汽车配件供应链研究分析 工商管理专业

论文题目：汽车配件供应链研究英文并列题目：SupplyChainResearchofAutomobileAccessory汽车配件供应链研究摘 要供应链管理（SCM）是对进入从供应商、制造商、批发商、零售关键词：供应链，汽车，柔性，库存控制，危机SUPPLYCHAINRESEARCHOFAUTOMOBILEACCESSORYABSTRACTSupplychainmanagement(SCM)isthemanagementofmaterialsflow,informationflow,andcashflowastheymoveinaprocessfromsuppliertomanufacturertowholesalertoretailertoconsumer.Supplychainmanagementinvolvescoordinationandintegrationoftheseflowsinternallyandexternallyamongthecompanies.Itissaidthattheultimategoalofanyeffectivesupplychainmanagementsystemistoreduceinventory.Automobileaccessorysupplychainistypicalinmodernenterprise’ssupplychain.Automobilesupplychainisrelativelongerandtherelationshipisrelativetighterandautomobileindustryischaracterizedbymassiveproductionandtightcollaboration.Inordertomeettherequirementofautomobilesupplychain,manufacturersofaccessoryneedtoplanandproducewithhighflexibilityandbuiltaquickresponsesupplychain.OechslerPlasticProductsLtd.,Co.isaplasticautomobileaccessorysupplierwhichbelongstoanautomobilesupplychain.Thisdissertationanalysesautomobilesupplychainfromaviewofautomobileaccessorysupplier.Themaintopicaboutthisdissertationissupplychainmanagementofautomobileaccessory.Itanalysesalltheproblemsexistinthechainfromcustomers,manufacturerstomaterialsuppliersalongwiththesupplychaininformationflowbyresearchmethodoftheory-link-fact.Analyticresultofthisarticlecangivesomeusefulguidanceforautomobilechainmanagementpractice.KEYchain,automobile,flexible,inventorycontrol,crisis目录1.绪论… 1研究背景简介… 1研究目的和研究意义… 1国内外研究现状… 2供应链管理理论… 3供应链管理理论… 3汽车供应链管理及发展趋势… 5销售供应链研究… 8汽车配件销售市场研究… 8客户服务… 10需求预测… 21裕克施乐需求预测… 24供应供应链研究… 28供应商开发… 28供应商关系管理… 31供应商绩效评价体系… 33库存控制… 40库存及供应链库存控制面临的问题… 41库存ABC管理法… 45安全库存及再订货点… 47JIT库存控制… 50危机管理… 53企业危机管理研究… 53裕克施乐应急计划… 54参考文献… 57绪论研究背景简介产业的发展带来了机遇和挑战，我国汽车零部件产业处于发展的关键时期。裕克施乐塑料制品（太仓）20049HELLAHELLAJIT这类大型供应商的管理也变得异常困难。研究目的和研究意义2090（占收入的百分比10%25%-35%；10%以上；绩优企业资产15%-20%40-65产企业的供应链管理的研究和实践是十分必要的。