企业战略管理综述课件

重庆广电大学马云甫创作企业战略管理重庆工商大学不谋万世不足谋一时回顾第一讲重庆广电大学马云甫创作企业战略管理重庆工商大学不谋万世不企业战略管理是管理学科一个重要分支，体现企业全局性、战略性和方向性的管理理论，是管理类专业十三门主干课程之一，也MBA九门核心课程之一，其开设目的是培养学生的综合分析和决策能力。

美国企业在20世纪70年代进入了“战略管理时代”；

日本则在80年代初进入了“战略经营时代”；

对我国企业来说，随着市场经济的发展，企业已成为市场经济的主体，外部环境的不断变化和市场竞争的日趋激烈，对企业的影响非常大，许多企业管理者开始用战略管理的理念、思想和方法等来管理企业，以避免企业发生重大决策失误。第二章外部环境分析第三章内部环境分析第八章战略评价选择第七章公司职能战略第六章公司竞争战略第五章公司战略类型第四章战略目标设定第一章战略管理导论第十章公司战略控制第九章公司战略实施例企业战略管理是管理学科一个重要分支，体现企业全局性、战略性和车这时，斯隆总裁通过调查发现顾客对轿车的需求并不如福特所说，是一种必需品，而是选择品，即不同的顾客对轿车具有不同的需要，年轻人希望轿车漂亮、开得飞快，中年人希望轿车能显示地位和业绩，老年人则希望轿车便于驾驶、坐着舒适等。于是斯隆果断地放弃原来的经营模式，而采取了多品种小批量的方式，开发出了适合不同消费者需要的各种型号的新型轿车，虽然成本和价格都比福特要高出一些，但因为更适应顾客的需要，很快便风靡全美。通用公司由此发家，超过福特，傲视全球，至今它仍是世界头号汽车巨子。

例美国通用汽车公司美国福特汽车公司30年代追随者：企图以低成本获得顾客，一直采用单或少品种大批量的模式。但在福特的强大优势面前，路越走越窄，在30年代后期陷入破产境地。车这时，斯隆总裁通过调查发现顾客对轿车的需求并不如福特所说，(1)利于建立长远发展方向和奋斗目标，在经营中兼顾当前和长远发展，增强后劲，持续成长。(2)利于明确在竞争中所处地位，制定实施有效战略，强化竞争能力。(3)利于提高获利能力，带来稳定发展。(4)利于在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化。处在竞争中的企业，必须摆脱“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的境地，抬起头高屋建瓴地思考和探索自己的发展道路，制订适合自身的长期经营战略并认真加以实施。整天忙于应付日常竞争，光拉车不看路的企业注定是失败者——学好战略管理非常重要。处在竞争中的企业，必须摆脱“不识庐山真面目，只缘身在此山中”重点掌握战略管理的定义战略管理要素战略管理层次战略管理过程战略管理理论演进了解战略管理的产生与发展熟记概念企业战略战略管理多元化战略核心能力第一章战略管理导论学习重点战略管理内涵与特征战略管理要素战略管理层次战略管理体系战略管理过程战略管理理论的演变学习难点企业战略与战略管理的内涵及其区别战略管理要素战略管理理论的演变目的要求学习难点学习重点重点掌握战略管理的定义战略管理要素战略管理层次战略管理过程战第一节战略管理内涵“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用；西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动；现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。strategy一、战略概念的演变第一节战略管理内涵“战略”一词原本是一个军事术语，在中国二、企业战略及其特征不同的解释构成要素(或内容)来解释：安索夫认为战略包括产品与市场范围、增长向量(发展方向)、竞争优势、协同作用(整体效应)。波特提出战略是公司为之奋斗的一些终点(目标)与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。战略即为决策：拜亚斯认为战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。拟定方案；评价方案和最终优选一方案，本是决策过程的几个重要环节，即是战略。二、企业战略及其特征构成要素(或内容)来解释：安索夫认为战略战略即为计划：格鲁克认为战略是企业发挥战略优势、迎接环境挑战而制定的统一的、内容广泛的、一体化的计划(plan)。不同的解释战略即为指导思想：贝茨和艾德雷奇认为战略是组织投入其资源、实现其目标的指导哲学，它为组织做出必要的行动决策提供约束和限制。国内也有人提出战略是贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动中的指导思想，以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋划。本课程对企业战略的解释：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。战略即为计划：格鲁克认为战略是企业发挥战略优势、迎接环境挑战企业战略特征(1)全局性。以企业全局为研究对象，确定总目标，规定总行动。不是研究局部性质问题，而是整体发展。(2)长远性。着眼企业的未来，是为了谋求长远利益。(3)纲领性。战略目标和发展方向，是一种原则性和概括性的规定，是对未来的一种粗线条的设计，是对未来成败的总体谋划，而不纠缠现实的细枝末节。战略不在于精细，而在于洞察方向。(4)抗争性。是企业战胜对手，应付外界环境威胁、压力和挑战的整套行动方案。是针对竞争对手制定的，具有直接的对抗性。(5)风险性。考虑的是企业的未来，而未来是不确定的，因而企业战略必然具有一定的风险性。因此，企业战略是非常复杂的决策活动，制定的难度较大。要求决策者须具备比较高的素质和决策水平。(1)全局性。以企业全局为研究对象，确定总目标，规定总行动。三、战略管理及其特征学者们对战略管理的理解大体一致：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。企业战略管理的特征具有如下特征：(1)是一种高层次性管理。其核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理，是一种关系企业长远生存与发展的管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。三、战略管理及其特征学者们对战略管理的理解大体一致：企业战略10(2)是一项整体性管理。不单纯是制定进攻、防守、成长、紧缩或撤退等大战略，也不单纯是营销、研发、财务、生产、人力资源等职能战略。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。(3)是一种动态性管理。其目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，实现企业的目标。而外部环境是不断变化的，所以战略管理活动也必须时时随之调整。此外，企业战略管理活动自身可能具有的“偏差性”也加大了企业战略管理的动态性。

