展竞争能力力对单一企业的的分析无法对对行业做出整整体判断根据资产或管管理重组，黄黄金集团应逐逐步将不同的的关联资产整整合成相关业业务单元一般的经济周周期为3-5年根据数据的可可获取性和准准确性，未来来3-5年的的分析相对可可靠黄金集团在长长远发展的目目标下，首先先应对未来3-5年做出出明确规划无法仅仅通过过黄金集团现现状判断整体体行业效益，，因为有人的的因素、内部部业务组合不不尽合理的因因素等黄金集团能通通过提高管理理水平提高竞竞争力和业绩绩通过行业分析析，应确定重重点业务针对整个行业业的分析判断断，而不是单单个的企业行业分析针对对未来3-5年的周期仅依据行业整整体业绩表现现，而并非仅仅依据黄金集集团现有的业业绩理由原则而且，为了保保障在评价过过程中统一认认识，华夏基基石确定了各各项评价指标标的说明企业竞争实力力指标：1、市场地位位：指各业务务目前在目标标市场占有率率的排名；2、收入增长长率：指各业业务可比期间间销售收入增增长率；3、毛利率：：指各业务可可比期间毛利利率水平；4、资金满足足能力、人力力资源、品牌牌知名度、公公共关系能力力、成本控制制能力：选取取目标市场总总体竞争实力力最强的企业业做对比的对对象，衡量集集团相应业务务拥有各项竞竞争优势或竞竞争劣势的程程度。企业指标说明明行业吸引力指指标：1、市场容量量：指各业务务目标市场目目前的规模总总量；2、市场增长长率：指目标标市场未来3－5年每年年平均增长的的速率；3、行业平均均利润率：指指目标市场目目前及未来3－5年的平平均销售利润润率；4、竞争强度度：指目标市市场的行业集集中度，用目目标市场占有有率前4名的的企业市场占占有率之和来来衡量；5、进入/退退出壁垒：指指进入或退出出行业目标市市场的难易程程度。行业指标说明明华夏基石建议议将黄金集团团现有的业务务划分为四大大类黄金集团在行行业内的竞争争实力高中低低中高行业业吸吸引引力力地产产辐照照黄金金业业务务其他他第一一类类业业务务其他他金金属属业业务务第三三类类业业务务第四四类类业业务务第二二类类业业务务战略略核核心心地地位位战略略重重点点地地位位战略略从从属属地地位位战略略从从属属地地位位地产产备注注：：由由于于没没有有取取得得集集团团各各业业务务收收入入规规模模的的详详实实数数据据，，以以上上图图例例仅仅为为示示意意图图，，大大小小表表示示目目前前的的业业务务规规模模战略略核核心心业业务务应应该该成成为为能能够够支支撑撑黄黄金金集集团团长长期期立立足足的的基基础础性性业业务务；；战战略略重重点点业业务务应应该该成成为为促促使使集集团团快快速速做做大大规规模模的的战战略略性性业业务务；；战战略略从从属属业业务务是是目目前前集集团团尚尚未未建建立立竞竞争争优优势势，，或或规规模模较较小小或或盈盈利利能能力力不不强强的的业业务务战略略核核心心行业业吸吸引引力力大大，，且且黄黄金金集集团团拥有有相相当当资资产产、、品品牌牌、、市市场场等等竞竞争争优优势势特征征描描述述业已已获获得得较较强强的的市市场场基基础础具有有一一定定的的竞竞争争优优势势具有有长长期期相相对对稳稳定定的的盈盈利利能能力力战略略重重点点市场场空空间间大大，，黄黄金金集集团团具具有有一一定定市市场场竞竞争争能能力力市场场具具有有吸吸引引力力尚未未形形成成支支撑撑性性的的市市场场规规模模但盈盈利利模模式式明明晰晰具有有进进一一步步快快速速扩扩张张潜潜力力重点点发发展展有有利利于于依依靠靠现现有有的的人人员员、、技技术术、、经经验验、、资资金金等等资资源源业业务务，，进进一一步步提提高高和和发发展展竞竞争争技技能能战略略从从属属这类类业业务务目目前前虽虽具具有有一一定定的的业业务务规规模模，，但但由由于于盈盈利利能能力力不不强强，，或或尚尚未未建建立立竞竞争争优优势势，，未未来来发发展展的的增增值值空空间间有有一一定定局局限限在目目前前业业务务范范围围内内，，具具有有一一定定规规模模或或盈盈利利能能力力受外外部部环环境境及及内内部部资资源源能能力力制制约约，，未未来来发发展展空空间间受受限限针对对不不同同战战略略地地位位的的业业务务，，集集团团适适用用不不同同的的发发展展策策略略和和发发展展原原则则优先先发发展展处处于于战战略略核核心心地地位位的的黄黄金金产产业业，，加加强强勘勘查查开开发发，，占占领领资资源源