经营之剑-：执行力课件

经营之剑—

执行力－讲师：经营之剑—

讲师案底十六年企业管理、市场营销经验曾任国企经理、私企副总、市场总监、行政总监现任：奇航管理咨询公司首席咨询、培训讲师、总经理

服务企业：中国电信、广汇集团、中国科学院新疆分院、众信实业、北园春集团、深圳青叶子艺术设计公司、江南晚报、新疆都市报、诚实企划、万达有限公司、农资集团……等2讲师案底十六年企业管理、市场营销经验2游戏1.将‘A’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分

2.将‘B’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分？

3.将‘C’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分？提示：答案不是三角形，你应该自己解决。

4.将‘D’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分？提示：答案不是三角形，这个问题的世界记录是七秒钟3游戏3答案4答案4《执行力》作者包熙迪、夏蓝

前言：根据笔者的观察，一间企业的成功30%靠策略40%靠执行力其他30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。5《执行力》作者包熙迪、夏蓝前言：根据笔者的观察，一间企业什么是执行力执行

——组织行为学的三种形态执行是个人完成任务的行为执行是团队达成目标的过程执行是组织决策、运营、操作的系统集成6什么是执行力执行6课程纲要第一篇：执行不为人知的鸿沟第二篇、执行为什么是企业成长之关键

第三篇、提升执行力的关键指标

第四篇、企业成功的关键―执行者第五篇、执行之黑洞―管理修炼第六篇、执行力思想总结7课程纲要第一篇：执行不为人知的鸿沟7第一篇：执行不为人知的鸿沟一、“服从命令听指挥”是军人执行力的具体表现？二、为什么管理危机带来了执行危机？三、管理学问的误区与执行的悖论？(把信送给加西亚）四、经营越来越麻烦，相似的战略产生了相反的结果，“恨”一个人，让他做总经理？五、执行的迷思？哪种方法最有效？六、为什么越来越多的企业开始困惑？七、《易经》体现了中国人的聪明、执行哲学，《易经》一矣，易矣，变易亦道出执行哲学？八、执行已成为制约企业发展瓶颈，本土企业执行力需要解决三大问题？8第一篇：执行不为人知的鸿沟一、“服从命令听指挥”是军人执行力第一篇：执行不为人知的鸿沟身边常见的执行力问题有哪些？

(分组讨论，写出问题）案例：红军长征（世界军、商各界的经典案例）

1934年10月10日，红军8.6万余人从瑞金出发，开始二万五千里长征。至1936年10月红军三大主力会师陕北，行程上万里，平均每天一次遭遇战。行军368天，余下100天在战斗中渡过。美国记者斯诺统计：红军一共爬过了18条山脉，其中5条终年冰雪覆盖；渡过24条河流；经过12个省份；占领过62座城市；突破10个地方军阀组织的包围，此外还打败或躲过追击的中央军。平均每天行军71华里，一支大军及它的辎重要在一个地球上最险峻的地带保持这样的平均速度，可说近乎奇迹。

9第一篇：执行不为人知的鸿沟身边常见的执行力问题有哪些？9红军长征路线地图10红军长征路线地图101111红军长征中的执行危机1、战略问题（确定方向）:占城镇？占农村？

依靠民众、民主集中、实事求是、扬长避短2、战术问题（分解落实）:正规战？游击战？

敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追3、士兵问题（勇于行动）:为利益？为信仰？

信仰忠贞、敬业信心、精诚团结、勇往直前12红军长征中的执行危机1、战略问题（确定方向）:占城镇？占农执行力错误面面观与心理、性格、能力相关的多种类型—过分追求完美—只奖励做表面文章的人—只追捧明星员工—到处都是工作重点—急功近利快速成功—不放弃任何机会—盲目迷信创新—超级管理严密监控—定位错误—忽视细节13执行力错误面面观与心理、性格、能力相关的多种类型13执行力错误的根源组织方面内环境之一：从管理上看

人才、战略、机制、制度、文化、工作流程内环境之二：从业务上看市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程

内环境之三：决策层综合素质内环境之四：资源方面

资金、原材料、政府关系14执行力错误的根源组织方面14第二篇、执行为什么是企业成长之关键案例：广告公司有8万元欠款需催收，欠款者是一家酒类公司。（2年）谁能为企业收回一笔“死”帐？

a君，接到任务，打电话，对方本地公司已撤消……无法收回b君，找到欠款方本地公司原负责人，对方回复已报计划，让等c君，查到欠款方公司总部负责人，正面沟通无效，私下沟通，建立信任达成协议，最终收回50%现金，50%抵货……15第二篇、执行为什么是企业成长之关键案例：广告公司有8万元欠款

企业经营之境界―贵在执行，执行—目标与结果之间“缺失的一环”，是领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。

关注执行就是关注行动！关注执行就是关注工作质量！关注执行就是关注跨部门运作！关注执行就是关注企业和个人未来！

商场如战场，要在激烈的竞争中生存发展并打下一片天下，都需要一把利剑----执行力！16企业经营之境界―贵在执行，执行—目标与结果之执行为什么是企业成长的关键执行为什么（达成目标）执行是什么（行动过程）执行之关键（做正确的事、正确的做事、把事做正确）什么是执行力（按时保质保量完成任务的能力）执行力与执行的差别17执行为什么是企业成长的关键执行为什么（达成目标）17什么是执行力员工执行力的三层含义—基础智能，表现：A、智商（IQ）B、基础文化：学历和其它综合性知识C、情商（EQ）—心理性格能力，表现：A、灵商（SQ）事业心和使命感，主动工作的意愿B、敬业精神、责任感、忠诚C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情—技术技能，表现：A、具备完成工作任务的潜在胜任能力B、实际完成工作任务的显在操作能力C、技术创新和能力提升的自觉能力18什么是执行力员工执行力的三层含义18员工执行力差的具体表现：1、不能意识到做了和做好之间的概念性差别，事情做不到位2、只虑其一不思其二3、数量层面也有问题：就是完工或回馈的时间问题造成员工执行力差的具体原因：