(2)是一项整体性管理。不单纯是制定进攻、防守、成长、紧缩11四、战略管理的边界目前，人们对战略管理的理解存在偏差，其原因？？？战略管理与企业战略：战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，也就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别,有助于企业更好地加强战略管理；有助于理论界纠正目前这种因二者不清而把许多教科书弄得“令人糊涂”的现状——说是战略管理实际却在大谈企业战略，说是企业战略又有战略管理的迹象。四、战略管理的边界目前，人们对战略管理的理解存在偏差，其原因战略管理与经营管理：经营管理是在既定企业规模、组织结构和业务的战略框架内，确保资源的取得以及有效利用资源的全过程。通过经营管理尽力使战略目标转变为企业各个方面和全体成员间相互协调的具体行动路线和任务。经营管理的决定权应掌握在中层手中，并由相应职能部门去组织实施。显然，这与由高层人员决定全局性问题的战略管理是不同的。经营管理是对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入产出的管理过程。战略管理与经营管理：(1)战略管理具有外向性的特点，是以不确定、不连续的经营环境为前提，其管理者注重监控企业外部环境变化，制定有效的战略计划，利用有限资源，保证企业在动荡环境中生存与发展。经营管理是以已经明晰的或稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动上。(2)战略管理重视整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。战略管理超越一般的职能管理范围，力求把握企业发展的总方向和总目标。它要求管理人员能够运用各种经济管理知识，将企业市场营销、研究开发、生产、财务、人事等各种职能性管理活动综合起来、协调一致，以便实现企业的总目标。经营管理则偏重于具体的职能管理，如加强推销，编制生产计划，强化质量控制，完成某一特定的经营目标等。战略管理与经营管理的区别主要表现在：(1)战略管理具有外向性的特点，是以不确定、不连续的经营环境(3)战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高，它要求企业最高管理层能够有效地实施适应环境的战略，重视企业长期的经济效益和发展潜力。经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上，国内外一些企业存在的追求短期盈利，忽视企业发展后劲的倾向就是一个明显的例证。(4)战略管理是一种“预应式”管理，高层管理人员要具有战略的思想和眼光，经常洞察、预测、分析外部环境，对环境变化不仅能够迅速作出反应，甚至能够作出预先反应。经营管理是一种“因应式”管理，只是对某种环境事变作出临时的反应。因此，往往不能及时捕捉和利用外部环境变化造成的机会，也难能及时避开危险。(3)战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高，1、经营管理是战略管理的基础。战略管理是企业经营管理发展到一定阶段，为适应外部环境挑战及其对企业管理提出的客观要求而产生的。没有经营管理及其发展，就不会产生战略管理。2、如果缺乏经营管理基础，很难完成战略管理要达到的目标和任务。从这个意义上讲，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。3、战略管理为经营管理提供了实施框架。战略管理是关于企业发展方向、目标及大致路径的规划，企业的经营管理应该围绕着战略管理规划的企业方向展开与实施。否则，就可能南辕北辙，后果只能是越搞越糟。战略管理与经营管理也有着密切的联系：1、经营管理是战略管理的基础。战略管理是企业经营管理发展到一1．关心已建立的管理目标；2．目标为经验证明有效的；3．目标可分解为子目标；4．最高领导多关注经营手段的应用；5．最高领导能迅速了解目标执行情况；6．为完成目标，规定奖励办法，刺激员工积极性；7、与竞争对手间存在的“比赛规则”，能把握局势变化；8．问题很快能反映出来，问题比较具体，对于有经验的管理者来说比较熟悉。1．关心新目标战略识别评价；2．新目标值得争论，实施几乎没有经验；3．目标着重考虑企业的生存和发展；4．最高领导多考虑环境变化；5．几年后才能知道目标的执行情况；6．战略计划中一般没有用物质手段刺激员工积极性以完成战略目标的内容；7．探索许多新领域，经验已不能适用，也不可能把握“新的比赛规则”；8．战略中的问题是抽象的，要延续一段时间后才能知道，并且可能是不熟悉的。经营管理战略管理1．关心已建立的管理目标；1．关心新目标战略识别评价；经营主要介绍安索夫的主要观点。1965年，安索夫在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略管理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。他认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。所谓共同经营主线是指企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。第二节战略管理要素、层次与体系一、战略管理要素也没有统一的说法。因为战略管理涉及广泛领域、形式多样，且在不断发展中，其庞杂内容难以简单归纳与概括。主要介绍安索夫的主要观点。第二节战略管理要素、层次与体系一战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。产品与市场领域不应仅依据企业当前的具体产品组合与局部市场领域来确定，而应当既立足当前，又着眼未来，从更为抽象和更为广泛的角度来确定。(一)产品与市场领域这里产品与市场领域不仅包括企业现在所从事的事业活动范围(即企业“正在做什么”)，而且还包括企业将来的事业活动范围(即企业“应该做什么”)，以便于企业具有十足的成长空间。(一)产品与市场领域这里产品与市场领域不仅包括企业现在所从事(二)成长方向企业经营活动应该向什么方向发展。安索夫根据企业现有产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出可以采取四个方向：

