《管理咨询》四人力资源管理咨询课件

第四章人力资源管理咨询第一节人力资源管理咨询概述第二节人力资源管理咨询内容一、人力资源管理战略和方针咨询二、人力资源筹集和凝聚咨询三、人力资源配置和任用咨询四、人力资源考核与评价咨询五、人力资源教育和培训咨询六、人力资源报酬与激励咨询七、人力资源职能管理咨询2022/12/191第四章人力资源管理咨询第一节人力资源管理咨询概述2第一节人力资源管理咨询概述一、人力资源管理（HRM）体系1.HRM的具体工作

——招聘、挑选、配置与任用、培养与发展、考核与评价、报酬与激励等2.HRM的管理职能

——HRM的战略规划与计划、组织和控制3.HRM咨询目的HRM规划的改善HRM职能管理的改善HRM具体工作的改善2022/12/192第一节人力资源管理咨询概述一、人力资源管理（HRM）体系HRM体系2022/12/193HRM体系2022/12/163二、人力资源管理咨询的分析内容与思路1.战略性分析

——侧重分析外部经营环境影响下企业HRM的战略选择，判断二者的协调性所处行业特征：主要指人力资源要素的重要程度企业战略经营领域特征：成功关键因素是什么？对人才素质的关键要求是什么？人力资源及管理在企业中的战略地位：重视与否？人力资源部门权力地位如何？劳动力市场特征：人力资源（特别是关键人才）供需形势和未来特征；筹集难易程度、条件和成本等主要竞争对手人力资源实力和人力资源管理实力2022/12/194二、人力资源管理咨询的分析内容与思路1.战略性分析2022/2.战术性分析

——侧重分析企业内部人力资源管理系统，判断人力资源功能现状、管理现状，以及问题所在。人力资源现状：结构（素质和能力）、流动性等人力资源功能现状

－工作质量：如人均一等品率、人均差错率等－工作效率：如人均产量、产值、增加值、单位成本等－工作效益：如人均销售收入、人均利润等－协作、适应能力、主观能动性等人力资源管理现状：各项工作的成熟程度、配套程度、有效程度；战略目标和方针的正确性等改进人力资源及管理现状的条件：主客观有利和约束条件2022/12/1952.战术性分析2022/12/1653.改善方案设计人力资源管理战略方针

—HR在企业中的地位—HRM工作的基本原则—各经营领域对HR的基本要求、重点，以及HRM工作的基本对策—HRM权限职责在企业内的划分：直线与职能之间—报酬和激励的最高限度人力资源管理机能和战术管理