国内外研究现状2090JIT始关注供应链的整合效应。但基本上所有的研究成果都是针对汽车整车制造厂制造企业的供应链管理。供应链管理理论209021使汽车配件制造企业面临的环境更为严峻。[3]要求越来越苛刻。供应链管理理论供应链的概念将它们转化为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网。”全球供应链论坛（GlobalSupplyChainForum）认为：“供应链是为消费程。”美国资源管理协会（TheAmericanProductionandInventoryControlSociety,APICS）（消费者美国供应链协会（SupplyChainCouncil,SCC）对供应链概念作出了权威库存查询、订单的录入与管理、渠道分销及最终交付用户。”我国学者马士华认为：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、资金流、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条联接供应商到用户的信息链、资金链、中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。”供应链的特征1与节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要有以下特征：复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往模式更为复杂。动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态的更新，这就使得供应链具有明显的动态性。交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需品/服务流、资金流运作的驱动源。[5]汽车配件供应链管理及发展趋势各级零部件供应商、销售和维修服务商以及最终用户等。汽车配件供应链是指处于全球汽车供应链体系中的配件及零部件供应商为对下游的客户需求进行管理及对上游的供应商的供应能力状况进行管理。汽车行业供应链是最典型的供应链组织结构模式，而汽车配件供应链属于汽车行业供应链的其中一环，其具有如下特点：的产品分销及客户服务。的管理，产、供、销关系的协调与控制等。能够使双方获益的服务。整合供应链，第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足客户需求。[6]汽车配件行业供应链管理具有以下五大重要的趋势。复杂性日益提高。在汽车配件供应链的许多层面上，复杂程度都日益提高。对客户而言，这为他们选择汽车配件提供了许多机会。但是对原始设备制造商（OEM）和零配件供应商而言，配置越卓越，制造过程的复杂程度便会越高。处于1、2、3层级的供应需要应对突然但必要的产品转型，才能满足客户需求。全球化导致创造性失调。随着汽车行业发展为世界性的行业，汽车配件行业OEM及其供应商都在将他们的业务转移到新的低成本地区。对于中欧国家来说，的主要因素。行业正在合并。随着全球化步伐的加快，许多汽车配件供应商都非常担忧，0.5明的名词“超级层”，实质上是要他们承担过去由OEM承担的责任。这种向汽车他的供应商承担新的责任。OEM也正在向他的供应商强加这些责任，并以此转移担保责任，同时增强对召回成本的控制。2814销售供应链研究全球汽车产业呈现典型性的产能过剩，竞争越来越大；通用、福特、丰田、大众、标致-雪铁龙、雷诺-日产、戴姆勒-克莱斯勒、本田等强势品牌仍然垄断并购成为市场的主旋律，新兴市场如中国等成为汽车资本追逐的热点。5020009516308772430200048420031701953年71319942000（集团）2400安全气囊、ABS等则主要由国外进口。[7]汽车配件销售市场研究201012000，OEM630017004000（500）。《规划》确定的技术创新目标是：培育和2005（10%左右），20103%201050030%市场，4AMTATDCTC－NCAP用车特殊底盘件；电子、巡航控制系统；电子稳定程序（ESP）；电子随动转向灯及LED（CAN及电子地图等。[8]\h汽车巨头相继完成在华\h投资\h汽车零部\h汽车零部件巨头来华\h投资国开始成为世界\h汽车5002020041210上汽等中国主要汽车制造商供货。