产品市场现产品新产品现市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化现产品与现市场组合而成的一种企业成长战略。通过加强广告宣传、销售促进、改革流通渠道等手段，扩大现有产品在现有市场的销售额，从而提高企业的市场占有率。渗透战略(二)成长方向企业经营活动应该向什么方向发展。安索夫根据企业由现有产品和新市场领域组合而成的一种企业成长战略。通过开发新用户、新地区和国外新市场，扩大现有产品的销售量使企业获得发展。市场开发战略通过向现市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售和占有率的成长战略。产品开发战略是由新产品领域和新市场领域组合而成的成长战略，是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。多元化战略根据四个因素的“关联性”，可分为：由现有产品和新市场领域组合而成的一种企业成长战略。通过开发新利用原有技术、特长、经验等发展新产品,增加产品种类，从同一圆心向外扩大经营业务范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。同心多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。同心多元化水平多元化企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。如原生产化肥的企业又投资农药项目。特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可利用原分销渠道销售新产品。集团多元化大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。利用原有技术、特长、经验等发展新产品,增加产品种类，从同一圆以上四种成长方向中，前三种成长方向的共同经营主线较清晰----或是开发新产品或者是开辟新市场，或者是两者兼而有之；在多元化成长方向中，同心多元化以现有技术为核心，水平多元化以现有市场为核心，其共同经营主线也是比较清楚的，只是集团多元化有跨行业性质，与现有产品与市场领域几乎没有关联，其共同的经营主线比较模糊。以上四种成长方向中，前三种成长方向的共同经营主线较清晰---在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和条件。常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。(三)竞争优势一定的竞争优势是企业在特定的产品与市场领域应追求的目标；同时也是企业在竞争中立于不败之地的根本保证之一。发挥竞争优势，一是正确认识竞争优势；二是有效地利用竞争优势。为此企业在制定战略时，要认真分析有关环境和竞争状态，从中选择能发挥竞争优势的产品与市场领域。在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和24(四)协同效应经营战略协同效应是指企业从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域延伸时，由于现在和将来两个领域互相补充、相互促进，可获得更大经营效果。表现1——销售协同效应表现2——生产协同效应表现3——投资协同效应表现4——管理协同效应企业利用共同的销售渠道、共同的销售管理组织和共同的品牌以及企业形象等来扩大产品销售而取得的协同效应。企业通过有效地利用现有的生产技术和设备、现有的人员以及分摊间接费用等所取得的协同效应。企业通过共用厂房、原材料库存、设备以及研究开发成果等取得的协同效应。企业通过充分发挥管理系统的作用，特别是各级管理人员的通力合作而产生的协同效应。(四)协同效应经营战略协同效应是指企业从现有产品与市场领域向25四个战略管理要素是相辅相成，互不排斥的，共同构成了企业战略的内核。竞争优势企业战略产品与市场领域获利能力的范围的扩展方向成长向量协同效应总体获利能力的潜力挖掘产品与市场领域明确了企业寻求获利能力的范围；成长方向明确了这种范围扩展方向；竞争优势是企业获利能力保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”。获利能力的范围获利能力的保证四个战略管理要素是相辅相成，互不排斥的，共同构成了企业战略的26二、战略管理层次一般来说，一个现代企业战略可划分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次。(一)公司战略公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位（SBU）组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是最高层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或者基本原因，是战略决策的一系列最基本的因素。主要强调两个方面：一是“应该做什么业务?”即确定使命与任务或目标，产品与市场领域；二是“怎样去管理这些业务”，即在不同事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。二、战略管理层次一般来说，一个现代企业战略可划分为公司战略、27从战略管理角度，公司战略主要有以下几个重点：企业使命的确定。即最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，向何种经营领域发展。事业单位划分及其发展规划。如开发新业务的时机与方式；现事业放弃、维持或扩展的安排，以及进行调整的深度和速度。关键战略事业单位的战略目标。从战略管理角度，公司战略主要有以下几个重点：企业使命的确定。28(二)竞争战略也称事业部战略(SBUStrategy)，或者是分公司战略，是在公司战略指导下，各战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业务活动，获得一定的协同效应。(二)竞争战略也称事业部战略(SBUStrategy)，或29从战略管理的角度来看，事业部战略的侧重点在于：1．面临的机会与威胁等外部分析；2．面临的优势与劣势等内部分析；3．如何贯彻落实企业使命，确定事业部发展的战略目标；4．确定事业部发展的战略重点、战略阶段和主要战略措施。与公司战略不同点：公司战略要从整体上统筹规划多个战略事业单位的选择、发展、维持或放弃，而竞争战略则只是就本事业部所从事的某一战略事业进行具体规划。与公司战略不同点：公司战略要从整体上统筹规划多个战略事业单位30是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。(三)职能战略(FunctionalStrategy)职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略和竞争战略相比较，职能战略更为详细、具体和具有可操作性。实际上，职能战略是公司战略、竞争战略与预期战略目标之间的一座桥梁。是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理31职能战略的侧重点在于：(1)如何贯彻落实事业部发展的战略目标；(2)职能战略目标的论证及其细分化。如发展目标(规模、生产能力等)；主导产品与品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标(市场占有率及其增长率)；职工素质目标；管理现代化目标；效益目标(利润率及竞争能力综合指数)；(3)确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。(4)战略实施中的风险分析和应变能力分析。职能战略的侧重点在于：32多元化公司SBU2SBU2SBU2研发制造财务营销战略层次战略内容应该做什么业务和怎样管理这些业务在给定的产品/市场上怎样实现竞争优势按职能分解的竞争战略公司战略竞争战略职能战略多元化公司SBU2SBU2SBU2研发制造财务营销战略层次战33企业的公司战略、竞争战略与职能战略的有序组合，形成了企业的战略体系。设计战略体系的目的，是为了使企业高层管理人员明确认识战略的层次以及各层次之间的关系，以便根据公司整体的情况和公司内各部门和各单位的经营业务实际，制定符合各种实际情况的不同战略，进而有效地实施战略管理，增进企业的战略竞争能力。三、战略体系企业的公司战略、竞争战略与职能战略的有序组合，形成了企业的战34由此可见，公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。由此可见，公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系35第一章战略管理导论第一节战略管理内涵一、战略概念的演变二、企业战略及其特征三、战略管理及其特征回顾四、战略管理的边界第二节战略管理要素、层次与体系一、战略管理要素(一)产品与市场领域(二)成长方向产品市场现产品新产品现市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化(三)竞争优势(四)协同效应二、战略管理层次(一)公司战略(二)竞争战略(三)职能战略三、战略体系继续学习第一章战略管理导论第一节战略管理内涵一、战略概念的演变36战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。各环节之间是互相联系、循环反复、不断完善的一个过程。第三节战略管理过程战略制定战略实施战略分析战略分析战略制定战略实施战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。各环节37任何企业都处在复杂的环境之中，环境变化对某一企业的影响比对任何企业的影响都更为复杂，了解环境对企业的影响对于战略分析来说是至关重要的。一、战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素（主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定）进行分析，是战略管理的第一步。(一)外部环境分析任何企业都处在复杂的环境之中，环境变化对某一企业的影响比对任38企业面临的外部环境主要有：一是宏观环境，如政治、科技、经济、社会文化等，此类环境间接地影响企业的活动和决策；二是产业环境，如企业所处产业性质、产业演化过程及趋势、市场状况等；三是竞争环境，如潜在进人威胁、替代品威胁、行业内竞争、买方和卖方的讨价还价能力等。后两类环境直接影响企业的活动与决策。外部环境分析的主要目的在于找出企业所面对的机会(opportunity)与威胁(threat)。企业面临的外部环境主要有：外部环境分析的主要目的在于找出企业39(二)内部环境分析内部环境可分为三类：一是企业资源条件，如人力、物力、财力、技术、组织；信息资源等；二是企业的战略能力，如营销能力、财务能力、竞争能力、适应能力等；三是核心能力分析（是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识）内部环境分析的主要目的在于明确企业的优势(advantage)与劣势(weakness)。(二)内部环境分析内部环境可分为三类：内部环境分析的主要目的40根据战略分析的结果，首先应确定使命，即企业对自己的经营范围、市场目标进行概括描述。企业使命是一个企业区别于其他类型组织存在的原因和目的，为一个企业提供了一种原则、方向和哲学。要制定正确的企业战略，仅仅有明确的企业使命不够，还必须把这些共同的愿望和良好的构想转化成各种战略目标。如果一个企业没有合适的战略目标，则势必使企业战略管理活动陷入盲目的境地。(三)战略目标的设定根据战略分析的结果，首先应确定使命，即企业对自己的经营范围、41在分析基础上制定战略。包括：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。二、战略制定解决经营领域，规定经营活动的行业，明确性质和所从事的事业，确定以何种产品满足哪类顾客的需求。分为成长型、稳定型、收缩型与混合型战略四大类型。成长型战略又可分为密集增长、一体化、多元化；企业并购以及战略联盟战略等；稳定、收缩与混合战略细分为若干战略。(一)公司战略在分析基础上制定战略。包括：公司战略、竞争战略、职能战略以及42主要解决在某一特定经营领域的竞争优势，确定企业提供的产品或服务在什么基础上取得超过竞争对手的优势。主要有成本领先、差异化和集中化三种战略。(二)竞争战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。可分为营销、人力资源、财务、生产、研发等战略。(三)职能战略主要解决在某一特定经营领域的竞争优势，确定企业提供的产品或服43可能会面临达到战略目标的多种方案，需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择适合自身实际的方案。目前已有多种评价方法、工具。

