管理课件组织行为学

组织行为学主讲包政组织行为学主讲包政组织行为学的基本命题组织的均衡组织存在价值与理由组织的长期生存与发展所谓“永续经营”组织行为学的基本命题组织的均衡目录第一讲传统组织理论的终结第二讲对传统组织理论的修正第三讲现代组织理论的产生第四讲现代组织理论的确立第五讲组织决策理论第六讲组织行为学第七讲现代组织理论的发展第八讲组织的存在价值第九讲系统做事原则第十讲组织的前途第十一讲系统的效率目录第一讲传统组织理论的终结西蒙认为：管理良好的组织，对达到重要社会目标是有利的工具；它并不束缚成员。重要的是如何扩展人的理性，而不是把组织看作非人化的官僚组织。经典理论很重视组织中的秩序，而忽视人的情感。西蒙认为：管理良好的组织，对达到重要社会目标是有利的工具；它本讲义认为：中国企业很重视人的情感，所谓“情理法”，而不是“法理情”，忽视组织中的秩序。本讲义认为：中国企业很重视人的情感，所谓“情理法”，而不是“本讲义的方法：从历史与逻辑的角度研究组织问题历史---避免“教条主义”逻辑---避免“经验主义”本讲义的方法：从历史与逻辑的角度研究组织问题传统组织理论的终结第一讲传统组织理论的终结第一讲自由竞争走向寡头垄断规模经济价格战利润率下降降低工资标准、延长工作日时间萨伊，资本主义制度的局限性1、时代背景（1850年以后）自由竞争走向寡头垄断1、时代背景（1850年以后）工会运动导致“劳工法”颁布八小时工作制最低工资标准阻止利润率下降的办法是有效利用劳动力机械工程师效率运动效率工程师协会成立2、美国总工会成立（1886年）

工会运动导致“劳工法”颁布2、美国总工会成立（1886年）1888年汤制锁制定“利益分享计划”通过劳动者合作可以提高利润(节约原材料、工时利用率、改善作业计划等)把这部分利润拿出来分配:50%归公司,30-40%归劳动者,10%归监工并用契约形式明确下来实质是超定额“奖金”分配3、汤制锁“利益分享计划”1888年汤制锁制定“利益分享计划”3、汤制锁“利益分享计划1891年哈尔西制定“奖金提成计划”修正早期计件工资(按件计价,上不封顶)超标提成奖金(提成1/2-1/3超标部分)Rh=日工资

R=小时工资

Ha=标准作业时间(8小时)的产量

Hs=超标作业时间(按8小时标准产量推算)4、哈尔西“奖金提成计划”Rh=R×Ha＋R（Hs－Ha）/2or31891年哈尔西制定“奖金提成计划”4、哈尔西“奖金提成计划提成奖趋向递减避免集体怠工Rh=日工资

R=小时工资

Ha=标准作业时间(8小时)的产量

Hs=超标作业时间(按8小时标准产量推算)5、罗万的修正（1892年）

Rh=R×Ha＋R（Hs－Ha）/Hs提成奖趋向递减5、罗万的修正（1892年）Rh=R×H“集体怠工”的根源是“劳资对立”不可能单纯依靠工资支付方式解决“劳方”高工资收入“资方”低劳务费支出6、泰勒“劳资两利”(1895年)“集体怠工”的根源是“劳资对立”6、泰勒“劳资两利”(189动作/时间研究，确定工作方法与内容根据工作客观性，选择与培训工作者利益驱动，实行差别计件工资设立人事职能工头，进行考核评价，提高工作效率，使劳资两利找到一个组织存在下去的价值与理由7、泰勒的理想动作/时间研究，确定工作方法与内容7、泰勒的理想有效动作必要时间日标准作业量标准的作业条件差别计件工资8、作业管理四原则有效动作必要时间8、作业管理四原则（甲）（乙）9、差别计件工资制解决不满与分配不公的基础是：确定一个工人一天应该完成的工作量目标产量20件支付率（￥/件）产量（件）（甲）（乙）9、差别计件工资制解决不满与分配不公的基础是：目实践的结果

1909年引入1911年罢工1913年高潮效率提高没给工人带来好处造成不公正收入差异把工人当作机器附属，无视人性管理上的专制10、威特吐温兵工厂的实践结果实践的结果10、威特吐温兵工厂的实践结果政府劳资关系委员会主持召开“效率制度与劳动”的公证会决定委托芝加哥大学教授R.F.霍克斯做深入的调查研究霍克斯从1915年1月至4月，对35家采用泰勒制的工厂进行了实地调查，并访问了一百五十多人发表了著名的《霍克斯报告》。11、霍克斯报告政府劳资关系委员会主持召开“效率制度与劳动”的公证会11、霍泰勒制的本质是一种无视工人人格，不断提高劳动强度的制度体系对一流的熟练工人的工作方法、知识与技能进行提练，形成标准的作业方法与作业期量消除了熟练工人与非熟练工人之间的差别，使所有工人如同机器的一个组成部分一样，统一于生产作业过程之中然而，这种制度体系客观上促进了“以科学技术取代经验成规”的进程12、霍克斯报告的结论泰勒制的本质是一种无视工人人格，不断提高劳动强度的制度体系1科学理性社会公理现代组织理论13、结论科学理性13、结论组织理论的发展路径泰勒四原则要素与工具组织的可持续发展传统组织理论的终结组织理论的发展路径泰勒四原则组织的传统组织理论的终结对传统组织理论的修正第二讲对传统组织理论的修正第二讲1、产业社会的性质泰勒制的追随者认识到，产业社会并非是一个纯理性的世界加尔布雷思夫妇在疲劳研究中发现，工人的心理状态与工作效率之间存在着密切的关系需要寻求新的理念，去修正科学管理的原理，把握工作者另一个未知的心理侧面，一个非理性的情感侧面开始意识到“传统组织理论”或“科学管理原理”的内在假设存在着缺陷。1、产业社会的性质泰勒制的追随者认识到，产业社会并非是一个2、传统理论的假设存在着缺陷

人的工作动机，归根结底在于经济利益；人为经济利益的最大化而努力工作；每个人都只是组织的一个构成要素与工具；只能受制于组织，并按组织的命令与指示行事；任何人离开了组织的约束与激励，都不可能有效地采取行动并产生积极的影响；人的情感本质上不具有合理性；人们往往受感情因素的影响，不能合理估量个人的经济利益；因此，必须排除感情因素的干扰；决不允许组织目标与个人目标产生对立，必须使两者的目标达到一致等等。2、传统理论的假设存在着缺陷人的工作动机，归根结底在于经济3、实验心理学的起源产业心理学起源于近代实验心理学1879年德裔威尔汉姆.冯特（WilhelmWundt）47岁在莱比锡大学的孔维特的一个房间进行“知觉的长度”实验，被认为是世界上第一个心理学实验室成为心理学家必去的“麦加”，确立了实验心理学“知觉的长度”，寻找万用的心理学原则如声音产生后，有意识反应和反射式反应，各需要多长时间1880年至1900年，冯特亲自指导200多名博士的论文，向欧美输送人才3、实验心理学的起源产业心理学起源于近代实验心理学3、实验心理学的起源在美国各大学建立实验室，传播其学术思想，心理学实验室达26个“有意识反应”概念的提出，使冯特的心理学引入了“有意识的精神过程”，把生理学与精神过程联系起来了心理学变成一门科学的时代已经来临，不同于“机械论者”“机械论者”排斥“内省法”，认为这是主观的，不是科学的心理学的科学的方法，只能是神经反应式的，可谓“没有灵魂的心理学”3、实验心理学的起源在美国各大学建立实验室，传播其学术思想，实验能否探索灵魂？冯特后来认为，实践只能对意识的基本材料进行探索；如感知、感觉与感情，以及它们之间的联系思想以及高级的意识过程，太过变化不定，不适合作客观观察的主体冯特的理论，不是可检测的庞大理论的自然发展，而是有序的教育计划4、实验心理学实验能否探索灵魂？4、实验心理学1884年高尔顿“人体测量实验室”第一位智力测量者5、测量者高尔顿1884年高尔顿“人体测量实验室”5、测量者高尔顿6、差异心理学