\h随着汽车\h汽车最大限度地规避降价的风险和减少损失呢？\h汽车零部件企业应与主机或整车厂解决现实与预期之间的差距问题，从而为市场终端用户提供优质的产品及服务。4术的优势，把自己独特的见解和构思应用到客户新产品的开发和老产品的改进SCM客户服务尽管绝大多数经理都同意客户服务的重要性，但他们发现很难准确地解释松松做生意（easytodobusinesswith）和留意客户的需要（sensitivetocustomerneeds）业的角度来讨论服务，然后筛选出那些物流活动特有的因素。拉里莎·凯尔（LarissaS.Kyj）和迈罗斯劳·凯尔（MyroslawJ.Kyj）认为：客户服务在得形式继续下去。赫斯凯特（Heskett）则将多数企业的物流客户服务更简单地表（客户务理解为订单履行过程（FulfillmentProcess），描述为：……履行客户订单（人工或电子方式括，如果我们想更好地利用它们，就需要进一步明确其含义。(1)客户服务的因素常用4P组合（即Product产品、Price价格、Promotion促销、Place地点）来描得到某些启示。2被分为交易前、交易中、交易后三类。交易前因素（Pre-transactionElement）为好的客户服务营造氛围。主要商之间的关系。（Transaction交易后因素（Post-transactionElements）代表一整套服务，这些服务可（返还的托盘等后，但是必须在交易前和交易阶段就做好计划。由于客户是对所有活动的组合做出反应，因此，企业客户服务就是所有这些因素的总和。当然，有些因素会比另一些因素更重要。（2）客户服务因素的相对重要性和拉隆德(LaLonde)发现排在前面（完整准确履行订单的情况和库存水平（63%（1）只有一个被调查者提到服务成本。（2）排在前7位的因素中，只有一个因素在分拨管理控制范围之外。（3）最重要的服务因素是运送速度。比率经常断货6%其他7%货物破损12% 送货延误44%比率经常断货6%其他7%货物破损12% 送货延误44%产品质量问题31%图3常见的客户投诉内容commoncustomercomplaint总之，以下各项被认为是最重要的客户服务因素：●准时交付●订单履行率●产品质量●单证准确性产品交付管理推迟，否则将受到极其严厉的处罚、罚款直至退出合格供应商名录。TS169494销售订单销售订单MPS生产计划会签 OK生产实施交付确认 OK出货检验交付 不合格品管理程反馈统计图4产品交付管理流程Managementprocessofproductdelivery1.2.MPS期、委外加工等；3.8-15-42格则安排出货，不合格则依照《不合格品管理程序》进行处理。客户满意度管理1985年，客户满意理论首先由美国学者提出，其后迅速在经济发达国家得2090（地区1999海三菱电梯等我国部分大中型企业也探索了实施客户满意度战略的有效途径。2000ISO90002000ISO9000为获奖的必要条件。[12]客户满意是指客户对其要求已被满足程度的感受，用客户满意指数CSI（CustomerSatisfactionIndex）来衡量。应当指出，客户抱怨是一种满意度客户满意度测评对企业的意义表现在以下几个方面：1.快适应从“卖方”向“买方”市场的转变，确立以“顾客为关注焦点”的战略，在提高客户满意度、追求客户忠诚的过程中显著提高经营绩效。制和管理机制，最大限度发挥员工的积极性和创造性。/创新和持续改进。增强企业竞争力。经营战略、企业文化和员工队伍的改善，创新机制的裕克施乐公司根据TS1694951.1.建立客户满意度No 2.审批Yes3．调查计划4.审批 Yes5.1.客户评价 调查实施6.评估分析7．对策No 8.审批Yes9．实施/追踪结束图5客户满意度管理流程managementprocessofcustomer'ssatisfaction1.建立客户满意度目标。公司各部门在每次管理评审时根据公司业务计划，对质量方针和质量目标进行评审，建立客户满意度目标，记录于“公司级质量目标”中。2.准备调查计划，如审批不合格重新建立目标。3.意度调查计划表”。4.审批。供应链管理部经理对制订的顾客满意度调查计划进行确认审批，审-18-批合格后交供应链管理部客户服务人员进行实施。括：网上调查；电话、Email或信函调查；走访客户调查；若客户按客户固有的格式主动对我司进行评价，则客户满意度分数按此记录。1：表1客户满意度调查评分标准很满意满意尚可不予评价差5分4分3分2分1分的要求完成得更好。