试述石油企业文化与考核制下薪酬改革的互应效应

试述石油企业文化与考核制下薪酬改革的互应效应1改革固定薪酬制，创新多劳多得模式传统石油类企业员工工资大多属于固定薪酬制，企业想要提升效率，必须要激励员工创造更大的价值，这就需要打破这种固定薪酬制，根据承担任务及工作能力，制定符合价值共享的员工个人的薪酬。通过带动员工不断的工作奋斗带来的上升空间和激励性，来带动薪酬与绩效有效融合的动力，来创造企业和员工的共赢。薪酬提高了，企业创造力充盈了，员工满意度也自然提高了，企业文化提升下的员工就主动进步了，最终企业与员工取得了共赢发展。石油企业为更好的发展，要做到价值得以匹配，公司的管理制度、薪酬绩效考核制度都要完善，通过完善组建多劳多得模式，让员工有动力、有追求，在追求自我价值、得到相应报酬的前提下，公司发展也应酝而生。因此淘汰固定薪酬制，改革考核制薪酬制度，创新符合企业发展提升企业效率目标的多劳多得模式已提上石油企业发展的进程。2创造工作动力，提高劳动生产力老一辈石油前辈在新中国成立后期，为响应国家号召以忘我的牺牲精神为当代石油企业员工赢得了稳定。这些年轻员工随着时代发展已不能做到“自我”牺牲的奉献精神，而是希望自己的付出要有一定的收获并存，这也就要在企业提高劳动力前提下，先创造一个好的工作动力，让现代石油企业员工为企业发展赋能、增值及创收。企业让员工爱上一项工作，给予提供个人成长空间条件和价值认可非常关键。当然，这种提供不光是工作的环境、还有对员工工作方式的价值认可。石油企业只有尽可能的提供一些舒适、奋进氛围的工作环境，让员工对工作环境、工作认可满意下心怀感恩的状态干工作，干出来的工作肯定是事半功倍的。除了给员工提供一份外在工作条件，更重要的还要在薪酬待遇上做到工作报酬与工作价值相匹配，让员工对薪酬上也同时达到满意。当然，每个员工都想要一份更好的薪酬，保障最基本的基础工资基础上，后续员工想争取绩效薪酬就靠自己努力了，这就需要企业更进一步开展绩效管理工作。3有效开展绩效管理，增加考核机制薪酬制度是一项系统工程，如何建立科学合理的薪酬制度也是至关重要。要结合石油企业的实际情况，考虑在制度上增加一些量化有效性考核，针对不同的人员实施不同的薪酬考核制度，考核要有工作量及工作绩效的挂钩，从考核业绩出发给予压力与动力并存下激发员工最大的工作效率，提高全员管理水平。国有企业发展要做到“人、效、薪”三者是相互融合，企业的绩效管理才真正符合科学管理化。薪酬与考核挂钩，对实现薪酬科学合理、相对公平的分配起着决定性作用，以此来提高整体员工的工作效能，最终实现石油企业的战略目标。薪酬设计与考核体系本来就互为一体，如同企业经营管理的“两架马车”一样，企业想要发展的更好，只有先把考核和薪酬建设好。通过的合理考核机制会带来工作的无形受益效果，同时达到企业人员利用率的提高，起到“人、效、薪”的科学、合理、创新的管理模式。使用考核制分配薪酬抹去了传统国有企业薪酬平均化原则，给企业发展带来新的动力与机遇。石油企业在实施考核制绩效制度时，要做到考核最大有效的价值利用，要做到以下几点：（1）首先企业要考核必须先制定考核标准。标准的制定要考虑全员，奖罚分明，突出奖和罚的部分，然后就是基础标准系数，中间的人员的表现就是考核制度标准的分界线，利用这个分界线来刺激大部分员工向“优秀”向“奖励”冲刺，将奖励的诱惑定的能足够吸引大部分员工，即绩效薪酬较高。同时将惩罚的绩效薪酬定位极低或者没有，来达到淘汰末位原则。（2）其次，考核的考核项要定位的准确。考核点要分层级分轻重，可量化程度高。同时考核权重及奖、扣分标准也要细化思量，一份好的考核表能带来想不到的效果。考核制定者要依据全面性、针对性、可操作性及适应不同工作岗位人群性的设计理念，来尽可能的做到去细分、量化考评指标，通过分层次来构建企业员工的绩效考评指标体系。同时考虑到不同部门、不同岗位对于人员素质要求层级不同，管理者及考核制定者要根据具体要考核企业不同职位的特点，科学地去选择考核指标合理地组合搭架，去有效避免员工考核中的不切实际问题。（3）最后，员工的考核得分数据可查可知。当考核制度制定后，通过考核管理人员跟踪被考核人的日常业绩表现，细化每一项考核项的得分成绩。将能力、态度及业绩综合起来进行有效辨证，考核管理人员能够被考核团队成员的考核数据做到有效整理和管理，使得员工绩效考核时考核得分数据每项有点可查，让被考核人员知情、知理，知道下一步自己该提高点，明白自己现状和不足，激励自己更进一步发展。4培养企业文化，让员工在参与感中实现自我价值近年来石油企业员工的责任感逐渐减弱，体现在不能有效、有责任感的为企业奉献力量，总想只做锅里可以分享那杯羹的人，使得企业的内部企业文化氛围得不到提炼。在外界市场环境和复杂国际态势下，石油企业想要突破瓶颈，想要提高企业自身的管理经营水平和抗外界抵御与应变能力，必须要加强企业内部文化水平来提升企业抗风险能力。具体可以从各职能专业入手，着手开展各项专业化与内部凝聚力同发展的文化知识、管理水平、与企业同发展共荣辱的精神力量建设。举例：人力资源专业从提升公司人力资源专业水平综合管理能力及全员综合素质培养，财务管理专业从提高企业数字经营能力和抗风险预见分析中提炼内部管理，质量部门则要从提高全员质量文化水平，提高产品/项目的质量分析和控制能力上提升方法和技术等。各个专业职能口都做到专业提高和互通，企业整体能力就会自然提升，员工的士气也会加强。在企业文化氛围提高后，企业对员工的劳动成果的肯定也需要得到回应，这就需要领导能合理安排员工的工作，根据每位员工不同的工作方式和特点，充分利用员工的优势发挥特长，同时做到工作价值和薪酬相结合，而不是工作量、工作强度不同，工资薪酬大锅饭发放模式。企业好的文化氛围会在人企的互通后得到提升。5石油企业文化与考核制下薪酬改革的互应效应石油企业文化建设与薪酬考核改革看似是两个不同层面的管理方向，但是从企业总的战略目标的搭建上应是互应的，应可以理解为“蝴蝶效应”。从石油企业管理的管理提升上应该是同步推进的，企业文化建设是薪酬考核改革的内在促进力量，好的企业文化是推进企业考核制改革的润滑剂；考核制薪酬改革成功又会反过来进一步提升企业的总体文化素质，当企业推行一项积极的正面的利于企业和员工的考核制度，同时考核结果直接影响企业全员的积极发展时，企业员工会用正面有效的回应来提升自己，最终的受益是企业质量效率的提高，企业文化水平的提高。6结论石油企业薪酬随着市场经济带动，近年来已逐步脱去了“大锅饭”模式，也不断在薪酬创新的道路上逐步摸索前行，新的企业文化也在不断搭建提升。但是国有石油企业这么多年的“均势”旧思想和传统，加上石油企业承担国家石油发