冯特的门生J.M.卡特尔（J.M.Cantrell）注意到一系列“刺激/反应”实验结果，无法用一般原理作出合理解释，原因是人的个体能力存在着显著的差异1894年后，他的“智力测验”（MentalTest）在美国教育界流行起来，扩展到产业界运用测量与统计分析的方法，证明了职务业绩因人而异的内在原因，是职务担当者客观存在着的能力差异主张，为了提高效率，必须不断提高个人能力与职务担当要求之间的匹配程度，即任职的“适应性”

6、差异心理学冯特的门生J.M.卡特尔（J.M.Cantr对传统组织理论的修正组织理论的发展路径泰勒四原则要素与工具差异心理学

任职“适应性”对传统组织理论的修正组织理论的发展路径泰勒四原则差异心理学7、产业心理学冯特的另一位高徒H.缪恩斯坦波，从事降低产业灾害、甄选职工与提高业绩等实验1913年，发表了《心理学与产业效率》，为产业心理学的发展奠定了基础基本命题：

1、为特定的职务，及其任职资格或条件，找到最合适的人选；2、为每个工作者发挥能力与创造最佳业绩，确定相应的心理学意义上的各种条件；3、为使职工的工作心理状态合乎整体利益，寻求各种外在刺激手段缪恩斯坦波推崇“差异心理学”，否认个体自主决策能力的绝对重要性

7、产业心理学冯特的另一位高徒H.缪恩斯坦波，从事降低产业对传统组织理论的修正组织理论的发展路径泰勒四原则要素与工具差异心理学

任职“适应性”产业心理学提高业绩技巧对传统组织理论的修正组织理论的发展路径泰勒四原则差异心理学8、本能心理学W.詹姆斯（W.James），后来英国的W.麦道格尔（WilliamMcDougall）主张，人乃至动物的行为由其目的与自主意识决定；尽管存在着目的不明、意识不清，以及行为结果背离目的等情况；但人与动物的行为，本质上是“有目的”的活动；强调人具有与生俱来的内在欲望，即本能的欲望；包括生存的欲望，对家庭的爱，创造的冲动，好奇心，占有欲，结交的欲望，被承认的欲望，正义感以及善与美等等；本能欲望并不受习惯或制度等外在因素影响与制约。

8、本能心理学W.詹姆斯（W.James），后来英国的W.对传统组织理论的修正组织理论的发展路径泰勒四原则要素与工具差异心理学

任职“适应性”产业心理学提高业绩技巧本能心理学激发本能欲望对传统组织理论的修正组织理论的发展路径泰勒四原则差异心理学9、本能心理学的应用1920年，O.戴德与H.C.梅特卡夫，发表有史以来第一本人事管理教科书；认为“本能”以“个性”（Personality）形态存在于组织之中，“个性”与本能欲望不同，个性是本能欲望在组织中的综合反应；“个性”具有两方面特征，一是作为单个人对组织的要求或目的，二是为实现个人目的而特有的整体协同意愿；认为人事管理的目的，归根结底，就是要提高生产效率与效果；然而，要达到这个目的，必须尊重个人的目的，满足个人内在的要求，从而，唤起每个人的协同精神；这一切必须以“个性解放”为基础。9、本能心理学的应用1920年，O.戴德与H.C.梅特卡夫，对传统组织理论的修正组织理论的发展路径泰勒四原则要素与工具差异心理学

任职“适应性”产业心理学提高业绩技巧本能心理学激发本能欲望人事管理产生尊重个人动机对传统组织理论的修正组织理论的发展路径泰勒四原则差异心理学现代组织理论的产生第三讲现代组织理论的产生第三讲1924年，在芝加哥郊外的威斯坦·埃莱克特利公司的霍桑工厂中，进行着一项疲劳研究测试照明方式及强弱对作业效率有何影响，包括改善作业条件，引入福利保健制度等等，结果工人还是不满意，效率低下于是，厂方动员了效率专家进行调查，以弄清其中的原因效率专家采用科学管理的常用方法，先是进行了动作研究与休息时间研究后转入照明度对疲劳影响的研究1、霍桑试验的起因1924年，在芝加哥郊外的威斯坦·埃莱克特利公司的霍桑工厂中试验从1927年11月起，至1932年4月止，历时四年半，经历了三个阶段第一阶段，继电器组装作业试验，1927年至1929年历时两年第二阶段，面谈调查，1928年至1930年，前后分两次进行，第一次面谈者1600人，第二次10300人，共37项内容。主要调查职工对作业条件、监督方式与工作有何不满，结果发现职工的不满包含着强烈的“情感”色彩第三阶段，机床配线作业试验，1931年至1932年，历时半年2、霍桑试验的过程试验从1927年11月起，至1932年4月止，历时四年半，经3、不满因素及相互关系工作条件人际关系技术变化公司制度引起不满的因素及关系公司的社会地位个人的地位社会的要求满意/不满引起不满的因素及关系3、不满因素及相互关系工作条件引起不满的因素及关系公司的社4、霍桑试验的结论梅约以“产业心理学”理论为依据，对霍桑试验的一系列结果作出了理论解释，于1933年发表《产业文明中人的问题》；第一，认为组织是人的集合，组织内人际关系以及相互沟通、彼此调整态度与看法等非理性因素，比物理学意义上的理性因素更重要。第二，强化监督者协调沟通能力，强化人际关系训练，尊重工作者的意见，承认他人的地位与作用，安抚人的情绪，提高人之间的归属感等，比调整作业条件更具有提高士气与生产效率的决定意义。第三，造就组织内社会性协作态势，比单纯对组织进行逻辑性调整更重要。4、霍桑试验的结论梅约以“产业心理学”理论为依据，对霍桑试验4、霍桑试验的结论第四，尊重作业者的习惯与态度，进而，尊重组织内产生的行为规范，在此基础上形成正式组织的行为规范，去约束全体成员；比单纯依据生产、进而经济学的逻辑制定行为规范更有效；无论什么社会，都有赖于非理性的社会性规范的发展；产业理性逻辑妨碍了社会性规范的发展，从而，造成人们普遍的失落感，抑制了生产效率的提高。第五，管理阶层对于建立良好的人际关系或协作态势，是至关重要的；这也是以往组织不能保持最低限度有效性的重要原因；最低限度有效性是指在实现组织目标的同时，满足组织成员人际关系方面的需要。4、霍桑试验的结论第四，尊重作业者的习惯与态度，进而，尊重组现代组织理论的产生组织理论的发展路径本能心理学激发本能欲望人事管理产生尊重个人动机霍桑试验结论组织的社会性现代组织理论的产生组织理论的发展路径本能心理学人事管理产生霍5、人际关系理论的提出

1941年，F.J.洛思利斯伯格发表了著作《管理与工作士气》，对霍桑试验结果，进行了理论研究，确立了“人际关系学”的理论体系认为在大规模的经营组织中，至少存在着两套评价体系，一套是来自于经营管理当局的体系，另一套来自工作伙伴之间的体系前者是由业绩与效率这类可测量的标准构成后者是由某种约定俗成的社会性行为规则构成5、人际关系理论的提出1941年，F.J.洛思利斯伯格发表5、人际关系理论的提出

