《第三方物流》课件

高等院校物流管理系列规划教材

第三方物流

主编周晓晔柴伟莉副主编李传博

高等院校物流管理系列规划教材第1章

第三方物流概述

本章学习目标1．掌握第三方物流的含义、特征；2．掌握第三方物流的利益来源及价值优势；3．熟悉第三方物流的类型；4．了解第三方物流的发展状况。1.1第三方物流的概念及其产生1.1.1第三方物流的概念“第三方”是相对于“第一方”发货方和“第二方”收货方而言的。自20世纪90年代以来，第三方物流（ThirdPartyLogistics，TPL）作为一种新的物流形态，受到广泛的关注。第1章第三方物流概述中国国家标准《物流术语》中，将第三方物流定义为：“由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。这一定义明确了“第三方”的内涵，即物流服务提供者作为发货人（甲方）和收货人（乙方）之间的第三方，代表甲方或乙方来执行物流功能。但这一定义的外延过于宽泛，对于“物流企业”和“物流服务”所涵盖的范围界定不明。第三方物流有广义和狭义的理解，因而在不同的领域涵盖的范围也就不同。1．广义的第三方物流概念广义的第三方物流是相对于自营物流而言的。凡是由社会化的专业物流企业按照货主的要求，所从事的物流活动都可以包含在第三方物流范围之内，至于第三方物流是从事的哪一个阶段的物流、物流服务的内容和服务水平，这与货主的要求有密切关系。中国国家标准《物流术语》中，将第三方物流定义为：“由供方与需2．狭义的第三方物流概念狭义的第三方物流主要是指能够提供现代化的、系统的物流服务的第三方的物流活动。其具体标志如下：（1）有提供现代化的、系统物流服务的企业素质。（2）可以向货主提供包括供应链物流在内的全程物流服务和特殊的、定制化服务的物流活动。（3）不是货主与物流服务提供商偶然的、一次性的物流服务活动，而是采取委托—承包形式的长期业务外包形式的物流活动。（4）不是向货主提供一般性物流服务，而是提供增值物流服务的现代化物流活动。1.1.2相关物流的概念1．第一方物流第一方物流（FirstParty

Logistics，1PL）是指由物资提供者自己承担向物资需求者送货，以实现物资的空间位移的过程。

2．第二方物流第二方物流（SecondPartyLogistics，2PL）是指由物资的需求2．狭义的第三方物流概念者自己解决所需物资的物流问题，以实现物资的空间位移。

第三方物流与第一方物流、第二方物流的关系如图1-1所示。第一方物流

（供应方）第二方物流

（需求方）第三方物流合同合同运输储存加工包装装卸其他3．第四方物流随着信息技术和计算机网络技术的发展，在物流行业中必然会出现凭借对物流信息和知识的拥有从事物流服务的行业，这就是所谓的“第四方物流”（FourthPartyLogistics，4PL）。4．第五方物流关于“第五方物流”（FifthParty

Logistics，5PL）的提法目前还不多，但是，确实有人已经注意到这一领域。一般认为，第五方物流是指从事物流业务培训的一方。

者自己解决所需物资的物流问题，以实现物资的空间位移。第一方1.1.3第三方物流的产生及发展原因（1）第三方物流是经济发展和社会化分工的必然趋势。

（2）第三方物流是物流业发展的必然趋势。

（3）第三方物流是经营环境和客观条件成熟的标志。

1.2第三方物流的特征第三方物流在发展的过程中逐渐形成鲜明的特征，归纳起来表现在以下五个方面:1．关系契约化它是通过契约来规范物流企业和货主企业之间关系的。

2．服务个性化不同的货主企业存在不同的物流服务需求，第三方物流需要根据不同货主企业在其企业形象、业务流程、产品特征、顾客需求等方面的不同要求，提供针对性强的个性化物流服务和增值服务。3．功能专业化第三方物流所提供的是专业的物流服务。从物流设计、物流操作过程、物流技术工具、物流设施到物流管理，必须体现专门化和专业水平。

1.1.3第三方物流的产生及发展原因4．管理系统化第三方物流应具有系统的物流功能，这是其产生和发展的基本要求，它需要建立现代管理系统才能满足运行和发展的基本要求。5．信息网络化信息技术是第三方物流发展的基础。信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理自动化水平，使订货、仓储、运输、流通加工实现一体化；企业可以更方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业之间的协调有可能在短时间内迅速完成；同时，物流管理软件的飞速发展，使混杂在其他业务中的物流活动的成本能被精确计算出来，还能有效管理物流渠道中的商流，这就使企业有可能把原来在内部完成的作业交由物流企业运作。4．管理系统化对比内容

第三方物流

一般物流

合约关系

一对多

一对一法人构成

数量少

数量多

业务关系

一对一

多对一

服务功能

多功能

单功能

物流成本

较低

较高

增值服务

较多

较少

质量控制

难

易

运营风险

大

小供应链因素

多

少

表1-1第三方物流与一般物流的区别对比内容第三方物流一般物流1.3第三方物流企业的类型专业化、社会化的第三方物流的承担者是物流企业。物流企业种类繁多，不同的物流企业承担不同的功能。按照不同的标准，可以将第三方物流企业分为不同的类型。1．单项型物流企业和综合型物流企业按照物流企业完成的物流业务范围的大小和所承担物流功能的不同，可将物流企业分为单项型物流企业和综合型物流企业。单项型物流企业也叫功能型物流企业，即它仅仅承担和完成某一项或少数几项物流功能。这类物流企业按照其主营的业务范围，又进一步分为运输企业、仓储企业、流通加工企业等。综合型物流企业是能够完成和承担多项甚至全部物流功能的企业，包括从配送中心的设计到物流的战略策划乃至商品实物运输等多方面。综合型物流企业一般规模大、资金雄厚，并且有着良好的物流服务信誉。

2．物流自理企业和物流代理企业按照企业的运作方式，是自行完成和承担物流业务，还是委托他人进行操作，可将物流企业分为物流自理企业和物流代理企业。1.3第三方物流企业的类型物流自理企业是自行完成全部或大部分物流业务的企业，同样，它还可进一步按照业务范围进行细分，分为综合型物流自理企业和单项型物流自理企业。物流代理企业同样可以按照物流业务代理的范围，分为综合型物流代理企业和单项型物流代理企业。从事综合物流代理业务的企业可以不进行大的固定资产投入，用低成本经营和简便入市的方式，将主要的业务操作及产品服务部门的大部分工作委托他方处理，着力建设自己的销售队伍和管理网络，实行特许代理制，将协作单位纳入自己的经营轨道。企业的核心业务就是实行综合物流代理业务的销售、采购、协调、管理和组织设计，并且注重业务流程创新。单项型物流代理企业按照其功能的不同，又分为运输代理企业、仓储代理企业、包装、流通加工企业等。1.4第三方物流的利益来源与价值优势1.4.1第三方物流的利益来源1．作业利益第三方物流服务能为客户提供“物流作业”改进利益。

