人力资源咨询体系与方法论课件

人力资源顾问咨询

HRconsulting

体系与方法论

System&Methodology

xsjhr西三角咨询人力资源顾问咨询

HRconsulting

体系与方法论职位描述职位评估组织架构绩效考核薪酬政策人力资源开发目标设定企业战略职能设计职位设置运用人力资源管理模式争取经营业绩职位描述职位评估组织架构绩效考核薪酬政策人力资源开发目标设定我们的咨询顾问帮助客户通过对人力资本进行有效整合，使对人力资本的战略性发展与组织的商业战略与价值观协调发展，最终促进组织和个人的业绩。我们的咨询服务包括：组织设计和分析职能设计职位设置职位描述职位评估业绩管理薪酬策略人力资源开发

……帮助客户善用人力资源以取得商业上的成功我们的咨询顾问帮助客户通过对人力资本进行有效整合，使对人力资企业面临的挑战

企业所处大环境的变化趋势：

竞争的国际化需求的个性化产品的服务化最终形成了企业外部环境的不稳定性和多样性企业面临的挑战企业所处大环境的变化趋势：企业在组织结构方面常见的问题

部门职责不清业务衔接不畅内部协作困难资源难以共享企业在组织结构方面常见的问题部门职责不清战略

制度结构文化

资源

流程

企业价值组织结构与企业价值战略制度结构文化按流程划分按前端/后端划分按产品或服务划分混合型矩阵型按地域划分按职能划分按客户划分77几种典型的组织机构按流程划分按前端/后端划分按产品或服务划分职位描述职位=职务+职责+职权在理解公司发展战略，各部门分工职责基础上，对关键岗位进行工作分析以确定合适人选应具备的核心能力、责任、权限，定性标明职位对企业的作用力、影响力人与事结合组织中的人有明确职责和工作范围有利于人员招聘、选拔、使用

为合理薪酬政策提供基础为业绩管理提供基础职位说明书JD职位描述职位=在理解公司发展战略，以确定合适人选应具备人与事设立目的：任职条件：职责范围：衡量标准：工作关系：职衔:上级:下级:外部联系人：机构/部门任职者基本工作文件任职者自我管理及日常工作的方向业绩考核目标的依据招聘使用发展的依据寻找合格继任的依据………格式职位说明书工具和管理办法，确保:设立目的：衡量标准：职衔:机构/部门任职者基本工作文件格式职位评估明确公司战略确认组织工作结构；使工作间的联系公平有序；开发一个工作价值的等级制度，以建立体现3“P”原则的工资支付结构；岗位工资体系的建立

设定岗位级别；参考市场数据；确定公司的工资总额预算；根据预算计算每分值相当的金额；岗位工资额进行、权衡调整；形成公司岗位工资体系；点值因素评估职位说明书职位评估岗位工资体系的建立点值因素职位说明书LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2一家客户公司职级结构LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2评估后清晰的职级结构LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-业绩管理体系业绩考核目标分解职位说明书表明的职位职责分解年度目标，兼顾硬指标和软任务关键业绩衡量指标（KPI）激励机制流程和工具Strategy公司目标部门目标个人目标I绩效体系的内容ManagementByObject(MBO)业绩管理体系业绩目标职位说明书表明的职Strat平衡计分卡Kaplan&Norton,1995Financials財務‘Tosucceedfinanciallyhowshouldweappeartoourshareholders?’People人員‘Toachieveourvisionhowwillwesustainourabilitytochangeandimprove?’Process過程‘Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessmustweexcelat?’Customers客戶‘Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?’一种平衡计分卡模型企业在绩效管理体系应用平衡计分卡，不仅使财务指标得以重视，同时包括人员，客户和过程几方面指标。因为市场对企业表现的评估不仅限于在财务方面。平衡计分卡Kaplan&Norton,1995Fina平衡计分卡结构开发VisionStrategyCriticalSuccessFactorsFinancialPerspectiveCustomerPerspectiveInternalProcessesKeyPerformanceIndicatorsInnovation&Learning企业的未来方向？我们需要作什么?我们如何达到?成功的衡量指标是什么？应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标开发实施审核，确认组织的远景和战略讨论选择组织关键成功要素讨论选择组织的关键绩效指标确定平衡计分卡的设计，并做必要的修改5 分解，开发下层组织单元的计分卡，并与企业共同确认6 建议综合问题的解决方案(目标设定，评估，一致性等）平衡计分卡结构开发VisionStrategyCritica报酬经济的非经济的直接的基本