由于两套体系的基本出发点不同，前者是经营管理当局的意志体现后者是人际和睦相处上的客观要求每个人都将受到两套不同评价体系的不同评价在对一个人进行评价时，两套体系必然冲突如何维持“最高的效率”与“最大的协作”之间的平衡如何维持人际关系从而协作意愿与生产经营目标之间的动态平衡事情只能这样，管理者必须正确把握生产经营目标的最低限度与人际关系上的最低要求5、人际关系理论的提出由于两套体系的基本出发点不同，前者是6、人际关系理论

组织内部的沟通问题---依靠沟通使每个职工对组织经营目标，自觉地承担责任与义务；并依靠沟通去了解职工对作业方法与作业条件等方面所持有态度，以及人际间的具体情况。组织内部平衡维持问题---顺应职工要求与期望，因势利导，造就或推进职工在承担职务过程中，采取真心实意的协作姿态。个体适应作业团体的问题---对于那些难以适应作业团体的职工，要根据其具体状况，采取相应的手段与方法，予以帮助。6、人际关系理论组织内部的沟通问题---依靠沟通使每个职工现代组织理论的产生组织理论的发展路径本能心理学激发本能欲望人事管理产生尊重个人动机霍桑试验结论组织的社会性人际关系理论有效的协作现代组织理论的产生组织理论的发展路径本能心理学人事管理产生霍7、对人际关系理论的批判R.本迪克斯认为，不能把作业现场非正式组织的协调，与受传统习惯强烈制约的人类社会中的调和相提并论P.德鲁克认为，消除职工的恐惧心理，稳定职工的情绪，从而激励其内在的工作欲望，这一观点否定了以往理论上的错误假设：人原本没有工作欲望；霍桑试验结论没有回答如何赋予职工以积极的工作动机；积极向上的工作动机，源于工作或职务；梅约等人偏向作业团体或作业现场个体心理与情感关系，而轻视对人之间工作关系的研究；企业的任务不是创造抽象的幸福与满足，而是生产具体的商品

7、对人际关系理论的批判R.本迪克斯认为，不能把作业现场非正现代组织理论的产生组织理论的发展路径本能心理学激发本能欲望人事管理产生尊重个人动机霍桑试验结论组织的社会性人际关系理论有效的协作有关的批判正式组织关系现代组织理论的产生组织理论的发展路径本能心理学人事管理产生霍现代组织理论的确立第四讲现代组织理论的确立第四讲1、时代背景（一种信念）机械化/自动化社会机构化/职工社会化

（分工协作体系的深化）人格等级被否定组织的力量，源于个人自由意志基础上的协同行为1、时代背景（一种信念）机械化/自动化2、叔本华的“自由意志”自由意志所追求的满足，永无止境满足是短暂的满足之后就是空虚与焦虑自由意志本身就是痛苦2、叔本华的“自由意志”自由意志所追求的满足，永无止境3、巴纳德的“自律行为”尽管个人行为受“内在心理因素”，如自由意志等支配；然而，个人心理的形成，取决于个人的经历，进而取决于现实的环境，以及相关外部环境因素。因此，可以认定个人行为本质上是有节制的，是一种在“责任”与“能力”基础上的自律行为。每个人为实现目标而采取行动，往往会遇到各种障碍与制约，且超越个人承担责任的能力。于是，个人行为责任者必然要求与他人的合作，通过“协同”，克服障碍，实现目标。“协同”就是为实现单个人不能实现的目标而采取的一种“行为”。3、巴纳德的“自律行为”尽管个人行为受“内在心理因素”，如自4、巴纳德的协同理论个体行为——在责任与能力基础上的自律行为（自由意志与自我节制）协同行为——超越个人承担责任的能力，寻求与他人的协作协同体系——两个以上的人的协同行为正式组织——基于个性活动的“非个性行为体系”4、巴纳德的协同理论个体行为——在责任与能力基础上的自律行为5、从“协同行为”到“协同体系”如果这种“协同”发生在多数人之间，协同本身将构成一种体系，即“协同体系”。由于在协同体系中的每个人，都具有各自的动机与目的，必然给多数人之间的“协同”造成困难；因此，协同体系成立的内含前提条件是，能否依靠协同体系本身，去克服多样性的个体动机与行为所带来的障碍。这就意味着各种“社会因素”，比如行为规则、共同价值观与文化，将伴随协同体系的形成而产生。5、从“协同行为”到“协同体系”如果这种“协同”发生在多数人6、从“协同体系”到“正式组织”每个加入协同体系的人，将不得不接受“协同上的制约”；协同体系中特定的“社会因素”也将对每个成员产生影响，使个人独立人格有了“新”的侧面，这就是按照协同体系，或协同成果的要求，重新塑造“人格”。如果协同体系内产生一种力量，能按整体目标与成果的要求，调整每个人的动机与行为；在这种情况下，协同体系就有了“正式组织”。所谓正式组织，就是有目的、有意识地对两个以上的个体行为进行调整，由此产生的协同体系。6、从“协同体系”到“正式组织”每个加入协同体系的人，将不得组织并非是单纯人的集合，而是基于人的个性活动的“非个性行为体系”组织的存在价值与理由，就是要按共同的目标，进行有意识地调整，调整每个组织成员基于自身动机与目的的“贡献行为”7、巴纳德的“正式组织”组织并非是单纯人的集合，而是基于人的个性活动的“非个性行为体现代组织理论的确立组织理论的发展路径人际关系理论有效的协作有关的批判正式组织关系巴纳德协同理论现代组织理论的确立组织理论的发展路径人际关系理论有关的批判巴8、组织是什么是人的协同活动体系是由人的行为构成的协同体系是依靠内生力量，有意识地协调两个以上的人的活动一个协同体系8、组织是什么是人的协同活动体系9、组织的定义是一种关系是一种行为关系是一种协同行为关系是一种协调的协同行为关系9、组织的定义是一种关系10、组织是或不是什么组织是一种重力场或电磁场的构成体物体是环境或协作体系的一部分物体不是组织的一部份10、组织是或不是什么组织是一种重力场或电磁场的构成体11、组织存在的根本组织不是老板们挣钱的机器协同作为一种“行为关系”，是组织存在与否的根本11、组织存在的根本组织不是老板们挣钱的机器人身依附职业球星转会职业经理人阶层的产生12、人为什么要加入一个组织人身依附12、人为什么要加入一个组织组织的内在矛盾权威/自治独立/从属支配/服从老板炒员工的鱿鱼员工炒老板的鱿鱼13、正式组织的内在矛盾组织的内在矛盾13、正式组织的内在矛盾构成各自愿意作出贡献（贡献的意愿—社会性惰化—诱因不足）有共同的非个性化的协作目标（共同的目标—组织与个人目标—环境）彼此能够互相进行信息交流（信息的交流—共同经历—心灵的沟通）

14、组织存在的三个必要条件构成各自愿意作出贡献14、组织存在的三个必要条件构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿，而不是人手个人行为的非个人化，才能予以协调，合乎组织的行为14-1三个必要条件--贡献的意愿构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿，而不是人手14-1三个个人作贡献的意愿强度存在差异组织中只有小部分人有着积极的贡献意愿，所谓社会性惰化这与组织的物质与社会性诱因不足有关，产生普遍的不满与不足满足感是主观的、个性化的。14-1-1贡献意愿的强度个人作贡献的意愿强度存在差异14-1-1贡献意愿的强度心理学的假说犯罪现场假说四个酒鬼老头的故事14-1-2社会性惰化心理学的假说14-1-2社会性惰化非物质的诱因