2．经济利益第三方物流服务为客户提供经济或与财务相关的利益，这乃是第三方物流服务存在的基础。

3．管理利益物流自理企业是自行完成全部或大部分物流业务的企业，同样，它还第三方物流服务给客户带来的不仅仅是作业的改进及成本的降低，还应该给客户带来与管理相关的利益。

4．战略利益物流外包还能产生战略性利益，即灵活性。包括地理范围跨度的灵活性（设点或撤销）及根据环境变化进行调整的灵活性，共担风险的利益也可以通过第三方物流服务来获得。1.4.2第三方物流的价值优势1．第三方物流的运作价值2．第三方物流的成本价值3．第三方物流的服务价值4．第三方物流的风险分散价值5．第三方物流的竞争力提升价值6．第三方物流的社会效益1.5第三方物流的发展现状1.5.1美、日、欧第三方物流的发展现状第三方物流服务给客户带来的不仅仅是作业的改进及成本的降低，还现代意义上的第三方物流业是一个只有20多年历史的相对年轻的行业，20世纪90年代是国外第三方物流发展的黄金时期，在有些国家已经形成了一个比较完整的产业。美国将在第二次世界大战中的“后勤供应”手段用于物流业管理，并且在公路、铁路、水运、管道、航空等五种运输业中广泛使用信息技术等手段。日本的物流发展的历史虽然不长，但其发展速度之快，规模经营之大，整体现代化程度之高，令世界瞩目。

在欧洲，企业使用第三方物流服务的比例平均达76%；全年达1

290亿欧元的物流服务市场，约1/4由第三方物流完成。

图1-2货主企业物流外包的选择和发展趋势无外协单项物流活动多项活动无整合多项活动整合单个的第三方物流现代意义上的第三方物流业是一个只有20多年历史的相对年轻的行1.5.2我国第三方物流的现状及存在的主要问题1．我国发展第三方物流的现状20世纪90年代中期，第三方物流的概念开始传到我国，它是运输、仓储等基础服务行业的一个重要发展。近几年，随着市场经济体制的完善和企业改革的深入，企业自我约束机制增强，外购物流服务的需求日益增大。特别是随着外资企业的进入和市场竞争的加剧，企业对物流重要性的认识逐渐深化，视其为“第三利润源泉”，对专业化、多功能的第三方物流需求日渐增加。1999—2001年，中国仓储协会对物流市场供求状况进行的三次抽样调查显示：在生产企业成品销售物流中，第三方物流所占的比重分别是9.1%，16.1%和21%，呈明显上升势头。2．我国第三方物流发展存在的主要问题（1）条块分割严重，企业规模偏小。（2）第三方物流企业市场需求严重不足。（3）增值服务薄弱，设施简单、功能单一，只能提供单项或分段的物流服务。（4）资源浪费严重，第三方物流效率不高。（5）缺乏系统性管理，装备标准化程度低，无序竞争扰乱整体市场秩序。（6）第三方物流平台构筑滞后，信息化程度低。（7）国内企业的物流管理观念仍然十分落后。（8）市场信用体系还不完善。1.5.2我国第三方物流的现状及存在的主要问题1.5.3促进我国第三方物流发展的措施1．加强政府宏观指导和政策调控2．促进物流的标准化和规范化3．鼓励中小型物流企业进行战略重组，提升我国第三方物流企业的市场竞争力4．提供个性化、专业化的现代物流服务5．构建现代化的物流信息系统6．合理利用社会存量资源7．正确认识第三方物流8．转化经营观念，提高服务水平9．培养专业的物流人才复习思考题

1．解释广义的第三方物流的概念和狭义的第三方物流的概念。2．简述第三方物流企业的分类。3．阐述第三方物流产生的原因。4．第三方物流的特征是什么？5．第三方物流能为企业创造哪些价值？6．我国第三方物流发展存在的主要问题是什么？如何解决？1.5.3促进我国第三方物流发展的措施第2章企业物流业务外包与第三方物流本章学习目标1．掌握企业物流业务外包的概念，理解企业物流业务外包的动因、作用及风险；2．掌握企业物流业务外包的决策过程，对企业物流自营还是外包能做出正确的对比、权衡和选择；3．掌握对合适的物流服务供应商的选择原则，了解选择物流供应商的方法、物流供应商关系管理的内容，了解物流供应商违规操作的动机；4．掌握物流业务外包风险控制策略。2.1企业物流业务外包的概念企业物流业务外包，是指生产或销售企业为集中精力增强核心竞争力，而以合同的方式将其物流业务部分或完全地委托给专业的物流企业（第三方物流，TPL）运作。物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。第2章企业物流业务外包与第三方物流2.2企业物流业务外包的动因、优势及风险2.2.1企业物流业务外包的动因从企业的实际情况来看，企业物流业务外包有以下几个动因。1．集中精力于核心业务2．提高物流服务能力与服务水平3．降低物流成本4．保持企业的灵活性5．获取外部的知识和技能2.2.2企业物流业务外包的优势1．更加专业化服务2．更专注于核心业务3．分担企业的风险4．实现规模效益2.2.3企业物流业务外包的风险1．选择外包合作伙伴的风险2．管理外包合作伙伴的风险2.2企业物流业务外包的动因、优势及风险3．财务评估问题的风险4．核心数据失控的风险5．企业内部员工的风险6．被竞争对手模仿和赶超的风险2.3企业物流业务外包决策2.3.1企业物流业务外包的决策过程1．自营/外包决策2．制定物流采购方案3．评估候选对象，选择物流服务商4．实施阶段5．持续的服务评价2.3.2企业物流自营与外包决策方法分析目前，关于物流自营与外包决策的方法主要有三种。1．常见的决策方法（1）传统决策方法。传统的决策依据是企业能否有能力自营物流，如果企业有设施和技术就自营；如果某项物流功能自营有一定的困难就选择外包。

3．财务评估问题的风险传统决策模型，如图2-1所示。（2）Ballow决策方法。20世纪90年代以来，随着市场环境日趋起伏不定，管理态度正在发生着微妙的变化，决策者和研究人员开始关注战略因素在物流外包决策过程中的作用。首先注意到这种变化的是Ballow，他在传统决策标准的基础上，提出了一个二维决策标准：物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。是外包自营否按物流

