打造优秀的中层管理课件

培训讲师：打造优秀的中层管理1培训讲师：打造优秀的中层管理1课堂守则2课堂守则2劣质中层管理者表现：1.批示公文——积案如山2.政策宣导——有气无力3.工作巡视——走马观花4.看见问题——能避就避5.处理问题——避重就轻6.包庇部属——一马当先7.交际上司——义无反顾3劣质中层管理者表现：1.批示公文——积案如山3劣质中层管理者表现：8.争功诿过——口才一流9.变革创新——哑口无言10.轻言承诺——信口雌黄11.故老乡亲——特权林立12.迟到早退——理所当然13.部门目标——置之不理14.个人利益——打死不退4劣质中层管理者表现：8.争功诿过——口才一流4授课提纲一、优秀中层的角色定位二、中层如何对待部门成长过程中的一系列问题？三、优秀中层必备的职业素养有哪些四、优秀中层在工作中的细节管理五、优秀中层的三忌和三问六、优秀中层高效执行的四大核心关键七、优秀中层是如何管理时间的八、优秀中层如何实现部门内及跨部门的有效沟通5授课提纲一、优秀中层的角色定位5如何做一名优秀的中层

组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络6如何做一名优秀的中层

组织好自己角色认知时自我认知组织好部属中层扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.7中层扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指中层扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责.8中层扮演的三大角色(二)人际关系角色8中层扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.9中层扮演的三大角色(三)决策者角色9优秀中层的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障10优秀中层的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终10绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计划目标：什么何时何地计划：如何何人输出（职责）输入转换关联11绩效管理流程图公司文化战略年度部门个人个人理完成法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。12法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序公司中层工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作13公司中层工作现状调查喜欢抓业务工作13管理效率太低是中国极大多数企业最大的瓶颈!管理大师彼得德鲁克：未来有核心竞争力的企业，将是用三分之一的人力来完成三倍的产值。14管理效率太低是中国极大多数企业最大的瓶颈!管理大师彼得德鲁中层的四种工作风格15中层的四种工作风格15工作风格与自我管理、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——同质结构上层管理——异质结构16工作风格与自我管理、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，创新的核心把好的东西整合在一起就是创新在别人否定你之前先自我否定观念创新运作模式创新（机制）新技术的创新学习是创新的源泉，学习是创新生生不息的基础17创新的核心把好的东西整合在一起就是创新观念创新运作模式创新（一、“优秀中层”的角色定位2、业务/专业带头人3、业务技能辅导者5、下属行为监控者4、下属心态建设者6、部门项目发展的策略建议者1、三承三启：承上启下、承前启后、承点启面18一、“优秀中层”的角色定位2、业务/专业带头人3、业务技能辅“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此――最好的领导者实际上是教练！”杰克韦尔奇韦尔奇教练的领导艺术