(四)战略评价与选择三、战略实施是指为具体落实选定的战略方案而采取的各种措施。包括：组织结构建立与调整；资源配置；战略实施中的企业家角色定位与培养；培育与战略相适应的企业文化；构建企业核心能力。(一)战略实施可能会面临达到战略目标的多种方案，需要对每种方案进行鉴别和评44在战略的实施过程中，为实现既定的战略目标，必须对战略的实施进行控制，将经过信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周，判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。(二)战略控制在战略的实施过程中，为实现既定的战略目标，必须对战略的实施进45可追溯到上个世纪初科学管理先驱的论述之中，但明确提出战略管理概念并将其作为管理的重心则在60年代才出现，70年代中期开始被企业广泛接受和采用。第四节战略管理的产生与发展从历史上看战略管理最早出现在“二战”后的美国。在稳定有利的经济环境中，公司成长速度普遍加快。70年代初石油危机爆发，高通胀遍及全球，新技术革命浪潮汹涌，社会价值观急剧转变。可追溯到上个世纪初科学管理先驱的论述之中，但明确提出战略管理46现实使企业认识到，只注重内部资源利用，不注意环境对企业生存和发展的影响；只追求利润，忽视对未来发展的策划；只满足职能领域的有效管理，不关心制定、实现企业的总目标和总战略，企业就很难适应外界环境的变化而保持稳定的成长，甚至在风浪中翻船。在这种情况下，战略管理开始摆到企业管理人员面前。面对充满危机的环境，许多美国公司由于不适应环境变化，经营陷入困境，成本上升，库存增加，利润下降，亏损惊人，大批工厂倒闭。现实使企业认识到，只注重内部资源利用，不注意环境对企业生存和47从实践上看，战略管理的演进，经历了四个阶段:计划控制长期计划战略计划战略管理

管理重点财务预算及偏差控制对成长的预测和制定长期计划适应环境变化制定长远发展战略因应和预应战略突变及迅速出现的机会与威胁，制定实施战略并重依据假定过去情况必将重现过去情况必持续到未来环境发展趋势变化均需预测和了解单纯周期性计划工作不能完全满足应付变革的需要管理程序周期性程序周期性程序周期性程序因地制宜与周期性程序并存开始时间20世纪初50年代初60年代中期70年代中期从实践上看，战略管理的演进，经历了四个阶段:计划控制48值得注意的是，企业战略管理各阶段的演进，并不是新的管理方式“替代”原有的方式，而是新方式“补充”原有的方式。因此，最后形成的战略管理方式，包含了以往三种管理方式(即计划与控制、长期计划、战略计划)的内容。具体来说，企业实行战略管理，依然需要定期的计划程序，只是必须运用各种特殊的管理技术，以使企业经营战略更臻灵活和完善，能够适应正常计划程序以外的情况，并且强化了战略实施和控制工作。值得注意的是，企业战略管理各阶段的演进，并不是新的管理方式“49以往十分重视模型、计量分析，数学模型是战略管理研究的主要工具和手段，过分迷恋于此，束缚了思想，窒息了创新精神，华而不实。战略是一非常复杂的系统过程，成功企业须善于从失败中吸取教训。应向实践学习，应用理论联系实际的研究方法。不是战略专家的空谈话题，须深深地扎根于实践土壤中。现在，很多企业在确定了战略之后，边实践，边检验，实行“摸着石头过河”的方法。这并不是战略管理的短视化，而恰恰是战略管理强调从实践中学习的思想的体现。当前战略管理呈现如下发展趋势(一)战略管理研究重新强调从实践中学习的思想以往十分重视模型、计量分析，数学模型是战略管理研究的主要工具50过去，往往以个别案例中的某一因素和市场关系为基础建立模型进行分析，但在环境复杂多变的形势下，这种方法则表现出很大的不适应性。必须采用“整体分析”方法。但企业战略又是每一个企业的战略，必然受到不同领导艺术和风格的影响。因此在强调进行整体分析的同时，还须重视各企业的个案论证，重视从实践中学习，保证企业战略的针对性与可行性。因此，必须将整体分析和个案论证的方法结合起来，从实际中总结新鲜生动的经验，同时对这些经验进行演绎推理，形成有效的整体分析方法。(二)强调“整体分析”与“个案论证”相结合的方法过去，往往以个别案例中的某一因素和市场关系为基础建立模型进行51如果片面追求效益，忽视物质技术基础建设，随着时间推移，必会损害企业战略利益。战略管理专家指出，美国许多企业在国际竞争中屡遭败北，原因在于只注重财务分析，轻视了生产和技术管理。认为企业家应重新把注意力放到生产和技术管理上去，重视产品和技术开发。只有具备了强大的物质基础，才能使目前的被动局面得以改观。(三)重视物质要素和精神要素的相互作用如果片面追求效益，忽视物质技术基础建设，随着时间推移，必会损52同时，近年西方战略管理对精神要素很重视，把价值观和信念作为战略的基础，企业成功与否主要取决于集体的精神与行为，而不取决于外部环境和条件。所以，士气、精神经过长时间培养，一旦形成相对稳定的企业文化，就会激发起巨大的工作热情和积极性。其实，物质要素和精神要素，都作为内部最重要的资源之一。片面强调某方面的思想都不妥当。只有重视这两种要素的相互作用，才能够真正形成竞争优势。同时，近年西方战略管理对精神要素很重视，把价值观和信念作为战53日本学者伊丹敬之认为，过去的不足之处主要在对战略制定的程序和方法研究过多。研究战略管理先应该知道什么是优秀战略，其次要知道为什么是优秀战略。优秀战略就是“适应战略”，即要求“战略内容与战略环境之间形成‘适应’关系”，战略要与环境、资源和组织三个因素相适应。环境是外部要素，包括技术、顾客与竞争三个变量；而资源和组织则是内部要素。三者彼此适应关系缺一不可。(四)强调对“优秀战略”的研究日本学者伊丹敬之认为，过去的不足之处主要在对战略制定的程序和54以开拓新领域为例，如果企业管理者选择的行业、事业领域没有前途，那么这第一步就是错误的。如果企业不具开拓新领域所需要的资源和能力，那就更没有成功的希望。即使有了资源，但战略不符合企业的组织状况，也不能调动人的积极性。伊丹敬之的研究，澄清了过去许多误区，指明了战略管理发展的新方向，使企业战略管理又向前迈了一大步，同时也成为战略管理发展的一个趋势。以开拓新领域为例，如果企业管理者选择的行业、事业领域没有前途55