（显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会）基于某种理想状态的诱因

（个人技艺上的自豪，以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活力的工作，有效的组织）2000年度MBA最佳教师奖（奖金或奖状）--2000年度MBA最佳教师奖（奖状，误认为礼品制造商）14-1-3诱因列举非物质的诱因

（显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会提供各种诱因，需要高度发展的管理才能与领导技能要求在不同时间、向不同成员提供组合的诱因。14-1-4组织诱因不足的原因提供各种诱因，需要高度发展的管理才能与领导技能14-1-4必需有一个协作目的，协作意愿才能发展起来否则无法要求个人如何作贡献无法预测未来的成果无法告诉个人可望获得何种满足14-2三个必要条件--共同的目的必需有一个协作目的，协作意愿才能发展起来14-2三个必要条共同目的是外在的、非个人的、客观的事物（尽管个人对它的解释是主观的）共同的目的对个人来说没有直接的意义（对个人有意义的是付出与回报关系）个人目的是内在的、个性化的、主观的事物14-2-1确立共同目标的难点共同目的是外在的、非个人的、客观的事物（尽管个人对它的解释是个人动机（或个人目标）生理、心理、社交、金钱、权力组织动机（或组织目标）永续经营、百年企业、与时俱进14-2-2组织与个人动机的差异个人动机（或个人目标）14-2-2组织与个人动机的差异共同目的源于共识并形成信念

（信息的不对称如瞎子摸象）组织的结构、广度与范围取决于信息交流的深度与广度，取决于心灵上的沟通，以及共同的经历取决于信息交流的技术与能力，以降低内部日益复杂化的沟通成本14-3三个必要条件--信息的交流共同目的源于共识并形成信念

（信息的不对称如瞎子摸象）14-共同的概念共同的语言共同的经历共同的价值观共同的信念14-3-1信息交流的难点共同的概念14-3-1信息交流的难点组织的有效性，涉及组织的目的同外界环境的关系组织的能率，涉及组织成员个人之间的交换15、组织存在的两种充分条件组织的有效性，涉及组织的目的同外界环境的关系15、组织存在的组织的活力在于成员贡献力量的意愿这种贡献意愿，要求有共同的信念，确信共同目的可以实现这种贡献意愿，要求在共同追求中个人的动机得到满足组织的有效性是指“组织目标”的实现组织的有能率是指“个人动机”满足组织为成员个人提供满足，以维持协作体系的能力16、“两种充分条件”的关系组织的活力在于成员贡献力量的意愿16、“两种充分条件”的关系组织总体目标的实现及其程度总体目标是非个性化的/非人格的总体目标的选择基于某种客观真实性必须被共同认可，产生合力

（具有微分意味）最低限度的有效性

（否则，协同体系瓦解）有效性与能率有关17、有效性（Effectiveness）组织总体目标的实现及其程度17、有效性（Effectiven组织的能率与个人动机的满足有关能率就是个体的能动性以及实际贡献能率大小与个人动机的满足以及对协同的信念有关物质利益与社会利益的满足

（不满/物质的）

（不足/社会的）创造用于满足动机的剩余协同过程/交换过程/分配过程

（动态的调整过程）18、能率（Efficiency）组织的能率与个人动机的满足有关18、能率（Efficienc当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生当协同可望突破这种限制，或可望获得更多剩余时协同过程发生19、协同过程的产生当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生19、协同过程的产组织的存在，取决于“协同--贡献--交换--分配”过程的统一，以及四者之间的内在均衡协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程这种交换过程就是价值的分配过程。

20、“组织存在”与“组织均衡”组织的存在，取决于“协同--贡献--交换--分配”过程的统一21、组织的核心命题组织的核心命题是价值创造、价值评价与价值分配价值创造--谁创造了价值价值评价--谁应该获得价值，以及的大小价值分配--谁应该分配多少价值创造价值--以此激励员工多做贡献保持一个组织“分配”与“贡献”之间的均衡组织中“可分配的价值”，包括机会、金钱、名誉、权力、地位、信息。21、组织的核心命题组织的核心命题是价值创造、价值评价与价值价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业价值链管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位基于人才价值本位的人们在组织中进行有意识、有目的的协作是常态（无所不在、难以避免）并非有组织的努力都是成功的，这是一种错觉成功的协作是无数失败记录中的极个别的特例组织的不稳定或短命的根本原因来自外界力量。22、对有效性与能率的限制人们在组织中进行有意识、有目的的协作是常态（无所不在、难以避23、组织均衡的两大难题难题之一，如何保持“协同、贡献、交换与分配”过程的统一，如何保持价值创造、价值评价与价值分配之间的内在均衡所谓面对复杂多变的人性，组织往往无法持续调动人的积极性难题之二，如何克服外部环境的制约，以及超越竞争对手所谓面对不确定的环境，组织往往是不稳定或短命的23、组织均衡的两大难题难题之一，如何保持“协同、贡献、交换24、现代组织理论的两大分支突破外部环境限制----组织决策理论保持内部价值均衡----组织行为学24、现代组织理论的两大分支突破外部环境限制----组织决策现代组织理论的确立组织理论的发展路径西蒙组织决策理论马斯洛等组织行为学巴纳德协同理论现代组织理论两大分支现代组织理论的确立组织理论的发展路径西蒙马斯洛等巴纳德现代组9、现代组织理论的两大分支两大难题马斯洛等组织行为学西蒙组织决策理论巴纳德协同理论9、现代组织理论的两大分支两大难题马斯洛等西蒙巴纳德组织决策理论第五讲组织决策理论第五讲1、西方的科研精神天体物理学的科研历程古希腊哲学家托勒密体系--正圆第谷.布拉赫的观察--椭圆开普勒--公转周期平方与太阳距离的立方成正比牛顿--行星运行周期的平方与轨道半径立方成反比1、西方的科研精神天体物理学的科研历程2、对“行为”进行科学研究把行为研究纳入科学研究领域笛卡尔--人类行为可用科学加以解释斯宾诺沙（花13年时间，写成《伦理学》1662～1675年）用几何学方法，用“点-线-面”概念类比人的“思想-感情-欲望”，进行系统演绎，确立伦理学知识体系2、对“行为”进行科学研究把行为研究纳入科学研究领域3、“行为”概念对组织研究的影响“以往的组织理论”忽视人的行为，其中只有少数人注意到“行为”问题，但只是单纯地对待“行为”，把“行为”视同一种外在而非本质的表现“姿态”“人际关系学理论”把“行为”问题从属于情感关系，所谓“行为关系”“现代组织理论”，把行为或“协同行为”看作是“一个组织”或“组织起来”的本质特征，即没有组织成员之间广泛的“协同行为”，也就没有“组织”“一个组织”能否存在，取决于组织成员间有无真正意义上的相互“协同”3、“行为”概念对组织研究的影响“以往的组织理论”忽视人的4、“组织存在”与“组织均衡”组织存在的实质就是“组织均衡”组织均衡的关键就是“条件与贡献”的均衡4、“组织存在”与“组织均衡”组织存在的实质就是“组织均衡”5、“条件与贡献”的均衡组织接受成员的贡献组织向成员提供条件5、“条件与贡献”的均衡组织接受成员的贡献“条件”源于组织目的实现“贡献”源于个人目的实现两者均衡取决于组织的决策行为（同时满足个人与组织的目的）难点在于如何使决策行为具有内在的统一性

（在个人目的基础上，按组织目的决策）决策行为的统一性，关键在于管理6、决策行为的重要性“条件”源于组织目的实现6、决策行为的重要性面向未来的高层次决策基于“价值前提”“高层次概念性决策”难以按“事实前提”进行7、决策行为的前提面向未来的高层次决策基于“价值前提”7、决策行为的前提价值前提（ValuePremise）价值判断/值或不值