1、面对事实，掌握真相2、敞开心胸，真诚沟通3、充分授权激发潜能4、去除藩篱，建立信任5、建立赢的文化6、领导者的责任7、对人的重视19“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人杰克员工工作效能何来？工作效能=意愿(态度)能力管理者的新定位：心理医生+教练团队绩效方程式=F(知，愿，能，行)20员工工作效能何来？工作效能=意愿(态度)能力管理者的新定能力员工的类型低高高死（疯）狗野狗猎狗小白兔意愿（态度）21能力员工的类型低高高死（疯）狗野狗猎狗小白兔意愿（态度）21从“两头受气”到“左右逢源”从“疲于奔命”到“轻松管理”误区：得到越多，快乐越多付出越多，快乐越多!得失舍得22从“两头受气”到“左右逢源”从“疲于奔命”到“轻松管理”误区二、中层如何对待2、有问题才需要中层，中层就是发现与解决问题的人4、部门的问题是每一个人的问题1、问题都是中层“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题（问题是动态的）部门成长过程中的一系列问题?5、主管没有资格与员工一起抱怨3、对待问题：镜子思维与三不放过23二、中层如何对待2、有问题才需要中层，中层就是发现与解决问题外部出了问题，从内部找起；部属出了问题，从主管找起；工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起。优秀中层解决问题的思维原则：24外部出了问题，从内部找起；优秀中层解决问题的思维原则：24顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风对待任何问题秉持“三不放过”的精神发生问题，没有找到原因不放过发生问题，没有找到责任人不放过发生问题，没有整改措施不放过25顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风对待任何问题秉持“三不放过3、正确的，坚持；错误的，反对三、“优秀中层”必备的职业素养：4、以身作则，说到做到－诚信5、自动自发，全力以赴6、务实并且积极的态度1、没有规矩不成方圆-2、细节管理－打造细节竞争力-化繁为简没有规矩就不会有高效的执行力263、正确的，坚持；错误的，反对三、“优秀中层”必备的职业素四、优秀中层如何推行细节管理，打造细节竞争力任何竞争优势，均赢在细节任何核心竞争力的打造，都要从细节入手创新始于细节科学决策离不开细节管理细节管理执行战略27四、优秀中层如何推行细节管理，打造细节竞争力任何竞争优势，高层、中层、基层三大层面的纵向细节管理高层战略执行细节管理战略执行细节管理战略执行细节管理中层基层中层是企业推行细节管理的核心层！中层的综合素质决定着细节管理的成败！重在一贯性28高层、中层、基层三大层面的纵向细节管理高层战略执行细节管理战横向的细节管理重在整合(横向的细节管理对于流程顺序来说，或许是纵向的)严重的本位主义（事不关己，高高挂起）被动的进行跨部门沟通（有求才应）主动的进行跨部门管理（自动自发、默契配合、协同推进）29横向的细节管理重在整合(横向的细节管理对于流程顺进行格式化管理的方法细节链细节管理的核心是“持续纠偏”复杂化简化标准化固化优化思考分解规则PDCA30进行格式化管理的方法细节链细节管理的核心是“持续纠偏”复杂化例：麦当劳标准的数字化质量标准的量化牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83％的肩肉和17％的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19％肉饼直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克。面包厚度在17毫米，面包中的气泡为0.5毫米。

可口可乐均为摄氏4度。加工时间精确到秒每个汉堡包的制作时间是1分45秒

服务标准的量化为保证顾客的排队不超过2分钟，服务人员上食品在60秒内完成，服务员对一个顾客说的问候语总耗时保持在32秒。31例：麦当劳标准的数字化质量标准的量化31固化员工良好的行为习惯！什么叫不简单?能够把简单的事情天天做好,就是不简单.什么叫不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易－－反复抓抓反复行为心理学研究结果表明:21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳固的习惯。即同一个动作，重复21天就会变成习惯性动作。同理，同一个想法，重复21天，或重复验证21次，就会变成习惯性想法。简单的招式练到极致就是绝招！32固化员工良好的行为习惯！什么叫不简单?能够把简单的事情天天做优秀中层三忌：2、算了、下次注意3、不过、我以为、试一试优秀中层三问：1、你说怎么办？2、差距在哪里？3、为什么？1、差不多、再说吧、看着办33优秀中层三忌：2、算了、下次注意3、不过、我以为、试一试优秀日本狩野博士的“深耕法”即中国的“打破沙锅问到底”问题的层次

