企业文化与知识管理(上)课件

企业文化与知识管理（上）北京汇智卓越企业管理咨询公司高建华2004年4月版权所有：高建华企业文化与知识管理（上）北京汇智卓越企业管理咨询公司高建华21企业文化与知识管理企业家与高层管理人员更应当关注什么?企业文化领导艺术知识管理优秀企业的核心动力版权所有：高建华企业文化与知识管理企业家与高层管理人员更应当关注什么?企业文2企业文化与知识管理企业文化–一个企业吸引人的土壤企业文化的概述企业文化的内涵案例分析-惠普的企业文化企业文化的建立领导艺术–一个企业杰出的源泉领导艺术的模型战略思维模式沟通与教练能力知识管理–一个企业长寿的基础知识管理的定义知识管理的实施知识管理的经验介绍版权所有：高建华企业文化与知识管理企业文化–一个企业吸引人的土壤版权所有3企业文化的概述一个组织做事的原则和方式,它所认同的观念和是非标准,“企业的习俗”,“企业的个性”,以及组织中人们对成功的定义。企业文化的定义版权所有：高建华企业文化的概述一个组织做事的原则和方式,企业文化的定义版权4企业文化的概述弹性(离心力)控制力(向心力)成长老化成熟高低集权式控制,分权式管理settheframe,setthepeoplefree规章制度与自觉自愿企业文化的作用版权所有：高建华企业文化的概述弹性(离心力)控制力(向心力)成长老化成熟5集权式控制,分权式管理裁判员与裁判规则优胜者的奖励违规者的处罚起点终点边界边界自由与规则的平衡版权所有：高建华集权式控制,分权式管理裁判员与裁判规则优胜者的奖励违规者的6企业文化–与宗教类似的现象企业文化与宗教相同点自愿地接受,自觉的行为没有对错之分,只有信与不信一旦接受,轻易不改互相影响,深信不疑有相同的核心价值观企业范围社会范围不同点版权所有：高建华企业文化–与宗教类似的现象企业文化与宗教相同点企业范围社7企业文化与退出壁垒换一个环境,换一个企业:

你的业务能力,能否发挥你的工作方式,能否适应你的价值观念,能否接受你的同事关系,能否融洽你的发展空间,能否找到你得到的尊重,能否再现你得到的重视,能否如故人才的相对概念:与企业“个性”与要求吻合的人版权所有：高建华企业文化与退出壁垒换一个环境,换一个企业:人才的相对概念8企业文化的内涵人与人之间的关系领导风格经营目标价值观念决策机制企业文化的要素版权所有：高建华企业文化的内涵人与人之间的关系领导风格经营目标价值观念决策机9企业文化的要素价值观念–我们大家都相信什么？是非标准–“好人”与“坏人”的标准是什么？ 公司重用提拔什么样的人？ 任劳任怨vs.以结果论英雄成功的定义–当官，财富，知识， 德才兼备， 职业道德规范 企业习俗–春节vs.圣诞节，东西方差异， 最终数字vs.中间过程企业个性-含蓄vs.炫耀， 稳健vs.冒险版权所有：高建华企业文化的要素价值观念–我们大家都相信什么？是非标准–10几个有趣的问题办公室或工厂着火了,你会怎么办?看到有人落水了,你会怎么办?看到有人偷别人东西,你会怎么办?看到有人行凶抢劫,你会怎么办?企业/社会如何要求你,你自己如何要求自己?版权所有：高建华几个有趣的问题办公室或工厂着火了,你会怎么办?企业/社会如11企业文化的要素决策机制决策者-自上而下（老板告诉员工） 自下而上（员工告诉老板） 一人说了算vs.集体讨论决策的依据–老板的感觉和经验， 大家的感觉和经验， 科学分析的结果与数字决策的方式–流程，谁先发表意见， 分歧的处理方式， 决策的原则与决策的内容 版权所有：高建华企业文化的要素决策机制决策者-自上而下（老板告诉员工）版12企业文化的要素经营目标企业的定位(Objectiveandpositioning)企业的长远目标(Vision&Mission)企业存在的价值（Valueproposition)快速成长与稳健经营（可持续发展）经营战略-知名度最大化vs.效益最大化，经营风格-张扬,冲刺vs.含蓄,平和，经营理念-“功夫”用在什么地方？版权所有：高建华企业文化的要素经营目标企业的定位(Objectiveand13企业文化的要素领导风格领导该做什么–企业文化，经营战略， 组织设计与组织智商， “老板”vs.教练领导的价值在哪里–把握行业趋势，指明前进方向， 同样的资源，不一样的结果政策,规则约束谁-约束员工与约束领导办公风格–开放式与封闭式，固定式与走动式布置工作的方式–协商与命令，志愿与被迫版权所有：高建华企业文化的要素领导风格领导该做什么–企业文化，经营战略，14企业文化的要素人与人之间的关系靠什么赢得竞争-个人英雄主义与团队精神，知识管理体系-把持知识与分享知识？大家关注什么-公司政治与派系斗争？亲和力与距离感-同事关系与上下级关系？大家庭的感觉-业余活动，非正式聚会？靠什么晋升-靠什么受欢迎？版权所有：高建华企业文化的要素人与人之间的关系靠什么赢得竞争-个人英雄主15案例分析–传统的惠普企业文化惠普之道(TheHPWay)版权所有：高建华案例分析–传统的惠普企业文化惠普之道版权所有：高建华16传统的惠普企业文化