1、主管首先应反求诸己，是否是自身的沟通或管理缺陷造成

2、沟通中存在障碍，员工与员工、主管与员工、员工与主管之间信息频道不能对接

3、个人素质

4、打工心态执行力与观念、心态

执行力与责任心

执行力与能力

执行力与主动意识

19员工执行力差的具体表现：造成员工执行力差的具体原因：

1、执行力的衡量标准——按质按量按时完成自己的工作任务。

20执行力的衡量标准——20案例柳传志（联想集团总裁）：选对人，杨元庆（总经理）美国GE（杰克。维尔齐）：避免官僚，Dell（麦克。戴尔）：在每一个阶段，每一个环节都要一丝不苟的执行企业要有执行力，首先需要统一思想。指示简单易懂牛根生(蒙牛集团董事长):财聚人散，财散人聚21案例柳传志（联想集团总裁）：选对人，案例从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。（李健熙：《第一主义》）对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。个性上，不追求完美。在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。对“要求标准”不能也不想坚持。22案例从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态分析你如何检查部属的执行力？23分析你如何检查部属的执行力？23谁是总指挥？他是否被授权调度一切？

事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？

是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？24谁是总指挥？他是否被授权调度一切？24

执行力的三个核心流程人员流程运营流程战略流程核心流程

是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量

是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容

是实现战略目标和展现人员执行能力的过程25执行力的三个核心流程人员流程运营流程战略流程核心流程问题从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。

战略

=

做正确的事

运营

=把事做正确

人员

=用正确的人26问题从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。战略∵①战略正确与运营正确只能由人员来保证。②战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。∴

三个核心流程的优先顺序是

人员

战略

运营

27∵①战略正确与运营正确只能由人员来保证。271、“人员流程”上的缺失——（a）不具备挑选人才的能力（b）缺乏对人才的信任

（c）不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）

281、“人员流程”上的缺失282、战略流程

3、运营流程问题

（一切作为表现均按照预先的指令行使）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。

292、战略流程

3、运营流程问题

（一切作为表现均按照预先许多国人的解码能力为什么不强？

不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？

不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？

不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？30许多国人的解码能力为什么不强？不会自己发现问题——与“希望以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。31以上的毛病又有一个基本原因：公司主31分析

你如何挑选有执行力的人？

32分析你如何挑选有执行力的人？32有执行力的人的特色

自动、自发

注意细节

为人诚信、负责

善于分析、判断、应变

乐于学习、求知

具有创意

韧性——对工作投入

人际关系（团队精神）良好

求胜欲望强烈

33有执行力的人的特色自动、自发33个人高效执行力修炼职业化员工的素质模型培养技能成为技术专家专注细节精益工作流程情商、德商与灵商修炼职业生涯与学习化生存34个人高效执行力修炼职业化员工的素质模型34职业化员工的素质特征复合性—知识经济时代的必然—一专多能：“德、才、学、识、质、体”层次性—不同层次人员综合性能力不同（高层、中层和基层）动态性—在学习化生存的今天，能力是个变量35职业化员工的素质特征复合性35

新时期员工素质模型能技能专业技能、情商、经营人生智智商知识、文化、思考力、决策品道德仁、善、正直、职业道德性气质性格特征、承压、逆境商心灵商事业心、积极心态、热情36新时期员工素质模型能技能专业技能、情商、经营人生智智商知

—（a）策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化

（b）员工等待老板自己发现错误。

决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法37—（a）策略没有充分论证和估计实际决策的首要问题不在速度，国内企业领导人的决策通病

模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。

所有必备的条件与资源，均未一一确定在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法38国内企业领导人的决策通病模仿他人的经营手法时，忘了有一定的最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。

39最后的一招：39分析

执行力不佳的8个原因

40分析执行力不佳的8个原因401、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾2、管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性4、执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通411、管理者没有常抓不懈415、缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。

6、缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。

7、只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。

8、缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。

425、缺少良好的方法42我们更需要:一个执行型的企业领导人

—他要打造一个执行力企业文化还要建构一个执行力团队43我们更需要:—他要打造一个执行力企业文化43案例

新疆诚实有限公司总经理：陈军广汇房产营销公司：敖志刚44案例新疆诚实有限公司总经理：陈军44问题

从德国足球队的表现，追究很多企业为什么没有执行力文化。1、坚决执行教练意图，2、不犯错误（越位。。。。。。3、合作45问题从德国足球队的表现，追究很多企业为什么没有执行力1．一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。

2．组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。

3．公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。

461．一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。46有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。

47有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成分析

执行型领导者要做的7件事

48分析执行型领导者要做的7件事481．了解你的企业和员工

你是否亲自参与企业的运营？

你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？

你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？491．了解你的企业和员工你是否亲自参与企业的运营？492．坚持以事实为基础

你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？

502．坚持以事实为基础你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序

你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？

513．树立明确的目标和实现目标的先后顺序你是否集中精力在几个4．跟进

你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？

524．跟进你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？55．对执行者进行奖励

你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？

535．对执行者进行奖励你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的6．提高员工的能力和素质

你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？546．提高员工的能力和素质你是否常把自己的知识和经验传递给下7．了解你自己

你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？

557．了解你自己你是否容忍与自己相左的观点？55补充

“

科学的程序

”是执行的保障

56补充“科学的程序”是执行的保障56目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。要有明确的起讫时间表（deadline）。按轻重缓急排列各项工作优先顺序。指令要简单明确，不能偏误。57目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。57要求下属检视执行条件，作出承诺。过程中，要不断关注、跟进、紧盯。设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。58要求下属检视执行条件，作出承诺。58执行实施中需坚持三个原则原则一：企业已经决定的事情原则二：企业有明确规定的制度，必须坚决执行原则三：企业执行力必须坚持以结果为导向的过程管理59执行实施中需坚持三个原则原则一：企业已经决定的事情59游戏:硬币拼图