满意：客户对调查的项目基本满意，我司基本按照客户的要求执行。户带来损失。不予评价：客户对调查的项目未作出评价。差：客户对调查的项目感觉不好，我司没有按照客户要求执行或执行无效，可能给客户带来较大损失。记入“客户满意度分析对策表”，提交公司总经理进行审批。对策实施追踪/结果反馈。审批后由客户服务人员将审批后的“客户满意要求表，并将实施措施和结果通过供应链客户服务人员反馈给客户。客户抱怨处理为了规范客户投诉的处理，建立一套良好的客户信息反馈系统，快速、有效TS16949书面、口头等任何形式提出的投诉进行处理。其处理流程如下：SCMSCM题，及客户联络人资料，将信息直接记录于《客户投诉抱怨登记表》上反馈给SCMSCMSCM格品的流出或继续生产，如属其他问题，联系责任部门制订紧急措施。SCM客户正式抱怨/24诉处理表》最后由质量经理决定纠正/处理的投诉，可采用《纠正/重大的投诉，需采用《8D报告》的形式跟踪解决，如客户有特殊要求的，依客户要求解决。拟定纠正/预防措施，并回复客户。纠正预防措施的拟定由质量工程师组/8D72作为新的投诉进行处理。需求预测有十分重要的地位。（1）需求预测使生产运作系统的设计具有预见性运用科学的预测理论和方法，对市场需求的发展过程及其发展趋势进行预（2）需求预测是生产运作系统正常运行的基础和保障基础保障，生产运作系统将难以正常运行。（3）需求预测有利于管理者高瞻远瞩措施，加以改进。[14]ORDER面向订单生产需求的特性（进行规度和随机程度。需求的空间和时间特征（SpatialversusTemporalDemand）测方法都会处理需求的这种时间变化，常常称之为时间序列。供应链活动有空间和时间维度，即供应链管理者必须知道需求量在何处发（测法Top-DownForecasting）与先对每个地点需求单独预测，再根据需要汇总（Down-TopForecasting），2.尖峰需求和规律性需求（LumpyversusRegularDemand）6可以分解为趋势（Trend）、季节性（Seasonal）和随机性(Random)因素。如果到较好的预测结果。如果某种产品的需求由于总体需求量偏低，需求时间和需求水平非常不确或“不规律的（Irregular）”7销售额销售额经营产品种类的50%，因此给供应链管理者提出特殊的需求预测难题。销售额销售额销售额派生需求和独立需求（DerivedversusIndependentDemand）销售额机的。统计分析为基础的预测就可以有效地解决后一问题。销售额时间销售额时间7尖峰需求模式peakdemandmode主要是MTO（MAKETOORDER面向订单生产），乐塑料制品有限公司会根据客户的预测资料进行订单评审，然后生成主生产计划。1.客户预测销商到整车厂商再到汽车配件生产制造企业直到原材料供应商都受供应链上下为自己的上游供应商定期提供自己的需求预测。裕克施乐制品有限公司的客户Hella8图8交货计划DeliverySchedule2.主生产计划供应链管理部门会根据来自客户的需求预测数据与来客户的交货计划、每月预测数据、供应商的情况（如采购提前期）等做出自己的判断，即预测，并根据最终的预测结果采购原材料、进行主生产计划。有了供应链管理部门的需求预测数据指导，供应链管理部门通过MPS系统将MPS（MasterProduction（销售或预测BOM（MPS类物料对确定的计划订单，也可以作为预计入库量，实现滚动计划功能。MPS计算产生和计划订单经过确认，除可以生成生产计划外还可以生产采购订单。[15]具体流程如图9主生产计划流程所示。销售预测客户预测处理预测单CS计划客户预测处理预测单预测均化预测均化处理预测均化结果管理客户需求 CS计划预测均化处理预测均化结果销售订单处理销售订单销售销售订单处理销售订单∧需求处理预测/订单冲销表

CS计划预测冲销处理BOM预测冲销处理库存信息

安排主生产计划生产任务

MPS计算采购订单 XOR固定批量 批对批 固定期间计划订单

按批量产生计划订单

按规则产生计划订单

按期间合并需求产生计划订单