-TheHPWay的精髓"WhatistheHPway?Ifeelthatingeneraltermsitisthepoliciesandactionsthatflowfromthebeliefthatmenandwomenwanttodoagoodjob,acreativejob,andthatiftheyareprovidedtheproperenvironment,theywilldoso."BillHewlett公司只要创造适当的环境、员工必然全力以赴人性善vs.人性恶版权所有：高建华传统的惠普企业文化

-TheHPWay的精髓"What17传统的惠普的企业文化

TheHPWay惠普之道

StrategiesandPractices经营策略和管理方式CorporateObjectives企业目标OrganizationalValues价值观版权所有：高建华传统的惠普的企业文化

TheHPWay惠普之道

Str18传统的惠普价值观的定义

惠普公司的企业价值观是一套坚定的信念指导我们的行动以达到公司的目标，用以正确处理与同事、客户、股东和他人之间的关系。版权所有：高建华传统的惠普价值观的定义

惠普公司的企业价值观是一套坚定19传统的惠普的价值观Wehavetrustandrespectforindividuals.我们信任和尊重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.我们追求卓越的成就与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标Weencourageflexibilityandinnovation.我们鼓励灵活性和创造性版权所有：高建华传统的惠普的价值观Wehavetrustandres20传统的惠普企业目标

利润 Profit客户 Customers专业领域 FieldsofInterest成长 Growth 员工 OurPeople管理 Management公民义务 Citizenship

惠普的公司目标是惠普员工一切决策的指导方针。版权所有：高建华传统的惠普企业目标

利润 Profit版权所有：高21传统的惠普经营策略和管理方式

惠普公司的经营策略和管理方式是由共同认可的计划,工作的方式,管理政策和领导风格等方面构成的。目标管理（MBO）：个人和集体对实现公司目标的贡献是他们制定的目标与其经理以及公司其他部分的目标融为一体。目标管理支持创新，鼓励实现目标的不同方法。版权所有：高建华传统的惠普经营策略和管理方式