12枚硬币用这些硬币拼出一个四方形每条边上必须有5枚硬币

60游戏:硬币拼图12枚硬币60第三篇、提升执行力的关键指标

目标不确定战略不清晰组织结构不合理指令不明确信息渠道不畅通人员青黄不接职责不清轻重不分跟踪不到位标准不统61第三篇、提升执行力的关键指标目标不确定61怎样全面提升执行力个人执行力提升—综合素质：身、心、智与品、技、勤组织执行力提升—战略、策略、计划—组织、管理、控制—凝聚力、向心力、行动力—团队学习与持续创新领导执行力的提升62怎样全面提升执行力个人执行力提升62提升团队执行力的法则组织结构法则人员流程法则战略运营法则团队建设法则企业文化法则63提升团队执行力的法则组织结构法则63提升执行力的组织结构法1、动态的组织结构使企业保持活力良好组织架构的重要性组织架构究竟是什么组织架构如何影响绩效组织构架的选择2、创造一个有竞争力的组织执行与变革的两难通过组织构架的变革提高执行力集权与分权的统一64提升执行力的组织结构法1、动态的组织结构使企业保持活力64提升执行力的人员流程法选择恰当的执行人选挑选能执行的人根据岗位，确定职责从大处着眼适应未来的执行需要重用才能出众者实行淘汰制度留住人才，比招聘更重要量体裁衣，适才用人帮助员工成长创造有吸引力的工作环境65提升执行力的人员流程法选择恰当的执行人选65提升执行力的人员流程法激励员工应用高明的薪酬设计多给下属支持鼓励用压力激发下属的潜能用信任和尊重去感动员工授权的艺术慎重选择授权对象营造自由的空间发挥下属的专长责权统一做好授权后的监控66提升执行力的人员流程法激励员工66提升执行力的战略运营法则制定适合企业发展的战略目标让执行人员参与战略的制定长期战略与短期战略相结合在战略实施中贯彻战术执行重视战略评价与控制对战略实施动态调整对执行人员进行监管制定相应的运营计划协调各部门短期目标与长期目标相结合应对各种突发事件领导者：带动每个人共同负责领导者要身先士卒克服事必躬亲与大包大揽增强组织内聚力发动全体员工减少下属工作与生活的冲突倾听来自基层的声音67提升执行力的战略运营法则制定适合企业发展的战略目标67提升执行力的团队建设法则有系统的培训员工加强岗位培训帮助员工进行职业规划采取多样化的培训方式组建高绩效团队组建一个高绩效团队促进团队成员的共识与认同感关注每个成员的成长68提升执行力的团队建设法则有系统的培训员工68提升执行力的企业文化法则培养员工的信念培养员工的敬业精神用企业的理念影响每一个员工鼓励员工不断学习打造企业文化构建适合自己特点的执行文化向员工灌输企业文化69提升执行力的企业文化法则培养员工的信念69第四篇、企业成功的关键―

执行者如何扮演执行的角色管理是什么？中高层经理如何处理职权、影响力、权利的关系；中层经理的职责？中高层执行者角色？信息提供者和接受者策划者部门（或团队）领袖部门（或团队）管理者团队中的骨干成员教练员及培训导师70第四篇、企业成功的关键―

培养执行者

要当将军：培养上进心从奴隶到将军：让员工梦想成真训练有素：人人都有用武之地扶植军官：骨干是被折腾出来的我是一个兵：以“归零心态”执行任务立功和提拔（80％的人员得到嘉奖，激励机制让人人成为先进）表扬和鼓励（学先进、赶先进、企业要什么，你就表扬什么、上有所好，下必甚焉）舍身炸碉堡：执行者敢打硬仗，“剩”者为王71培养执行者要当将军：培养上进心71执行者的自我修炼与超越中层执行者与决策执行者区别？中层是以领导的方式做管理？还是以管理者的心态做领导？结何解决？执行者如何解决问题与决策72执行者的自我修炼与超越中层执行者与决策执行者区别？72案例分析为什么企业中层经理人在现代企业中比较困惑？中层经理如何思考问题？管理者自己对工作态度？为什么我们的下属始终不能按着我们中层经理的要求而实现绩效目标？剖析企业的经营管理系统；在企业不同的发展阶段的中层经理的重点是什么？中层经理的执行戒律；执行者规范中层经理如何达成企业年度目标？如何以战略为主线，建设适合贵机构的管理制度；73案例分析为什么企业中层经理人在现代企业中比较完美执行的策略与技巧

1、完美执行的基本策略2、承诺目标、分解任务诊断练习：领导工作分派有什么问题？3、制定计划

制定计划的流程计划制定的常用工具疑难问题讨论：计划为何难于执行到位？4、重视细节与跟踪完美执行细节管理的学问中层经理是抓好细节的关键制度与流程第一位跟进工作的常用方法与手段经典案例：刨根问底中层经理要带头遵守制度5、业绩评估与奖惩恰当评估下属的表现74完美执行的策略与技巧1、完美执行的基本策略74第五篇、执行之黑洞―管理修炼为什么需要管理?1.管理就是使一个组织不陷入混乱无序中.2.人类社会最大的矛盾，就是资源的有限性和人类欲望的无限性之间的矛盾及人类创造的有限性与人类消耗的无限性之间的矛盾。这就产生了如何高效地利用资源的问题。我们需要把有效的资源分配到最需要的地方，使资源得到最有效的配置.现在的管理为什么越来越复杂?