20世纪60年代初，钱德勒《战略与结构》，首开企业战略研究之先河：分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系，认为，经营战略应当适应环境——满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。他被公认为是研究环境——战略——结构之间关系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派：“设计学派”和“计划学派”。第五节战略管理理论的发展演变一、以环境为基点的经典战略管理理论20世纪60年代初，钱德勒《战略与结构》，首开企业战56设计学派，安德鲁斯为代表，在主张经营战略和组织自身条件与所遇到的机会相适应的基础之上，建立了将战略构造分为制订与实施两大部分的基本模型：首先要分析企业的优势与劣势、机会与威胁，因为，这将涉及到企业竞争环境和发展的外部极限。其次，高层经理人员应是战略制订的设计师，并且，他们还必须督导战略的实施。最后，战略构造的模式应是简单而又非正式的，而且最好的战略应该具有创造性和灵活性。设计学派，安德鲁斯为代表，在主张经营战略和组织自身条件与所遇57计划学派则是以安索夫为杰出代表。安索夫在65年的《公司战略》，主张：战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层管理者负责；通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划等等。72年安索夫在《企业经营政策》杂志上发表了“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念，为后来的战略理论的发展奠定了基础。安索夫还出版了《战略管理》一书，系统地提出了战略管理模式，认为战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程；企业战略的出发点是追求自身的生存与发展。计划学派则是以安索夫为杰出代表。安索夫在65年的《公司战略》58这一时期的研究方法各异(方法丛林)，具体主张不尽相同，但总体上，其核心思想是一致的：(1)企业战略基点是适应环境。所处环境是企业难以左右的，因而制定战略必须充分考虑环境变化，只有适应环境变化，才能求得生存与发展。(2)目标在于提高市场占有率。战略适应环境变化旨在满足需求，获取理想的占有率。如何获取理想的市场占有率在经典战略管理中居于核心地位。(3)企业战略的实施要求组织结构变化与适应。经典战略管理实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。这些核心思想为企业战略管理理论的形成与发展莫定了基础。这一时期的研究方法各异(方法丛林)，具体主张不尽相同，但总体59以环境为基点的经典战略理论存在不足之处：

(1)缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现在的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动追随领先者的困境之中。(2)缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境(即现存的、已结构化的产业市场环境)来考察企业战略问题。以环境为基点的经典战略理论存在不足之处：60波特将产业组织理论中结构(S)——行为(C)——绩效(P)这一分析范式引入企业战略管理研究之中，认为盈利能力取决于选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。一个选择朝阳产业的企业要比选择夕阳产业更利于提高自己的获利能力，因为一个企业所选择的那个产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力与机会的重要由素。(2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位，一般说来，在一个产业里不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业更有利可图。而要正确地选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。二、以产业结构分析为基础的竞争战略理论波特将产业组织理论中结构(S)——行为(C)——绩效(P)这61在《竞争战略》一书中，波特提出了由五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及买方和供方讨价还价的能力——所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面压力所产生的相互作用的结果。而“战略制定的关键就是要透过表面现象分析竞争压力的来源。对于表象态下压力来源的认识可使公司的关键优势与劣势突现出来。在《竞争战略》一书中，波特提出了由五方面竞争力量——进入威胁62企业可通过战略对五方面竞争力量发生影响并影响产业(市场)结构，甚至改变某些竞争规则，从而赢得竞争优势。他首先构建了一个制定竞争战略的模型，分析了决定产业潜在利润和吸引力的五方面竞争力量，并在此基础上提出了赢得竞争优势的三种通用战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其次，通过对各个具体产业的环境进行分析，把三种通用战略加以具体化。与经典战略理论相比，竞争战略理论前进了一大步：指出了企业在分析产业(市场)结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，有助于企业将其竞争战略的眼光转向对其有吸引力的产业的选择上。企业可通过战略对五方面竞争力量发生影响并影响产业(市场)结构63竞争战略论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍然有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业；受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告终等等。波特后来对此缺陷有所认识，于是在此后的《竞争优势》一书中，从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有的不足。但就价值链的分析方法而言，它几乎涉及企业内部所有方面，存在着对主要方面(如特定技术和生产方面)重视不足的局限性。竞争战略论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释下列64近些年来，信息技术发展使环境更加复杂，使企业不得不把眼光从关注其外部环境转向其内在环境，注重自身独特资源和知识的积累，以形成特有的竞争力(核心能力)。20世纪80年代中期“资源观”和90年代初“知识观”的提出正是对这种转变的积极响应。该理论的假设：假定企业有不同资源，形成了独特能力，资源不能在企业间流动，对某企业特有的资源，他企业无法得到或复制；企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。

三、以资源、知识为基础的核心能力理论近些年来，信息技术发展使环境更加复杂，使企业不得不把眼光从关65该理论认为，企业战略关键在于培养和发展企业核心能力。核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。正是通过这一系列的有效积累与整合，形成持续的竞争优势后，才能成为获取超额利润的决定性因素。这表现在战略管理实践上，就是要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其关联产业进行多元化经营，从而避免受产业吸引力诱导而盲目地进入不相关产业经营。该理论认为，企业战略关键在于培养和发展企业核心能力。核心能力66不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续竞争优势。只有当资源、知识和能力同时符合珍贵(能增加环境机会或减少威胁的才是珍贵的)、异质(独一无二的，没有被当前和潜在对手所拥有)、不可模仿(它企业无法获得的)、难以替代(没有战略性等价物)的标准之时，才成为核心能力，并形成企业持续竞争优势。因而，应首先分析自身资源、知识和能力状况，然后依据上述标准，选择其中某一或几方面，充分发挥这一或几个方面的优势，并成为最擅长者。不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续竞争优势。只有当资67核心能力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。在选择那些可能成为核心能力的同时，还应关注未来新的核心能力的培养。而要培养新的核心能力，必须提高产业预见能力。为此，应根据对人的需求欲望、技术发展、社会大趋势等前瞻性的预测，从想象市场出发来构想未来产业，培养新的核心能力，使自己永保核心能力的领导地位。核心能力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的68重庆广电大学马云甫创作企业战略管理重庆工商大学不谋万世不足谋一时回顾第一讲重庆广电大学马云甫创作企业战略管理重庆工商大学不谋万世不企业战略管理是管理学科一个重要分支，体现企业全局性、战略性和方向性的管理理论，是管理类专业十三门主干课程之一，也MBA九门核心课程之一，其开设目的是培养学生的综合分析和决策能力。