（现实合理性/令人满意）事实前提（FactualPremise）事实判断/对或不对

（客观正确性/完全正确）8、决策的两种前提价值前提（ValuePremise）8、决策的两种前提穷尽各方案

（受情报资料/时间限制）把握各方案的结果

（受知识限制）比较各方案优劣

（受现实限制）9、以事实为前提进行决策的难点穷尽各方案

（受情报资料/时间限制）9、以事实为前提进行决策决策过程合理性的关键在于管理行为《管理行为—组织中决策过程的研究》确保决策价值前提的合理性确保决策等级体系的合理性10、管理行为的重要性决策过程合理性的关键在于管理行为10、管理行为的重要性决策等级体系/过程充满矛盾依靠沟通，建立共同的价值观（心理环境）使目标设置在合理限度内在合理限度内对决策体系施加影响11、决策价值前提的建立决策等级体系/过程充满矛盾11、决策价值前提的建立12、价值观（企业文化）的形成价值观是内涵的假设系统价值观含而不露共同价值观必须经过冲突形成企业必须确立公理企业必须从自身的存在价值中推导出公理依靠公理进行价值排序依靠公理引导与约束全体员工12、价值观（企业文化）的形成价值观是内涵的假设系统13、决策的等级体系等级体系/过程

（计划层面决策/执行层面决策）等级体系的构筑

（决策机能的分担）等级体系的贯通

（决策机能的完善）13、决策的等级体系等级体系/过程

（计划层面决策/执行层面14、从巴纳德到西蒙主线是提供一套分析组织的概念框架（分析工具）这种概念框架简明得便于应用，同时又可精确地洞察错综复杂的组织过程（安德鲁斯语）西蒙沿着协作行为、决策（选择）行为的线路，把组织研究命题，推进到了管理行为从而开启了组织行为学（OB）的大门组织行为学又称行为科学，探索主题是“组织的能率”代表人物，马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、利科特与阿吉里斯14、从巴纳德到西蒙主线是提供一套分析组织的概念框架（分析工组织行为学第六讲组织行为学第六讲S.弗罗伊德的精神分析/J.B.沃森的行为主义的缺陷对人的心理研究，必须考虑人的情感、欲望与主观诉求需要层次理论（生理、安全、归属、尊重以及自我实现）核心观念是自我实现Self–actualizationSelf-realization1、马斯洛的需要层次理论S.弗罗伊德的精神分析/J.B.沃森的行为主义的缺陷1、马马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学人格的力量是每一个人成为工作狂抹煞人格的内在力量是不明智的改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要知识劳动本质上是自我引导的“人本主义”心理学1-1马斯洛的“自我实现”马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学1-1马斯洛的“自我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，而是充分发挥人格的内在力量，使每一个人心甘情愿地努力工作。工作狂1-2马斯洛认为我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，而是充分发挥人格管理者应象医生一样，按需要层次理论,去调拨人的行为不是依靠等级权力，调控人的行为根源在于对人的假设发生偏差（X理论）改变管理行为的关键是调整对人的假设（Y理论）2、麦格雷戈的Y理论管理者应象医生一样，按需要层次理论,去调拨人的行为2、麦格雷只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足，工作者也会承担责任。2-1麦格雷戈认为只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足，工作者也会承担责任工作积极性因素调查满意类因素/工作上的满足/激励因素不满类因素/难以满足的因素/保健因素3、赫茨伯格的双因素理论工作积极性因素调查3、赫茨伯格的双因素理论3-1工作积极性因素调查（示意）因素--5--4--3--2--112345A

※B

※C

※D

◎E◎F

◎3-1工作积极性因素调查（示意）因素--5--4--3--实现目标承认工作内容晋升个人成长等3-2满意类因素（激励因素)实现目标3-2满意类因素（激励因素)企业政策与管理监督方式人际关系工资待遇保障工作作业条件等3-3不满类因素(保健因素)企业政策与管理3-3不满类因素(保健因素)只有通过工作本身才能调动积极性。如果工作本身不能调动人的积极性的话，我们就没有别的方法去持续地调动人的积极性。3-4赫茨伯格认为只有通过工作本身才能调动积极性。3-4赫茨伯格认为组织的三项基本任务

（实现目标）

（维持内部系统进行）

（适应外部环境变化）取决于“组织与人”两者在需求上的相互适应4、阿吉里斯的成熟理论组织的三项基本任务

（实现目标）

（维持内部系统进行）

（适被动主动依赖独立单一能力多种才干兴趣多变专心致志服从支配4-1个性成熟发展的倾向被动主动4-1个性成熟发展的倾向个人增值贡献被承认参与决策有作为有成就自由创造的机会等4-2个性成熟的内在需求个人增值4-2个性成熟的内在需求组织结构趋向严密森严的等级结构有序的工作流程程式化的沟通体系严格的规章制度等4-3组织成熟及内在需求组织结构趋向严密4-3组织成熟及内在需求直接影响到成员的受控程度

（影响个性成熟）导致不满与个性上的紧张4-4组织与人的矛盾直接影响到成员的受控程度

（影响个性成熟）4-4组织与人的权威/控制力量具有负面效应

（引起下属反感，影响业绩）高业绩管理类型的共同特征

（组织成员具有良好的合作意愿）每个成员都把自己当作组织一员5、利科特的管理类型理论权威/控制力量具有负面效应

（引起下属反感，影响业绩）5、利来源于管理行为不以“工作”为中心而以“职工”为中心5-1良好合作意愿的来源来源于管理行为5-1良好合作意愿的来源（OrganizationalBehavior：OB）