功能分类某项功能技术设施是否有能力？传统决策模型，如图2-1所示。是外包自营否按物流

功能分类某图2-2Ballow的物流外包决策方法物流对企业的重要性高弱企业对物流的管理能力物流外包物流自营低弱图2-2Ballow的物流外包决策方法物流对企业的重要性（3）Quinn等人决策方法。ArnoldMaltz则将Porter的竞争优势框架吸收进自己的模型中，在他的决策过程中，考虑了企业规模、产品价值等战略因素。JamesBrianQuinn和FrederickG.Hilmer首先将核心能力概念引入外包决策过程，并提出了判断一项业务是否属于企业的核心能力的七个标准。在此基础上，他们提出了一个基于战略考虑的决策框架，如下图所示。潜在竞争优势高高战略优劣程度外包中等控制战略控制低低（3）Quinn等人决策方法。ArnoldMaltz则将P2．企业物流业务自营与外包的综合决策方法（1）企业物流决策的主要标准。根据中国仓储协会的调查，生产企业和商业企业选择物流自营和外包的标准按照前后顺序总结如下。1）物流或物流子系统的战略重要性。现代企业的核心竞争力是企业在激烈的市场竞争中得以生存、发展的关键，不可随便向其他企业透露。因此，如果企业的物流或物流子系统构成了自身的核心能力，具有战略意义，则无论如何也不能外包。2）企业对物流的管理能力及服务质量。据中国仓储协会2003年的调查，在生产企业中将作业质量作为物流自营或外包标准的达51%，其次才是成本，为39%；在商业企业中的顺序相同，为44%和41%。作业质量不仅指物流各环节的处理能力，还包括提供增值服务的能力。若企业自身物流的作业能力很差，则一般都会选择业务外包。3）自营或外包机会成本孰高孰低。具备了物流作业能力，并不意味着企业一定要自己从事物流，还要与物流企业比较，在满足一定的顾客服务水平的条件下，谁的成本更低。只有在企业的相对成本较低的情况下，选择自营的方式才有利。4）企业发展阶段。由于企业的核心能力、经营实力是在不断发展、变化的，物流及各子系统的地位也将随之发生改变，所以，在针对不同的发展阶段，物流决策应有所不同。2．企业物流业务自营与外包的综合决策方法（2）物流决策模型的建立。

如下图所示。否是第三方物流是否有自营机会成本竞争力？否是第三方物流

或物流联盟业务按功能分类自营可外购功能集成运作方案确定否否是否是是否运作方

案确定战略系统发展阶段企业经营战略有无物流资源

成本竞争力？物流子系统是否具有战略重要性？该项功能是否具有

战略意义？是否有自营能力？是是否有自营能力？（2）物流决策模型的建立。

如下图所示。否是第三方物流是否物流子系统具有战略地位条件下的物流决策图，如下图所示。高自营机会成本低低作业处理能力高高低外包外包自营自营自营外包自营自营物流战略重要性物流子系统具有战略地位条件下的物流决策图，如下图所示。高低物流子系统不具有战略地位条件下的物流决策图，如下图所示。

高低外包业务对核心业务的影响程度低作业处理能力高高低TPLTPLTPL自营战略联盟战略联盟自营机会成本战略联盟自营物流子系统不具有战略地位条件下的物流决策图，如下图所示。高2.3.3第三方物流供应商选择决策1．确定选择供应商的原则选择合适的供应商无疑是外包服务成功的关键，其原则如下：（1）供应商的信誉，即业界知名度、年业务量、客户构成和数目。（2）供应商的主营业务，即供应商是否有能力满足企业在降低物流成本和提高客户服务水平时的需求。（3）是否具备能够证明其具有良好运营管理能力的成功案例。（4）根据企业的行业特点，供应商是否能够拿出真正适合企业业务的解决方案。（5）供应商是否具有强大的系统整合能力。（6）供应商是否有长期经营的能力、本地与全球一致的资源能力、先进的技术能力、对专职人员是否制定了详尽的计划等，都应在企业选择外包供应商的考虑之列。（7）在选择物流供应商时，要摒弃仅着眼于企业内部核心竞争力的提高，而置供应商的利益于不顾的观点。企业应从长远的战略思想来对待外包，通过外包既能实现企业利益最大化，又有利于供应商持续稳定地发展，才能达到供需双方双赢的局面。2.3.3第三方物流供应商选择决策2．确定选择供应商的方法（1）直观判断法。直观判断法是根据征询和调查所得资料并结合企业的分析判断，对第三方物流供应商进行分析、评价的一种方法。主要是倾听和采纳有经验的企业内的人员意见，或者直接由内部人员凭经验做出判断。（2）招标法。通过招标法选择物流供应商，通常是由企业提出招标条件，各合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，最后与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。（3）层次分析法（AHP）。层次分析法是1973年由美国运筹学家萨蒂最早提出的一种多目标、多准则决策方法。层次分析法运用综合定量和定性分析，将人的思维条理化、层次化，根据所要达到的目的，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联及隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型。根据系统的特点和基本原则，对各层的因素进行对比分析，对决策方案优劣进行排序。层次分析法具有科学性、实用性、系统性和简洁性的特点。2．确定选择供应商的方法（4）神经网络算法。人工神经网络（ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学、自适应和非线性动态处理等特征。将对照应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向。当对合作伙伴做出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。（5）数据包络分析法（DEA）。数据包络分析方法是1978年由A.Charnes.W.W.Cooper及E.Rhodes提出的。这是首次出现的能够处理多投入、多产出指标的非参数生产前沿分析方法，其评价指标是行业企业间的相对效率，利用数学规划模型。该方法可以解决具有多输入多输出特征的同行业企业生产率评价问题。不仅如此，它的评价对象还可以扩展到地方政府部门、学校、医院、商店、银行分支机构等具有相对一致特征的同类型部门或单位。3．用招标法选择供应商的流程用不同的方法选择供应商，就有不同的流程。在此仅介绍以招标法选择供应商的流程。（4）神经网络算法。人工神经网络（ANN）是20世纪80年代具体招标流程图如下图所示。企业进行决标，选定合作伙伴物流业务需求外包决策123456供应商竞标发标书给

供应商了解供应商

现状根据企业物流需求书写

标书，提出条件具体招标流程图如下图所示。企业进行决标，物流业务外包决策122.4第三方物流供应商管理策略2.4.1前期准备工作在进行第三方物流供应商选择时，做好前期准备工作是必要的。前期准备工作主要包括以下两方面。1．前期沟通2．具体准备工作2.4.2供应商关系管理1．合同管理2．正式运行3．供应商的关系管理和有效合作4．供应商的绩效评估及监督机制5．供应商的竞争模式和激励机制2.4.3物流业务外包过程中的风险防范与控制1．物流供应商违规操作的动因2.4第三方物流供应商管理策略2．物流业务外包风险控制的措施复习思考题

1．企业物流业务外包的动因、风险是什么？2．企业物流业务外包决策的一般过程是什么？3．选择合适的物流服务供应商的原则是什么？4．物流业务外包风险控制的措施有哪些？《第三方物流》第3章第三方物流方案设计