CS计划图9 主生产计划流ProcessofMPS供应供应链研究组织及时准确地提供质量合格、价格合理的塑料原材料或半成品的厂商。供应商开发供应商开发是SCM研究的一个核心问题，供应商开发模型的研究具有重要的现实和理论意义。BankerandKhoska(1995)[17]（方法作为一个重要的运作管理决策领（原理供应商开发问题变得更加重要。RohitandMadeleme(1998)[18]年说，在最近几（卖主（方法已经引起了极大的注意。CooperandEllram(1993)[19]，Schmenner(1998)[20]认为，许多制造公司已经增加了对战略供应商开发的注意，以努力缩小供应商的数目，用之支持JIT制供应商开发是全球制造和全球竞争的需要。一个世界级制造商的定义在于它（采购的物资作有许多学者和实践者将注意力放在先进制造技术的上下关系上。[21]商的选择工作变得复杂，这就需要一个规范的程序来操作。（1）裕克施乐供应商开发的步骤①成立供应商开发和评估小组。裕克施乐认为供应商的开发绝不是采购员个人的事情，而是一个集体的决②确定全部的供应商名单。通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒体渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。③列出评估指标并确定权重。确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出评估指标。评估指标和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽相同的。④逐项评估每个供应商的履行能力。为了保证评估的可靠性，应该对供应商进行调查。在调查时一方面听取供应分析价格是否合理，以及能否获得优先权。⑤综合评分并确定供应商。供应商开发选择小组在综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。（2）裕克施乐对供应商评估与选择的方法（指标110（0-11-10（0-1）；再对所得分数乘行排序、比较和选择。（3）供应商选择评估的要素⑦结算条件；⑧快速响应能力；⑨其他。并对这十项指标定义如下。否能够不断改进产品，是否能长远发展。（度太高定，以保证生产经营的稳定性。定量的产品，且与企业的发展规模相适应。（如机电产品应商，以避免给企业造成不应有的损失。考虑，以充分利用资金的时间价值。足企业的需要。虑的因素。[22]供应商关系管理供应商关系管理的重要性早在20世纪40年代就已经受到发达国家的重视，60多年来，随着经济环境的变化，不断出现新的内容，从传统的供应商关系管理发展到供应链下的供应商关系管理。（1）裕克施乐供应商关系管理的目标及战略①供应商关系管理在战略方面要考虑以下几个方面的问题：a.设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构。b.与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系。c.采用能使采购总成本最小的采购方案。a.获得符合企业数量和质量要求的产品和服务。b.以最低的成本获得产品或服务。c.d.发展和维持良好的供应商关系。e.开发潜在的供应商。（2）供应商关系分类裕克施乐供应商开发选择小组将公司与现有供应商之间的关系大致划分为五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。益的。主”。能自觉做出有利于供应链整体利益的决策。供应商绩效评价体系供应链理论的发展以及供应链管理理念的普及都具有重要意义。短期效率型供应商绩效评价体系这种类型中，由于是短期关系，因此不需要考虑供应商的各种设施资源，只要评价输出绩效。同样也不需考察供应商的技术绩效，只需要评价其生产绩效，即供应商提供的产品/服务，但并不是说要评价供应商所有的生产绩效，而是对那些核心企业和由此形成的供应链的绩效和竞争优势产生重要影响的绩效，即要满足针对性原则。短期效率型供应链的特点决定了供应商绩效评价中指标选择的特点和范围，即选择那些能降低供应链成本、提高供应链效率的指标，具体地说，主要包括价格、产品质量、交货情况、今后服务、市场影响度和财务状况等六项指标。1.价格（Price）这里的价格是一个广义的概念，实际上是裕克施乐公司的获得成本，它等于产品的采购价格加上为处理该产品（如抽检、分拣、包装）支付的各种变动费用（不包括订货成本等固定费用）。因此，考察一切供应商提供的产品是否具有竞争优势，关键是要看其整体成本，而不是纯粹的价格，由于是短期合作，因此主要考虑横向比较优势，而不必考虑纵向发展趋势。实际应用中，价格可以直接进行比较，而变动费用则需要根据产品的具体特征、公司的产品目标的实践经验进行大致的预测，如变动费用等于价格的某一百分比。2.