相对应的改善层次车间有一滩油为什么因为机器漏油因为垫圈劣化了因为所购的垫圈原料为次货因为它的价码不错因为采购人员的绩效是依其与正常价的节余而定把它清理掉换垫圈买更好的垫圈改变采购政策为什么为什么为什么为什么34日本狩野博士的“深耕法”即中国的“打破沙锅问到底”标竿管理营造竞争氛围竞赛规则建立各个层面的危机与挑战意识做一个激情领导，带一个激情团队建立赢的文化与精神－积极就是力量“英雄帖”、“光荣墙”、“明星榜“－－－35标竿管理营造竞争氛围竞赛规则建立各个层面的危机与挑战意识建立六、优秀中层高效执行的四大核心关键2、让行动忠诚目标（有效的承诺或决心）1、一切服从于制度、服从于标准3、重视企业文化的力量－－愿景、使命、价值观、核心理念4、团队建设必须成为日常管理工作的核心之一36六、优秀中层高效执行的四大核心关键2、让行动忠诚目标（有效的知道理解认同文化/信仰执行力阶梯模型一知半解不知道37知道理解认同文化/信仰执行力阶梯模型一知半解不知道37执行的二十四字战略决心第一，成败第二：发展才是硬道理速度第一，完美第二：让一部分人先富起来胜利第一，理由第二：不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫38执行的二十四字战略决心第一，成败第二：发展才是硬道理38全面开展“OEC”运动!(OverallEveryoneEverydayEverythingControlandClear)全方位对每一个人每一天每一件事进行控制和清理IBM董事长郭士纳：你的下属绝对不会做你希望做的事，他们只会做你要求和监督检查的事。39全面开展“OEC”运动!(OverallEveryone

PLAN

计划

DO

执行CHECK

检查ACTION

调整团队执行循环系统高层下达目标中层分解任务基层配合完成提出问题分析问题采取行动GSPDCA目标决定方法方法决定目标40PLANDOCHECKACTION团队有效行动方案五要素找对人（明确责任人）做对事（正确的抉择）用对方法（二八法则，简化原则，行动原则）分配时限明确结果41有效行动方案五要素找对人（明确责任人）41有效把握授权的维度与走动管理1、对能力不够、意愿不够的下属----要说明、监管，不能授权2、对能力不够、意愿很强的下属---要示范、教导，不能授权3、对有能力、但意愿不够的下属---要参与、沟通，适当授权4、对有能力、又有意愿的下属----要充分授权，但要风筝式走动管理是实现执行型管理的重要形式沃尔玛创始人山姆沃尔顿：公司检查你和信任你是两回事！42有效把握授权的维度与走动管理1、对能力不够、意愿不够的下属-七、优秀中层是如何管理时间的1、目标ABC，有计划不忙，有原则不乱2、拖延是管理大忌，定期作时间有效性分析3、事分轻重缓急，把问题分清层次，核心是短板管理4、发挥团队的力量，NOONEMANSHOW!5、别让“猴子”跳回背上6、高效的会议管理一个经常到处救火的管理者，总会有一天被火烧死你的时间管理出问题了吗？－管理“关键”43七、优秀中层是如何管理时间的1、目标ABC，有计划不忙，有原不能管理时间，便什么都不能管理！

——杜拉克

4444时间管理第一代时间管理——备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理——事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。45时间管理第一代时间管理——备忘录型45案例分析第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，不急重要，紧急紧急不重要，不急不重要，急46案例分析第一步将各项工作按其价值的大小一分四象限工作性质分析47四象限工作性质分析47案例分析第三步对王华工作定位，并分析其工作现状

重要共进午餐，讨论促销会策略1.5H与华金公司讨论定价3H商讨索赔案处理1H中实公司的合作意向书2H

天际公司的货未到问题?上级要求上报三个月的业绩报表2H

周五业务会提前1H不急急阅读内部刊物1H人事部明天要上报新员工试工期表现打电话给12客户30分钟结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H

不重要

48案例分析第三步对王华工作定位，并分析其工作现状4案例分析第四步问题与措施第一象限:抓紧做;返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。49案例分析第四步问题与措施4915项浪费时间的主要因素控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策

优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥

无效的授权人力05015项浪费时间的主要因素控制计划信息传递决策优柔寡断或怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。51怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一科学怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）方法三对已出现的“救火”问题•及时处理，不要拖延•及时总结，将倒外问题转入例内管理52怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）方法三对每日工作时间记录