本章学习目标

1．掌握第三方物流服务的内容；2．掌握客户物流需求层次分析法；3．掌握第三方物流服务方案设计的一般程序；4．熟悉物流系统设计的相关内容；5．了解第三方物流企业的组织结构。3.1第三方物流服务的内容3.1.1物流活动的内容1．物流中的关键性活动（1）客户服务。（2）运输。（3）库存管理。（4）信息系统和订单处理。第3章第三方物流方案设计2．物流中的支持性活动（1）仓储。包括库位确定、站台的布置和设计、仓库装备、货物放置等。（2）原料搬运及处理。包括设备选择、设备更新、订单拣货、货物储存及补货。（3）采购。包括供应商选择、采购时间选择、采购量选择。（4）包装。包括搬移保护包装、存储保护包装、防湿包装等。（5）生产和运作协同。包括确定生产批量、产品生产的次序和时间安排等。（6）信息维护。包括信息收集、储存和维护；数据分析；流程控制等。3.1.2常见的第三方物流服务从一般物流企业习惯视角，将常见的物流活动分为运输（配送）服务、仓储服务、增值服务、信息服务、物流系统的总体策划和逆向物流服务六大类。2．物流中的支持性活动1．运输服务（1）运输网络设计和规划。（2）“一站式”全方位运输服务。（3）运输能力外包。（4）帮助客户管理运输力量。（5）动态运输计划。（6）配送。2．仓储服务（1）库存管理。（2）仓储管理。（3）订单处理。（4）代管仓库。（5）包装和流通加工。3．增值服务（1）延迟处理。（2）支持JIT制造。1．运输服务（3）零件成套。（4）供应商管理。（5）货运付费。（6）咨询服务。（7）售后服务。4．信息服务（1）信息平台服务。（2）物流业务处理系统。（3）运输过程跟踪。5．物流系统的总体策划目前有一种倾向，就是将物流体系的总体策划内容作为第四方物流的服务范围，成为一个更加专业的独立领域。但在目前的实际运作中，为客户提供物流系统总体策划的服务，仍可看做第三方物流企业一项重要的服务内容。同时，能否具备这种能力也可作为第三方物流企业主动提升自身专业水平的一种重要手段。（3）零件成套。6．逆向物流服务美国物流管理协会对逆向物流的定义是：“计划、实施和控制原料、半成品库存、成品及其相关信息，高效而又经济地从消费地到起始地的过程，从而达到回收价值和适当处置的目的。”从上述定义可以看出，所谓“逆向物流”，就是从客户手中回收用过的、过时的、损坏的或者不满意的产品和包装开始，直至最终处理环节的过程。它是相对于传统的正向物流而言的，是正向物流的补充与扩展。现在越来越被普遍接受的观点是，逆向物流是在整个产品的生命周期中，对产品和物资完整、有效和高效利用过程的协调。6．逆向物流服务逆向物流主要包括以下几个环节，如下图所示。供应生产分销回收检验分类再分销再使用报废处理顾客

第三方物流提供的服务项目见下表逆向物流主要包括以下几个环节，如下图所示。供应生产分销回收检物流功能

欧洲（%）

美国（%）

仓库管理

7454合同配送

5649车辆管理

5130订单履行

5124产品回收

393搬运选择

2619信息系统

2630运价谈判

1316物流加工

108订单处理

103库存管理

85零配件供应

33物流功能欧洲（%）美国（%）仓库管理7454合同配送3.2客户物流需求分析客户物流需求是指一定时期内社会经济活动对生产、流通、消费领域的原材料、成品和半成品、商品以及废旧物品、废旧材料等的配置作用而产生的对物流在空间、时间和费用方面的要求，涉及运输、库存、包装、装卸搬运、流通加工以及与之相关的信息需求等物流活动的诸方面。3.2.1客户物流需求层次分析法几乎每一个成功的物流企业，都有自己独特的客户物流需求分析方法和技术。下面介绍一种典型的客户物流需求方法——层次分析法。在层次分析法中，将物流外包分为三个层次分别予以分析，这三个层次是外包动因、外包层面和外包内容。3.2客户物流需求分析在层次分析法中，需求分析的层次同定制的方案的层次是相对应的，如下图所示。外包动因外包层面外包内容指导思想管理体系运作系统需求方案在层次分析法中，需求分析的层次同定制的方案的层次是相对应的，3.2.2客户物流外包分析1．外包动因客户选择第三方物流企业，一般有以下几个关注点：（1）关注成本价值。（2）关注服务能力价值。（3）关注资金价值。（4）关注复合价值。

2．外包层面一个客户企业完整的物流体系可以分解为不同的层面，如规划层、管理层和作业层。不同的层面解决的问题是不同的，规划层关注的是长期的对物流的绩效有重要影响的问题，包括整个物流网络的设计、运输方式、仓储策略、包装策略的选择问题等方面；管理层则侧重于物流过程的组织、计划和协调，包括各作业职能供应商的选择、评估及运输方式选择、运输合同管理、运费谈判、动态运输计划等方面；作业层关注的是具体物流活动的安排、执行，包括搬运装卸、运输、仓储、包装、物流加工、过程跟踪、运输设备管理等方面，大多是由具体的工作人员实施。3.2.2客户物流外包分析物流活动

物流层面

规划层

管理层

作业层

选址

设施的数量、规模和位置

库存定位

线路选择、发运、调度

运输

运输方式的选择

阶段性服务的内容

确定补货数量、时间

订单处理

选择、设计、订单录入系统优先处理客户订单原则

分配订单

客户服务

设定标准

执行标准

执行标准

仓储

布局、位置选择

阶段性空间选择

供应订货

采购

采购政策

选择供应商、洽谈合同

发出订单

不同层面的物流管理活动，如下表所示。物流活动3．外包内容外包内容解决物流服务中具体涉及的活动、环节等问题。获取客户外包内容的途径一般有两种：一种是客户将自己的物流需求列出来，对物流管理比较健全的企业，一般采用这种形式；另一种是客户对自己的物流需求没有明确的定义，则需要第三方物流服务企业通过调研获得。3.3第三方物流服务方案设计3.3.1定制客户物流服务方案设计的原则1．物流服务适应社会的原则2．物流服务经济性原则3．物流服务可靠性和灵活性相结合的原则4．物流服务战略多样化原则5．物流服务战略对比性原则3．外包内容既有服务项目

服务项目延伸

创新项目

完善物流体系

深度延伸

新项目开发

业务流程重组

广度延伸

3.3.2第三方物流服务方案设计的一般程序1．调研阶段2．分析阶段3．确定阶段3.3.3物流服务的持续改进1．物流服务持续改进的意义2．物流服务持续改进的内容

持续改进内容表

既有服务项目服务项目延伸创新项目完善物流体系深度延伸3．物流服务持续改进的保障措施（1）树立持续改进的观念。（2）建立服务缺陷反馈机制。（3）建立持续改进推进技术小组。（4）在绩效考评中考虑持续改进。

3.4物流系统设计3.4.1物流系统设计的一般程序越来越多的物流企业已经意识到具备物流系统规划与设计能力的重要性，许多物流服务项目是在物流系统规划和设计的基础上进行的。一般来说，物流系统设计过程分为三个阶段：可行性分析与项目计划、收集和分析数据、建议与实施。1．可行性分析与项目计划（1）可行性分析。可行性分析包括现状分析、机会分析及成本—效益分析。1）现状分析。现状分析包括内部、外部、竞争和技术的评估与分析。分析的目的是寻找改进的机会。3．物流服务持续改进的保障措施物流环节程序