美国企业在20世纪70年代进入了“战略管理时代”；

日本则在80年代初进入了“战略经营时代”；

对我国企业来说，随着市场经济的发展，企业已成为市场经济的主体，外部环境的不断变化和市场竞争的日趋激烈，对企业的影响非常大，许多企业管理者开始用战略管理的理念、思想和方法等来管理企业，以避免企业发生重大决策失误。第二章外部环境分析第三章内部环境分析第八章战略评价选择第七章公司职能战略第六章公司竞争战略第五章公司战略类型第四章战略目标设定第一章战略管理导论第十章公司战略控制第九章公司战略实施例企业战略管理是管理学科一个重要分支，体现企业全局性、战略性和车这时，斯隆总裁通过调查发现顾客对轿车的需求并不如福特所说，是一种必需品，而是选择品，即不同的顾客对轿车具有不同的需要，年轻人希望轿车漂亮、开得飞快，中年人希望轿车能显示地位和业绩，老年人则希望轿车便于驾驶、坐着舒适等。于是斯隆果断地放弃原来的经营模式，而采取了多品种小批量的方式，开发出了适合不同消费者需要的各种型号的新型轿车，虽然成本和价格都比福特要高出一些，但因为更适应顾客的需要，很快便风靡全美。通用公司由此发家，超过福特，傲视全球，至今它仍是世界头号汽车巨子。

例美国通用汽车公司美国福特汽车公司30年代追随者：企图以低成本获得顾客，一直采用单或少品种大批量的模式。但在福特的强大优势面前，路越走越窄，在30年代后期陷入破产境地。车这时，斯隆总裁通过调查发现顾客对轿车的需求并不如福特所说，(1)利于建立长远发展方向和奋斗目标，在经营中兼顾当前和长远发展，增强后劲，持续成长。(2)利于明确在竞争中所处地位，制定实施有效战略，强化竞争能力。(3)利于提高获利能力，带来稳定发展。(4)利于在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化。处在竞争中的企业，必须摆脱“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的境地，抬起头高屋建瓴地思考和探索自己的发展道路，制订适合自身的长期经营战略并认真加以实施。整天忙于应付日常竞争，光拉车不看路的企业注定是失败者——学好战略管理非常重要。处在竞争中的企业，必须摆脱“不识庐山真面目，只缘身在此山中”重点掌握战略管理的定义战略管理要素战略管理层次战略管理过程战略管理理论演进了解战略管理的产生与发展熟记概念企业战略战略管理多元化战略核心能力第一章战略管理导论学习重点战略管理内涵与特征战略管理要素战略管理层次战略管理体系战略管理过程战略管理理论的演变学习难点企业战略与战略管理的内涵及其区别战略管理要素战略管理理论的演变目的要求学习难点学习重点重点掌握战略管理的定义战略管理要素战略管理层次战略管理过程战第一节战略管理内涵“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用；西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动；现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。strategy一、战略概念的演变第一节战略管理内涵“战略”一词原本是一个军事术语，在中国二、企业战略及其特征不同的解释构成要素(或内容)来解释：安索夫认为战略包括产品与市场范围、增长向量(发展方向)、竞争优势、协同作用(整体效应)。波特提出战略是公司为之奋斗的一些终点(目标)与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。战略即为决策：拜亚斯认为战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。拟定方案；评价方案和最终优选一方案，本是决策过程的几个重要环节，即是战略。二、企业战略及其特征构成要素(或内容)来解释：安索夫认为战略战略即为计划：格鲁克认为战略是企业发挥战略优势、迎接环境挑战而制定的统一的、内容广泛的、一体化的计划(plan)。不同的解释战略即为指导思想：贝茨和艾德雷奇认为战略是组织投入其资源、实现其目标的指导哲学，它为组织做出必要的行动决策提供约束和限制。国内也有人提出战略是贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动中的指导思想，以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋划。本课程对企业战略的解释：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。战略即为计划：格鲁克认为战略是企业发挥战略优势、迎接环境挑战企业战略特征(1)全局性。以企业全局为研究对象，确定总目标，规定总行动。不是研究局部性质问题，而是整体发展。(2)长远性。着眼企业的未来，是为了谋求长远利益。(3)纲领性。战略目标和发展方向，是一种原则性和概括性的规定，是对未来的一种粗线条的设计，是对未来成败的总体谋划，而不纠缠现实的细枝末节。战略不在于精细，而在于洞察方向。(4)抗争性。是企业战胜对手，应付外界环境威胁、压力和挑战的整套行动方案。是针对竞争对手制定的，具有直接的对抗性。(5)风险性。考虑的是企业的未来，而未来是不确定的，因而企业战略必然具有一定的风险性。因此，企业战略是非常复杂的决策活动，制定的难度较大。要求决策者须具备比较高的素质和决策水平。(1)全局性。以企业全局为研究对象，确定总目标，规定总行动。三、战略管理及其特征学者们对战略管理的理解大体一致：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。企业战略管理的特征具有如下特征：(1)是一种高层次性管理。其核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理，是一种关系企业长远生存与发展的管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。三、战略管理及其特征学者们对战略管理的理解大体一致：企业战略78(2)是一项整体性管理。不单纯是制定进攻、防守、成长、紧缩或撤退等大战略，也不单纯是营销、研发、财务、生产、人力资源等职能战略。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。(3)是一种动态性管理。其目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，实现企业的目标。而外部环境是不断变化的，所以战略管理活动也必须时时随之调整。此外，企业战略管理活动自身可能具有的“偏差性”也加大了企业战略管理的动态性。