日期53每日工作时间记录53

消除电话干扰、消除不速之客、消除无效会议、有效计划、克服条理不清、克服经常救火、有效授权、克服想干的事太多、有效沟通、克服拖延、明确责任、学会说“不”、克服工作搁浅、克服文件杂陈、克服办公桌杂乱和个人混乱、自律做好时间管理的方法：54

消除电话干扰、消除不速之客、消除无效会议、有效计分类思考的时间做事的时间高层60－70％30－40％中层30％70％员工5－10％90－95％高、中、基层时间分配的大致比例：55分类思考的时间做事的时间高层60－70％30－40％中层30八、实现部门内及跨部门的有效沟通1、有效沟通是部门健康的前提保证，沟通不畅危害大2、管理的过程其实质就是一个沟通的过程3、部门沟通方式与沟通载体的有效建设4、沟通的效果决定部门的工作效率56八、实现部门内及跨部门的有效沟通1、有效沟通是部门健康的前提民主集权风格1风格2风格3管理者要重视沟通风格的倾向性：57民主集权风格1风格2风格3管理者要重视沟通风格的倾向性：57中层必须建立沟通管道1、你的部属；2、你的上司；3、其他部门；4、外部机构。58中层必须建立沟通管道58Jahair窗口我知我不知你知你不知思考题：1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的？2.打开“公开区”窗口的措施有哪些？求知区隐藏区盲区公开区59Jahair窗口沟通练习一：怎样与上级沟通上级需要（部属）部属沟通行为支持-------尽责尤其在上级弱项处予以支持执行指令------成多、聆听、询问、响应了解部属情况------定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧------理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息------及时给予反馈、工作汇报、沟通信息60沟通练习一：怎样与上级沟通上级需要（部属）沟通练习二：怎样与下属沟通

部属需要（上级）上级沟通行为关心------主动询问、问候、了解需要与困难支持------帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助指导------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解------倾听、让部属倾述重视------授权、信任、尊重、认可得到指示------清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈------定期给部署工作上的反馈给予协调------沟通、调解、解决冲突61沟通练习二：怎样与下属沟通部属需要（上级）沟通练习三：怎样与同级沟通

同级需要沟通行为尊重------多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作------主动提供信息，沟通本部属情况帮助------给予支持理解------宽容、豁达62沟通练习三：怎样与同级沟通同级需要练习：沟通的三种自我心理状态运用PAC问题理论，完成、转换角色对垒

角色扮演售票小姐乘客甲乘客乙甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能给我介绍怎样去3S公司的路吗？小姐：您可先在此乘5路车，在终点站下车，再换7路车过3站下车。再往前走到第二个十字路口右拐，再走100米即可。甲：如果乘出租车怎么才能最节约时间？小姐：乘出租车可走一号过江隧道······乙：你们俩怎么谈不完了！是否在谈情说爱！如果是，则请你们回家去谈！不要在此耽误我们时间！小姐：实在对不起，前面这位先生因为人生地不熟，想我询问怎么走法，实在抱歉，如果耽误了您的时间，我与前面这位先生商量一下，让您先买票怎么样？乙：那就算了，你们快一点······63练习：沟通的三种自我心理状态运用PAC问题理论，完成、转换个人沟通的五种风格别人方面的有效性对待别人或接受自我保护自我克制自我实现实现自我暴露自我高低高64个人沟通的五种风格别人方面的有效性自我实现自我暴露高低高64六种人际关系利人利己损人利己损己利人损人不利己独善其身好聚好散65六种人际关系利人利己损沟通的七项注意发出信息要反复确认少说多听，少说多问多书面，少口头多解决，少争论先解决心情，再解决事情只对事，不对人态度比技巧更重要66沟通的七项注意发出信息要反复确认66中层管理影响的二种结果1.积极的结果

赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励······2.消极的结果

缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平······67中层管理影响的二种结果1.积极的结果67激励的金字塔模型价值观责任型激励畏惧型激励68激励的金字塔模型价值观责任型激励畏惧型激励68练习三、激励机制模型价值型责任型畏惧型激励

员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改69练习三、激励机制模型价值型责任型畏惧型激励员西安杨森激励机制

管理最基本的是人，如果您能激励，发挥人的潜能，就是一个成功的重点。个人激励、团体激励、组织激励一体化的激励模式个人激励：鼓励员工具备鹰的勇敢和力量。团体激励：注意培养团体意识和合作精神。团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识；通过开展团队活动，增强凝聚力。组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的公司整体观念。运用企业精神、公司的远大目标，激励员工，宣传公司信条、使命、目标、注重培训样杨森人的意志。70西安杨森激励机制管理最基本的是人，如果您能激励，发成功球队的特征著名橄榄球队教授文斯•隆巴迪指出成功球队的特征：必须从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守71成功球队的特征著名橄榄球队教授文斯•隆巴迪指出成功球队的特征成功团体的特征目标明确责任清楚畅所欲言共同决策全体参与团结协作团队成功至上72成功团体的特征目标明确责任清楚畅所欲言从水中领悟管理1.毅力：水可以滴水穿石（坚持）2.威力：水可以翻江倒海3.包容力：水可清澈见底，也可浑浊不清4.影响力：水可无孔不入（对下属的影响）5.凝聚力：海纳百川（团队建设）6.压力：水可承受万吨巨轮的压力（抗压力强）7.潜力：水可存在地下很深的地方（员工激励）73从水中领悟管理1.毅力：水可以滴水穿石（坚持）73从水中领悟管理8.公平公正：水可平如镜（对待下属的原则）9.勇往直前：水从源头到大海奔流不息（执行力）10.灵活多变：水可方可圆，可以是固体，液体或气体（创新、工作方法多样）74从水中领悟管理8.公平公正：水可平如镜（对待下属的原则）74谢谢大家！7575培训讲师：打造优秀的中层管理76培训讲师：打造优秀的中层管理1课堂守则77课堂守则2劣质中层管理者表现：1.批示公文——积案如山2.政策宣导——有气无力3.工作巡视——走马观花4.看见问题——能避就避5.处理问题——避重就轻6.包庇部属——一马当先7.交际上司——义无反顾78劣质中层管理者表现：1.批示公文——积案如山3劣质中层管理者表现：8.争功诿过——口才一流9.变革创新——哑口无言10.轻言承诺——信口雌黄11.故老乡亲——特权林立12.迟到早退——理所当然13.部门目标——置之不理14.个人利益——打死不退79劣质中层管理者表现：8.争功诿过——口才一流4授课提纲一、优秀中层的角色定位二、中层如何对待部门成长过程中的一系列问题？三、优秀中层必备的职业素养有哪些四、优秀中层在工作中的细节管理五、优秀中层的三忌和三问六、优秀中层高效执行的四大核心关键七、优秀中层是如何管理时间的八、优秀中层如何实现部门内及跨部门的有效沟通80授课提纲一、优秀中层的角色定位5如何做一名优秀的中层

组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络81如何做一名优秀的中层

组织好自己角色认知时自我认知组织好部属中层扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.82中层扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指中层扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责.83中层扮演的三大角色(二)人际关系角色8中层扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.84中层扮演的三大角色(三)决策者角色9优秀中层的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障85优秀中层的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终10绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计划目标：什么何时何地计划：如何何人输出（职责）输入转换关联86绩效管理流程图公司文化战略年度部门个人个人理完成法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。87法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序公司中层工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作88公司中层工作现状调查喜欢抓业务工作13管理效率太低是中国极大多数企业最大的瓶颈!管理大师彼得德鲁克：未来有核心竞争力的企业，将是用三分之一的人力来完成三倍的产值。89管理效率太低是中国极大多数企业最大的瓶颈!管理大师彼得德鲁中层的四种工作风格90中层的四种工作风格15工作风格与自我管理、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——同质结构上层管理——异质结构91工作风格与自我管理、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，创新的核心把好的东西整合在一起就是创新在别人否定你之前先自我否定观念创新运作模式创新（机制）新技术的创新学习是创新的源泉，学习是创新生生不息的基础92创新的核心把好的东西整合在一起就是创新观念创新运作模式创新（一、“优秀中层”的角色定位2、业务/专业带头人3、业务技能辅导者5、下属行为监控者4、下属心态建设者6、部门项目发展的策略建议者1、三承三启：承上启下、承前启后、承点启面93一、“优秀中层”的角色定位2、业务/专业带头人3、业务技能辅“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此――最好的领导者实际上是教练！”杰克韦尔奇韦尔奇教练的领导艺术