如何决策

度量标准

客户服务

当前的信息如何流动

订单概况及改变

订货程序

订单决策是如何制定当库存不能满足订货需求时怎样

客户服务的关键量度

原材料管理

工厂与配送中心的原材料流每个制造点及配送中心程序

制造及配送中心能力决策是如何制定生产计划是如何制定

关键的制造及配送中心能力极限原材料管理的关键量度，如何衡量当前的原材料管理水平

运

输

运输方式订货和运输量及区别

运输的运输方式与承运人的决策选择运输绩效的量度，如何衡量

当前的绩效物流系统内部分析的内容物流环节程序如何决策度量标物流环节程序

如何决策

度量标准

运

输

与承运人申请、支付和信息交换的流程

运输文件的信息流

承运人评价

各种运输方式和承运人的相对绩效

仓库使用的储存和装卸设施

每个设施内生产线每个设施中完成的或能够完成的储存、装卸及其他增值功能

每个设施中的集运决策

物料搬运决策

产品储存

产品选择决策

每个设施的储存量与通过量关键的仓库绩效量度，如何衡量

当前的绩效水平每个设施的相对经济绩效特征

库存当前库存物资储备的增值功能

库存管理决策

谁做出这些决策使用什么信息来支持决策

企业的库存成本关键的库存绩效量度，如何衡量

当前的绩效水平

物流环节程序如何决策度量标46

市场趋势

企业能力

竞争能力

供应商

供应商提供的增值服务供应商的主要“瓶颈”

内部化与外包增值服务的机会竞争对手采取什么行动来生产产品并与供应商交流信息就供应商的数量、成本而言，什么是竞争基准点

客

户

服务关键客户的主要约束条件，如何影响成本客户订货的形式，如何改变

客户的主要标准

哪些功能或活动可转向客户以提高物流系统绩效客户是如何根据关键标准评价绩效的

竞争对手向客户提供什么服务竞争对手如何完成客户确认的关键绩效指标

消费者

客户的购买形式是如何随着购买地点、时间与选择标准而变化如何随着客户购买形式和选择准则的变化而变化

竞争对手是如何随客户购买形式和选择准则的变化而变化

物流系统外部分析的内容

市场趋势企业能物流系统技术分析的内容

现行的技术

最先进的技术

预

测

现行的预测技术

顶级公司是如何预测的订单下达

现行的订单下达技术客户所要求的订单下达技术顶级公司是如何完成订单下达的改进订单下达有效与实用新技术订单处理

分配可用库存给客户订货的程序

现行方法的局限性

顶级公司是如何完成订货程序的改进订货程序的新技术（软件与硬件）需求计划

使用何程序决定生产和配送库存信息和辅助决策如何支持这些程序顶级公司是如何做出生产和库存计划决策的改进需求计划的新技术是什么开发票和EDI

开发票、查询、运输通知预告和支付目前是怎样传达的仓库人事与生产进度决策的制定顶级公司是如何使用EDI的改进开发票和其他形式的客户沟通使用的通信技术仓库运作

仓库运作指示是如何下达的仓库是如何追踪活动和工作的顶级公司在仓库里使用信息和物料装卸技术有效实用的新信息和物料装卸技术运

输

运输集运、规划路线和生产进度决策运输单证是怎样提供的，承运人和客户是如何沟通的顶级公司是如何和承运人使用信息、包装及装卸和通信技术改进运输运作有效的、实用的新信息、包装、装卸和通信技术决策支持

物流策略和战略计划决策是如何制定的

使用了什么信息，完成了什么分析

顶级公司是如何制定相似的策略或战略决策增加决策有效性的实用信息和评价技术物流系统技术分析的内容现行的技术最先进的技术预2．收集和分析数据

（1）进行假设与数据收集。详见下表：假

设

内

容

业务假设

范围：业务单位及所包括的产品线方案：所能考虑的选择范围市场趋势：市场的偏好产品趋势：产品包装形式竞争行为：物流竞争和战略管理假设

市场：市场区域、产品运量的大小物流设施：位置、运作等运输：运输费率库存：库存水平和运作政策产品分类分析假设

产品分类市场领域

2．收集和分析数据

（1）进行假设与数据收集。详见下表：假（2）分析数据。其包括定义所分析的问题、基本方案分析、方案比较和灵敏度分析。3．建议与实施在第二步结束以后，可以提交物流系统设计方案和相关建议。3.4.2产品物流系统的计划与设计1．产品物流系统计划的类型。详见下表：计划类型

计划原因

要

求

战略计划

决定总体目标与所需资源政策制定

战术计划

细化物流中心的战略目标，成为行动计划长期

运作计划

确保特定的任务由日常运作来完成的过程短期

应急计划

对紧急情况的反应

不同情况的处理

（2）分析数据。其包括定义所分析的问题、基本方案分析、方案比2．产品物流网络系统的战略计划战略性物流网络计划的目标就是找到运送和接收产品最经济的途径，并同时维持或提高客户服务的质量。简而言之，就是使利润最大化和服务最优化的途径。战略物流网络设计通常回答了以下的问题：应该建立多少物流中心？物流中心应该落址于何处？在每个物流中心应保有多少存货？每个物流中心应为哪些客户服务？客户怎样从物流中心订货？物流中心如何从供应商处订货？对每一客户应多久运送一次货物？服务质量应为何种水平？应利用何种运输方式？2．产品物流网络系统的战略计划随着仓库数量增加，运输费用会减少而仓储成本增加，反之亦然。见下图：总成本仓储成本运输成本仓库数最小总成本物流成本总成本仓储成本运输成本仓库数最小总成本物流成本3．战略性产品物流系统的设计设计物流网络有七个步骤。物流网络的设计是一个经常需要更新的连续过程。但是，一些企业在不经过最重要的步骤（1）和步骤（2）的情况下直接开始实行步骤（3）～（6）。设计物流网络最好的方法就是对数据进行实际分析。（1）物流网络的数据收集。

1）仓库空间利用。2）布局和设备。3）仓库管理程序。4）职员层次。5）接收量和运送量。6）建筑物建造特征。7）进出交通情况。8）年度运作费用。9）库存。10）绩效表现汇报。3．战略性产品物流系统的设计对运输系统应当收集下列信息：1）运费等级和折扣。2）运输运作程序。3）送货需求。4）补货重量或体积。要具体了解未来的物流网络需求，对营销战略和销售预测的了解是不可缺少的。下面是一些应当由营销和销售来回答的问题：1）是否有新产品出现？它们从何处采购？目标市场是哪里（地理上的）？2）现实的订单特征是什么？例如，最小的订单大小是多少？他们是否有改变订单的条款（或者说是否要求快速的服务？）3）市场发展的趋势，如包装的变化，是否以批发为主，是否有大货主要求大批量商品？4）每年销售量增长多少？5）有重要的客户转移吗？是否有更少数客户要更多的产品？6）地理位置的转移是否会出现？销售额是否在一些地方增加？（2）明确送货要求。对运输系统应当收集下列信息：对物流网络分析所需的重要数据之一便是运送与交付要求，或者说从订单下达开始直到货物接收为止的这段时间。如果交付天数不能确定，那么就必须做一个客户服务差距分析。差距分析包括一系列对企业内部职员和客户的直接调查，其目的是查明客户对服务预期与实际需求之间的差异。差距分析是一种逼近与降低费用有关的客户服务价值的尝试。也就是说，是较快的速度还是较低的价格更为重要。下图表明了运送费用和运送天数之间的关系，并显示了其对利润的影响。