工资

业绩

奖金

股权

红利

各种

津贴

间接的保险

福利

补助

优惠工作有趣的工作

挑战性

责任感

褒奖的机会

成就感

发展的机会工作环境合理的政策

称职的管理

意气相投的同事

恰当的社会地位标志

舒适的工作条件

弹性时间工作制

缩减的周工作时数

共担工作

自助食堂式报酬

便利的通讯报酬体系报酬经济的非经济的直接的间接的工作工作环境报酬体系理论界很少有人把工资当作一种管理手段展开研究可是，实践中的企业多半把工资当作报酬体系中的一个杠杆，以调拨工作者的工作动机绝大多数管理者，凭借其管理本能，懂得如何发挥工资杠杆功能在理论界陷入“发工资”误区的同时，实践者却一直在随心所欲且毫无障碍地“调工资”，以满足管理上的需要然而，随着企业规模扩大，成员过千，销售收入过亿，有目的、有组织地对工资进行系统调整，即工资管理，成为一个大问题工资是管理的一种手段工资是管理的一种手段薪酬体系简单的讲岗位薪酬绩效薪酬能力薪酬福利其他如（长期激励）薪酬体系简单的讲岗位薪酬绩效薪酬能力薪酬福利其他如职位说明书职位评估目标设定绩效考核薪酬政策薪酬政策的依据职位说明书职位评估目标设定绩效考核薪酬政策薪酬政策的依我们的薪酬设计步骤确定支付理念确定职级薪酬水平职位职级划分薪酬结构设计我们的薪酬设计步骤确定支付理念Q375%Q125%Median50%GradeCash薪酬调查结果回归分析我们将如何确定职级薪酬水平-薪酬调查

SalarySurveyQ375%Q125%Median50%Grad我们将如何确定岗位职级划分-职位工资按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评估主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小我们将如何确定岗位职级划分-职位工资职位工资的实践难题职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献职位工资的实践难题绩效薪酬的来源设定公司和部门目标目标分解设计奖励计划参考市场数据评估、审议业绩计算绩效工资/奖金

绩效薪酬的来源某客户公司的薪酬历史状况某客户公司的薪酬历史状况我们根据级别确定新的薪酬结构我们根据级别确定新的薪酬结构DefiningTotalRewardsTOTALCASHTOTALCOMPENSATIONTOTALREWARDS=TOTALCOMPENSATION+Non-cashIncentivesRecognitionProgramsPersonalDevelopmentIntrinsicRewardsJobEnrichmentWork/LifeBalanceCareerAdvancementFeedback=TOTALCOMPENSATION+Non-cashIncentivesRecognitionProgramsPersonalDevelopmentIntrinsicRewardsJobEnrichmentWork/LifeBalanceCareerAdvancementFeedback=TOTALCOMPENSATION+Non-cashIncentivesRecognitionProgramsPersonalDevelopmentIntrinsicRewardsJobEnrichmentWork/LifeBalanceCareerAdvancementFeedbackDefiningTotalRewardsTOTALCA西三角的项目实施方式西三角咨询顾问通过与客户的共同工作来设计客户化的人力资源体系满足客户的需求。西三角咨询公司将通过密切与管理层的沟通，培训，讨论，辅导实施等合作方式在项目中使客户学会使用系统，以使项目成果转移最大化。西三角咨询顾问通过与客户的共同工作来设计客户化的人力资源体系满足客户的需求。西三角咨询公司将通过密切与管理层的沟通，培训，讨论，辅导实施等合作方式在项目中使客户学会使用系统，以使项目成果转移最大化。西三角的项目实施方式西三角咨询顾问通过与客户的共同工作来设计客户的资源和项目组

客户应当拥有自己的项目经理，并有2-3人参与项目的全过程，以便项目的运作和后期实施；同时西三角也希望通过项目为客户公司培养一批能运用项目工具的专业人员，提高公司人力资源管理队伍的管理水平，使客户利益最大化。我们建议该项目经理能提前做一些数据/信息收集方面的工作要为项目经理配备相应的资源来支持其工作客户的资源和项目组