—建立HRM体系，明确部门分工及相互关系—加强薄弱环节的具体改善方案：包括具体工作、基础工作和管理系统改善方案2022/12/1963.改善方案设计2022/12/166第二节人力资源管理咨询内容一、HRM方针咨询先进性和开拓性：以人为本、引入竞争机制、鼓励创新、注重HR潜力开发和个人发展等政策性分析：与政府政策、法令等一致是否明确且付诸实践是否调动了HR积极性？全体员工是否了解公司HR方针？对HRM的现行制度、规定和实施是否满意？2022/12/197第二节人力资源管理咨询内容一、HRM方针咨询2022二、HR筹集和凝聚咨询1.结果调查筹集结果凝聚结果全员数量人员职务、能力、素质等结构各类人员费用成本上述情况的变化趋势与竞争者相比较，优势/劣势何在辞职、离职人数、类型、比例及原因企业辞退人员、类型及原因关键人才去留情况及原因在职人员出勤率、迟到率在职人员合理化建议数量、分布及增长率上述情况发展趋势与竞争者相比，优势/劣势何在2022/12/198二、HR筹集和凝聚咨询1.结果调查筹集结果凝聚结果全员数量辞2.机能分析项目应注意的问题分析要点筹集渠道有那些？方式有哪些？关键人才筹集条件和位势？关键人才标准是什么？计划和控制能力如何？筹集人才过程组织如何？HR质量和数量是否可靠？在筹集条件方面的优劣势？标准是否是建立在企业实际需要基础上？是否科学周密？凝聚凝聚人才方式有哪些？以何为主？各类人员凝聚有无差异？与职工需求是否一致？信息沟通如何？目标激励、领导感召、物质、精神鼓励、民主参与、培养等方式中，以何为主？特别对关键人才的政策是否符合其需求？是否有效？是否重视全面沟通？2022/12/1992.机能分析项目应注意的问题分析要点渠道有那些？方式有哪些？三、人力资源的配置与任用咨询1.结果调查任用调用解聘人员在企业内分布？各部门、各人员工作质量、效率、效益及协作、适应能力如何？关键岗位、关键人才适需情况？本人对岗位满意否？相关方满意否？任用不当的主要原因？近期调用、晋升人员数量、结构以及原因？新岗位工作效果及协作、适应能力如何？原岗位是否受重大影响？本人及相关方是否满意？如果是晋升，还要有下属意见？调用不当的原因。近期解聘人员数量、结构以及原因？岗位是否受影响？是否有适当人选接替？本人是否理解？员工反映如何？解聘不当的主要原因。2022/12/1910三、人力资源的配置与任用咨询1.结果调查任用调用解聘人员在企2.机能或工作分析注意问题分析要点任用有无计划或准则？任用计划与人员培养计划的关系。任用是否反映企业领导意图。新录用员工有无教育培训计划和相关制度？有无试用期间的观测、评价？任用是否是企业所需？任用标准是否统一、稳定？协调性？高级管理人员如何产生？培训要求是否明确试用期评价：能力、性格、作风、行为、言论和成果。2022/12/19112.机能或工作分析注意问题分析要点有无计划或准则？任用是否是注意问题分析要点调用是否根据岗位或职务配置人员？调动目的是否明确调动是否考虑个人培养发展和企业经营的连续性要求调动是否考虑个人意愿调动手续是否标准如何处理不能适应者人事部门是否就部门的需要作过调研？是补充、强化某个部门，还是作为培养方式，还是变更组织或惩罚？调动与个人过去从事工作关系，以及对组织目标影响。被调动者兴趣等个人需求，如拒绝、提出异议，如何处理？严密、科学培训指导、调动、谈心、调整人际关系（接上页）2022/12/1912注意问题分析要点是否根据岗位或职务配置人员？人事部门是否就部注意问题分析要点晋升晋升体系如何？资格条件如何？名义条件与实际条件是否统一？选拔方式如何？晋升考评机构如何？是否对晋升者进行追踪考评？渠道是否通畅。实际考虑条件有哪些？年轻有为者有机会吗上级推荐、公开招标，还是考试面谈、考核？机构的权限、地位和公正性。（接上页）2022/12/1913注意问题分析要点晋升体系如何？渠道是否通畅。（接上页）202四、人力资源考核与评价咨询1.结果调查日常考核结果年度评价、晋升评价结果考核记录是否全面、真实、即时、连续评价是否客观、全面、有针对性？部门、人员认为考核是否公正？满意？有何意见？相关部门、人员看法？考核对人员行为、作风影响？促进？抵制？评价是否有利于树立和强化企业价值观和行为准则？是否起到激励作用？日常考核主要问题。2022/12/1914四、人力资源考核与评价咨询1.结果调查日常考核结果年度评价、2.过程和机能分析考核有无明确的考核制度，执行如何？有无考核规程？目的是否明确？制度是否有针对性：管理人员/技术人员/普通职工考核结果是否被应用实际是否流于形式？对考核目的、范围、时期、方法等进行规定为了晋升、奖励、培训、调动等考核结果如何运用？运用程度？评价评价体系如何？评价方式？评价标准如何？如评价能力为主，还是业绩为主？评价手册、指标体系、尺度、原则等自我评价、集体评价、专门机构评价等2022/12/19152.过程和机能分析有无明确的考核制度，执行如何？实际是否流于评价内容奖金晋升工资晋升职务基中高基中高基中高工作成绩态度能力406080604020---203050504020303030203050602010205040合计1001001001001001001001001002022/12/1916评价内容奖金晋升工资晋升职务基中高基中五、人力资源教育和培训咨询