惠普公司的经营策略和管理方式22鼓励公开交流公司鼓励公开交流，不必拘泥礼节：走动式管理

managementbywanderingaround(MBWA)开放式管理

opendoorpolicy直呼其名

useoffirstnames自发的交流 spontaneousconversations敞开式办公室

openoffices非正式的会议

casualemployeegatherings版权所有：高建华鼓励公开交流公司鼓励公开交流，不必拘泥礼节：版权所有：高建23平衡工作压力和生活需要

WorkLifeBalance在达到工作业绩的同时、可通过以下方式安排生活：弹性工作地点

telecommuting职业共享

job-sharing非全日制工作及

part-timeorflexiblework 弹性工作时间

schedules带薪休假

flexibletimeoff无薪休假

leavesofabsence版权所有：高建华平衡工作压力和生活需要

WorkLifeBalance24鼓励自我成长，自我管理公司努力为员工提供长期的就业保证、和个人成长发展的机会。反过来、也希望员工通过自我成长、积极主动地管理自己的职业发展、学习新的技能，以适应工作的需要。版权所有：高建华鼓励自我成长，自我管理公司努力为员工提供长期的就业保证、和个25惠普之道给我们的启示15-20年前跨国公司在中国刚起步时的经验值得借鉴

企业文化建设，人员培训，战略设计，质量管理等资本主义社会中带有社会主义色彩的企业

按劳分配，缩小贫富差别，CEO乘公务舱旅行等具有部分东方文化的西方企业

注重长远利益（回报），以人为本，虚实结合关注员工比关注股东更重要

坚持不裁人，减薪自上而下，共度难关并不是所有的人都想“玩命”干活，“玩命”挣钱

企业只能吸引与公司文化相一致的员工，工作生活两不误

强调忠诚，不强调奉献工作时：忠诚社会上：奉献版权所有：高建华惠普之道给我们的启示15-20年前跨国公司在中国刚起步时的经26企业文化的建立了解并适应企业所处的经营环境

领导阶层有相同的价值观及中心思想领导者是企业文化的传播者和实践者强化沟通,员工培训,建立共识自上而下表现出承诺和信心建立以企业文化为核心的领导模式,管理体系和经营目标，经营战略版权所有：高建华企业文化的建立了解并适应企业所处的经营环境

版权所有：高建华27企业文化与组织智商矢量一致性与组织智商(1+1=?)企业文化影响管理的5个层次:

团队精神,共同目标,统一流程,结构性调整,资源分配培训的定位,成本还是投资?培训的结果,统一思想,统一方法培训的顾虑,为他人做嫁衣?版权所有：高建华企业文化与组织智商矢量一致性与组织智商(1+1=?)版权所有28建立企业文化:避免空谈高瞻远瞩公司向员工灌输核心价值观,建立企业文化，高瞻远瞩公司慎重选择并培养价值观念一致的高层管理人员，高瞻远瞩公司要达成对核心价值观更一致的共识.基本原则

Values(德)notalignalignNumbers(才)notmakemake??“德才兼备,德为先”选人标准：版权所有：高建华建立企业文化:避免空谈高瞻远瞩公司向员工灌输核心价值观,建立29企业文化的建立从哪里入手？1。本企业高层管理团队是否有共同的价值观念？即大家都相信什么？2。企业是否有明确的（书面的和行动上的）行为规范？3。企业高层管理团队是否讨论过企业文化的建设？4。有关企业文化的建议哪些条被大家广泛接受？哪些条已经成文并发布？5。能否简单地总结出本企业的核心价值观念？需要回答的几个问题：从价值观念入手讨论版权所有：高建华企业文化的建立从哪里入手？1。本企业高层管理团队是否有共同的30企业文化的建立从哪里入手？需要回答的几个问题：6。目前的决策机制：老总一人说了算？高层管理人员集体讨论决定，每人一票？还是民主集中？7。现有的决策机制存在哪些问题？您有什么改进意见？应当从哪些地方入手？

