文化及运营精细化管理解读课件

“龙湖企业管理及运营精细化管理”“龙湖企业管理及运营精细化管理”主要内容第一天重点如何衡量龙湖的成功？龙湖地产发展初期的困局与应对龙湖发展中期的三年管理工程龙湖计划管理的发展和升级龙湖如何梳理和优化流程？龙湖如何培育操心员工？管理模型的提炼第二天重点龙湖全国扩张期间的战略及目标管理龙湖地产的组织设计龙湖的运营体系龙湖计划管理的特点及流程龙湖项目阶段成果管理体系龙湖知识管理的特点及成效全国化扩张期的人才管理龙湖企业文化特点结束语

主要内容第一天重点如何衡量龙湖的成功？第二天重点龙湖全国扩张龙湖地产发展模式的的“标本”价值女首富经济欠发达地区，房价长期处于全国中下水平自然条件恶劣，山地建筑，技术复杂，成本高人力资源短缺、贫乏市场竞争激烈：房地产市场练兵场龙湖：非专业入行10年历程规模快速扩张中高端产品多业态拓展全国扩张纳税第一金牌物管满意度第一全国驰名商标行业一线阵营品种、品质、服务、品牌、规模、效益、速度、潜力…俱佳！龙湖地产发展模式的的“标本”价值女首富经济欠发达地区，房价长项目运营管理的出发点看龙湖运营的成效？多.多项目运作龙湖目前13个区域、40多个项目同时运作；年竣工量230万方快规模增长速度、项目开发速度快（拿地到开盘、开工到交房）龙湖的开发速度好产品品质好/客户满意度高/持续改善/龙湖一次交房率/客户满意度/知识管理省成本合理/环保节能龙湖项目利润率/目标成本管控稳投资决策没有重大失误项目实施过程中管控项目运营管理的出发点看龙湖运营的成效？多.多项目运作快规模增龙湖成功的关键经验守正出奇龙湖成功的关键经验龙湖管理发展的三个主要阶段第一阶段初涉江湖第二阶段内功修炼第三阶段高速扩张全国扩张：集团化管控、跨地域多项目运作

本地扩张：专业化管理，跨区多项目运作龙湖西苑、北城天街、枫香庭、香樟林求生存：外行入门，项目管理本地单项目运作（龙湖花园·南苑）940龙湖管理发展的三个主要阶段第一阶段第二阶段第三阶段全国扩张：初涉江湖：打造高起点的小康住宅示范小区全国推广“小康住宅示范小区”，引导住宅产业化发展。全国首期批准项目约20个，累计实施超过100个项目。龙湖地产最早项目龙湖花园是小康住宅示范小区之一。规划设计工程质量科技含量室内装修环境质量物业管理国家重大科技产业工程项目国家“九五”重点科技攻关项目20年不落后30年可改造初涉江湖：打造高起点的小康住宅示范小区全国推广“小康住宅示范龙湖初期突破之道企业家精神客户导向的持续改善好人策略龙湖初期突破之道企业家精神客户导向的持续改善好人策略第一阶段小试锋芒98年，重庆房交会统计，龙湖花园销售额名列第二98年，重庆首届“十佳小区”评选，龙湖花园夺得第一！98年，物业公司通过香港品质保证局ISO质量管理体系认证12002000年，龙湖西苑开盘热销，2天销售476套2000年，蝉联“重庆十佳住宅小区第一名”第一阶段小试锋芒98年，重庆房交会统计，龙湖花园销售额龙湖第二阶段－本地化复制和发展产品区域时间2000年-2004年单一区域－－同城跨2个地点纯住宅－－商业地产人数销售额在建项目2个项目－－5个项目3亿元－－16亿元66人－－130人龙湖第二阶段－本地化复制和发展产品区域时间2000年-200龙湖启动“三年管理工程”与“根据地建设”第二阶段的关键词：本地化复制不高估一年能做的事情，不低估10年能做的事情！不搞多元化！专注房地产！剑客都是孤独的，修炼时默默无闻，一旦拔剑出鞘，所向披靡！为了扩张，先立足重庆，修炼内功！龙湖启动“三年管理工程”与“根据地建设”第二阶段的关键词：本龙湖第二阶段的复制重点