产品质量（Quality）从裕克施乐的角度看，供应商提供的产品质量可以从以下两个方面进行评价：产品合格率和返修退货比率。（1）产品合格率（QualificationRate）TS16949（2）返修退货比率公司对返修退货比率的定义：采用一定时期内累计返修退货数量占产品总较，比较对象既可以是行业平均值，也可以是绩效好的企业。3.交货情况(Delivery)越小，越有可能降低供应链的库存成本。准时交货率（PercentageofOn-timeDelivery）准时交货率可用一定时期内准时交货次数与总交货次数比率表示。订货满足率（OrderFulfillmentRate）（数量（数量的百分比。订货提前期（OrderLeadTime）供应商以两种方式满足采购方的订货：现有库存和立即生产。订货批量（OrderBatch）Internet在企业中的应用大大降低了企业的订货固定成本，随之而来的是4.售后服务（ServicesofPost-Sales）服务水平。抱怨解决时间（SolvingTimeofComplaints）标。抱怨满意处理比率（PercentageofSatisfactorilyHandlingComplaints）抱怨满意处理比率是指供应商及时、有效地解决公司抱怨的情况，即在一定时间内满意解决次数占共向供应商发出抱怨的次数的百分比。除此之外，还有市场影响度及财务状况等指标。综合以上分析，可以得到图10所示的短期效率型供应链下供应商绩效评价体系。返修退货率市场占有率销售增长率长期效率型供应商绩效评价体系资的效率和有效性。出绩效评价和长期的生产基础设施资源（PIR-ProductionInfrastructureResource）评价，PIR的评价通常由以下四个方面进行：人力投资、固定资产投资、财务状况和管理水平。1.人力投资（InvestmentofManpower）人力资源在企业中的重要地位已成为一条公理，人力资源开发也成为企业进一步发展的新的源泉和动力。人均培训费用（TrainingExpenseperEmployee）了企业是否致力于长期发展、改进企业的长期绩效。人均培训时间（TrainingTimeperEmployee）均培训费用一起，共同反映了企业人力开发投资的状况。2.固定资产投资（InvestmentforFixedAssets）产投资增长率和投资收益率对其进行评价。（1）固定资产投资增长率业固定资产规模的扩张程度。（2）固定资产投资收益率（FixedAssetsYieldofInvestment）即一定时期内新增固定资产带来的销售收入与新增固定资产原值的比例关3.财务状况产负债率和固定资产周转率两个指标来进行评价。（1）资产负债率该指标用于衡量供应商的长期负债能力，反映了企业是否具有可持续发展能力。（2）固定资产周转率一定的弹性。4.管理水平均转化为成本指标，虽有偏差但有效增强了实用性。成本控制水平（CostControlLevel）质量控制水平（QualityControlLevel）本的倍数来反映企业的质量控制水平。[23]11指标体系。5.库存控制库存改变了企业生产经营的模式，改变了企业面向市场的方式。库存具有狭义和广义两种含义。狭义的观点认为，库存仅仅指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物资。②被动的各种形态的超储；③完全的积压。[24]防止货源中断和库存不足，又要避免库存过量，发生不必要的库存费用。库存管理是汽车配件供应链管理中重要的内容，在一定意义上成为左右汽车降低总成本、提高企业效益的目的。库存及供应链库存控制面临的问题持在最低水平。保有库存的原因库存的持有与汽车配件企业的客户——整车厂商的要求及客户服务或由此间接带来的成本节约有关。我们简单考察以下几个保有库存的原因。1.合适的库存可以大大地改善客户服务没有人能够设计出对客户的产品或服务需求做出即时反应的运作系统，因为这样的运作系统是不经济的。这种情况下库存使得产品或服务保持一定的可得率，当库存位置接近整车厂商时，就可以较快地响应整车厂商提出的服务要求。这些合适且必要库存的存在不仅保证了整车厂商生产活动的顺利进行，而且提高了汽车配件制造企业的实际销售量。2.合适的库存能够降低汽车配件供应链的成本本的节约也可以抵消库存持有成本的上升。第三，先期购买（ForwardingBuying）可以在当前交易的低价位购买额外来价格会上涨，那么先期购买而持有库存也是有道理的。保有库存以缓冲不确定因素的影响，使生产运作更加平稳。