1.变革之间缺乏整合；2.目标不明确；3.无效沟通；4.领导者的知识管理经历。简单就是力量:这是个不断创新、信息爆炸的时代，只有当你知道如何运用掌握的“知识”，从容应对纷繁、复杂的事物时，“知识”才能成为“力量”,简单--从人们的需要开始,明智的公司决策者会把员工和顾客希望解决的问题放在第一位，然后再解决其他问题简单是一种行之有效的思维方式,简单要求我们从人性出发,人性的威力无穷：人性总是控制一切。简单之所以有效，就是因为它基于人性和常识，而非公司逻辑管理的境界:简单—复杂—简单75第五篇、执行之黑洞―管理修炼为什么需要管理?75管理者做什么?管理者都被授予负责一个组织的正式权力.管理者扮演的角色人际角色:首脑\领导者\联络者信息角色:监听者\传播者\发言人决策角色:创业家\故障排除者\资源分配者\谈判者误区:管理几乎成为权威、约束、限制、命令的代名词管理：重在[理]，理顺人、事、物的关系，提高整个系统的运营效益。管理者成为领导者:建立远景\创建团队\授权和沟通\激励你的下属76管理者做什么?管理者都被授予负责一个组织的正式权力.76简单管理的基点人性:善：利他\同情……恶：利己\仇恨……人是理性的,也是感性的动物简单之所以有效，就是因为它基于人性和常识，而非公司逻辑。77简单管理的基点人性:77简单管理的灵魂——信任信任的力量

1.公司和团队对你非常重视；2.我能做到与众不同，并能为实现目标贡献力量；3.周围的人有着相同的价值取向、工作目标和决心；4.能够自己作出的决策就不需要别人来插手；5.自己和别人一样被公平对待，有相同的机会来实现自己的价值；6.可以自由地接受和反馈意见；7.交流能够公开和随时进行；8.我可以毫不为难地要求别人做得更好，别人同样也可以要求我；9.我信任别人作出的承诺，别人也一样信任我的承诺。信任是团体成员之间惟一的联合基础，是管理成功的保障。信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定;但这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。信任不是放任，信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。78简单管理的灵魂——信任信任的力量78建立合作和信任，牢记在我们的语言中：最重要的八个字：我承认我犯过错误；最重要的七个字：你干了一件好事；最重要的六个字：你的看法如何；最重要的五个字：我们一起干；最重要的四个字：不妨试试；最重要的三个字：谢谢您；最重要的二个字：我们；最重要的一个字：您。79建立合作和信任，牢记在我们的语言中：79组织中的信任对于一个组织来说，你的信任包括：信任你的员工你必须值得信任管理层互相信任80组织中的信任对于一个组织来说，你的信任包括：80执行之魂文化的提炼习惯与职业操守81执行之魂文化的提炼81管理的内容建立远景-创建团队-授权和沟通-激励下属

人：选对人，培养人，用好人，及时裁掉不合适的人。事：大到整体规划，小到打扫卫生，每件事的合理计划、步骤、流程、实施、控制、纠偏，都要认真对待。物：办公、仓储、车辆、钱财，各项费用合理掌控，量入付出减少失误，集中资源与现实和未来的增长预期。82管理的内容建立远景-创建团队-授权和沟通-激励下属82管理的方法组织协调沟通授权检查纠偏激励考核83管理的方法组织83管理的关键抓住核心的人\事\物责任惟一命令惟一标准惟一表述观点时方法:“讨论事实—分析—建议”。*让我们用三种方式来研究这个问题；*如果这么做，让我们想出三点最有力的理由；*之所以作这个决策有三个方面的因素；*我们可以从三个角度来测试这个问题；*切记最重要的三点是……指导培训员工时按照“问题—原因—解决方法”的方式讲话。84管理的关键抓住核心的人\事\物84思想观念：政治化倾向与官本位思维模式：重战略、轻细节管理特色：人治与情、理、法的秩序85思想观念：政治化倾向与官本位85管理的误区失职越权1、陷阱一：最重要的是解决问题警惕陷阱将问题变成机会企业创新2、陷阱二：经验非常有用经验是败因走出过去有经验的被赶走总裁生命周期3、陷阱三：矩阵结构很迷人令人头痛的矩阵结构矩阵组织——谁需要它86管理的误区失职86常见管理现象管理意味着控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。管理者常常：——强调理性及控制。管理者总是一个问题解决者,“什么问题需要解决？什么又是解决问题的最佳方法？怎样促使人们去尽力维系组织的延续？”——不懂沟通。不知道该怎么样同各部门的人沟通。他不会和他们有共同的想法，也不会和他们一起无界限地共事。也许一个管理者能够百分之百地完成工作，但是如果他不和团队成员沟通，整个团队就只能完成65％的效能。——关注“做正确的事”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序，而不能制造一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率，以及更有效地控制整个系统和组织。87常见管理现象管理意味着控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其——关注工作制度。他们会认为自己是规则的制定者，将自身视为现存秩序的卫道士，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。管理者的自我意识通过现存组织的强化和永久化得以加强——迷信权力。一个管理者需要掌握权力的资格。管理者是高高在上的，他们坚信自己的权力。他们认为组织中少了他们就会完蛋。当他们这样以为的时候，他们就把自己等同于组织。换句话说，我们的公司就是由管理者组成的，不包括其他人，而员工只是他们借以实现目标的工具。——传递信号而非信息。管理者向其下属传递某种信号。一个信号可以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应，进而也使管理者感到紧张。利用信号，谁胜谁败的问题就可以显得含混不清了。——孤立。常见的管理者认为自己是因为管理者的头衔而得到报酬，而工作只是去“管理”。他们觉得必须要鹤立鸡群——而不是把他们的特点融入到团队中去。管理，管理，不要又是管理。管理意味着控制、监督与缺乏活力，意味着你把最重要的资源抓在手中，却又借助你的权力制造一个用最先进的技术焊接的牢笼，把员工关在其中，不让他们驰骋奋斗和发挥才干。经理们过度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚习气，这会毁掉那些公司。88——关注工作制度。他们会认为自己是规则的制定者，将自身视为现企业管理者究竟该思考什么？心理学、管理学、领导学、组织行为学、社会学心理人行为规律性89企业管理者究竟该思考什么？心理学、管理学、领导学、组织行为学企业管理者究竟该怎样思考？改善心智模式目标行动方法