(2)是一项整体性管理。不单纯是制定进攻、防守、成长、紧缩79四、战略管理的边界目前，人们对战略管理的理解存在偏差，其原因？？？战略管理与企业战略：战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，也就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别,有助于企业更好地加强战略管理；有助于理论界纠正目前这种因二者不清而把许多教科书弄得“令人糊涂”的现状——说是战略管理实际却在大谈企业战略，说是企业战略又有战略管理的迹象。四、战略管理的边界目前，人们对战略管理的理解存在偏差，其原因战略管理与经营管理：经营管理是在既定企业规模、组织结构和业务的战略框架内，确保资源的取得以及有效利用资源的全过程。通过经营管理尽力使战略目标转变为企业各个方面和全体成员间相互协调的具体行动路线和任务。经营管理的决定权应掌握在中层手中，并由相应职能部门去组织实施。显然，这与由高层人员决定全局性问题的战略管理是不同的。经营管理是对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入产出的管理过程。战略管理与经营管理：(1)战略管理具有外向性的特点，是以不确定、不连续的经营环境为前提，其管理者注重监控企业外部环境变化，制定有效的战略计划，利用有限资源，保证企业在动荡环境中生存与发展。经营管理是以已经明晰的或稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动上。(2)战略管理重视整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。战略管理超越一般的职能管理范围，力求把握企业发展的总方向和总目标。它要求管理人员能够运用各种经济管理知识，将企业市场营销、研究开发、生产、财务、人事等各种职能性管理活动综合起来、协调一致，以便实现企业的总目标。经营管理则偏重于具体的职能管理，如加强推销，编制生产计划，强化质量控制，完成某一特定的经营目标等。战略管理与经营管理的区别主要表现在：(1)战略管理具有外向性的特点，是以不确定、不连续的经营环境(3)战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高，它要求企业最高管理层能够有效地实施适应环境的战略，重视企业长期的经济效益和发展潜力。经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上，国内外一些企业存在的追求短期盈利，忽视企业发展后劲的倾向就是一个明显的例证。(4)战略管理是一种“预应式”管理，高层管理人员要具有战略的思想和眼光，经常洞察、预测、分析外部环境，对环境变化不仅能够迅速作出反应，甚至能够作出预先反应。经营管理是一种“因应式”管理，只是对某种环境事变作出临时的反应。因此，往往不能及时捕捉和利用外部环境变化造成的机会，也难能及时避开危险。(3)战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高，1、经营管理是战略管理的基础。战略管理是企业经营管理发展到一定阶段，为适应外部环境挑战及其对企业管理提出的客观要求而产生的。没有经营管理及其发展，就不会产生战略管理。2、如果缺乏经营管理基础，很难完成战略管理要达到的目标和任务。从这个意义上讲，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。3、战略管理为经营管理提供了实施框架。战略管理是关于企业发展方向、目标及大致路径的规划，企业的经营管理应该围绕着战略管理规划的企业方向展开与实施。否则，就可能南辕北辙，后果只能是越搞越糟。战略管理与经营管理也有着密切的联系：1、经营管理是战略管理的基础。战略管理是企业经营管理发展到一1．关心已建立的管理目标；2．目标为经验证明有效的；3．目标可分解为子目标；4．最高领导多关注经营手段的应用；5．最高领导能迅速了解目标执行情况；6．为完成目标，规定奖励办法，刺激员工积极性；7、与竞争对手间存在的“比赛规则”，能把握局势变化；8．问题很快能反映出来，问题比较具体，对于有经验的管理者来说比较熟悉。1．关心新目标战略识别评价；2．新目标值得争论，实施几乎没有经验；3．目标着重考虑企业的生存和发展；4．最高领导多考虑环境变化；5．几年后才能知道目标的执行情况；6．战略计划中一般没有用物质手段刺激员工积极性以完成战略目标的内容；7．探索许多新领域，经验已不能适用，也不可能把握“新的比赛规则”；8．战略中的问题是抽象的，要延续一段时间后才能知道，并且可能是不熟悉的。经营管理战略管理1．关心已建立的管理目标；1．关心新目标战略识别评价；经营主要介绍安索夫的主要观点。1965年，安索夫在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略管理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。他认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。所谓共同经营主线是指企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。第二节战略管理要素、层次与体系一、战略管理要素也没有统一的说法。因为战略管理涉及广泛领域、形式多样，且在不断发展中，其庞杂内容难以简单归纳与概括。主要介绍安索夫的主要观点。第二节战略管理要素、层次与体系一战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。产品与市场领域不应仅依据企业当前的具体产品组合与局部市场领域来确定，而应当既立足当前，又着眼未来，从更为抽象和更为广泛的角度来确定。(一)产品与市场领域这里产品与市场领域不仅包括企业现在所从事的事业活动范围(即企业“正在做什么”)，而且还包括企业将来的事业活动范围(即企业“应该做什么”)，以便于企业具有十足的成长空间。(一)产品与市场领域这里产品与市场领域不仅包括企业现在所从事(二)成长方向企业经营活动应该向什么方向发展。安索夫根据企业现有产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出可以采取四个方向：