供应链库存面临的问题20%-40%（1）供应链管理下的库存问题①没有供应链的整体观念目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。②对用户服务的理解与定义不恰当价指标并不能帮助整车厂商发现是哪家供应商的交货迟了或是早了。90%的订10%提前或延迟交货时间等。③不准确的交货状态数据信息传递系统的原因。④低效率的信息传递系统得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起的误差和影响库存量的精度，短期计划的实施也会遇到困难。⑤忽视不确定性对库存的影响供应链运作中存在诸多不确定性因素，如订货提前期、货物运输状态、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等，为减少不确定性对供应动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。⑥库存控制策略简单化制策略应能反映这种情况。基本来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。⑦缺乏合作与协调⑧产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响得成功。在第二位。（2）供应链的需求变异方法原理与库存波动HauL.Lee12ABCABCABC实施库存ABC管理法的目的就是有效地控制库存的规模。它把企业的物料分成了3种类别，即：·A类物料：关键的少数类物料；·B类物料：比较次要且数量较多数类的物料；·C类物料：次要的多数类物料；AB、CABCPareto人却只占有少量财富。他们之间的比例大概是28ABC库存ABC管理法的精髓就是：控制关键的少数和次要的多数。ABC（1）物料分类的依据是物料的价值或其百分比，其计算方法如下：物料的价值＝年需要量×单价价值的百分比＝单元价值÷总价值品种的百分比＝品种数量÷总的种类量实际需要进行选择。的性质和其来料方式以及实际操作的方便性。师和采购人员协助。ABC管理法的操作步骤如图13所示：包括品名、用量、价格等按价值量排列顺序计算品种数与百分比依据一定的标准划分类别图13 ABC管理法的操作步骤ABCABCAABC进一步分类控制。ABC序号类别品种％价值％1A类10～1570～802B类20～35序号类别品种％价值％1A类10～1570～802B类20～3515～203C类50～705～10制定按ABC人员使用。库存ABC[27]安全库存及再订货点料采购。（或订货满足发生变化以及两者同时发生变化的情况下，分别求出各自的安全库存量。EMS如此长的采购提前期以及海运和清关方面诸多的不确定因素，造成这类材料的（stockouts）(SO/yr)，这种标准通过公司管理层的直觉就可以确SO/yr这时的关键活动有：发现库存量已经位于或低于R；发出一份订单；供应商收到订单；供应商处理订货单；供应商发出货物；物品到达；存货放到货架上。控制这些活动会带来许多好处，因为任何一个阶段中的不可靠(unreliability)都会直接影响到对安全库存的需求。不可靠性(unreliability)再订货水平=平均提前期需求+安全库存RUSSUdLTVarU(Vard)(LT)(VarLT)(d)2uSSzuU为提前期内的库存平均消耗量，安全库存是加入到R中的额外部分，是用来防止由于意外的过长提前期或偶然的过高使用率而造成的过度消耗。LT表示提前期（工作日）。d表示每日需求量。Var表示统计方差，它是标准差的平方。[28]正态概率分布常用来作为提前期需求概率分布的近似分布，常数z可以从正态分布表中查得，其数值可以根据满足特定服务水平标准来确定。根据对Hella200693所示的PA6-GF30likeDurethanBKV30H2.0black订货提前期。表3 PA6-GF30likeDurethanBKV30H2.0black订货提前期订货日期2006-9-182006-11-242006-12-282007-3-132007-5-302007-6-5到货日期2006-11-262007-2-42007-3-82007-5-192007-8-72007-8-11日历天数697070676867订货日期2007-10-152007-11-292007-12-62007-12-262008-2-2到货日期2008-12-162008-2-12007-2-222007-2-262008-3-14日历天数6264786240将订货提前期数据输入SPSS软件经过计算，得到订货提前期的平均值、标准差以及方差结果如表4所示。表4 订货提前期经过SPSS计算其平均值、标准差、方差结果变量数极差最小值最大值平均值方差标准差提前期统计值统计值统计值统计值统计值统计值统计值1138407865.189.46489.56420069PA6-GF30