1.结果调查教育业务培训结果教育内容针对性（价值观、目标、团队协作、关心）教育后思想和行动的转变个人干劲和集体士气对绩效的影响受教育者是否有兴趣，学习是否主动主要问题培训内容及针对性培训人员数量、类型比例培训后知识更新、观念转变和能力提高情况培训人员在其岗位上运用情况？是否忽视了重要的培训内容或对象？培训功能成本如何？受训人员是否满意？主要问题2022/12/1917五、人力资源教育和培训咨询1.结果调查教育业务培训结果教育2.过程或机能分析注意的问题分析要点（1）员工发展计划（职业生涯）人才发展计划与企业发展关系如何？与个人需求关系如何？覆盖面如何？人才开发投资是否合适？是否将人力资源置于战略高度？2022/12/19182.过程或机能分析注意的问题分析要点人才发展计划与企业发展关（接上页）

（2）培训体系及方式培训计划、机构是否健全？培训目标和目的是否明确？直线上级是否承担下级培养任务？谁承担培训？何种方式，效果如何？培训时间和周期？（3）培训评价有无检查效果制度及标准、内容训练后是否实施跟踪调查培训计划的改进谁评价，如何评价受训者反映，领导者评价由谁决定，如何改进2022/12/1919（接上页）培训计划、机构是否健全？有无检查效果制度及标准、内小案例

西门子公司的人力资源培训人事经理造访高等院校，首先寻找“企业家类型的人物”：考试成绩、语言、工作与实习能力，以及广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强工作调动是必须的：有潜力者尽可能三五年接受一次中高层及基层管理培训中心：针对三种能力—专业技术能力、激发和调动个人及团体力量的能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力员工培训中心：在国内外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50余种专业；还经常选拔熟练工人送到技术学院和有关工程学校学习2022/12/1920小案例西门子公司的人力资源培训人事经理造六、报酬与激励咨询1.结果调查2.机能分析工资政策：水平与构成

——外部公平性：市场薪资调查（影响员工向外部流动、态度）

——内部公平性：工作评价（影响员工内部流动、合作、态度）技能工资、奖励工资、利润分享、所有权等工资方案精神激励的制度与文化物质激励精神激励实际报酬数量、结构、公平程度、效果特别是关键人才实际分配，吸引和保留力如何？相对竞争者的优/劣势方式有哪些？效果如何：对哪些人员有效果？2022/12/1921六、报酬与激励咨询1.结果调查物质激励精神激励实际报酬数量、3.工资水平确定基础

——工作评价：报酬要素及其权重

举例：三要素工作评价

——工资结构：工作评价与薪资调查综合（取决于战略）——工资等级（常见）：等级数与级内工资水平跨度——薪酬成本：等级内实际平均工资与中值比率(>/<1)

举例：IBM公司薪酬制度的变革工作名称报酬因素总计工作经验受教育程度工作复杂性计算机操作员计算机程序员系统分析员4040653050604065851101552102022/12/19223.工资水平确定基础报酬因素工作经验受教育程度工作复杂性计算七、人力资源管理职能咨询1.人力资源管理组织分析对象主要问题分析要点职能组织部门职能分工是否通力合作是否综合协调和沟通是否具有“服务”观念其中：HRM负责人是否为实力派人物其能力、经验和素质是否与职位相称？有无HR决策权是否客观、公正对HRM有无透彻性见解直线管理人员HRM观念怎样？是否了解、尊重、关心下属？指导如何？行为表率力如何？2022/12/1923七、人力资源管理职能咨询1.人力资源管理组织分析对象主要问题2.人力资源管理控制主要问题分析要点领导控制对HRM方针及政策中重大问题是否能及时发现并纠正？HRM敏感性和魄力职能控制HRM职能对直线的HR工作有无指导和建议HRM职能部门的权威和指导意义员工控制一般员工对HRM工作有无反映渠道？有关部门解决与否？及时吗？对HRM监督权和制约力？2022/12/19242.人力资源管理控制主要问题分析要点对HRM方针及政策中重大案例讨论：如何满足员工的12种需要盖洛普公司就员工对工作环境和场所的需要进行调查，整理后发现了员工薪酬和福利待遇以外的12个需要。这些需要是：1、在工作中我知道公司对我有什么期望；2、我有把工作作好所必须的器具和设备；3、在工作中我有机会做我最擅长做的事；4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；6、在工作中有人常常鼓励我向前发展；7、在工作中我的意见一定有人听取；8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；9、我的同事们也在致力于作好本职工作；10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；12、去年，我在工作中有机会学习和成长。