起源于“人际关系”问题研究受西蒙理论影响，展开对人的行为研究70年代后，趋向对组织中人的欲望、动机、态度、认识、激励、群体行为与领导方式的研究并受人力资源理论的影响，产生完整的理论体系6、组织行为学的产生（OrganizationalBehavior：OB）6、确立了现代组织理论的基础，确立了人本主义企业的信念，确立了研究现代组织的工具即从组织中人的行为入手研究组织其理论对后来管理学派的影响不断扩展，尤其是以经验为依据展开研究的学者与企业家其中有斯隆、钱德勒与德鲁克巴纳德的伟大在于他的抽象思考力对实践的敏感，以及应用理论于职业经验之中的本领7、巴纳德的功绩确立了现代组织理论的基础，确立了人本主义企业的信念，确立了研现代组织理论的发展第七讲现代组织理论的发展第七讲现代组织理论的发展组织理论的发展路径西蒙组织决策理论马斯洛等组织行为学德鲁克组织管理理论现代组织理论两大分支现代组织理论的发展组织理论的发展路径西蒙马斯洛等德鲁克现代组1、企业的性质人是社会中的一员，企业是产业社会中的一员，是产业社会中的经济组织，必须自律必须依靠内在组织的力量（决策与资源配置），突破环境的种种限制，去实现组织的经济目标与经济利益企业不能实现目标，组织就必然瓦解，企业不能满足于个人工作上的动机，组织也必然瓦解企业必须依靠管理，组织起来或者说建立一个组织使企业处于组织状态，即管理有效的组织管理的对象就是一个组织1、企业的性质人是社会中的一员，企业是产业社会中的一员，是产2、管理的内容管理的作用，就是让组织中人的努力(贡献)行为，朝着共同的目标具体化为三项任务具体化为三种机能依靠三种管理机能完成三项管理任务，实现“组织与人”的对立统一，保持组织的均衡。2、管理的内容管理的作用，就是让组织中人的努力(贡献)行为，2-1三项管理的任务使组织富有前途使系统富有效率使员工富有成就2-1三项管理的任务使组织富有前途2-2三项管理的机能经济机能政治机能社会机能2-2三项管理的机能经济机能3、组织的前途把企业置于有前途的成长轨道，是管理的一项最重要的任务企业的命运系于经济目标及其实现程度“目标”使企业与外部环境发生具体的联系目标的实现，有赖于有组织的“经济机能”3、组织的前途把企业置于有前途的成长轨道，是管理的一项最重要4、组织前途与经济机能企业依赖其经济机能，去实现经济目标与经济利益经济机能的建立是客观的经济机能具有外在适应性与内在统一性，即具有某种秩序亚里士多德语，“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”4、组织前途与经济机能企业依赖其经济机能，去实现经济目标与经5、经济机能外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替代的竞争地位，以及深化与顾客（市场）的联系内在统一性，强调企业有效的竞争方式，以及内在等级结构条件下的秩序西尔斯的故事5、经济机能外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替代的竞争5-1西尔斯的故事19世纪末，西尔斯为铁路货运员创办店铺业务，35万＄/年罗森华德开始邮售邮购业务以农民为顾客根据农民的特性，制定政策，即战略与目标按战略决定组织的原则，建立一组经营活动，以及相应的组织结构5-1西尔斯的故事19世纪末，西尔斯为铁路货运员6、政治机能与经济机能企业必须克服时空上的障碍，确立经济机能必须依靠权威，依靠制度性规范，依靠政治机能，确立起等级结构条件下的秩序，确立经济机能必须依靠政治机能，确保经济机能的有效运行，确保工作的效率6、政治机能与经济机能企业必须克服时空上的障碍，确立经济机能7、系统的效率工作或业务系统的效率，源于组织成员普遍的承担责任的意愿与承担责任的能力取决于各级管理能否为整体目标的实现承担责任，并在责任基础上行使权力取决于各级管理者能否为下属的成长，以及为下属做好工作承担责任取决于各级管理者能否按社会机能的要求，确立起管理上的合法地位，确立起责任等级体系确立起自我约束与自我激励的规程与原则，维护政治机能的正常运行7、系统的效率工作或业务系统的效率，源于组织成员普遍的承担责8、社会机能成员间的工作行为关系，是一种社会关系，离开了社会机能，无法统一协调成员间的工作行为，知识经济时代尤其如此必须不断扩大企业内的开放度，导入市场竞争的法则，确立起组织的正义与成员的公心，确立起公正的价值观基础，并不断提升公正的价值观体系或评价体系按共同的价值理念，确立系统做事原则，确立各项规章制度使各级管理者在公开建立的制度性规范基础上行使权力，所谓建立社会机能，防止政治机能的恶化8、社会机能成员间的工作行为关系，是一种社会关系，离开了社会8-1中国文化深层结构系统有效一万个要素---系统失效一个要素普遍的“职业化责任”意识韦伯----新教伦理与资本主义精神/天职中国----自洋务运动以来/世界级企业----文化优势----宗法麻将文化/马路文化/共享价值的心理约定企业----“一壶永远烧不开的水”南京的马路8-1中国文化深层结构系统有效一万个要素---系统失效一个8-2思科公司的启示IT信息技术支持下，确立数量理性权威以理性数量指标（投入/产出），对每一个员工进行实时评估信息就是控制目标与实际出现“偏差”，及时纠偏并与奖金、工资、期权股票及时挂钩报酬收益高低相差100万元整个组织成为一部挣钱的机器优胜劣汰加入企业的一般动机是获取股权收益8-2思科公司的启示IT信息技术支持下，确立数量理性权威8-3激励的杠杆共同的追求（没有追求的物质利益是无力的）个人的物质利益（没有物质利益的追求是空洞的）8-3激励的杠杆共同的追求9、社会机能与员工成就使每个成员充满热情地服从管理协调，包括计划、组织、领导、控制，有赖于企业内社会机能的健全确保各级管理者在公正的基础上行使权力，使管理权不仅具有“目的”上的合法性，而且具有“行为”上的合法性确保全体成员获得公正的价值评价与合理的价值分配，使公正感不断复归，使每个成员乐意为组织的目标作贡献并依靠工作本身获得成就感上的满足，通过做好工作获得晋升与人事待遇上的好处9、社会机能与员工成就使每个成员充满热情地服从管理协调，包括9-1“目的”上的合法性资本及资本所有者的贡献与风险资本的可衡量性资本主义的合理性资本取得了管理上的合法权利9-1“目的”上的合法性资本及资本所有者的贡献与风险9-2“手段”上的合法性知识及知识所有者的贡献与风险知识的不可衡量性知识劳动者本质上是内激励的是自我引导的具有内在人格上的成长需要具有成就上的需要管理权的行使必须合乎上述要求9-2“手段”上的合法性知识及知识所有者的贡献与风险10、德鲁克理论的要点平衡妥协公正个体的公心组织的正义组织前途系统效率员工成就经济机能政治机能社会机能三项任务三项机能10、德鲁克理论的要点平衡妥协公正三项任务三项机能组织的存在价值第八讲组织的存在价值第八讲组织行为学的专项命题组织理论的发展路径西蒙组织决策理论马斯洛等组织行为学德鲁克组织管理理论专项命题研究组织的存在价值组织行为学的专项命题组织理论的发展路径西蒙马斯洛等德鲁克专项1、企业的目的与定义人的存在价值，活着的本义，天赋人命企业存在的价值与理由——并非自然之天命彼得.德鲁克认为，了解企业是什么，必须从企业的目的开始。企业的目的必须在企业本身之外，在社会之中。企业的目的只有一种适当的定义，创造顾客。企业必须弄清楚存在的目的，弄清楚存在下去的目的，弄清楚能够存在下去的目的依据存在的目的，给自身定义确立企业的存在价值与理由1、企业的目的与定义人的存在价值，活着的本义，天赋人命2、企业存在的价值与理由（个人、家庭、杭州致福电脑经销商、婚姻与职位）企业的存在价值与存在理由，由其“作什么贡献，作多大贡献”决定的本田的“三喜欢”原则——商学院“三满意”原则——改革、发展、稳定——国家宪法——步步高原则1、造车者——员工（顾客）2、卖车者——经销商（客户）3、骑车者——消费者（用户）2、企业存在的价值与理由（个人、家庭、杭州致福电脑经销商、婚3、企业的使命

是对自己的终极目标、对自己存在价值的规定，以选择并适应环境。对自身生存发展目的，以及在产业社会中的“个性角色”定位。这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，是区别于其他企业而存在的原因或目的。阐明组织的宗旨、哲学、信念、原则。一个企业是由名字、章程和条例来定义的，而是由它的使命来定义的。3、企业的使命是对自己的终极目标、对自己存在价值的规定，以3-1企业使命的重要性彼得.德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。现代企业必须在战略思考、使命定位方面多用些心思，因为它是企业长远发展的纲领和灵魂，是成功的立身之本。斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。3-1企业使命的重要性彼得.德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟3-2使命例举波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业的先驱”；通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的生活品质”；摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会”。3-2使命例举波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业3-3使命的形成圣西门解释资产集聚与集中的力量圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系19世纪中叶，比埃尔兄弟创立商业银行商业银行的使命是，“指导社会流动资产投向,并使企业成为有意识的产业开发者”成为欧洲大陆商业银行体系的范本南北战争后又渐传到美国，推动了投资银行家走向产业的开发3-3使命的形成圣西门解释资产集聚与集中的力量3-4使命与天道有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，回答说，没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。正虹科技，《正虹纲领》系统提出正虹科技的使命，慎重向全社会作出正虹科技的承诺，表达正虹科技要顺应农业产业化的方向，成为湖南省区域经济的推动者，帮助和带动区域经济内千百万农民走上集约化、健康致富的道路，成为农业产业化工程的示范者与标准的制定者，以及资源的组织者与整合者，产业价值链的锻造者。所谓顺应天道，“天不变、道也不变”。3-4使命与天道有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，回答说德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来源。通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走向持续成功。3-5天道与规律德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企业使命；使命使一个4、从使命到价值观