事

人

事

人

意愿

能力

标准计划流程授权合同操心的员工企业的效率与管控企业的绩效龙湖第二阶段的复制重点事人事人意愿龙湖ISO与流程建设的观念质量认证不是目的！每个部门的工作梳理的审定我都要亲自参加不流汗，就要流血！全员参与，干部带头！龙湖ISO与流程建设的观念质量认证每个部门的不流汗，全员参与“科学”做法：外脑出成果！一步到位！我们的“土”办法：外脑提供工具和思路，自己出成果！龙湖ISO与流程建设的做法之一“科学”做法：我们的“土”办法：龙湖ISO与流程建设的做法之“科学”做法：先抓重点工作及流程！我们的“土”办法：基于现所有工作行为梳理－分级优化－固化龙湖ISO与流程建设的做法之二“科学”做法：我们的“土”办法：龙湖ISO与流程建设的做法之“科学”做法：一次到位！细到流程和作业指导！逐步固化：先抓目的、原则、再到流程、模板、辅以案例形象化龙湖ISO与流程建设的做法之三“科学”做法：逐步固化：先抓目的、原则、再到流程、模板、辅以龙湖流程体系建设的核心规律－弹性梯度模型目的、职能管理刚性增强管理弹性增强原则要求标准（指标）作业指导书案例、数据库、诀窍流程龙湖流程体系建设的核心规律－弹性梯度模型目的、职能管理刚性增龙湖ISO与流程建设的经验实事求是、干部带头、由粗到细、切忌（）和速成龙湖ISO与流程建设的经验实事求是、干部带头、“现场裁判、拍脑袋、拍板会、夜总会”龙湖地产初期的计划管理模式周期：周工作例会、月度工作例会方式：各自为政，自以为是，信息不对称、不管其他部门；工程进度计划与营销计划为主：工程最痛苦……问题走到哪歇到哪！计划调整：拉锯战、消耗战资源争夺：讨价还价、强势为王救火：眉毛胡子一把抓……“现场裁判、龙湖地产初期的计划管理模式周期：龙湖地产计划管理演变项目进度及相关事项第一月第二月…第n月开发部工作内容研发技术部工作内容工程管理部工作内容营销部工作内容造价采购部工作内容行政部工作内容物业部工作内容财务部工作内容协同计划，由专业部门各自计划转变为关注整体、协调。一目了然，牵一发动全身!每周开会协调。简单的累积：公司工作与项目计划（第一版）总经办主导组织实施龙湖地产计划管理演变项目进度及相关事项第一月第二月…第n月开龙湖地产计划管理演变公司工作与项目计划（第五版）项目进度及相关事项第一月第二月…第n月项目进度事项与公司重点事项说明（相关指标）开发部工作内容及重点提示部门协办事项及相关指标需要其它部门协办事项及相关指标部门内部管理事项及相关指标部门涉及的收与支//前置条件与资源