1、面对事实，掌握真相2、敞开心胸，真诚沟通3、充分授权激发潜能4、去除藩篱，建立信任5、建立赢的文化6、领导者的责任7、对人的重视94“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人杰克员工工作效能何来？工作效能=意愿(态度)能力管理者的新定位：心理医生+教练团队绩效方程式=F(知，愿，能，行)95员工工作效能何来？工作效能=意愿(态度)能力管理者的新定能力员工的类型低高高死（疯）狗野狗猎狗小白兔意愿（态度）96能力员工的类型低高高死（疯）狗野狗猎狗小白兔意愿（态度）21从“两头受气”到“左右逢源”从“疲于奔命”到“轻松管理”误区：得到越多，快乐越多付出越多，快乐越多!得失舍得97从“两头受气”到“左右逢源”从“疲于奔命”到“轻松管理”误区二、中层如何对待2、有问题才需要中层，中层就是发现与解决问题的人4、部门的问题是每一个人的问题1、问题都是中层“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题（问题是动态的）部门成长过程中的一系列问题?5、主管没有资格与员工一起抱怨3、对待问题：镜子思维与三不放过98二、中层如何对待2、有问题才需要中层，中层就是发现与解决问题外部出了问题，从内部找起；部属出了问题，从主管找起；工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起。优秀中层解决问题的思维原则：99外部出了问题，从内部找起；优秀中层解决问题的思维原则：24顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风对待任何问题秉持“三不放过”的精神发生问题，没有找到原因不放过发生问题，没有找到责任人不放过发生问题，没有整改措施不放过100顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风对待任何问题秉持“三不放过3、正确的，坚持；错误的，反对三、“优秀中层”必备的职业素养：4、以身作则，说到做到－诚信5、自动自发，全力以赴6、务实并且积极的态度1、没有规矩不成方圆-2、细节管理－打造细节竞争力-化繁为简没有规矩就不会有高效的执行力1013、正确的，坚持；错误的，反对三、“优秀中层”必备的职业素四、优秀中层如何推行细节管理，打造细节竞争力任何竞争优势，均赢在细节任何核心竞争力的打造，都要从细节入手创新始于细节科学决策离不开细节管理细节管理执行战略102四、优秀中层如何推行细节管理，打造细节竞争力任何竞争优势，高层、中层、基层三大层面的纵向细节管理高层战略执行细节管理战略执行细节管理战略执行细节管理中层基层中层是企业推行细节管理的核心层！中层的综合素质决定着细节管理的成败！重在一贯性103高层、中层、基层三大层面的纵向细节管理高层战略执行细节管理战横向的细节管理重在整合(横向的细节管理对于流程顺序来说，或许是纵向的)严重的本位主义（事不关己，高高挂起）被动的进行跨部门沟通（有求才应）主动的进行跨部门管理（自动自发、默契配合、协同推进）104横向的细节管理重在整合(横向的细节管理对于流程顺进行格式化管理的方法细节链细节管理的核心是“持续纠偏”复杂化简化标准化固化优化思考分解规则PDCA105进行格式化管理的方法细节链细节管理的核心是“持续纠偏”复杂化例：麦当劳标准的数字化质量标准的量化牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83％的肩肉和17％的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19％肉饼直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克。面包厚度在17毫米，面包中的气泡为0.5毫米。