产品市场现产品新产品现市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化现产品与现市场组合而成的一种企业成长战略。通过加强广告宣传、销售促进、改革流通渠道等手段，扩大现有产品在现有市场的销售额，从而提高企业的市场占有率。渗透战略(二)成长方向企业经营活动应该向什么方向发展。安索夫根据企业由现有产品和新市场领域组合而成的一种企业成长战略。通过开发新用户、新地区和国外新市场，扩大现有产品的销售量使企业获得发展。市场开发战略通过向现市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售和占有率的成长战略。产品开发战略是由新产品领域和新市场领域组合而成的成长战略，是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。多元化战略根据四个因素的“关联性”，可分为：由现有产品和新市场领域组合而成的一种企业成长战略。通过开发新利用原有技术、特长、经验等发展新产品,增加产品种类，从同一圆心向外扩大经营业务范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。同心多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。同心多元化水平多元化企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。如原生产化肥的企业又投资农药项目。特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可利用原分销渠道销售新产品。集团多元化大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。利用原有技术、特长、经验等发展新产品,增加产品种类，从同一圆以上四种成长方向中，前三种成长方向的共同经营主线较清晰----或是开发新产品或者是开辟新市场，或者是两者兼而有之；在多元化成长方向中，同心多元化以现有技术为核心，水平多元化以现有市场为核心，其共同经营主线也是比较清楚的，只是集团多元化有跨行业性质，与现有产品与市场领域几乎没有关联，其共同的经营主线比较模糊。以上四种成长方向中，前三种成长方向的共同经营主线较清晰---在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和条件。常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。(三)竞争优势一定的竞争优势是企业在特定的产品与市场领域应追求的目标；同时也是企业在竞争中立于不败之地的根本保证之一。发挥竞争优势，一是正确认识竞争优势；二是有效地利用竞争优势。为此企业在制定战略时，要认真分析有关环境和竞争状态，从中选择能发挥竞争优势的产品与市场领域。在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和92(四)协同效应经营战略协同效应是指企业从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域延伸时，由于现在和将来两个领域互相补充、相互促进，可获得更大经营效果。表现1——销售协同效应表现2——生产协同效应表现3——投资协同效应表现4——管理协同效应企业利用共同的销售渠道、共同的销售管理组织和共同的品牌以及企业形象等来扩大产品销售而取得的协同效应。企业通过有效地利用现有的生产技术和设备、现有的人员以及分摊间接费用等所取得的协同效应。企业通过共用厂房、原材料库存、设备以及研究开发成果等取得的协同效应。企业通过充分发挥管理系统的作用，特别是各级管理人员的通力合作而产生的协同效应。(四)协同效应经营战略协同效应是指企业从现有产品与市场领域向93四个战略管理要素是相辅相成，互不排斥的，共同构成了企业战略的内核。竞争优势企业战略产品与市场领域获利能力的范围的扩展方向成长向量协同效应总体获利能力的潜力挖掘产品与市场领域明确了企业寻求获利能力的范围；成长方向明确了这种范围扩展方向；竞争优势是企业获利能力保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”。获利能力的范围获利能力的保证四个战略管理要素是相辅相成，互不排斥的，共同构成了企业战略的94二、战略管理层次一般来说，一个现代企业战略可划分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次。(一)公司战略公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位（SBU）组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是最高层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或者基本原因，是战略决策的一系列最基本的因素。主要强调两个方面：一是“应该做什么业务?”即确定使命与任务或目标，产品与市场领域；二是“怎样去管理这些业务”，即在不同事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。二、战略管理层次一般来说，一个现代企业战略可划分为公司战略、95从战略管理角度，公司战略主要有以下几个重点：企业使命的确定。即最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，向何种经营领域发展。事业单位划分及其发展规划。如开发新业务的时机与方式；现事业放弃、维持或扩展的安排，以及进行调整的深度和速度。关键战略事业单位的战略目标。从战略管理角度，公司战略主要有以下几个重点：企业使命的确定。96(二)竞争战略也称事业部战略(SBUStrategy)，或者是分公司战略，是在公司战略指导下，各战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业务活动，获得一定的协同效应。(二)竞争战略也称事业部战略(SBUStrategy)，或97从战略管理的角度来看，事业部战略的侧重点在于：1．面临的机会与威胁等外部分析；2．面临的优势与劣势等内部分析；3．如何贯彻落实企业使命，确定事业部发展的战略目标；4．确定事业部发展的战略重点、战略阶段和主要战略措施。与公司战略不同点：公司战略要从整体上统筹规划多个战略事业单位的选择、发展、维持或放弃，而竞争战略则只是就本事业部所从事的某一战略事业进行具体规划。与公司战略不同点：公司战略要从整体上统筹规划多个战略事业单位98是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。(三)职能战略(FunctionalStrategy)职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略和竞争战略相比较，职能战略更为详细、具体和具有可操作性。实际上，职能战略是公司战略、竞争战略与预期战略目标之间的一座桥梁。是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理99职能战略的侧重点在于：(1)如何贯彻落实事业部发展的战略目标；(2)职能战略目标的论证及其细分化。如发展目标(规模、生产能力等)；主导产品与品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标(市场占有率及其增长率)；职工素质目标；管理现代化目标；效益目标(利润率及竞争能力综合指数)；(3)确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。(4)战略实施中的风险分析和应变能力分析。职能战略的侧重点在于：100多元化公司SBU2SBU2SBU2研发制造财务营销战略层次战略内容应该做什么业务和怎样管理这些业务在给定的产品/市场上怎样实现竞争优势按职能分解的竞争战略公司战略竞争战略职能战略多元化公司SBU2SBU2SBU2研发制造财务营销战略层次战101企业的公司战略、竞争战略与职能战略的有序组合，形成了企业的战略体系。设计战略体系的目的，是为了使企业高层管理人员明确认识战略的层次以及各层次之间的关系，以便根据公司整体的情况和公司内各部门和各单位的经营业务实际，制定符合各种实际情况的不同战略，进而有效地实施战略管理，增进企业的战略竞争能力。三、战略体系企业的公司战略、竞争战略与职能战略的有序组合，形成了企业的战102由此可见，公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。由此可见，公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系103第一章战略管理导论第一节战略管理内涵一、战略概念的演变二、企业战略及其特征三、战略管理及其特征回顾四、战略管理的边界第二节战略管理要素、层次与体系一、战略管理要素(一)产品与市场领域(二)成长方向产品市场现产品新产品现市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化(三)竞争优势(四)协同效应二、战略管理层次(一)公司战略(二)竞争战略(三)职能战略三、战略体系继续学习第一章战略管理导论第一节战略管理内涵一、战略概念的演变104战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。各环节之间是互相联系、循环反复、不断完善的一个过程。第三节战略管理过程战略制定战略实施战略分析战略分析战略制定战略实施战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。各环节105任何企业都处在复杂的环境之中，环境变化对某一企业的影响比对任何企业的影响都更为复杂，了解环境对企业的影响对于战略分析来说是至关重要的。一、战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素（主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定）进行分析，是战略管理的第一步。(一)外部环境分析任何企业都处在复杂的环境之中，环境变化对某一企业的影响比对任106企业面临的外部环境主要有：一是宏观环境，如政治、科技、经济、社会文化等，此类环境间接地影响企业的活动和决策；二是产业环境，如企业所处产业性质、产业演化过程及趋势、市场状况等；三是竞争环境，如潜在进人威胁、替代品威胁、行业内竞争、买方和卖方的讨价还价能力等。后两类环境直接影响企业的活动与决策。外部环境分析的主要目的在于找出企业所面对的机会(opportunity)与威胁(threat)。企业面临的外部环境主要有：外部环境分析的主要目的在于找出企业107(二)内部环境分析内部环境可分为三类：一是企业资源条件，如人力、物力、财力、技术、组织；信息资源等；二是企业的战略能力，如营销能力、财务能力、竞争能力、适应能力等；三是核心能力分析（是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识）内部环境分析的主要目的在于明确企业的优势(advantage)与劣势(weakness)。(二)内部环境分析内部环境可分为三类：内部环境分析的主要目的108根据战略分析的结果，首先应确定使命，即企业对自己的经营范围、市场目标进行概括描述。企业使命是一个企业区别于其他类型组织存在的原因和目的，为一个企业提供了一种原则、方向和哲学。要制定正确的企业战略，仅仅有明确的企业使命不够，还必须把这些共同的愿望