要把使命具体化为价值理念或价值观企业的核心价值理念是成系统的；所谓系统的价值立场或价值主张；系统地回答企业是什么？如何实现企业的使命？企业是谁的？如何处理企业与员工的关系？等等4、从使命到价值观要把使命具体化为价值理念或价值观4-1价值观例举福特汽车的价值观是“诚实与正直”；IBM的价值观是“力求让顾客满意”；索尼公司的价值观是“尊重、鼓励每个人的能力与创造力”。4-1价值观例举福特汽车的价值观是“诚实与正直”；4-2索尼公司的理想井深大认为建立公司的理想或目的与追求是，建立一个工作场所，使工程师们能够感受到技术革新的乐趣；从事积极的技术和生产活动，为重建日本国和促进民族文化而奋斗；把先进技术应用到广大人民的日常生活中去；不忘员工对于社会的使命，按自己的意志工作；成为30年来一直引导公司前进的力量

4-2索尼公司的理想井深大认为建立公司的理想或目的与追求是4-3华为的核心价值观或使命追求（追求）在电子信息领域实现顾客的梦想。（员工）认真负责和管理有效的员工是最大的财富。（利益）在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。4-3华为的核心价值观或使命追求（追求）4-4中国移动通信的使命创无限通信世界，做信息社会栋梁。这一使命是顺应时代的潮流，顺应产业社会的发展趋势，确立自己的使命。在更高的学理上把握了通信社会大势，足以引导我们进入快速成长的轨道；足以激发全体员工的使命感与创业热情。4-4中国移动通信的使命创无限通信世界，做信息社会栋梁。企业的使命是创无限通信世界，做信息社会栋梁。企业价值观是持续为社会、为企业创造更大价值。企业的经营宗旨是追求客户满意服务。企业精神是改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作。企业的服务理念是沟通从心开始。4-5中国移动通信的理念体系企业的使命是创无限通信世界，做信息社会栋梁。4-5中国移动中国移动通信顺应时代的潮流，顺应产业社会的发展趋势，确立自己的使命，创无限通信世界，做信息社会栋梁；这一使命是在更高的学理上把握了通信社会大势，足以引导我们进入快速成长的轨道；足以激发全体员工的使命感与创业热情。任何企业必须把自己的使命落到实处，落实自身的存在价值与理由。中国移动通信的存在理由或产业地位的获取，以及我们中每一个成员的职位获取，是由“价值贡献”决定的。我们的企业价值观就是持续为社会、为企业创造更大价值。我们必须遵循自己的价值承诺，处理好各种特定的社会关系或职务关系，持续贡献、创造价值。为社会和企业创造价值，必须落实在我们的日常经营活动中去。把市场作为整个企业价值创造的动力，在争夺市场和追求客户满意的过程中，寻找到服务顾客、创造价值4-6诠释理念体系①中国移动通信顺应时代的潮流，顺应产业社会的发展趋势，确立自己的机会，使整个企业的经营宗旨，统一于追求客户满意服务。任何企业都必然受到各种资源与条件的限制，如何持续地保持价值创造的能力，最终取决于一个企业的精神，取决于一个企业能否运用文化的力量，能否把企业文化作为最高层次的管理，完成精神到物质的转化。中国移动通信信奉的企业精神就是改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作。只有通过沟通，才能形成共同的信念，产生普遍的协同行为，持续地创造价值，为顾客提供满意服务；共同的价值创造经历，使我们以及顾客心心相印，有了共同的语言与信念，为沟通的有效性建立基础；这就是企业的服务理念沟通从心开始。4-7诠释理念体系②的机会，使整个企业的经营宗旨，统一于追求客户满意服务。5、和君创业的核心理念规范参与使命信念员工顾客决策成长团队信任5、和君创业的核心理念规范参与使命信念员工顾客决策成长团队信构建一流智力平台，帮助顾客创造未来！我们致力于成为具有管理咨询+投资银行双重专业能力的综合性咨询公司!我们致力于推动中国企业管理升级，造就一代职业经理人！我们致力于成为中国管理咨询业升级换代的领导者！5-1使命构建一流智力平台，帮助顾客创造未来！5-1使命“和为贵”，我们的成功来自于部门间、同事间的相互承诺与支持，以及由此确立并不断提升的独特文化与共享价值观。“智为上”，我们的成功来自于深谋远虑的领导和全体员工的专业水准与创新精神，以及由此组织起独特的商业运营模式。“信为本”，我们的成功来自于完全的顾客满意，以及吸引各类专业人才，并提供自我实现的舞台。“勤为力”，我们的成功来自于知识智力平台的不断强化，以及员工心态、勤奋、责任感，以及持续成长的愿望。5-2信念“和为贵”，我们的成功来自于部门间、同事间的相互承诺与支持，我们致力于创造一种环境，鼓励员工发展，达到个人职业生涯可能的高深境界。我们珍视员工的思想、背景与多元性经历。我们把组织起来的员工，看作核心竞争力的来源。5-3员工我们致力于创造一种环境，鼓励员工发展，达到个人职业生涯可能的我们自身存在的理由与发展的原动力是为顾客提供价值。我们通过与顾客结成伙伴关系，更好地理解顾客的现实与真正的内在需求，为顾客提供基于战略的系统解决方案，以及专业性对策。5-4顾客我们自身存在的理由与发展的原动力是为顾客提供价值。5-4顾我们相信知识工作者的成长本质上是自我引导的。我们珍视每一个员工正直的品格、创造性的天赋、自我价值实现的内在冲动以及个性上的自由意志。我们通过有效的管理，为人格自然力量的释放设计组织通路，不断激励全体员工为共同事业做贡献。5-5信任我们相信知识工作者的成长本质上是自我引导的。5-5信任我们以团队的方式展开工作，每个员工通过团队的成功获得个人的才干与地位。我们按团队的目标任务展开协同，互相激励，互相提供智慧，不断提升协同效应与效果。我们通过团队的协同能力，谋求组织的力量，满足顾客需求，确立品牌地位。5-6团队我们以团队的方式展开工作，每个员工通过团队的成功获得个人的才我们以不断开放的心态，整合产业社会的资源，谋求快速成长。我们以不断深化的业务结构，捕捉产业社会的高端机会，谋求跳跃式成长。我们以不断强化与顾客的战略伙伴关系，提供深层次服务，谋求可持续成长。5-7成长我们以不断开放的心态，整合产业社会的资源，谋求快速成长。5-我们竭力确立与强化决策程序，以及决策的共同价值前提，不断提高决策的理性，以及抵御市场诱惑的能力。我们依靠有效的决策，使共同事业始终处于战略状态与组织状态，不断提高竞争能力与抗风险能力。5-8决策我们竭力确立与强化决策程序，以及决策的共同价值前提，不断提高我们努力创造利益共享的机制，发育责任共担的现代组织体系。我们努力降低管理控制与内部交易成本，避免内部政治过程的发生与发展。我们信仰工作过程中知识的分享与智慧的愉悦。我们推崇工作过程中相互欣赏与彼此提携。5-9参与我们努力创造利益共享的机制，发育责任共担的现代组织体系。5-我们以自己的行为，为产业社会活动提供商业伦理上的示范。我们以不断提高的精神境界，来规范组织与个体的行为，拓宽事业成长的空间。我们以不断规范的行为，来防止组织的坏死与个性的恶化。5-10规范我们以自己的行为，为产业社会活动提供商业伦理上的示范。