O运送费用运送天数物流成本+生产成本销售收入利润

对物流网络分析所需的重要数据之一便是运送与交付要求，或者说从不过，由于物流处于一个动态的环境，受下面一些因素的影响。1）生产和消费的地理性转移、人口转移。2）市场分类，新市场和新客户服务需求。3）在能源、工厂设施维护及劳动力支出方面费用增加。4）政府规定的实行或取消。5）产品品种增加和产品生命周期缩短。6）竞争。7）经济形势。（3）建立数据库。当前的网络被分析记录后，就可以建立订单的数据库模型了。该信息应当包括运送目的地、运送重量、所订购的产品和订购的数量。（4）备选方案的提出。数据收集之后，下一步包括提出地址和各种运作方法的备选方案。

不过，由于物流处于一个动态的环境，受下面一些因素的影响。

选址决策的基本因素基本因素

理

由

供应者和市场

供应商到达你处的时间及你处到市场的时间（交货天数）运输

与高速公路、水路、铁路的结合情况，天气限制情况，交通拥挤度和路况限制政府公共事业

税收、吸引投资政策、能源费用劳动力

节假日情况、工会、工资、劳动力技能

选址决策的基本因素基本因素理由供应者和市场供（5）预估年度运作费用。建模软件不一定能保证正确的答案，建模只能作为决策过程中的一个辅助工具。有时对结果需要认真研究。物流计划的真正价值在于得到企业物流系统运作过程的知识、物流设计的知识，以及对物流网络真正有益的方式使用模型的想象力。有很多备选的设施在成本方面很接近。因此使用一些其他标准来判断该模型就很重要。1）集中管理费用和订单处理费用。通常这些费用会随着仓库数目的增加而增加，而且协作与管理一个大型设施网络需付出更大的努力。2）周转和安全库存费用。更多的仓库意味着需要更多的系统库存。库存理论的观点是安全库存会随着设施数量的增加而增加。3）客户订单规模效应。离仓库近的客户较之于离得远的客户更倾向于小批量、多次数的订购。这表明当设施数目增加时，交货费用会递增。4）仓库间转移费用。物流中心设施数目越多，则协调难度越大。因此，很可能为库存能力的不均衡而在设施间进行更多的运输。5）有关仓储和交货成本减少的协商。设施数目越少则单独存量越大。因此，选择令客户满意的仓储或运送方式的余地就大大地增加了。（5）预估年度运作费用。在此讨论的主要内容是物流计划的整个过程，因此不详细介绍用于预估年度管理费用的各种技术，不过不管用何种预估手段，整个设计过程都接近于以下步骤。1）当前网络确认。用计算机模拟现在成本，并与实际成本比较。2）运行备选网络。一旦模型建立，那么相关的备选网络方案就要在现在的运输量与预计运输量的情况下运行。3）对运行结果进行总结并区分优劣。建立表格以记录各备选网络试运行的费用。该表格应将各物流中心费用单独列出。4）总结总年度费用和服务因素。建立表格列明所有费用和服务因素以备选择。5）进行敏感度分析。敏感度分析是基于所建模型由一些易波动数据组成的想法。这可能是一项不确定的费用或其有可能要改变。通过修改该参数，使其可确定对整个模型的影响。6）确定与每个备选方案有关的所有投资费用，如占用更少空间的费用、新的仓库设备的费用、扩建的费用或诸如增加仓库的门等改建费用等。《第三方物流》（6）比较相关方案。备选网络计划方案的经济分析是根据各方案实施费用比较进行的。分析时需先确定有关备选方案的投资和节约，如添置新的仓库设备、建造费用、有关建筑物整改的费用。此外，必须得到下列信息：人员安置、生产停顿时间、存货重新安置、计算机系统重置、税收、设备重置、现有土地和建筑物的出售情况。（7）方案细节的制定。物流网络计划的最后步骤是将结果“推销”给最高管理层，其结果应使管理层理解该战略对整个业务的影响。这不仅应该反映关于运输和仓储成本的财务情况，而且还应该包括整个销售和客户服务的情况。为了向最高管理层传递这些观点，应当备妥项目文件与演示材料。它们应当包括以下信息：1）目的。通常列在报告的介绍部分。2）建议。一般以计划的实施时间表形式列出，包含整个的投资需求及所产生的效益，并绘出标明服务地域的地图。3）程序。详述了所采取的方法及进行研究的假设和数据。4）当前网络。阐述了当前网络的工作方式、存在的问题以及系统的限制。5）备选方案。包括备选方案的评判标准（城市或运作方法），提出与解释不同的备选方案，解释一些方案很快被淘汰的原因。《第三方物流》6）模型计算结果。该部分的首要任务是决定判别最佳网络所用的分析方法，然后列出最好的两三个网络。7）备选方案评估的结论：一旦最佳网络的方案被决定之后，就要评估在新的地方花费时间和资金重置网络是否在经济上和定性分析上是合理的。这个部分要列明投资额、年度现金流量，以及每个方案相对于基准投资线的现值，并对备选方案做定性分析，告诉客户哪一种战略最好及其原因。8）支撑数据。包括一些备份的数据和计算等，将它们置于一个报告的附件中。3.5第三方物流企业的组织结构设计3.5.1典型的第三方物流企业组织结构分析1．点式经营的组织结构见下图：6）模型计算结果。该部分的首要任务是决定判别最佳网络所用的分

点式经营组织结构图

总经理企业发展部对外关系部市场营销部客户服务部营运部管理部IT部财务部市场拓展展项目发展物流咨询客户维护业务开发调度营运跟踪采购现场管理物流配送投诉处理业务协助运作监控行政管理人力资源质量管理系统开发系统维护成本会计财务管理点式经营组织结构图总经理企业发展部对外关系部市场营销部客2．网式经营的组织结构