问题：如何通过制度设计满足员工的上述需要？2022/12/1925案例讨论：如何满足员工的12种需要盖洛普公司就员工对工作案例讨论参考从12项需要可见，员工普遍希望自己得到发展并有成就感。可以通过加强规范化管理及人性化管理来实现上述目标。1.明确岗位职责和岗位目标——可以让员工明白公司对他的希望和要求2.完善书面工作评价制度——有考评，但更要有书面评价结果沟通，让员工感受关心3.完善职务升迁体系和制度——专业职务和行政职务晋升体系并重，让员工感受希望4.加强管理沟通——了解员工思想，统一目标，形成对工作及评价的一致认识5.建立第三方意见反馈机制——消除和化解难以避免的意见和不良情绪，同时也是一种正常的监督，应该加以明确并作为正式制度6.完善员工的培训与学习7.提高必要的工作条件2022/12/1926案例讨论参考从12项需要可见，员工普遍希望自己得到发展并有成第四章人力资源管理咨询第一节人力资源管理咨询概述第二节人力资源管理咨询内容一、人力资源管理战略和方针咨询二、人力资源筹集和凝聚咨询三、人力资源配置和任用咨询四、人力资源考核与评价咨询五、人力资源教育和培训咨询六、人力资源报酬与激励咨询七、人力资源职能管理咨询2022/12/1927第四章人力资源管理咨询第一节人力资源管理咨询概述2第一节人力资源管理咨询概述一、人力资源管理（HRM）体系1.HRM的具体工作

——招聘、挑选、配置与任用、培养与发展、考核与评价、报酬与激励等2.HRM的管理职能

——HRM的战略规划与计划、组织和控制3.HRM咨询目的HRM规划的改善HRM职能管理的改善HRM具体工作的改善2022/12/1928第一节人力资源管理咨询概述一、人力资源管理（HRM）体系HRM体系2022/12/1929HRM体系2022/12/163二、人力资源管理咨询的分析内容与思路1.战略性分析

——侧重分析外部经营环境影响下企业HRM的战略选择，判断二者的协调性所处行业特征：主要指人力资源要素的重要程度企业战略经营领域特征：成功关键因素是什么？对人才素质的关键要求是什么？人力资源及管理在企业中的战略地位：重视与否？人力资源部门权力地位如何？劳动力市场特征：人力资源（特别是关键人才）供需形势和未来特征；筹集难易程度、条件和成本等主要竞争对手人力资源实力和人力资源管理实力2022/12/1930二、人力资源管理咨询的分析内容与思路1.战略性分析2022/2.战术性分析

——侧重分析企业内部人力资源管理系统，判断人力资源功能现状、管理现状，以及问题所在。人力资源现状：结构（素质和能力）、流动性等人力资源功能现状

－工作质量：如人均一等品率、人均差错率等－工作效率：如人均产量、产值、增加值、单位成本等－工作效益：如人均销售收入、人均利润等－协作、适应能力、主观能动性等人力资源管理现状：各项工作的成熟程度、配套程度、有效程度；战略目标和方针的正确性等改进人力资源及管理现状的条件：主客观有利和约束条件2022/12/19312.战术性分析2022/12/1653.改善方案设计人力资源管理战略方针

—HR在企业中的地位—HRM工作的基本原则—各经营领域对HR的基本要求、重点，以及HRM工作的基本对策—HRM权限职责在企业内的划分：直线与职能之间—报酬和激励的最高限度人力资源管理机能和战术管理