我们的经验我们服务的部分国内客户：博时基金管理有限公司

中油油气堪探软件国家工程研究中心有限公司

首都国际机场

山东鲁抗医药集团中国机械进出口总公司CMC公司

中国北方工业公司四环制药

万东药业中国汽车贸易进出口总公司

河北电机股份有限公司

河南新飞电器有限公司……

我们的经验我们服务的部分国内客户：西三角咨询机构由我国知名人力资源专家和外商投资企业资深人力资源经理共同组成，所属西三角人事技术研究所是我国首家人事技术研究开发机构。我们服务于各行业知名外商投资企业和大型现代型企业，规模多为年销售额或总资产超过1亿元，为其提供专业培训或人力资源顾问咨询服务。我们的人力资源技术软件以及每年一次面向外商投资企业分行业的薪酬调查均形成广泛的影响。西三角咨询由北京西三角人事技术研究所、北京西三角企业管理培训有限公司和上海西三角企业管理顾问有限公司组成。西三角咨询西三角咨询下一步的工作贵我双方确定项目范围咨询方提供项目建议书项目确认签约实施下一步的工作贵我双方确定项目范围联系我们联系我们人力资源顾问咨询

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体系与方法论职位描述职位评估组织架构绩效考核薪酬政策人力资源开发目标设定企业战略职能设计职位设置运用人力资源管理模式争取经营业绩职位描述职位评估组织架构绩效考核薪酬政策人力资源开发目标设定我们的咨询顾问帮助客户通过对人力资本进行有效整合，使对人力资本的战略性发展与组织的商业战略与价值观协调发展，最终促进组织和个人的业绩。我们的咨询服务包括：组织设计和分析职能设计职位设置职位描述职位评估业绩管理薪酬策略人力资源开发

……帮助客户善用人力资源以取得商业上的成功我们的咨询顾问帮助客户通过对人力资本进行有效整合，使对人力资企业面临的挑战

企业所处大环境的变化趋势：

竞争的国际化需求的个性化产品的服务化最终形成了企业外部环境的不稳定性和多样性企业面临的挑战企业所处大环境的变化趋势：企业在组织结构方面常见的问题

部门职责不清业务衔接不畅内部协作困难资源难以共享企业在组织结构方面常见的问题部门职责不清战略

制度结构文化

资源

流程

企业价值组织结构与企业价值战略制度结构文化按流程划分按前端/后端划分按产品或服务划分混合型矩阵型按地域划分按职能划分按客户划分4040几种典型的组织机构按流程划分按前端/后端划分按产品或服务划分职位描述职位=职务+职责+职权在理解公司发展战略，各部门分工职责基础上，对关键岗位进行工作分析以确定合适人选应具备的核心能力、责任、权限，定性标明职位对企业的作用力、影响力人与事结合组织中的人有明确职责和工作范围有利于人员招聘、选拔、使用

为合理薪酬政策提供基础为业绩管理提供基础职位说明书JD职位描述职位=在理解公司发展战略，以确定合适人选应具备人与事设立目的：任职条件：职责范围：衡量标准：工作关系：职衔:上级:下级:外部联系人：机构/部门任职者基本工作文件任职者自我管理及日常工作的方向业绩考核目标的依据招聘使用发展的依据寻找合格继任的依据………格式职位说明书工具和管理办法，确保:设立目的：衡量标准：职衔:机构/部门任职者基本工作文件格式职位评估明确公司战略确认组织工作结构；使工作间的联系公平有序；开发一个工作价值的等级制度，以建立体现3“P”原则的工资支付结构；岗位工资体系的建立

