集团组织结构设计方案课件

顿力集团组织机构设计

项目报告书经10月10日集团领导讨论后修改顿力集团组织机构设计

项目报告书经10月10日集团领导讨论后1前言组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。

前言组织结构的本质是为了实现企业战略目标而2

组织结构设计示意图组织设计方案组织结构设计的基础和条件组织诊断组织设计方案部门职能说明战略要求理论基础标杆引导（略）组织结构设计示意图组织设计方案组织结构设计的基3理论基础公司治理结构各层级的关系；母子公司管理目的、内容、管理权限的安排类型等理论的研究；母子公司三种不同的集分权（管控模式）安排类型的比较；企业的发展阶段/生命周期，决定着管理集分权安排模式（管控模式）理论基础公司治理结构各层级的关系；4理论基础之

公司治理结构各层级的关系

股东大会董事会公司经理层两者的关系：信任托管关系两者的关系：委托代理关系理论基础之

公司治理结构各层级的关系

股东大会董事会公司经理5理论基础之

母子公司管理理论母子公司管理目的母子公司管理内容母子公司管理权限安排类型核心目标：整体持续价值最大化系统目标：整体利益最大化

可持续发展

组合效应（1＋1＞2）

规模经济效益

提高科技含量和产品质量

财务协同收益（如合理避税）

占有市场，减少竞争（垄断）界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；优化资源配置；节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。集权管理型分权管理型集权和分权混合管理型理论基础之

母子公司管理理论母子公司管理内容母子公司管理权限6理论基础之

三种不同的集分权安排类型比较理论基础之

三种不同的集分权安排类型比较7母子公司三种管控模式财务管控型战略管控型事务管控型集权分权母子公司的关系发展目标管理手段应用方式以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制管理财务控制法律企业并购核心高管管理财务控制战略规划与控制核心高管和专业人才管理财务控制战略营销/销售技术;新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性母子公司三种管控模式财务管控型战略管控型事务管控型8顿力所处阶段理论基础之

不同的发展阶段与集分权顿力所处阶段理论基础之

不同的发展阶段与集分权9顿力集团发展现状-------管理模式的选择取决于公司的发展战略和生命周期顿力集团正在从成长期逐步过渡至稳步发展期第一层面成熟核心业务实业、五金第二层面成长型业务电器、医疗器械、精丝第三层面培育业务气弹簧、钢圈顿力集团为获得持续竞争优势，应保持的三个层面的业务组合顿力集团发展现状-------管理模式的选择取决于公司的发展10顿力集团管理模式现状-----目前的管理模式基本上属于事务型管理模式，有部分开始引进战略型管理模式，有些管理职能还存在错位、虚化和飘忽不定的状态中，亟需重新进行定位。管理模式的定位罗盘财务管控型战略管控型事务管控型1、集团总部设有具体的业务管理部门对下属公司进行管理；2、部分人事权在集团总部；3、财务管理权集中在总部统一管理；4、大部分销售权限在总部，少部分产品销售职能在子公司；……顿力集团目前的管控模式顿力集团管理模式现状-----目前的管理模式基本上属于事务11管理模式定位建议根据顿力集团的发展战略、发展阶段和子公司的业务成长状况，建议集团分别采用以下的管理模式，以保证整个公司管理系统高效运行。顿力集团财务管控型事务管控型战略管控型暂不考虑（待子公司成熟后考虑）顿力实业顿力五金顿力电器顿力医疗顿力精丝钢圈项目气弹簧项目管理模式定位建议根据顿力集团的发展战略、发展阶段和子公司的业12管理模式趋势但随着顿力集团经营规模的不断扩大，其管理模式也会逐步向战略型管理模式和财务型管理模式过渡，以适应把每一块业务做强、做大的要求。战略型财务型事务型管理模式趋势但随着顿力集团经营规模的不断扩大，其管理模式也会13顿力在组织方面存在的问题•母子公司管理模式不够明确；•集分权关系界定不清；•各治理层级之间的责、权、利关系欠规范。法人治理结构不够规范•集团的有些职能部门设置不够科学、合理；•职能部门的职能设置存在错位、虚化、不规范现象；•企业内部的交易成本过高。组织运营效率不高•战略业务单元的设置有的不符合战略的要求；•有些重要职能部门缺失。组织设置与集团战略要求有的不相匹配•管理制度不够完善，有些管理流程缺失或设计不够清晰；•常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主；组织制度、流程建设存在缺陷顿力在组织方面存在的问题•母子公司管理模式不够明确；法人治理14顿力集团目前组织结构董事会股东大会监事会集团领导集团办信息部财务部人力资源部顿力实业有限公司顿力五金有限公司顿力精丝有限公司顿力电器有限公司顿力医疗有限公司顿力科技有限公司顿力进出口有限公司顿力转化有限公司顿力集团目前组织结构董事会股东大会监事会集团领导集团办信息部15为经营运作工作提供技术层面的保障这两部分工作的性质完全不一样职能变动建议职能模块变动目的原归属部门调整至部门总裁文秘品牌管理文化管理制度管理集团办总裁办专业化管理的需要（战略性工作）目标管理人力资源部以体现绩效与目标挂钩的职能行政管理安全管理后勤管理基建管理综合事务部专业化管理的需要（事务性工作）体系与标准化管理技术中心企业必须有自己的核心竞争力，新项目管理动能设备管理技术支持研发管理技术中心同时，也是专业化管理的需要战略管理企划管理管理审计为经营运这两部分工职能变动建议职能模块变动目的原归属部门调整16职能变动建议职能模块变动目的原归属部门调整至部门市场营销接单管理跟单管理客户管理关务管理货款管理客诉管理进出口公司营销中心成立营销中心。（1）将市场营销的职能统一至中心；（2）把各子公司的大客户销售职能集中至中心。其他职能下放到各子公司；（3）管理办事处进出口公司调整成为集团的销售职能管理部门，有利于与各子公司的衔接，权限与流程相对更合理。所有通过营销中心销售的以进出口公司的名义开票。职能变动建议职能模块变动目的原归属部门调整至部门市场营销进出17顿力集团组织结构调整方案董事会股东大会监事会集团领导顿力实业有限公司顿力五金有限公司顿力精丝有限公司顿力电器有限公司顿力医疗有限公司顿力钢圈有限公司顿力气弹簧有限公司营销中心人力资源中心物流中心行政中心产业发展中心财务中心品牌中心技术中心顿力集团组织结构调整方案董事会股东大会监事会集团领导顿力实业18组织结构调整说明哑铃型管理模式