（1）集权型的网式经营组织结构。见下图：董事会总经理副总经理副总经理行政部业务部财务部运作部客服部IT部各地分公司IT部行政部仓储部财务部运输部货代部2．网式经营的组织结构董事会总经理副总经理副总经理行政部业（2）分权型的网式经营组织结构。见下图：董事会总经理副总经理副总经理行政部研发部财务部项目管理部企划部IT部各地分公司IT部行政部业务部财务部运营部客服部（2）分权型的网式经营组织结构。见下图：董事会总经理副总经3.5.2第三方物流企业组织结构创新1．矩阵型点式经营组织结构设计。见下图：总经理管理者代表运营副总项目副总发展部操作部客户服务部采购部市场开发项目实施技术支持运输仓储进出口配送投诉处理业务协助质量审核供应商管理联盟建立人事行政部项目1项目2：3.5.2第三方物流企业组织结构创新总经理管理者代表运营2．混合型网式经营组织结构设计。见下图：董事会总经理副总经理副总经理行政部市场部财务部运作部客服部IT部各地分公司IT部行政部业务部财务部营运部客服部2．混合型网式经营组织结构设计。见下图：董事会总经理副总经理复习思考题1．常见的第三方物流服务有哪些？2．客户选择物流外包的主要原因有哪些？3．为什么要进行物流需求分析？4．简述第三方物流服务方案设计的一般程序。5．物流系统计划与设计一般包括哪三个基本程序？6．产品物流系统计划有哪几种类型？7．第三方物流企业的组织结构设计内容包括哪些方面？复习思考题第4章第三方物流管理本章学习目标

1．掌握五种基本运输方式的特点、运输合理化的措施；2．了解运输方式的选择、运输作业组织；3．掌握储存的功能、储存作业合理化的措施；4．掌握配送的特点、配送合理化的措施，熟悉配送作业的过程；5．掌握第三方物流费用管理的意义、物流费用的构成及分类、合理的物流费用管理的措施。《第三方物流》4.1第三方物流运输管理4.1.1运输的概念与功能1．运输的概念所谓运输，就是用设备和工具将物品从一地向另一地运送的物流活动，包括集货、搬运、分配、中转、装入、卸下、分散等一系列操作。2．运输的功能（1）物品转移功能。无论物品处于哪种形式，是材料、零部件、装配件、在制品还是产成品，也不管是在制造过程中将被转移到下一阶段，还是将商品送达到最终顾客，运输都是必不可少的。（2）物品储存功能。从本质上看，运输车辆也是一种临时储存设施，具有临时储存物品的功能。当然用做临时储存物品的车辆是移动的，而不是处于闲置状态。4.1.2运输的基本方式及选择1．运输的基本方式运输方式是指运送物品（货物）所采用的交通工具和方法的类型。目前主要有五种运输方式，即铁路、公路、水路、航空和管道运输。4.1第三方物流运输管理运输方式固定成本变动成本铁路高（设备、轨道等）低公路高适中（燃料、维修等）水路适中（船舶、设备等）低航空低（飞机）高（燃料、劳动、维修等）管道最高最低2．运输方式的选择每一种运输方式，都有其特定的运输线路、运输工具、技术运营特点、经济性能和合理的使用范围，因而在运输作业的实际运作过程中，选择何种运输方式会影响到运输成本及运输效率。同时，对于第三方物流企业而言，在实际的运作过程中，必须依据客户本身的需求以及所承运货物的特点，选择合适的运输方式。（1）各种运输方式的成本结构和营运特征，如表4-1和表4-2所示：表4-1各种运输方式的成本结构运输方式固定成本变动成本铁路高（设备、轨道等）低公路

表4-2各种运输方式的营运特征（分数越低越好）

营运特征铁路

公路

水路航空管道速度3

2415可行性21435可靠性32451能力23145频率42531合计得分1410181617

表4-2各种运输方式的营运特征（分数越低越好）

（2）运输方式选择的标准。运输方式选择的标准包括以下主要内容：1）取货、运输、送货的服务质量良好，即准确、迅速、安全、可靠。2）门到门运输服务费用合理、低廉。3）能够及时提供运输车辆和运输状况等业务的查询、咨询服务。4）货物丢失或损坏时，能够及时处理有关索赔事项。5）正确填制提单、货票等运输凭证。6）与企业保持长期真诚合作关系。在评价选择过程中，可以根据其运输合同的实际履行情况，对上述因素按重要程度进行打分，按照总分（加权处理）多少判别优劣顺序，然后决定选择与否、如何选择、接洽。运输方式综合评分表，如表4-3所示。（2）运输方式选择的标准。表4-3运输方式综合评分表评估因素重要程度承运绩效等级判断运输成本111中转时间长短326可靠性122运输能力224可达性224安全性236表4-3运输方式综合评分表评估因素重要程度承运绩效等级判（3）运输方式选择过程中要考虑的主要因素。在运输方式选择的过程中应该考虑运输物品的种类、运输量、运输距离、运输时间和运输费用。1）运输物品的种类。在运输物品的种类方面，物品的形状、单件重量容积、危险性、变质性等都成为选择运输方式的制约因素。2）运输量。在运输量方面，一次运输的批量不同，选择的运输方式也不同。一般来说，原材料等大批量的货物运输适合铁路运输或水路运输。3）运输距离。货物运输距离的长短直接影响到运输方式的选择。一般来说，中短距离的运输比较适合公路运输，而长距离运输则可采用铁路运输或水路运输。4）运输时间。运输时间长短与交货的时间期限息息相关，如果交货的时间期限较短，则可考虑选择航空运输。5）运输费用。物品价格的高低关系到承担运费的能力，也成为选择运输方式的重要考虑因素。（3）运输方式选择过程中要考虑的主要因素。在运输方式选择的过4.1.3运输作业组织运输作业组织在第三方物流运输管理中占有很重要的地位，具体进行以下三方面工作。1．货物发运。2．货物接运。3．货物中转。4.1.4运输作业的关键因素从企业物流管理的角度，运输成本、运输速度和运输的一致性是运输作业的三个至关重要的因素。4.1.5运输管理的含义运输管理就是按照运输的规律和规则，对整个物流运输过程所涉及的各种活动，包括原材料入厂和成品出厂的运输、自有运输/租用或购买运输决策、运输方式及承运人选择、承运人和托运人合同、战略伙伴关系、路线计划、服务提供、计算机技术以及人力、运力、财力和运输设备，进行合理组织和平衡调整，监督实施，达到为用户提供优质运输服务，提高物流效率，降低物流成本的目的。4.1.3运输作业组织4.1.6运输管理的基本原理1．运输规模经济规模经济是指生产或经销单一产品的单一经营单位，产出或收益的增加比例大于、等于或小于各种要素投入的增加比例的现象。规模经济说明各种生产要素增加，即生产规模扩大对产量或收益的影响。当产量或收益增加的比率大于生产规模扩大的比率时，就是规模收益递增；当产量或收益增加的比率小于生产规模扩大的比率时，就是规模收益递减；当这两种比率相等时则是规模收益不变。运输规模经济的特点是，随着装运规模的扩大，使每单位运输产品的运输成本下降。例如，整车装运（车辆满载装运）的成本低于零担装运（利用部分车辆能力装运）；铁路或水路运输中运输能力较大的运输工具，其每单位运输产品的费用要低于汽车或飞机等运输能力较小的运输工具。运输规模经济之所以存在，是因为有关的固定费用可以按整批货物的质量分摊。规模经济使得货物的批量运输显得更合理。4.1.6运输管理的基本原理2．距离经济距离经济的特点是，每单位距离的运输成本随运输距离的增加而减少。距离经济的合理性类似于规模经济，尤其体现在运输费用、装卸费用上的分摊。距离越长，可使固定费用分摊后的值越小，从而每单位距离支付的总费用越少。4.1.7运输管理的原则对运输的组织管理应贯彻“及时、准确、经济、安全”的基本原则。（1）及时就是按照产、供、销等环节的实际需要，将货物及时送达指定地点，尽量缩短货物的在途时间。（2）准确就是在运输活动中，避免各种内外部因素的影响和差错事故的发生，准确无误地将货物送交指定的收货人。（3）经济就是通过合理地选择运输方式和运输路线，有效地利用各种运输工具和设备，减少消耗，提高运输经济效益，合理地降低运输费用。（4）安全就是在运输过程中，能够防止霉烂、残损及危险事故的发生，保证货物的完整无损。4.1.8运输管理的内容运输管理的内容包括运输市场的宏观管理和物流运输业务的微观管理两个层面。2．距离经济（1）运输市场的宏观管理是政府主管部门对运输行业的管理，包括运输市场准入的管理，运输市场各项规章的制定、执行与监控等，以建立和完善公开、公平、公正的运输市场竞争环境。（2）物流运输业务的微观管理是企业对运输过程的业务管理，包括货物的发送、接运、中转等业务和安全运输管理，以达到提高效率，降低成本的目的。1）发送业务是根据交通运输部门的规定，按照运输计划，将货物从起运地运往目的地的第一个环节。2）接运业务是在办理了交接手续后，将到达的货物及时地接运到指定地点的工作。当货物从起运地到目的地之间不能依靠一次运输直达时，就要经过二次运输而发生中转作业。3）中转业务起着承前启后的作用，既要及时接运前一程运输的货物，又要及时发送该货物，使之进入下一程运输。4）安全运输管理是指要努力防止运输事故的发生，建立和健全各项运输安全制度，并严格执行。还应及时处理运输事故，一旦发生运输事故，有关各方当事人要立即采取措施，减少损失，并分清责任，及时处理。4.1.9运输决策的参与者为了了解运输市场的环境，有必要了解运输市场的决策参与者。运输服务市场的买方和卖方无疑是主要参与者，是运输市场的主要因素。（1）运输市场的宏观管理是政府主管部门对运输行业的管理，包括因此，运输交易往往受五个方面的影响：托运人（运输起始地）、收货人（运输目的地）、承运人（运输的主体）、政府和公众。4.1.10运输合理化1．运输合理化的“五要素”（1）运输距离。（2）运输环节。（3）运输工具。（4）运输时间。（5）运输费用。