—建立HRM体系，明确部门分工及相互关系—加强薄弱环节的具体改善方案：包括具体工作、基础工作和管理系统改善方案2022/12/19323.改善方案设计2022/12/166第二节人力资源管理咨询内容一、HRM方针咨询先进性和开拓性：以人为本、引入竞争机制、鼓励创新、注重HR潜力开发和个人发展等政策性分析：与政府政策、法令等一致是否明确且付诸实践是否调动了HR积极性？全体员工是否了解公司HR方针？对HRM的现行制度、规定和实施是否满意？2022/12/1933第二节人力资源管理咨询内容一、HRM方针咨询2022二、HR筹集和凝聚咨询1.结果调查筹集结果凝聚结果全员数量人员职务、能力、素质等结构各类人员费用成本上述情况的变化趋势与竞争者相比较，优势/劣势何在辞职、离职人数、类型、比例及原因企业辞退人员、类型及原因关键人才去留情况及原因在职人员出勤率、迟到率在职人员合理化建议数量、分布及增长率上述情况发展趋势与竞争者相比，优势/劣势何在2022/12/1934二、HR筹集和凝聚咨询1.结果调查筹集结果凝聚结果全员数量辞2.机能分析项目应注意的问题分析要点筹集渠道有那些？方式有哪些？关键人才筹集条件和位势？关键人才标准是什么？计划和控制能力如何？筹集人才过程组织如何？HR质量和数量是否可靠？在筹集条件方面的优劣势？标准是否是建立在企业实际需要基础上？是否科学周密？凝聚凝聚人才方式有哪些？以何为主？各类人员凝聚有无差异？与职工需求是否一致？信息沟通如何？目标激励、领导感召、物质、精神鼓励、民主参与、培养等方式中，以何为主？特别对关键人才的政策是否符合其需求？是否有效？是否重视全面沟通？2022/12/19352.机能分析项目应注意的问题分析要点渠道有那些？方式有哪些？三、人力资源的配置与任用咨询1.结果调查任用调用解聘人员在企业内分布？各部门、各人员工作质量、效率、效益及协作、适应能力如何？关键岗位、关键人才适需情况？本人对岗位满意否？相关方满意否？任用不当的主要原因？近期调用、晋升人员数量、结构以及原因？新岗位工作效果及协作、适应能力如何？原岗位是否受重大影响？本人及相关方是否满意？如果是晋升，还要有下属意见？调用不当的原因。近期解聘人员数量、结构以及原因？岗位是否受影响？是否有适当人选接替？本人是否理解？员工反映如何？解聘不当的主要原因。2022/12/1936三、人力资源的配置与任用咨询1.结果调查任用调用解聘人员在企2.机能或工作分析注意问题分析要点任用有无计划或准则？任用计划与人员培养计划的关系。任用是否反映企业领导意图。新录用员工有无教育培训计划和相关制度？有无试用期间的观测、评价？任用是否是企业所需？任用标准是否统一、稳定？协调性？高级管理人员如何产生？培训要求是否明确试用期评价：能力、性格、作风、行为、言论和成果。2022/12/19372.机能或工作分析注意问题分析要点有无计划或准则？任用是否是注意问题分析要点调用是否根据岗位或职务配置人员？调动目的是否明确调动是否考虑个人培养发展和企业经营的连续性要求调动是否考虑个人意愿调动手续是否标准如何处理不能适应者人事部门是否就部门的需要作过调研？是补充、强化某个部门，还是作为培养方式，还是变更组织或惩罚？调动与个人过去从事工作关系，以及对组织目标影响。被调动者兴趣等个人需求，如拒绝、提出异议，如何处理？严密、科学培训指导、调动、谈心、调整人际关系（接上页）2022/12/1938注意问题分析要点是否根据岗位或职务配置人员？人事部门是否就部注意问题分析要点晋升晋升体系如何？资格条件如何？名义条件与实际条件是否统一？选拔方式如何？晋升考评机构如何？是否对晋升者进行追踪考评？渠道是否通畅。实际考虑条件有哪些？年轻有为者有机会吗上级推荐、公开招标，还是考试面谈、考核？机构的权限、地位和公正性。（接上页）2022/12/1939注意问题分析要点晋升体系如何？渠道是否通畅。（接上页）202四、人力资源考核与评价咨询1.结果调查日常考核结果年度评价、晋升评价结果考核记录是否全面、真实、即时、连续评价是否客观、全面、有针对性？部门、人员认为考核是否公正？满意？有何意见？相关部门、人员看法？考核对人员行为、作风影响？促进？抵制？评价是否有利于树立和强化企业价值观和行为准则？是否起到激励作用？日常考核主要问题。2022/12/1940四、人力资源考核与评价咨询1.结果调查日常考核结果年度评价、2.过程和机能分析考核有无明确的考核制度，执行如何？有无考核规程？目的是否明确？制度是否有针对性：管理人员/技术人员/普通职工考核结果是否被应用实际是否流于形式？对考核目的、范围、时期、方法等进行规定为了晋升、奖励、培训、调动等考核结果如何运用？运用程度？评价评价体系如何？评价方式？评价标准如何？如评价能力为主，还是业绩为主？评价手册、指标体系、尺度、原则等自我评价、集体评价、专门机构评价等2022/12/19412.过程和机能分析有无明确的考核制度，执行如何？实际是否流于评价内容奖金晋升工资晋升职务基中高基中高基中高工作成绩态度能力406080604020---203050504020303030203050602010205040合计1001001001001001001001001002022/12/1942评价内容奖金晋升工资晋升职务基中高基中五、人力资源教育和培训咨询