8。目前的决策流程：何时（定期，随机），何地（定点，随机），何种方式（会议，书面报告）9。有哪些普遍遵循的制度和流程？（而不是书面上有，但是未执行）从决策机制开始实践版权所有：高建华企业文化的建立从哪里入手？需要回答的几个问题：6。目前的决策31企业文化与知识管理企业文化–一个企业吸引人的土壤企业文化的概述企业文化的内涵案例分析-惠普的企业文化企业文化的建立领导艺术–一个企业杰出的源泉领导艺术的模型战略思维模式沟通与教练能力知识管理–一个企业长寿的基础知识管理的定义知识管理的实施知识管理的经验介绍版权所有：高建华企业文化与知识管理企业文化–一个企业吸引人的土壤版权所有32领导艺术模型期望的结果必须具备的技能

设定明确的，能鼓舞人心的目标让员工同意并喜欢这个目标定期检查进展情况提供资源和支持授权下级经理尊重下级经理制订明确的战略奖励有功人员获得员工的支持和承诺有一个可以实施的计划建立共同的目标和理想内部沟通工作有效率有条理尊重人相信人人员培训与指导能把握人与事之间的关系战略眼光员工感到被尊重，被重用，有自主权，有成就感，赏罚分明以结果论英雄第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步版权所有：高建华领导艺术模型期望的结果必须具备的技能设定明确的，能让员工同33企业的领导者主要做什么?管事管人一线员工一线经理二线经理高层经理是造钟,还是报时?版权所有：高建华企业的领导者主要做什么?管事管人一线员工一线经理二线经理高层34领导力（Leadership)的培养战略思维能力(strategicthinking)

总结提炼自己的思想 领导力（Leadership)的运用 分析问题三步曲

用流程来整理思路 它山之石可以攻玉沟通能力(Communication)教练能力(Peopledevelopment)版权所有：高建华领导力（Leadership)的培养战略思维能力(strat35经常总结提炼自己的思想“付雷家书”的启发把自己的思想写下来(不管在信中或用别的方式),比着光在脑中空想是大不同的.写下来需要正确精密的思想,所以写在纸上的自我检讨,格外深刻,对自己也印象深刻.版权所有：高建华经常总结提炼自己的思想“付雷家书”的启发把自己的思想写下来36领导力（Leadership)的运用激情，能量果断有说服力的观点（Ateachablepointofview）想法价值观想做什么？需要什么样的价值观？让人同意并喜欢此观点思想家+演讲家版权所有：高建华领导力（Leadership)的运用激情，能量有说服力的观点37领导力与执行力的关系领导希望员工如何做？执行力？检查/评估/监督如何做？流程/方法/工具员工做了能得到什么？员工不做有什么损失？让好想法变成现实版权所有：高建华领导力与执行力的关系领导希望执行力？如何做？员工做了员工不做38分析问题三步曲1.先谈目的,把目标,方向搞清楚.不要跑题,始终围绕主线.2.再谈原则,大原则一致了才谈具体项目.对事不对人.如采用加权分析.3.然后谈方式方法和途径,如何解决问题.用工具辅助分析.责任人和时间.123版权所有：高建华分析问题三步曲1.先谈目的,把目标,方向搞清楚.123版39分析问题案例-市场机会1.目的,看哪个市场的机会比较大,有吸引力.

2.原则,用哪些参数来分析机会大小,每个参数的加权值如何定.3.方法,看每个市场在各个方面的表现.给出得分.123版权所有：高建华分析问题案例-市场机会1.目的,看哪个市场的机会比较大40用流程来整理思路,找出规律ManagementByProcess(MBP)矢量一致性1+1=?磨刀不误砍柴功Businesssuccessis10%strategyand90%alignment重复我们过去的成功从艺术走向科学培养新人,提高效率把复杂的问题简单化Dothingssmart,notjustworkshard.版权所有：高建华用流程来整理思路,找出规律ManagementByPr41学会借力,它山之石可以攻玉拿来主义Quicklearn探索，创造Develop“关起门来思考”“走出门去交流”合作配合Leverage所花时间长中等短所花成本高低中当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？版权所有：高建华学会借力,它山之石可以攻玉拿来主义探索，创造“关42沟通的技巧演讲能力与演讲要点希望让人记住什么？从后往前看（MBO）不多于三个重点！信息明确复杂的问题简单化！分解疑难问题枯燥的文字图像化！沟通的效率进入长期记忆文字表格图形模型沟通效率版权所有：高建华沟通的技巧演讲能力与演讲要点希望让人记住什么？沟通的效率进入43教练能力和方法要求/标准现状目标时间基础知识技术知识业务知识交流沟通员工技能分析图员工技能目标图辅助技能区辅助技能区“照镜子”次要技能区次要技能区核心技能区版权所有：高建华教练能力和方法要求/标准现状目标时间基础知识技术知识44布置工作的技巧是告诉员工该如何做,还是员工告诉老板想怎么做?做某件事情对公司来讲意义何在？