2．运输合理化的措施（1）提高运输工具实载率。（2）改进运输，提高运输能力。（3）发展社会化运输体系。（4）开展中短距离铁路、公路分流。（5）发展直达运输。4.2第三方物流储存与配送管理4.2.1第三方物流储存管理

《第三方物流》1．储存的定义储存指保护、管理、储藏物品。保管是指对物品进行保存及对其数量、质量进行管理控制的活动。在社会经济生活中，储存保管活动普遍存在于商品生产和流通之中，如商品的暂时储存、生产储存、季节储存、转运储存、消费储存或长期储存等。2．储存的功能储存在物流系统中起着缓冲、调节和平衡作用，能有效克服产品与消费在时间上的差异，创造时间效用。储存具有以下的功能。（1）保存和保管。（2）调节供需。（3）调节货物运输能力。（4）配送和流通加工。1．储存的定义3．仓库的种类根据不同标准，可对仓库的储存保管进行分类。（1）按仓库在社会生产过程中所处的领域分类，可分为生产领域的仓库、中转仓库和国家储备仓库。1）生产领域的仓库（生产仓库或企业仓库）。2）中转仓库（储运仓库）。3）国家储备仓库。（2）按储存物资种类分类，可分为综合性仓库，通用仓库和专业性仓库。1）综合性仓库，又称通用型仓库，即在一个仓库里储存多种不同属性的物资。2）通用仓库。3）专业性仓库。（3）按储存保管的不同条件分类，可分为普通仓库、恒温恒湿仓库、高级精密仪器仓库、冷藏仓库的特殊仓库。1）普通仓库。2）恒温恒湿仓库。3）高级精密仪器仓库。4）冷藏仓库。5）特殊仓库。3．仓库的种类（4）按库房建筑构造特点分类，可分为普通封闭式库房和保温库房、混合结构的机械化库房、货棚和简易仓库。（5）按使用范围分类，可分为自用仓库、营业仓库、公共仓库和租赁仓库。4．储存方式的比较及选择储存方式指储存保管物品所采用的组织管理方法和形式。从物品储存的空间安排方式来看，有自建仓库储存、租赁公共仓库储存和合同制仓储三种方式。自有仓库仓储与租赁公共仓库仓储的成本比较,如图所示:公共仓库自有仓库周转量总成本两者成本都相等的周转量自有仓库的固定成本（4）按库房建筑构造特点分类，可分为普通封闭式库房和保温库房5．储存保管作业（1）储存保管作业的程序。1）接货。2）保管。3）发货。（2）储存保管作业的合理化措施。实现储存保管作业的合理化，是提高物流管理的重要内容，为此应从以下方面入手。1）面向通道进行保管。2）尽可能地向高处码放，提高保管效率。3）先进先出的原则。4）同一性原则。5）重量特性原则。6）根据出库频率选定位置。7）依据形状安排保管方法。8）设置标识原则。4.2.2第三方物流配送管理1．配送概述（1）配送的概念。所谓配送，是指在经济合理区域范围内，根据客户要求对物品进行拣送、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。5．储存保管作业（2）配送的特点。配送以用户的要求为出发点。配送从用户的订货要求出发，用户处于主导地位。因此，配送必须树立“用户第一”和“质量第一”的观念。（3）配送的种类。配送可以按不同的标志进行分类。1）按配送组织者不同分类，可分为配送中心配送、仓库配送和商店配送。2）按配送时间和数量的多少进行分类，可分为定时配送、定量配送、定时定量配送、定时定路线配送和即时配送。（4）配送作业。配送作业包括集货、分拣、配货、配装、配送运输、送达服务及配送加工等作业环节。2．配送管理的概念所谓配送管理，是指为了以最低的配送成本达到客户所满意的服务水平，对配送活动进行的计划、组织、指挥、协调与控制。按照管理进行的顺序，可将配送管理划分为三个阶段：计划阶段、实施阶段和评估阶段。（2）配送的特点。配送以用户的要求为出发点。配送从用户的订货3．配送管理评估阶段在一定时期内，人们对配送实施后的结果与原计划的配送目标进行对照、分析，这就是对配送的评价。通过对配送活动的评价，可以确定配送计划的科学性、合理性如何，