设定岗位级别；参考市场数据；确定公司的工资总额预算；根据预算计算每分值相当的金额；岗位工资额进行、权衡调整；形成公司岗位工资体系；点值因素评估职位说明书职位评估岗位工资体系的建立点值因素职位说明书LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2一家客户公司职级结构LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2评估后清晰的职级结构LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-业绩管理体系业绩考核目标分解职位说明书表明的职位职责分解年度目标，兼顾硬指标和软任务关键业绩衡量指标（KPI）激励机制流程和工具Strategy公司目标部门目标个人目标I绩效体系的内容ManagementByObject(MBO)业绩管理体系业绩目标职位说明书表明的职Strat平衡计分卡Kaplan&Norton,1995Financials財務‘Tosucceedfinanciallyhowshouldweappeartoourshareholders?’People人員‘Toachieveourvisionhowwillwesustainourabilitytochangeandimprove?’Process過程‘Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessmustweexcelat?’Customers客戶‘Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?’一种平衡计分卡模型企业在绩效管理体系应用平衡计分卡，不仅使财务指标得以重视，同时包括人员，客户和过程几方面指标。因为市场对企业表现的评估不仅限于在财务方面。平衡计分卡Kaplan&Norton,1995Fina平衡计分卡结构开发VisionStrategyCriticalSuccessFactorsFinancialPerspectiveCustomerPerspectiveInternalProcessesKeyPerformanceIndicatorsInnovation&Learning企业的未来方向？我们需要作什么?我们如何达到?成功的衡量指标是什么？应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标开发实施审核，确认组织的远景和战略讨论选择组织关键成功要素讨论选择组织的关键绩效指标确定平衡计分卡的设计，并做必要的修改5 分解，开发下层组织单元的计分卡，并与企业共同确认6 建议综合问题的解决方案(目标设定，评估，一致性等）平衡计分卡结构开发VisionStrategyCritica报酬经济的非经济的直接的基本

工资

业绩

奖金

股权

红利

各种

津贴

间接的保险

福利

补助

优惠工作有趣的工作

挑战性

责任感

褒奖的机会

成就感

发展的机会工作环境合理的政策

称职的管理

意气相投的同事

恰当的社会地位标志

舒适的工作条件

弹性时间工作制

缩减的周工作时数

共担工作

自助食堂式报酬

便利的通讯报酬体系报酬经济的非经济的直接的间接的工作工作环境报酬体系理论界很少有人把工资当作一种管理手段展开研究可是，实践中的企业多半把工资当作报酬体系中的一个杠杆，以调拨工作者的工作动机绝大多数管理者，凭借其管理本能，懂得如何发挥工资杠杆功能在理论界陷入“发工资”误区的同时，实践者却一直在随心所欲且毫无障碍地“调工资”，以满足管理上的需要然而，随着企业规模扩大，成员过千，销售收入过亿，有目的、有组织地对工资进行系统调整，即工资管理，成为一个大问题工资是管理的一种手段工资是管理的一种手段薪酬体系简单的讲岗位薪酬绩效薪酬能力薪酬福利其他如（长期激励）薪酬体系简单的讲岗位薪酬绩效薪酬能力薪酬福利其他如职位说明书职位评估目标设定绩效考核薪酬政策薪酬政策的依据职位说明书职位评估目标设定绩效考核薪酬政策薪酬政策的依我们的薪酬设计步骤确定支付理念确定职级薪酬水平职位职级划分薪酬结构设计我们的薪酬设计步骤确定支付理念Q375%Q125%Median50%GradeCash薪酬调查结果回归分析我们将如何确定职级薪酬水平-薪酬调查

SalarySurveyQ375%Q125%Median50%Grad我们将如何确定岗位职级划分-职位工资按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评估主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小我们将如何确定岗位职级划分-职位工资职位工资的实践难题职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献职位工资的实践难题绩效薪酬的来源设定公司和部门目标目标分解设计奖励计划参考市场数据评估、审议业绩计算绩效工资/奖金

绩效薪酬的来源某客户公司的薪酬历史状况某客户公司的薪酬历史状况我们根据级别确定新的薪酬结构我们根据级别确定新的薪酬结构DefiningTotalRewardsTOTALCASHTOTALCOMPENSATIONTOTALREWARDS=TOTALCOMPENSATION+Non-cashIncentivesRecognitionProgramsPersonalDevelopmentIntrinsicRewardsJobEnrichmentWork/LifeBalanceCareerAdvancementFeedback=TOTALCOMPENSATION+Non-cashIncentivesRecognitionProgramsPersonalDevelopmentIntrinsicRewardsJobEnrichmentWork/LifeBalanceCareerAdvancementFeedback=TOTALCOMPENSATION+Non-cashIncentivesRecognitionProgramsPersonalDevelopmentIntrinsicRewardsJobEnrichmentWork/LifeBalanceCareerAdvancementFeedbackDefiningTotalRewardsTOTALCA西三角的项目实施方式西三角咨询顾问通过与客户的共同工作来设计客户化的人力资源体系满足客户的需求。西三角咨询公司将通过密切与管理层的