让员工了解自己工作的重要性 让员工表现出承诺，全力以赴做该件事情对员工来将能学到什么？

从工作的过程中学到什么？ 从工作伙伴那里学到什么？ 在工作中要注意学习什么？版权所有：高建华布置工作的技巧是告诉员工该如何做,还是员工告诉老板想怎么做45员工的表现从两个方面来评估：行为方式和工作业绩满意不满意不满意满意工作业绩行为方式没有满意的员工,就没有满意的用户对待员工的态度版权所有：高建华员工的表现从两个方面来评估：满意不满意不满意满意工作业绩行为46倾听员工的意见和想法“聆听员工的心声”采集整理分析/决策员工心声

反馈“咖啡时间”版权所有：高建华倾听员工的意见和想法“聆听员工的心声”采集整理分析/决策员工47给自己思考的时间三思而后行经常反思,不断总结归纳给自己冷静思考的时间在沟通中检验自己的认知愿意接受他人的意见,改变自己的想法版权所有：高建华给自己思考的时间三思而后行经常反思,不断总结归纳版权所有48中午休息时间下午见版权所有：高建华中午休息时间下午见版权所有：高建华49企业文化与知识管理（上）北京汇智卓越企业管理咨询公司高建华2004年4月版权所有：高建华企业文化与知识管理（上）北京汇智卓越企业管理咨询公司高建华250企业文化与知识管理企业家与高层管理人员更应当关注什么?企业文化领导艺术知识管理优秀企业的核心动力版权所有：高建华企业文化与知识管理企业家与高层管理人员更应当关注什么?企业文51企业文化与知识管理企业文化–一个企业吸引人的土壤企业文化的概述企业文化的内涵案例分析-惠普的企业文化企业文化的建立领导艺术–一个企业杰出的源泉领导艺术的模型战略思维模式沟通与教练能力知识管理–一个企业长寿的基础知识管理的定义知识管理的实施知识管理的经验介绍版权所有：高建华企业文化与知识管理企业文化–一个企业吸引人的土壤版权所有52企业文化的概述一个组织做事的原则和方式,它所认同的观念和是非标准,“企业的习俗”,“企业的个性”,以及组织中人们对成功的定义。企业文化的定义版权所有：高建华企业文化的概述一个组织做事的原则和方式,企业文化的定义版权53企业文化的概述弹性(离心力)控制力(向心力)成长老化成熟高低集权式控制,分权式管理settheframe,setthepeoplefree规章制度与自觉自愿企业文化的作用版权所有：高建华企业文化的概述弹性(离心力)控制力(向心力)成长老化成熟54集权式控制,分权式管理裁判员与裁判规则优胜者的奖励违规者的处罚起点终点边界边界自由与规则的平衡版权所有：高建华集权式控制,分权式管理裁判员与裁判规则优胜者的奖励违规者的55企业文化–与宗教类似的现象企业文化与宗教相同点自愿地接受,自觉的行为没有对错之分,只有信与不信一旦接受,轻易不改互相影响,深信不疑有相同的核心价值观企业范围社会范围不同点版权所有：高建华企业文化–与宗教类似的现象企业文化与宗教相同点企业范围社56企业文化与退出壁垒换一个环境,换一个企业:

你的业务能力,能否发挥你的工作方式,能否适应你的价值观念,能否接受你的同事关系,能否融洽你的发展空间,能否找到你得到的尊重,能否再现你得到的重视,能否如故人才的相对概念:与企业“个性”与要求吻合的人版权所有：高建华企业文化与退出壁垒换一个环境,换一个企业:人才的相对概念57企业文化的内涵人与人之间的关系领导风格经营目标价值观念决策机制企业文化的要素版权所有：高建华企业文化的内涵人与人之间的关系领导风格经营目标价值观念决策机58企业文化的要素价值观念–我们大家都相信什么？是非标准–“好人”与“坏人”的标准是什么？ 公司重用提拔什么样的人？ 任劳任怨vs.以结果论英雄成功的定义–当官，财富，知识， 德才兼备， 职业道德规范 企业习俗–春节vs.圣诞节，东西方差异， 最终数字vs.中间过程企业个性-含蓄vs.炫耀， 稳健vs.冒险版权所有：高建华企业文化的要素价值观念–我们大家都相信什么？是非标准–59几个有趣的问题办公室或工厂着火了,你会怎么办?看到有人落水了,你会怎么办?看到有人偷别人东西,你会怎么办?看到有人行凶抢劫,你会怎么办?企业/社会如何要求你,你自己如何要求自己?版权所有：高建华几个有趣的问题办公室或工厂着火了,你会怎么办?企业/社会如60企业文化的要素决策机制决策者-自上而下（老板告诉员工） 自下而上（员工告诉老板） 一人说了算vs.集体讨论决策的依据–老板的感觉和经验， 大家的感觉和经验， 科学分析的结果与数字决策的方式–流程，谁先发表意见， 分歧的处理方式， 决策的原则与决策的内容 版权所有：高建华企业文化的要素决策机制决策者-自上而下（老板告诉员工）版61企业文化的要素经营目标企业的定位(Objectiveandpositioning)企业的长远目标(Vision&Mission)企业存在的价值（Valueproposition)快速成长与稳健经营（可持续发展）经营战略-知名度最大化vs.效益最大化，经营风格-张扬,冲刺vs.含蓄,平和，经营理念-“功夫”用在什么地方？版权所有：高建华企业文化的要素经营目标企业的定位(Objectiveand62企业文化的要素领导风格领导该做什么–企业文化，经营战略， 组织设计与组织智商， “老板”vs.教练领导的价值在哪里–把握行业趋势，指明前进方向， 同样的资源，不一样的结果政策,规则约束谁-约束员工与约束领导办公风格–开放式与封闭式，固定式与走动式布置工作的方式–协商与命令，志愿与被迫版权所有：高建华企业文化的要素领导风格领导该做什么–企业文化，经营战略，63企业文化的要素人与人之间的关系靠什么赢得竞争-个人英雄主义与团队精神，知识管理体系-把持知识与分享知识？大家关注什么-公司政治与派系斗争？亲和力与距离感-同事关系与上下级关系？大家庭的感觉-业余活动，非正式聚会？靠什么晋升-靠什么受欢迎？版权所有：高建华企业文化的要素人与人之间的关系靠什么赢得竞争-个人英雄主64案例分析–传统的惠普企业文化惠普之道(TheHPWay)版权所有：高建华案例分析–传统的惠普企业文化惠普之道版权所有：高建华65传统的惠普企业文化

-TheHPWay的精髓"WhatistheHPway?Ifeelthatingeneraltermsitisthepoliciesandactionsthatflowfromthebeliefthatmenandwomenwanttodoagoodjob,acreativejob,andthatiftheyareprovidedtheproperenvironment,theywilldoso."BillHewlett公司只要创造适当的环境、员工必然全力以赴人性善vs.人性恶版权所有：高建华传统的惠普企业文化

-TheHPWay的精髓"What66传统的惠普的企业文化

TheHPWay惠普之道

StrategiesandPractices经营策略和管理方式CorporateObjectives企业目标OrganizationalValues价值观版权所有：高建华传统的惠普的企业文化