5-1出版+咨询+研究书刊声像出版咨询+培训企业内培培训式咨询顾问式咨询投资银行+咨询产业研究所EMBA学院和君版块资本运作1、职业经理人2、咨询师3、讲师4、行业分析师1、工具2、文案3、方法4、案例6、经营战略（愿景）出版+咨询+研究书刊声像出版咨询+培训企业内培培训式咨询资本市场的价值概念5000万营业额500万净利润对资本市场而言，该企业是价值10000万元的“挣钱机器”资本所有者出资1000万，只能获取10%的股权20个员工就可以按2：8的比例，成为年薪百万的要员20%为工资与奖金，80%为股权与IT对接之后，进行第二次资本运作及上市6-1愿景释义资本市场的价值概念6-1愿景释义系统做事原则第九讲系统做事原则第九讲组织行为学的专项命题组织理论的发展路径专项命题研究组织的存在价值组织的系统原则组织行为学的专项命题组织理论的发展路径专项命题研究组织的组织1、战略落地、文化生根使命愿景价值立场基本方针法则体系心理契约1、战略落地、文化生根使命愿景价值立场基本方针法则体系心理契2、从价值观到具体系统做事原则价值观体系或价值理念体系，进一步细化为系统做事的原则；把系统做事原则进一步细化为具体的政策。（如人事政策）2、从价值观到具体系统做事原则价值观体系或价值理念体系，进一2-1人事管理理念（示例）公正对待职工，尊重他们的人格、尊严；职工是组织中最重要的资产；职工的责任意识与贡献决定了组织的成长；对职工提供最好的工作条件；按照产业社会的贯例，提供就业保障与生活保障；与企业的成功与经济利益相一致，向职工提供一流福利与其它人事待遇；根据职务工作需要，量才录取并使用职工；根据个性与资质不断地培训人才，使职工适用工作；根据个人功绩与能力，提供相应的晋升机会。2-1人事管理理念（示例）公正对待职工，尊重他们的人格、尊对社会的贡献(消费者、地域社会、家庭、合作企业、股东)事业不断发展共同体不断强化福利不断提高企业三原则（共同的使命）（相关者的幸福）2-2企业理念体系①（示例）对社会的贡献事业不断发展共同体不断强化福利不断提高企业三原则提高技术与管理水平，提高效率与效益。改善资本并力资源结构。与世界一流企业抗衡。经济性目标企业三原则（相互作用）2-2企业理念体系②（示例）企业三目标开发、创造与销售高品质独创产品。积极保护自然环境，促进社会安全与卫生。建立世界级生产制造与R＆D系统。社会性目标以能力开发为基础培育人才。促进职工的综合福利水平。建立良好的组织关系，使职工的个性与能力得以发挥。组织性目标提高技术与管理水经济性目标企业三原则（相互作用）2-2企业2-2企业理念体系③（示例）不断提高整体目标调整努力方向。积极把卓越的动机转化为行动。经济性目标（相互作用）企业三目标为人类的健康与幸福作贡献。在社会责任基础上自觉地行动。社会性目标尊重人格与个性，阶段性地提高福利水平。不断提高人的精神境界与生活水平。组织性目标经济姿态社会姿态组织姿态2-2企业理念体系③（示例）不断提高整体目标经济性目标（相必须在成败关键领域中确立目标与基本原则。现实见利见效，未来具有意义。企业必须关注些什么？哪些是企业必须追求的？为了有效地实现这个追求，企业需要做些什么？3、德鲁克的成败关键必须在成败关键领域中确立目标与基本原则。3、德鲁克的成败关键选什么事情做？该事情的方向是什么？如何去做这件事情？4、高德拉特的成败关键选什么事情做？4、高德拉特的成败关键市场地位创新生产率实物和金融资源利润管理人员的表现和培养工人的表现和态度公共责任感5、成败关键的八大关键领域市场地位5、成败关键的八大关键领域6、制定系统做事原则核心理念运行效率相关者利益市场地位整体业绩资金来源管理者责任员工的成就6、制定系统做事原则核心理念运行效率相关者利益市场地位整体业要使顾客满意，必须使员工满意。必须不断地激励与约束组织成员持续地为顾客做贡献。并及时地提高报酬体系的总体水平与质量，使之具有外在竞争力与内在吸引力，不断满足全体员工在利益与成就上的需要。必须以更加开放的心态来面对未来，依靠双赢原则，在更高的价值创造基础上，与产业相关者展开真诚的合作，激活组织的各项要素资源，使顾客的需求及时转化为商业价值。必须通过提高主营业务的盈利水平或净值报酬率，实现对股东的高回报，赢得资本市场的青睐。只有凭借资本市场的长期支持，以及资本运作的杠杆，才能确保资金来源，持续不断地强化经营业务的组织过程。6－1相关者利益要使顾客满意，必须使员工满意。必须不断地激励与约束组织成员持必须确立起完善的经济机能，将各组成部分及个人的努力融汇成一种共同的努力。整体业绩或“最终经济成果”，集中体现在“利润”或“净值报酬率”指标上。利润是一个客观理性指标，它从根本上检验我们以往经营与管理的各项具体举措是否正确得当，检验我们是否有理由继续存在下去。不能满足资本市场进而股东的利益要求，就难以产生企业的市场价值或品牌价值，就难以满足优秀人才加盟一个企业的利益要求，以及获取扩大再生产所需要的资本金。必须把创造整体业绩作为公理，作为各部门、各分公司或各业务单位运行的基准，作为各成员的行为规范。6－2整体业绩必须确立起完善的经济机能，将各组成部分及个人的努力融汇成一种效率是产业社会唯一“绝对正确”的原则，产业社会有效性的本质命题是“决策与协同”；即按照共同的价值立场，进行系统的决策；按照共同的决策，展开整体的协同。未来存在着诸多变数，我们无法依靠“事实证明”决策的正确性；我们只能依靠“价值承诺”的普遍性，及“价值理念”本身的合理性，确保决策的有效性。要为有效决策确立政治机能，以及相应的伦理基础与组织基础；从而不断强化全体员工对各项组织决策的信念，充满激情地展开协同，自觉地执行每一项决策。我们必须依靠强有力的决策体系与组织秩序，依靠管理者的才能与智慧，使整个运行体系及业务流程保持顺畅，使整个协同过程具有创新与变革的活力。6－3运行效率效率是产业社会唯一“绝对正确”的原则，产业社会有效性的本质要把资源配置在集聚和发展客户群落的业务机会上，配置在服务品质提高的商业举措上，不断地深化经营业务体系的结构，不断地超越竞争对手，使市场地位的强化与经营能力的强化统一起来。不断激励与约束各级管理者及全体员工，改变工作作风与工作方向，全力以赴地解决顾客的问题，不折不扣地解除顾客的疑虑，真心实意地帮助顾客实现其追求与目标，使顾客满意与员工队伍的有效管理统一起来。明确市场地位是由顾客而不是政府决定的，要通过对顾客的贡献，来强化市场的地位；有效地在更大规模条件下，实现主营业务收入的快速增长，使业绩增长与顾客满意统一起来。6－4市场地位要把资源配置在集聚和发展客户群落的业务机会上，配置在服务品质未来的发展，很大程度上取决于技术进步，取决于持续的资本投入规模。必须依靠有计划的市场开发能力，进而对“投入/产出”过程进行有效管理的能力，确保未来资金的来源。必须在组织上确保投资规划的完整性与权威性，以避免“投入不足”与“投入分散”。投入不足，无法及时集聚起足够的顾客群，确立竞争地位。投入分散，无法把有限的资源集中于所联系的顾客，在顾客心目中确立其不可替代的价值地位。必须充分估计市场的实际需求、