1.结果调查教育业务培训结果教育内容针对性（价值观、目标、团队协作、关心）教育后思想和行动的转变个人干劲和集体士气对绩效的影响受教育者是否有兴趣，学习是否主动主要问题培训内容及针对性培训人员数量、类型比例培训后知识更新、观念转变和能力提高情况培训人员在其岗位上运用情况？是否忽视了重要的培训内容或对象？培训功能成本如何？受训人员是否满意？主要问题2022/12/1943五、人力资源教育和培训咨询1.结果调查教育业务培训结果教育2.过程或机能分析注意的问题分析要点（1）员工发展计划（职业生涯）人才发展计划与企业发展关系如何？与个人需求关系如何？覆盖面如何？人才开发投资是否合适？是否将人力资源置于战略高度？2022/12/19442.过程或机能分析注意的问题分析要点人才发展计划与企业发展关（接上页）

（2）培训体系及方式培训计划、机构是否健全？培训目标和目的是否明确？直线上级是否承担下级培养任务？谁承担培训？何种方式，效果如何？培训时间和周期？（3）培训评价有无检查效果制度及标准、内容训练后是否实施跟踪调查培训计划的改进谁评价，如何评价受训者反映，领导者评价由谁决定，如何改进2022/12/1945（接上页）培训计划、机构是否健全？有无检查效果制度及标准、内小案例

西门子公司的人力资源培训人事经理造访高等院校，首先寻找“企业家类型的人物”：考试成绩、语言、工作与实习能力，以及广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强工作调动是必须的：有潜力者尽可能三五年接受一次中高层及基层管理培训中心：针对三种能力—专业技术能力、激发和调动个人及团体力量的能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力员工培训中心：在国内外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50余种专业；还经常选拔熟练工人送到技术学院和有关工程学校学习2022/12/1946小案例西门子公司的人力资源培训人事经理造六、报酬与激励咨询1.结果调查2.机能分析工资政策：水平与构成

——外部公平性：市场薪资调查（影响员工向外部流动、态度）

——内部公平性：工作评价（影响员工内部流动、合作、态度）技能工资、奖励工资、利润分享、所有权等工资方案精神激励的制度与文化物质激励精神激励实际报酬数量、结构、公平程度、效果特别是关键人才实际分配，吸引和保留力如何？相对竞争者的优/劣势方式有哪些？效果如何：对哪些人员有效果？2022/12/1947六、报酬与激励咨询1.结果调查物质激励精神激励实际报酬数量、3.工资水平确定基础

——工作评价：报酬要素及其权重

举例：三要素工作评价

——工资结构：工作评价与薪资调查综合（取决于战略）——工资等级（常见）：等级数与级内工资水平跨度——薪酬成本：等级内实际平均工资与中值比率(>/<1)

举例：IBM公司薪酬制度的变革工作名称报酬因素总计工作经验受教育程度工作复杂性计算机操作员计算机程序员系统分析员404065305060