TheHPWay惠普之道

Str67传统的惠普价值观的定义

惠普公司的企业价值观是一套坚定的信念指导我们的行动以达到公司的目标，用以正确处理与同事、客户、股东和他人之间的关系。版权所有：高建华传统的惠普价值观的定义

惠普公司的企业价值观是一套坚定68传统的惠普的价值观Wehavetrustandrespectforindividuals.我们信任和尊重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.我们追求卓越的成就与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标Weencourageflexibilityandinnovation.我们鼓励灵活性和创造性版权所有：高建华传统的惠普的价值观Wehavetrustandres69传统的惠普企业目标

利润 Profit客户 Customers专业领域 FieldsofInterest成长 Growth 员工 OurPeople管理 Management公民义务 Citizenship

惠普的公司目标是惠普员工一切决策的指导方针。版权所有：高建华传统的惠普企业目标

利润 Profit版权所有：高70传统的惠普经营策略和管理方式

惠普公司的经营策略和管理方式是由共同认可的计划,工作的方式,管理政策和领导风格等方面构成的。目标管理（MBO）：个人和集体对实现公司目标的贡献是他们制定的目标与其经理以及公司其他部分的目标融为一体。目标管理支持创新，鼓励实现目标的不同方法。版权所有：高建华传统的惠普经营策略和管理方式

惠普公司的经营策略和管理方式71鼓励公开交流公司鼓励公开交流，不必拘泥礼节：走动式管理

managementbywanderingaround(MBWA)开放式管理

opendoorpolicy直呼其名

useoffirstnames自发的交流 spontaneousconversations敞开式办公室

openoffices非正式的会议

casualemployeegatherings版权所有：高建华鼓励公开交流公司鼓励公开交流，不必拘泥礼节：版权所有：高建72平衡工作压力和生活需要

WorkLifeBalance在达到工作业绩的同时、可通过以下方式安排生活：弹性工作地点

telecommuting职业共享

job-sharing非全日制工作及

part-timeorflexiblework 弹性工作时间

schedules带薪休假

flexibletimeoff无薪休假

leavesofabsence版权所有：高建华平衡工作压力和生活需要

WorkLifeBalance73鼓励自我成长，自我管理公司努力为员工提供长期的就业保证、和个人成长发展的机会。反过来、也希望员工通过自我成长、积极主动地管理自己的职业发展、学习新的技能，以适应工作的需要。版权所有：高建华鼓励自我成长，自我管理公司努力为员工提供长期的就业保证、和个74惠普之道给我们的启示15-20年前跨国公司在中国刚起步时的经验值得借鉴

企业文化建设，人员培训，战略设计，质量管理等资本主义社会中带有社会主义色彩的企业

按劳分配，缩小贫富差别，CEO乘公务舱旅行等具有部分东方文化的西方企业

注重长远利益（回报），以人为本，虚实结合关注员工比关注股东更重要

坚持不裁人，减薪自上而下，共度难关并不是所有的人都想“玩命”干活，“玩命”挣钱

企业只能吸引与公司文化相一致的员工，工作生活两不误

强调忠诚，不强调奉献工作时：忠诚社会上：奉献版权所有：高建华惠普之道给我们的启示15-20年前跨国公司在中国刚起步时的经75企业文化的建立了解并适应企业所处的经营环境

领导阶层有相同的价值观及中心思想领导者是企业文化的传播者和实践者强化沟通,员工培训,建立共识自上而下表现出承诺和信心建立以企业文化为核心的领导模式,管理体系和经营目标，经营战略版权所有：高建华企业文化的建立了解并适应企业所处的经营环境

版权所有：高建华76企业文化与组织智商矢量一致性与组织智商(1+1=?)企业文化影响管理的5个层次:

团队精神,共同目标,统一流程,结构性调整,资源分配培训的定位,成本还是投资?培训的结果,统一思想,统一方法培训的顾虑,为他人做嫁衣?版权所有：高建华企业文化与组织智商矢量一致性与组织智商(1+1=?)版权所有77建立企业文化:避免空谈高瞻远瞩公司向员工灌输核心价值观,建立企业文化，高瞻远瞩公司慎重选择并培养价值观念一致的高层管理人员，高瞻远瞩公司要达成对核心价值观更一致的共识.基本原则

Values(德)notalignalignNumbers(才)notmakemake??“德才兼备,德为先”选人标准：版权所有：高建华建立企业文化:避免空谈高瞻远瞩公司向员工灌输核心价值观,建立78企业文化的建立从哪里入手？1。本企业高层管理团队是否有共同的价值观念？即大家都相信什么？2。企业是否有明确的（书面的和行动上的）行为规范？3。企业高层管理团队是否讨论过企业文化的建设？4。有关企业文化的建议哪些条被大家广泛接受？哪些条已经成文并发布？5。能否简单地总结出本企业的核心价值观念？需要回答的几个问题：从价值观念入手讨论版权所有：高建华企业文化的建立从哪里入手？1。本企业高层管理团队是否有共同的79企业文化的建立从哪里入手？需要回答的几个问题：6。目前的决策机制：老总一人说了算？高层管理人员集体讨论决定，每人一票？还是民主集中？7。现有的决策机制存在哪些问题？您有什么改进意见？应当从哪些地方入手？

8。目前的决策流程：何时（定期，随机），何地（定点，随机），何种方式（会议，书面报告）9。有哪些普遍遵循的制度和流程？（而不是书面上有，但是未执行）从决策机制开始实践版权所有：高建华企业文化的建立从哪里入手？需要回答的几个问题：6。目前的决策80企业文化与知识管理企业文化–一个企业吸引人的土壤企业文化的概述企业文化的内涵案例分析-惠普的企业文化企业文化的建立领导艺术–一个企业杰出的源泉领导艺术的模型战略思维模式沟通与教练能力知识管理–一个企业长寿的基础知识管理的定义知识管理的实施知识管理的经验介绍版权所有：高建华企业文化与知识管理企业文化–一个企业吸引人的土壤版权所有81领导艺术模型期望的结果必须具备的技能

设定明确的，能鼓舞人心的目标让员工同意并喜欢这个目标定期检查进展情况提供资源和支持授权下级经理尊重下级经理制订明确的战略奖励有功人员获得员工的支持和承诺有一个可以实施的计划建立共同的目标和理想内部沟通工作有效率有条理尊重人相信人人员培训与指导能把握人与事之间的关系战略眼光员工感到被尊重，被重用，有自主权，有成就感，赏罚分明以结果论英雄第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步版权所有：高建华领导艺术模型期望的结果必须具备的技能设定明确的，能让员工同82企业的领导者主要做什么?管事管人一线员工一线经理二线经理高层经理是造钟,还是报时?版权所有：高建华企业的领导者主要做什么?管事管人一线员工一线经理二线经理高层83领导力（Leadership)的培养战略思维能力(strategicthinking)

总结提炼自己的思想 领导力（Leadership)的运用 分析问题三步曲

用流程来整理思路 它山之石可以攻玉沟通能力(Communication)教练能力(Peopledevelopment)版权所有：高建华领导力（Leadership)的培养战略思维能力(strat84经常总结提炼自己的思想“付雷家书”的启发把自己的思想写下来(不管在信中或用别的方式),比着光在脑中空想是大不同的.写下来需要正确精密的思想,所以写在纸上的自我检讨,格外深刻,对自己也印象深刻.版权所有：高建华经常总结提炼自己的思想“付雷家书”的启发把自己的思想写下来85领导力（Leadership)的运用激情，能量果断有说服力的观点（Ateachablepointofview）想法价值观想做什么？需要什么样的价值观？让人同意并喜欢此观点思想家+演讲家版权所有：高建华领导力（Leadership)的运用激情，能量有说服力的观点86