。。。财务部工作内容及重点提示。。。现金流汇总与分析财务融投资分析前置条件以及资源（将临时的承诺转变为固定化-模块化-要求、标准）增加对财务指标（部门涉及的收与支），增加财务数据汇总计财部主导组织实施龙湖地产计划管理演变公司工作与项目计划（第五版）项目进度及相设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项目论证阶段项目策划阶段方案设计阶段工程管理阶段项目取得主体结构开工开盘销售交房竣工产品交付阶段项目发展营销设计工程采购组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初施工图主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理客服运营用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证（基础提前施工报建）办理房地产预售许可证产权初始登记工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估投资估算投资目标执行监控项目计划动态管理项目后评估项目运营策划（含项目计划）景观/精装专项设计、部品策划初设-施工图阶段内部立项项目策划会方案评审会销售管理阶段计划无大的漏项、相互关联－房地产开发关键节点总图设计配合项目论证阶段项目策划阶段方案设计阶段工程管理阶段项目龙湖关键绩效指标（KPI）的提炼和管理注重提炼各职能工作的KPI注重KPI的真实有效和持续改进通过月度简报、年度总结积累注重KPI的积累而不是轻易考核龙湖关键绩效指标（KPI）的提炼和管理注重提炼各职能工作的K计划未完成怎么办？－如何引起员工重视？通常做法－－扣奖金是否有效？扣奖金以外的传递标准和压力方式？计划工作会工作总结会（简报通报）模糊奖金升迁留用所选的人￥￥￥计划未完成怎么办？－如何引起员工重视？通常做法2.逐渐完善项目计划和期量标准，提升合理化1，靠自己，不照搬3，抓KPI确保工作不局限于计划龙湖完善计划管理模式的历程与经验4.延伸流程管理以及授权、合同、成本管理等，构成完整的运营体系2.逐渐完善项目计划和期量标准，提升合理化1，靠自己，不照搬基于流程的授权管理模式示范基于流程的授权管理模式示范龙湖授权管理的特点特点发展的需要促使不断向下授权逐步建立和完善模板优化、简化各级管理者充分参与制定规则授权与灌能相结合坚决执行龙湖授权管理的特点特点发展的需要促使逐步建立和完善模板优化、基于流程的合同管理体系合同体系的梳理与开发流程相一致责任、要求清晰，有判定标准全程合同（条款、标准、权责利）模板化持续积累数据、案例、优化模版信息化、以事追人基于流程的合同管理体系什么是龙湖的操心员工？“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。什么是龙湖的操心员工？“操心员工”与一般意义上的合格员工的根龙湖操心员工修炼的秘诀！选人－敬业、适合高正激励高负激励更高目标激励榜样。。。。。。选人－专业、好学入职培训和转正答辩工作中辅导和总结内外培训外出考察学习轮岗锻炼跨部门会议。。。。。。原则管理工作梳理转正答辩工作中辅导和总结案例教育年度总结大会以身作则。。。。。。龙湖的典型措施个人能力方法标准个人意愿××龙湖操心员工修炼的秘诀！选人－敬业、适合选人－专业、好学原则龙湖典型管理措施分享－－选人人才总经理把关面试官要求背景调查宁缺毋滥尊重应聘者渠道拓展素质模型.doc“关系户”龙湖典型管理措施分享－－选人人才总经理把关面试官要求背景调查巅峰体验！龙湖典型措施分享－－正激励龙湖激励方面的深度、频率龙湖薪酬、福利、晋升、精神四方面激励巅峰体验！龙湖典型措施分享－－正激励龙湖激励方面的深度、频率不容忽视的压力！龙湖重视人和正激励的结果建立良好雇主形象！有效挽留骨干！不容忽视的压力！龙湖重视人和正激励的结果建立良好雇主形象！有龙湖典型措施分享－－负激励龙湖的高压线和及时处理龙湖的高淘汰通过高正负激励，牢牢掌握用人主动权龙湖典型措施分享－－负激励龙湖的高压线和及时处理龙湖的高淘汰从个人亲身经历看龙湖对员工的培育深度？投入？起点？坚持？公司入职部门上岗转正答辩工作辅导竟越培训总结大会外出考察北京拓展多次内外训内部MBA专业咨询。。。。。。性格测试从个人亲身经历看龙湖对员工的培育深度？投入？起点？坚持？公司从公司组织角度看龙湖对员工的培育深度？投入？起点？坚持？培训费轮岗折腾非福利成长奖教练奖。。。。。。