赖以实现我们人生价值或组织目标的经济基础利润团队执行力个体群体组织内在素质制度流程机制文化90企业管理者究竟该怎样思考？改善心智模式目标行动方法管理中的思考科学管理的魅力就在于精确、标准、精细管自我，才能理他人抓重点，才能带全局有思路，才能有出路控过程，才能得结果没有绝对的公平\公正，有的是平衡创业很刺激，管理很平淡91管理中的思考科学管理的魅力就在于精确、标准、精细91如何创造执行的主动性

先要了解人性特质

改变要考虑人的接受度

执行压力的调节

激励手段的促进执行92如何创造执行的主动性先要了解人性特质92执行力游戏首先请出5位公证裁判，负责监督和评判，不参与任何一组的活动组员请先离开现场休息10分钟比赛规则：1、每组组长负责向自己组员传达任务以及执行步骤2、比赛时，组长不得动手，只能通过组员完成。3、5分钟内，优先完成任务者胜出

93执行力游戏首先请出5位公证裁判，负责监督和评判，不参与任何一讨论取胜的原因？存在的问题？改进的措施？您的体会？94讨论取胜的原因？94第六篇、执行力思想总结1、执行力不是一句口号，而是全体成员共同行动、有效达成同一个目标的能力。包含两个要素（统一思想、共同行动）2、上有正确决策、要求、督察，中有分解步骤、实施办法、解决问题能力，下有行动速度、技巧知识、反馈习惯，这样一个高效率的团队才是有执行力的团队。3、懂得服从、勇于承担责任、善于思考、工作有计划、有效率、有合作意识、能及时向上级反馈，这样的人是有执行力的人。95第六篇、执行力思想总结1、执行力不是一句口号，而是全体成员共4.不可孤立谈执行力，执行力是建立在职业化和良好心态、以及员工的相对成熟度的基础之上。5.执行力属于个人成长的一部分。影响一个人的执行力或成长的因素有积极与消极两部分。6.大循环：在企业内部，一部分人是积极心态，而另一部分人则是消极心态。7.小循环：在一个人“内部”，消极因素和积极因素也在抗衡，受自己的判断影响，同时受外界环境（企业环境）影响。8.一个良好的企业机制是基础，合理的绩效是支撑。执行力的提升，是一个系统工程，首先需要各部门、各级经理层面的理解和认同。964.不可孤立谈执行力，执行力是建立在职业化和良好心态、以及员放飞飞机请朋友们在一片纸上快速写上：1、自己的名字和电话2、有助于提高执行力的一个单词，一条短语，或一句妙语每人都要捡一只飞机保存，并且要在一周后打电话给飞机的主人，把纸上所写内容重复说一遍，做一下自我介绍，聊聊天。97放飞飞机请朋友们在一片纸上快速写上：97谢谢大家！祝愿各位：成为有执行力的领导培养有执行力的人才打造有执行力的团队98谢谢大家！98经营之剑—

执行力－讲师：经营之剑—

讲师案底十六年企业管理、市场营销经验曾任国企经理、私企副总、市场总监、行政总监现任：奇航管理咨询公司首席咨询、培训讲师、总经理

服务企业：中国电信、广汇集团、中国科学院新疆分院、众信实业、北园春集团、深圳青叶子艺术设计公司、江南晚报、新疆都市报、诚实企划、万达有限公司、农资集团……等100讲师案底十六年企业管理、市场营销经验2游戏1.将‘A’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分

2.将‘B’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分？

3.将‘C’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分？提示：答案不是三角形，你应该自己解决。

4.将‘D’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分？提示：答案不是三角形，这个问题的世界记录是七秒钟101游戏3答案102答案4《执行力》作者包熙迪、夏蓝

前言：根据笔者的观察，一间企业的成功30%靠策略40%靠执行力其他30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。103《执行力》作者包熙迪、夏蓝前言：根据笔者的观察，一间企业什么是执行力执行

——组织行为学的三种形态执行是个人完成任务的行为执行是团队达成目标的过程执行是组织决策、运营、操作的系统集成104什么是执行力执行6课程纲要第一篇：执行不为人知的鸿沟第二篇、执行为什么是企业成长之关键

第三篇、提升执行力的关键指标

第四篇、企业成功的关键―执行者第五篇、执行之黑洞―管理修炼第六篇、执行力思想总结105课程纲要第一篇：执行不为人知的鸿沟7第一篇：执行不为人知的鸿沟一、“服从命令听指挥”是军人执行力的具体表现？二、为什么管理危机带来了执行危机？三、管理学问的误区与执行的悖论？(把信送给加西亚）四、经营越来越麻烦，相似的战略产生了相反的结果，“恨”一个人，让他做总经理？五、执行的迷思？哪种方法最有效？六、为什么越来越多的企业开始困惑？七、《易经》体现了中国人的聪明、执行哲学，《易经》一矣，易矣，变易亦道出执行哲学？八、执行已成为制约企业发展瓶颈，本土企业执行力需要解决三大问题？106第一篇：执行不为人知的鸿沟一、“服从命令听指挥”是军人执行力第一篇：执行不为人知的鸿沟身边常见的执行力问题有哪些？

(分组讨论，写出问题）案例：红军长征（世界军、商各界的经典案例）

1934年10月10日，红军8.6万余人从瑞金出发，开始二万五千里长征。至1936年10月红军三大主力会师陕北，行程上万里，平均每天一次遭遇战。行军368天，余下100天在战斗中渡过。美国记者斯诺统计：红军一共爬过了18条山脉，其中5条终年冰雪覆盖；渡过24条河流；经过12个省份；占领过62座城市；突破10个地方军阀组织的包围，此外还打败或躲过追击的中央军。平均每天行军71华里，一支大军及它的辎重要在一个地球上最险峻的地带保持这样的平均速度，可说近乎奇迹。