Durethan

BKV30H2.0black的需求量作出整理，得到如表5所示的需求量统计结果。表5 PA6-GF30likeDurethanBKV30H2.0black需求量统计2007-92007-102007-112007-122008-1月需求KG37833400354021762775日需求KG126.1109.711070.289.5将需求量的统计结果输入SPSS经过计算，得到需求量的平均值、标准差以及方差结果如表6所示。表6 需求量经过SPSS计算其平均值、标准差、方差结果如下：变量数极差最小值最大值平均值方差标准差提前期统计值统计值统计值统计值统计值统计值统计值555.9126.170.2101.1466.88521.608将上面给出的这些数据，代入方程中得到：U65.18101.16589.698公斤/天VarU466.88565.189.464101.1101.1127165.1 356.6期望的SO/yr=0.5(每两年缺货一次)订货次数/年=n=12P=期望的每订货周期缺货概率=（SO/yr）/n=0.04167查正态分布表得，P=0.04167对应于z=1.732SS1.732356.6617.631公斤再订货点R=6589.698+617.631=7207.329公斤单，安全库存量是617.631公斤以备不时之需。JIT库存控制

公斤时需要发出一张订货JIT（Just-In-Time）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式，它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐法体系。[29]从长期来看，JIT的真正价值是非常显著的——一种市场竞争优势。首先，JIT企及的优势。裕克施乐塑料制品有限公司的管理层形成了一致认识：降低库存是JIT的基本要素，而且在公司中引入一些JIT的基本原则有助于开展关于为什么要降低库存以及能降低到什么程度的讨论。公司对库存有以下观点：库存是浪费。按JIT的观点，库存是“过早的生产”，代表着无法售出的产多资源。的作业转换等等。JIT认为这些问题与其说是被解决了不如说是被掩盖了起来，库存只会增加浪费，简而言之，库存是一种糟糕的解决方法。要降低库存，必须解决潜在的问题。许多公司之所以在试行JIT方式时遭受失败，正是因为忽视了这一点，JIT的益处很大程度上是来自持续的过程改进带来的生产系统效率的提高。降低库存而不改进过程将是一场灾难。JIT的目标是消除库存。降低库存的数量是一个不断修正的目标，经验表明60%60%定程度再进一步降低库存会变得不经济，但JIT如此之低，以至消除库存并非言过其实。库存成本被过分低估。在EOQ公式中，资金成本和存储空间成本是保存成本中最大的成本项。对于塑料粒子等采购周期长的原料，因为供应链过长，如果按JIT方式采购6.危机管理发展放在了首位,各级政府在考虑如何发展当地的经济,各个企业在想尽办法扩企业危机管理研究80对于企业的危机管理亦有不同的看法。业或组织。管理的有效步骤。70年代末，克莱斯勒公司濒于破产，为控制危机，公司彻底更换了经理阶1700危机管理可能极其困难，要求大量非同寻常的决策；（2）危机控制可能是个非常漫长的过程，历经多年才能完成；（3）一个危机能导致其他危机，而造成最后一连串相关的危机；（4）危机造成的压力巨大而强烈，如果没有所有相关团队的奉献和牺牲，控制措施将无缘成功。[31]的危机在出现或最终爆发前有一段酝酿期。决策过程的失误。策者将局势视为挑战，比起将局势视为危机，其应对措施一般要有效得多。裕克施乐的应急计划（（实际演习过证明本组织的应变能力和满足客户要求的决心，确实是一个值得客户信赖的组织。织相关部门共同执行。2-324件的备用库存以及零件供应资料的收集和备案工作。人事部应制订人员顶岗计划，并定期进行培训。财务部必须制订资金应急计划，为公司正常运转提供资金保证。知相关部门做处理。供应链管理部客户服务人员获准启动应急计