可口可乐均为摄氏4度。加工时间精确到秒每个汉堡包的制作时间是1分45秒

服务标准的量化为保证顾客的排队不超过2分钟，服务人员上食品在60秒内完成，服务员对一个顾客说的问候语总耗时保持在32秒。106例：麦当劳标准的数字化质量标准的量化31固化员工良好的行为习惯！什么叫不简单?能够把简单的事情天天做好,就是不简单.什么叫不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易－－反复抓抓反复行为心理学研究结果表明:21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳固的习惯。即同一个动作，重复21天就会变成习惯性动作。同理，同一个想法，重复21天，或重复验证21次，就会变成习惯性想法。简单的招式练到极致就是绝招！107固化员工良好的行为习惯！什么叫不简单?能够把简单的事情天天做优秀中层三忌：2、算了、下次注意3、不过、我以为、试一试优秀中层三问：1、你说怎么办？2、差距在哪里？3、为什么？1、差不多、再说吧、看着办108优秀中层三忌：2、算了、下次注意3、不过、我以为、试一试优秀日本狩野博士的“深耕法”即中国的“打破沙锅问到底”问题的层次

相对应的改善层次车间有一滩油为什么因为机器漏油因为垫圈劣化了因为所购的垫圈原料为次货因为它的价码不错因为采购人员的绩效是依其与正常价的节余而定把它清理掉换垫圈买更好的垫圈改变采购政策为什么为什么为什么为什么109日本狩野博士的“深耕法”即中国的“打破沙锅问到底”标竿管理营造竞争氛围竞赛规则建立各个层面的危机与挑战意识做一个激情领导，带一个激情团队建立赢的文化与精神－积极就是力量“英雄帖”、“光荣墙”、“明星榜“－－－110标竿管理营造竞争氛围竞赛规则建立各个层面的危机与挑战意识建立六、优秀中层高效执行的四大核心关键2、让行动忠诚目标（有效的承诺或决心）1、一切服从于制度、服从于标准3、重视企业文化的力量－－愿景、使命、价值观、核心理念4、团队建设必须成为日常管理工作的核心之一111六、优秀中层高效执行的四大核心关键2、让行动忠诚目标（有效的知道理解认同文化/信仰执行力阶梯模型一知半解不知道112知道理解认同文化/信仰执行力阶梯模型一知半解不知道37执行的二十四字战略决心第一，成败第二：发展才是硬道理速度第一，完美第二：让一部分人先富起来胜利第一，理由第二：不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫113执行的二十四字战略决心第一，成败第二：发展才是硬道理38全面开展“OEC”运动!(OverallEveryoneEverydayEverythingControlandClear)全方位对每一个人每一天每一件事进行控制和清理IBM董事长郭士纳：你的下属绝对不会做你希望做的事，他们只会做你要求和监督检查的事。114全面开展“OEC”运动!(OverallEveryone

PLAN

计划

DO

执行CHECK

检查ACTION

调整团队执行循环系统高层下达目标中层分解任务基层配合完成提出问题分析问题采取行动GSPDCA目标决定方法方法决定目标115PLANDOCHECKACTION团队有效行动方案五要素找对人（明确责任人）做对事（正确的抉择）用对方法（二八法则，简化原则，行动原则）分配时限明确结果116有效行动方案五要素找对人（明确责任人）41有效把握授权的维度与走动管理1、对能力不够、意愿不够的下属----要说明、监管，不能授权2、对能力不够、意愿很强的下属---要示范、教导，不能授权3、对有能力、但意愿不够的下属---要参与、沟通，适当授权4、对有能力、又有意愿的下属----要充分授权，但要风筝式走动管理是实现执行型管理的重要形式沃尔玛创始人山姆沃尔顿：公司检查你和信任你是两回事！117有效把握授权的维度与走动管理1、对能力不够、意愿不够的下属-七、优秀中层是如何管理时间的1、目标ABC，有计划不忙，有原则不乱2、拖延是管理大忌，定期作时间有效性分析3、事分轻重缓急，把问题分清层次，核心是短板管理4、发挥团队的力量，NOONEMANSHOW!5、别让“猴子”跳回背上6、高效的会议管理一个经常到处救火的管理者，总会有一天被火烧死你的时间管理出问题了吗？－管理“关键”118七、优秀中层是如何管理时间的1、目标ABC，有计划不忙，有原不能管理时间，便什么都不能管理！