107第一篇：执行不为人知的鸿沟身边常见的执行力问题有哪些？9红军长征路线地图108红军长征路线地图1010911红军长征中的执行危机1、战略问题（确定方向）:占城镇？占农村？

依靠民众、民主集中、实事求是、扬长避短2、战术问题（分解落实）:正规战？游击战？

敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追3、士兵问题（勇于行动）:为利益？为信仰？

信仰忠贞、敬业信心、精诚团结、勇往直前110红军长征中的执行危机1、战略问题（确定方向）:占城镇？占农执行力错误面面观与心理、性格、能力相关的多种类型—过分追求完美—只奖励做表面文章的人—只追捧明星员工—到处都是工作重点—急功近利快速成功—不放弃任何机会—盲目迷信创新—超级管理严密监控—定位错误—忽视细节111执行力错误面面观与心理、性格、能力相关的多种类型13执行力错误的根源组织方面内环境之一：从管理上看

人才、战略、机制、制度、文化、工作流程内环境之二：从业务上看市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程

内环境之三：决策层综合素质内环境之四：资源方面

资金、原材料、政府关系112执行力错误的根源组织方面14第二篇、执行为什么是企业成长之关键案例：广告公司有8万元欠款需催收，欠款者是一家酒类公司。（2年）谁能为企业收回一笔“死”帐？

a君，接到任务，打电话，对方本地公司已撤消……无法收回b君，找到欠款方本地公司原负责人，对方回复已报计划，让等c君，查到欠款方公司总部负责人，正面沟通无效，私下沟通，建立信任达成协议，最终收回50%现金，50%抵货……113第二篇、执行为什么是企业成长之关键案例：广告公司有8万元欠款

企业经营之境界―贵在执行，执行—目标与结果之间“缺失的一环”，是领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。

关注执行就是关注行动！关注执行就是关注工作质量！关注执行就是关注跨部门运作！关注执行就是关注企业和个人未来！

商场如战场，要在激烈的竞争中生存发展并打下一片天下，都需要一把利剑----执行力！114企业经营之境界―贵在执行，执行—目标与结果之执行为什么是企业成长的关键执行为什么（达成目标）执行是什么（行动过程）执行之关键（做正确的事、正确的做事、把事做正确）什么是执行力（按时保质保量完成任务的能力）执行力与执行的差别115执行为什么是企业成长的关键执行为什么（达成目标）17什么是执行力员工执行力的三层含义—基础智能，表现：A、智商（IQ）B、基础文化：学历和其它综合性知识C、情商（EQ）—心理性格能力，表现：A、灵商（SQ）事业心和使命感，主动工作的意愿B、敬业精神、责任感、忠诚C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情—技术技能，表现：A、具备完成工作任务的潜在胜任能力B、实际完成工作任务的显在操作能力C、技术创新和能力提升的自觉能力116什么是执行力员工执行力的三层含义18员工执行力差的具体表现：1、不能意识到做了和做好之间的概念性差别，事情做不到位2、只虑其一不思其二3、数量层面也有问题：就是完工或回馈的时间问题造成员工执行力差的具体原因：

1、主管首先应反求诸己，是否是自身的沟通或管理缺陷造成

2、沟通中存在障碍，员工与员工、主管与员工、员工与主管之间信息频道不能对接

3、个人素质

4、打工心态执行力与观念、心态

执行力与责任心

执行力与能力

执行力与主动意识

117员工执行力差的具体表现：造成员工执行力差的具体原因：

1、执行力的衡量标准——按质按量按时完成自己的工作任务。

118执行力的衡量标准——20案例柳传志（联想集团总裁）：选对人，杨元庆（总经理）美国GE（杰克。维尔齐）：避免官僚，Dell（麦克。戴尔）：在每一个阶段，每一个环节都要一丝不苟的执行企业要有执行力，首先需要统一思想。指示简单易懂牛根生(蒙牛集团董事长):财聚人散，财散人聚119案例柳传志（联想集团总裁）：选对人，案例从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。（李健熙：《第一主义》）对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。个性上，不追求完美。在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。对“要求标准”不能也不想坚持。120案例从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态分析你如何检查部属的执行力？121分析你如何检查部属的执行力？23谁是总指挥？他是否被授权调度一切？

事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？

是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？122谁是总指挥？他是否被授权调度一切？24

执行力的三个核心流程人员流程运营流程战略流程核心流程

是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量

是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容

是实现战略目标和展现人员执行能力的过程123执行力的三个核心流程人员流程运营流程战略流程核心流程问题从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。

战略

=

做正确的事

运营

=把事做正确

人员

=用正确的人124问题从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。战略∵①战略正确与运营正确只能由人员来保证。②战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。∴

三个核心流程的优先顺序是

人员

战略

运营

125∵①战略正确与运营正确只能由人员来保证。271、“人员流程”上的缺失——（a）不具备挑选人才的能力（b）缺乏对人才的信任

（c）不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）

1261、“人员流程”上的缺失282、战略流程

3、运营流程问题

（一切作为表现均按照预先的指令行使）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。

1272、战略流程

3、运营流程问题

（一切作为表现均按照预先许多国人的解码能力为什么不强？

不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？

不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？

不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？128许多国人的解码能力为什么不强？不会自己发现问题——与“希望以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。129以上的毛病又有一个基本原因：公司主31分析