哑铃型管理模式重点抓研究开发和市场营销环节，而生产环节主要以组装为主，少数关键、重要零部件由自己生产，多数零部件则是择优选择生产厂家进行外协和外购。

“哑铃型”管理模式的“五个接轨”（一）实现领导班子思维定势的转轨：由简单生产型转为依靠科技进步型。（二）实现企业管理观念的转轨：由重生产轻开发转为重开发重科研。（三）实现适应市场需求的经营战略转轨：由被动靠市场抢占市场引导市场。（四）实现技术改造投入规模的转轨：由“生计型”投人转为“发展型、扩张型”投入。（五）实现管理方式的转轨：由传统方式管理转为科学管理。扁平化管理结构

实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业直营和集约化经营的力度。组织结构调整说明哑铃型管理模式19部门职能说明（简）部门职能说明（简）20母子公司权责划分战略管理权责划分ˆ

企业文化建设权责划分年度经营计划权责划分

人力资源管理权责划分†

品牌管理权责划分‡

运营管理权责划分投资融资权责划分„财务监管权责划分主要体现在以下8个方面的权责划分该项工作待集团战略、岗位描述等工作完成后再定母子公司权责划分战略管理权责划分ˆ企业文化建设权责划分21集团总部及子公司职权定义建议权审计权申述权奖惩权提案权审核权审批权执行权考核权监控权知情权对管理方案（制度）提出建议和意见的权力提出或编制管理方案（制度）的权力对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力批准管理方案（制度）付之实施的权力组织执行管理方案（制度）的权力对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力对考核结果或者管理决议进行申诉的权力对管理方案（制度）相关信息知情的权力集团总部及子公司职权定义建议权审计权申述权奖惩权提案权审核权22仅作参考，谢谢阅读！仅作参考，谢谢阅读！23顿力集团组织机构设计

项目报告书经10月10日集团领导讨论后修改顿力集团组织机构设计

项目报告书经10月10日集团领导讨论后24前言组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。

前言组织结构的本质是为了实现企业战略目标而25

组织结构设计示意图组织设计方案组织结构设计的基础和条件组织诊断组织设计方案部门职能说明战略要求理论基础标杆引导（略）组织结构设计示意图组织设计方案组织结构设计的基26理论基础公司治理结构各层级的关系；母子公司管理目的、内容、管理权限的安排类型等理论的研究；母子公司三种不同的集分权（管控模式）安排类型的比较；企业的发展阶段/生命周期，决定着管理集分权安排模式（管控模式）理论基础公司治理结构各层级的关系；27理论基础之

公司治理结构各层级的关系

股东大会董事会公司经理层两者的关系：信任托管关系两者的关系：委托代理关系理论基础之

公司治理结构各层级的关系

股东大会董事会公司经理28理论基础之

母子公司管理理论母子公司管理目的母子公司管理内容母子公司管理权限安排类型核心目标：整体持续价值最大化系统目标：整体利益最大化

可持续发展

组合效应（1＋1＞2）

规模经济效益

提高科技含量和产品质量

财务协同收益（如合理避税）

占有市场，减少竞争（垄断）界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；优化资源配置；节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。集权管理型分权管理型集权和分权混合管理型理论基础之

母子公司管理理论母子公司管理内容母子公司管理权限29理论基础之

三种不同的集分权安排类型比较理论基础之

三种不同的集分权安排类型比较30母子公司三种管控模式财务管控型战略管控型事务管控型集权分权母子公司的关系发展目标管理手段应用方式以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制管理财务控制法律企业并购核心高管管理财务控制战略规划与控制核心高管和专业人才管理财务控制战略营销/销售技术;新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性母子公司三种管控模式财务管控型战略管控型事务管控型31顿力所处阶段理论基础之