——杜拉克

11944时间管理第一代时间管理——备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理——事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。120时间管理第一代时间管理——备忘录型45案例分析第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，不急重要，紧急紧急不重要，不急不重要，急121案例分析第一步将各项工作按其价值的大小一分四象限工作性质分析122四象限工作性质分析47案例分析第三步对王华工作定位，并分析其工作现状

重要共进午餐，讨论促销会策略1.5H与华金公司讨论定价3H商讨索赔案处理1H中实公司的合作意向书2H

天际公司的货未到问题?上级要求上报三个月的业绩报表2H

周五业务会提前1H不急急阅读内部刊物1H人事部明天要上报新员工试工期表现打电话给12客户30分钟结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H

不重要

123案例分析第三步对王华工作定位，并分析其工作现状4案例分析第四步问题与措施第一象限:抓紧做;返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。124案例分析第四步问题与措施4915项浪费时间的主要因素控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策

优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥

无效的授权人力012515项浪费时间的主要因素控制计划信息传递决策优柔寡断或怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。126怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一科学怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）方法三对已出现的“救火”问题•及时处理，不要拖延•及时总结，将倒外问题转入例内管理127怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）方法三对每日工作时间记录

日期128每日工作时间记录53

消除电话干扰、消除不速之客、消除无效会议、有效计划、克服条理不清、克服经常救火、有效授权、克服想干的事太多、有效沟通、克服拖延、明确责任、学会说“不”、克服工作搁浅、克服文件杂陈、克服办公桌杂乱和个人混乱、自律做好时间管理的方法：129

消除电话干扰、消除不速之客、消除无效会议、有效计分类思考的时间做事的时间高层60－70％30－40％中层30％70％员工5－10％90－95％高、中、基层时间分配的大致比例：130分类思考的时间做事的时间高层60－70％30－40％中层30八、实现部门内及跨部门的有效沟通1、有效沟通是部门健康的前提保证，沟通不畅危害大2、管理的过程其实质就是一个沟通的过程3、部门沟通方式与沟通载体的有效建设4、沟通的效果决定部门的工作效率131八、实现部门内及跨部门的有效沟通1、有效沟通是部门健康的前提民主集权风格1风格2风格3管理者要重视沟通风格的倾向性：132民主集权风格1风格2风格3管理者要重视沟通风格的倾向性：57中层必须建立沟通管道1、你的部属；2、你的上司；3、其他部门；4、外部机构。133中层必须建立沟通管道58Jahair窗口我知我不知你知你不知思考题：1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的？2.打开“公开区”窗口的措施有哪些？求知区隐藏区盲区公开区134Jahair窗口沟通练习一：怎样与上级沟通上级需要（部属）部属沟通行为支持-------尽责尤其在上级弱项处予以支持执行指令------成多、聆听、询问、响应了解部属情况------定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧------理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息------及时给予反馈、工作汇报、沟通信息135沟通练习一：怎样与上级沟通上级需要（部属）沟通练习二：怎样与下属沟通

部属需要（上级）上级沟通行为关心------主动询问、问候、了解需要与困难支持------帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助指导------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解------倾听、让部属倾述重视------授权、信任、尊重、认可得到指示------清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈------定期给部署工作上的反馈给予协调------沟通、调解、