你如何挑选有执行力的人？

130分析你如何挑选有执行力的人？32有执行力的人的特色

自动、自发

注意细节

为人诚信、负责

善于分析、判断、应变

乐于学习、求知

具有创意

韧性——对工作投入

人际关系（团队精神）良好

求胜欲望强烈

131有执行力的人的特色自动、自发33个人高效执行力修炼职业化员工的素质模型培养技能成为技术专家专注细节精益工作流程情商、德商与灵商修炼职业生涯与学习化生存132个人高效执行力修炼职业化员工的素质模型34职业化员工的素质特征复合性—知识经济时代的必然—一专多能：“德、才、学、识、质、体”层次性—不同层次人员综合性能力不同（高层、中层和基层）动态性—在学习化生存的今天，能力是个变量133职业化员工的素质特征复合性35

新时期员工素质模型能技能专业技能、情商、经营人生智智商知识、文化、思考力、决策品道德仁、善、正直、职业道德性气质性格特征、承压、逆境商心灵商事业心、积极心态、热情134新时期员工素质模型能技能专业技能、情商、经营人生智智商知

—（a）策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化

（b）员工等待老板自己发现错误。

决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法135—（a）策略没有充分论证和估计实际决策的首要问题不在速度，国内企业领导人的决策通病

模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。

所有必备的条件与资源，均未一一确定在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法136国内企业领导人的决策通病模仿他人的经营手法时，忘了有一定的最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。

137最后的一招：39分析

执行力不佳的8个原因

138分析执行力不佳的8个原因401、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾2、管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性4、执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通1391、管理者没有常抓不懈415、缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。

6、缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。

7、只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。

8、缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。

1405、缺少良好的方法42我们更需要:一个执行型的企业领导人

—他要打造一个执行力企业文化还要建构一个执行力团队141我们更需要:—他要打造一个执行力企业文化43案例

新疆诚实有限公司总经理：陈军广汇房产营销公司：敖志刚142案例新疆诚实有限公司总经理：陈军44问题

从德国足球队的表现，追究很多企业为什么没有执行力文化。1、坚决执行教练意图，2、不犯错误（越位。。。。。。3、合作143问题从德国足球队的表现，追究很多企业为什么没有执行力1．一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。

2．组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。

3．公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。

1441．一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。46有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。

145有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成分析

执行型领导者要做的7件事

146分析执行型领导者要做的7件事481．了解你的企业和员工

你是否亲自参与企业的运营？

你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？

你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？1471．了解你的企业和员工你是否亲自参与企业的运营？492．坚持以事实为基础

你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？

1482．坚持以事实为基础你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序

你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？

1493．树立明确的目标和实现目标的先后顺序你是否集中精力在几个4．跟进

你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？

1504．跟进你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？55．对执行者进行奖励

你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？

1515．对执行者进行奖励你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的6．提高员工的能力和素质

你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？1526．提高员工的能力和素质你是否常把自己的知识和经验传递给下7．了解你自己

你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？

1537．了解你自己你是否容忍与自己相左的观点？55补充

“

科学的程序

”是执行的保障

154补充“科学的程序”是执行的保障56目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。要有明确的起讫时间表（deadline）。按轻重缓急排列各项工作优先顺序。指令要简单明确，不能偏误。155目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。57要求下属检视执行条件，作出承诺。过程中，要不断关注、跟进、紧盯。设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。156要求下属检视执行条件，作出承诺。58执行实施中需坚持三个原则原则一：企业已经决定的事情原则二：企业有明确规定的制度，必须坚决执行原则三：企业执行力必须坚持以结果为导向的过程管理157执行实施中需坚持三个原则原则一：企业已经决定的事情59游戏:硬币拼图

12枚硬币用这些硬币拼出一个四方形每条边上必须有5枚硬币

158游戏:硬币拼图12枚硬币60第三篇、提升执行力的关键指标

目标不确定战略不清晰组织结构不合理指令不明确信息渠道不畅通人员青黄不接职责不清轻重不分跟踪不到位标准不统159第三篇、提升执行力的关键指标目标不确定61怎样全面提升执行力个人执行力提升—综合素质：身、心、智与品、技、勤组织执行力提升—战略、策略、计划—组织、管理、控制—凝聚力、向心力、行动力—团队学习与持续创新领导执行力的提升160怎样全面提升执行力个人执行力提升62提升团队执行力的法则组织结构法则人员流程法则战略运营法则团队建设法则企业文化法则161提升团队执行力的法则组织结构法则63提升执行力的组织结构法1、动态的组织结构使企业保持活力良好组织架构的重要性组织架构究竟是什么组织架构如何影响绩效组织构架的选择2、创造一个有竞争力的组织执行与变革的两难通过组织构架的变革提高执行力集权与分权的统一162提升执行力的组织结构法1、动态的组织结构使企业保持活力64提升执行力的人员流程法选择恰当的执行人选挑选能执行的人根据岗位，确定职责从大处着眼适应未来的执行需要重用才能出众者实行淘汰制度留住人才，比招聘更重要量体裁衣，适才用人帮助员工成长创造有吸引力的工作环境163提升执行力的人员流程法选择恰当的执行人选65提升执行力的人员流程法激励员工应用高明的薪酬设计多给下属支持鼓励用压力激发下属的潜能用信任和尊重去感动员工授权的艺术慎重选择授权对象营造自由的空间发挥下属的专长责权统一做好授权后的监控164提升执行力的人员流程法激励员工66提升执行力的战略运营法则制定适合企业发展的战略目标让执行人员参与战略的制定长期战略与短期战略相结合在战略实施中贯彻战术执行重视战略评价与控制对战略实施动态调整对执行人员进行监管制定相应的运营计划协调各部门短期目标与长期目标相结合应对各种突发事件领导者：带动每个人共同负责领导者要身先士卒克服事必躬亲与大包大揽增强组织内聚力发动全体员工减少下属工作与生活的冲突倾听来自基层的声音165提升执行力的战略运营法则制定适合企业发展的战略目标67提升执行力的团队建设法则有系统的培训员工加强岗位培训帮助员工进行职业规划采取多样化的培训方式组建高绩效团队组建一个高绩效团队促进团队成员的共识与认同感关注每个成员的成长166提升执行力的团队建设法则有系统的培训员工68提升执行力的企业文化法则培养员工的信念培养员工的敬业精神用企业的理念影响每一个员工鼓励员工不断学习打造企业文化构建适合自己特点的执行文化向员工灌输企业文化167提升执行力的企业文化法则培养员工的信念69第四篇、企业成功的关键―