不同的发展阶段与集分权顿力所处阶段理论基础之

不同的发展阶段与集分权32顿力集团发展现状-------管理模式的选择取决于公司的发展战略和生命周期顿力集团正在从成长期逐步过渡至稳步发展期第一层面成熟核心业务实业、五金第二层面成长型业务电器、医疗器械、精丝第三层面培育业务气弹簧、钢圈顿力集团为获得持续竞争优势，应保持的三个层面的业务组合顿力集团发展现状-------管理模式的选择取决于公司的发展33顿力集团管理模式现状-----目前的管理模式基本上属于事务型管理模式，有部分开始引进战略型管理模式，有些管理职能还存在错位、虚化和飘忽不定的状态中，亟需重新进行定位。管理模式的定位罗盘财务管控型战略管控型事务管控型1、集团总部设有具体的业务管理部门对下属公司进行管理；2、部分人事权在集团总部；3、财务管理权集中在总部统一管理；4、大部分销售权限在总部，少部分产品销售职能在子公司；……顿力集团目前的管控模式顿力集团管理模式现状-----目前的管理模式基本上属于事务34管理模式定位建议根据顿力集团的发展战略、发展阶段和子公司的业务成长状况，建议集团分别采用以下的管理模式，以保证整个公司管理系统高效运行。顿力集团财务管控型事务管控型战略管控型暂不考虑（待子公司成熟后考虑）顿力实业顿力五金顿力电器顿力医疗顿力精丝钢圈项目气弹簧项目管理模式定位建议根据顿力集团的发展战略、发展阶段和子公司的业35管理模式趋势但随着顿力集团经营规模的不断扩大，其管理模式也会逐步向战略型管理模式和财务型管理模式过渡，以适应把每一块业务做强、做大的要求。战略型财务型事务型管理模式趋势但随着顿力集团经营规模的不断扩大，其管理模式也会36顿力在组织方面存在的问题•母子公司管理模式不够明确；•集分权关系界定不清；•各治理层级之间的责、权、利关系欠规范。法人治理结构不够规范•集团的有些职能部门设置不够科学、合理；•职能部门的职能设置存在错位、虚化、不规范现象；•企业内部的交易成本过高。组织运营效率不高•战略业务单元的设置有的不符合战略的要求；•有些重要职能部门缺失。组织设置与集团战略要求有的不相匹配•管理制度不够完善，有些管理流程缺失或设计不够清晰；•常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主；组织制度、流程建设存在缺陷顿力在组织方面存在的问题•母子公司管理模式不够明确；法人治理37顿力集团目前组织结构董事会股东大会监事会集团领导集团办信息部财务部人力资源部顿力实业有限公司顿力五金有限公司顿力精丝有限公司顿力电器有限公司顿力医疗有限公司顿力科技有限公司顿力进出口有限公司顿力转化有限公司顿力集团目前组织结构董事会股东大会监事会集团领导集团办信息部38为经营运作工作提供技术层面的保障这两部分工作的性质完全不一样职能变动建议职能模块变动目的原归属部门调整至部门总裁文秘品牌管理文化管理制度管理集团办总裁办专业化管理的需要（战略性工作）目标管理人力资源部以体现绩效与目标挂钩的职能行政管理安全管理后勤管理基建管理综合事务部专业化管理的需要（事务性工作）体系与标准化管理技术中心企业必须有自己的核心竞争力，新项目管理动能设备管理技术支持研发管理技术中心同时，也是专业化管理的需要战略管理企划管理管理审计为经营运这两部分工职能变动建议职能模块变动目的原归属部门调整39职能变动建议职能模块变动目的原归属部门调整至部门市场营销接单管理跟单管理客户管理关务管理货款管理客诉管理进出口公司营销中心成立营销中心。（1）将市场营销的职能统一至中心；（2）把各子公司的大客户销售职能集中至中心。其他职能下放到各子公司；（3）管理办事处进出口公司调整成为集团的销售职能管理部门，有利于与各子公司的衔接，权限与流程相对更合理。所有通过营销中心销售的以进出口公司的名义开票。职能变动建议职能模块变动目的原归属部门调整至部门市场营销进出40顿力集团组织结构调整方案董事会股东大会监事会集团领导顿力实业有限公司顿力五金有限公司顿力精丝有限公司顿力电器有限公司顿力医疗有限公司顿力钢圈有限公司顿力气弹簧有限公司营销中心人力资源中心物流中心行政中心产业发展中心财务中心品牌中心技术中心顿力集团组织结构调整方案董事会股东大会监事会集团领导顿力实业41组织结构调整说明哑铃型管理模式

哑铃型管理模式重点抓研究开发和市场营销环节，而生产环节主要以组装为主，少数关键、重要零部件由自己生产，多数零部件则是择优选择生产厂家进行外协和外购。

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