执行者如何扮演执行的角色管理是什么？中高层经理如何处理职权、影响力、权利的关系；中层经理的职责？中高层执行者角色？信息提供者和接受者策划者部门（或团队）领袖部门（或团队）管理者团队中的骨干成员教练员及培训导师168第四篇、企业成功的关键―

培养执行者

要当将军：培养上进心从奴隶到将军：让员工梦想成真训练有素：人人都有用武之地扶植军官：骨干是被折腾出来的我是一个兵：以“归零心态”执行任务立功和提拔（80％的人员得到嘉奖，激励机制让人人成为先进）表扬和鼓励（学先进、赶先进、企业要什么，你就表扬什么、上有所好，下必甚焉）舍身炸碉堡：执行者敢打硬仗，“剩”者为王169培养执行者要当将军：培养上进心71执行者的自我修炼与超越中层执行者与决策执行者区别？中层是以领导的方式做管理？还是以管理者的心态做领导？结何解决？执行者如何解决问题与决策170执行者的自我修炼与超越中层执行者与决策执行者区别？72案例分析为什么企业中层经理人在现代企业中比较困惑？中层经理如何思考问题？管理者自己对工作态度？为什么我们的下属始终不能按着我们中层经理的要求而实现绩效目标？剖析企业的经营管理系统；在企业不同的发展阶段的中层经理的重点是什么？中层经理的执行戒律；执行者规范中层经理如何达成企业年度目标？如何以战略为主线，建设适合贵机构的管理制度；171案例分析为什么企业中层经理人在现代企业中比较完美执行的策略与技巧

1、完美执行的基本策略2、承诺目标、分解任务诊断练习：领导工作分派有什么问题？3、制定计划

制定计划的流程计划制定的常用工具疑难问题讨论：计划为何难于执行到位？4、重视细节与跟踪完美执行细节管理的学问中层经理是抓好细节的关键制度与流程第一位跟进工作的常用方法与手段经典案例：刨根问底中层经理要带头遵守制度5、业绩评估与奖惩恰当评估下属的表现172完美执行的策略与技巧1、完美执行的基本策略74第五篇、执行之黑洞―管理修炼为什么需要管理?1.管理就是使一个组织不陷入混乱无序中.2.人类社会最大的矛盾，就是资源的有限性和人类欲望的无限性之间的矛盾及人类创造的有限性与人类消耗的无限性之间的矛盾。这就产生了如何高效地利用资源的问题。我们需要把有效的资源分配到最需要的地方，使资源得到最有效的配置.现在的管理为什么越来越复杂?

1.变革之间缺乏整合；2.目标不明确；3.无效沟通；4.领导者的知识管理经历。简单就是力量:这是个不断创新、信息爆炸的时代，只有当你知道如何运用掌握的“知识”，从容应对纷繁、复杂的事物时，“知识”才能成为“力量”,简单--从人们的需要开始,明智的公司决策者会把员工和顾客希望解决的问题放在第一位，然后再解决其他问题简单是一种行之有效的思维方式,简单要求我们从人性出发,人性的威力无穷：人性总是控制一切。简单之所以有效，就是因为它基于人性和常识，而非公司逻辑管理的境界:简单—复杂—简单173第五篇、执行之黑洞―管理修炼为什么需要管理?75管理者做什么?管理者都被授予负责一个组织的正式权力.管理者扮演的角色人际角色:首脑\领导者\联络者信息角色:监听者\传播者\发言人决策角色:创业家\故障排除者\资源分配者\谈判者误区:管理几乎成为权威、约束、限制、命令的代名词管理：重在[理]，理顺人、事、物的关系，提高整个系统的运营效益。管理者成为领导者:建立远景\创建团队\授权和沟通\激励你的下属174管理者做什么?管理者都被授予负责一个组织的正式权力.76简单管理的基点人性:善：利他\同情……恶：利己\仇恨……人是理性的,也是感性的动物简单之所以有效，就是因为它基于人性和常识，而非公司逻辑。175简单管理的基点人性:77简单管理的灵魂——信任信任的力量

1.公司和团队对你非常重视；2.我能做到与众不同，并能为实现目标贡献力量；3.周围的人有着相同的价值取向、工作目标和决心；4.能够自己作出的决策就不需要别人来插手；5.自己和别人一样被公平对待，有相同的机会来实现自己的价值；6.可以自由地接受和反馈意见；7.交流能够公开和随时进行；8.我可以毫不为难地要求别人做得更好，别人同样也可以要求我；9.我信任别人作出的承诺，别人也一样信任我的承诺。信任是团体成员之间惟一的联合基础，是管理成功的保障。信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定;但这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。信任不是放任，信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。176简单管理的灵魂——信任信任的力量78建立合作和信任，牢记在我们的语言中：最重要的八个字：我承认我犯过错误；最重要的七个字：你干了一件好事；最重要的六个字：你的看法如何；最重要的五个字：我们一起干；最重要的四个字：不妨试试；最重要的三个字：谢谢您；最重要的二个字：我们；最重要的一个字：您。177建立合作和信任，牢记在我们的语言中：79组织中的信任对于一个组织来说，你的信任包括：信任你的员工你必须值得信任管理层互相信任178组织中的信任对于一个组织来说，你的信任包括：80执行之魂文化的提炼习惯与职业操守179执行之魂文化的提炼81管理的内容建立远景-创建团队-授权和沟通-激励下属

人：选对人，培养人，用好人，及时裁掉不合适的人。事：大到整体规划，小到打扫卫生，每件事的合理计划、步骤、流程、实施、控制、纠偏