赛马“H”通道考察案例教育从公司组织角度看龙湖对员工的培育深度？投入？起点？坚持？培训龙湖的最早的八大管理原则邻座原则：发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。公司最高利益原则：当个人局部困难与总体目标冲突时、领导者处理问题错误时、反映问题时、处理人际关系时、承担责任时、处理该花与不该花的钱时、当前与长远利益冲突时等，应遵循对公司负责，视公司利益为最高原则。注重过程原则：每一项工作都应通过一定的工作程序来保障，每一个职员都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思维方式，提高处理问题的能力。重塑自我原则：公司员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。龙湖的最早的八大管理原则邻座原则：发扬团结协作精神，通过相龙湖的最早的八大管理原则科学决策原则：遇事应全面、认真地分析，寻求科学的程序、科学的原则、科学的依据选择有效可行的策略。尊重同路人原则：公司的同路人即指公司的伙伴关系，我们选择的伙伴应是积极上进，有实力、重信用的同路人，公司与他们的合作应遵循平等、互利的原则。客户至上原则：不是所有的人都是我们的客户，但我们对所有人奉献我们真诚的服务，我们要以诚待人，让他们欣赏、赞扬我们，培养他们的理想和向往，把他们当作我们的未来客户。社会形象原则：公司的社会形象不仅仅靠扩大知名度或参与一些慈善活动就能树立起来的，每一位职员每时每刻做每一件事时都要为树立企业形象尽心尽责。龙湖的最早的八大管理原则科学决策原则：遇事应全面、认真地分析龙湖的原则管理特点精炼/生动/前瞻性宣传入职培训/转正强化/参与修订发展八大原则－十大质量原则－十大经营原则龙湖的原则管理特点精炼/生动/前瞻性宣传入职培训/龙湖老八大原则与目前经营管理原则长期利益员工成长员工成长科学决策简单直接客户至上同路人原则改进创新先外后内团队原则精英原则目前经营管理原则老八大原则最高利益科学决策注重过程重塑自我客户至上同路人原则邻桌原则社会形象龙湖老八大原则与目前经营管理原则长期利益员工成长员工成长科学公司原则的落地公司原则落地公司原则分解传承部门原则专项工作原则工作辅导案例积累激励机制公司原则的落地公司原则分解传承部门原则专项工作原则工作辅导案2000年第一次参加龙湖的半年总结大会主要内容部门总结副总答辩表彰先进全勤奖事件工程师的素养节目表演2000年第一次参加龙湖的半年总结大会主要内容部门总结副总答到2004年龙湖取得的部分荣誉国家小康住宅示范小区6项大奖的5项；重庆房地产企业50强第一名连续四届荣获重庆“十佳住宅”小区第一名；年度销售稳居重庆榜首；中国质量协会、全国用户委员会组织的全国住宅用户满意度指数测评第一名。。。。。。到2004年龙湖取得的部分荣誉国家小康住宅示范小区6项大奖的企业成功的管理模型企业家与核心团队组织与流程战略与目标文化与机制人力资源企业成功的管理模型企业家与核心团队组织战略文化人力第五章：龙湖之变－异地发展与扩张产品区域时间2005年至今重庆－－全国13个城市涉足高端住宅、商业地产、旅游地产人数销售额管控幅度5个项目－－40多个项目29亿元－－333亿元160人－－（）人第五章：龙湖之变－异地发展与扩张产品区域时间2005年至今重异地扩张时的战略选择？到哪些区域，做什么产品？如何将差异化－核心竞争力落到实处？自己在所选市场上的定位和目标？与竞争对手的差异化在哪里？－－核心竞争力异地扩张时的战略选择？到哪些区域，做什么产品？如何将差异化－龙湖的使命和远景使命：为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会远景：通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司使命和远景业态布局区域布局核心竞争力龙湖的使命和远景使命：使命业态布局区域布局核心龙湖目前的区域布局成都重庆西安常州杭州青岛无锡上海北京沈阳大连玉溪烟台使命和远景业态布局区域布局核心竞争力龙湖目前的区域布局成都重庆西安常州杭州青岛无锡上海北京沈阳大业态布局：在每一个城市成为新鸿基在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2

集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和中期)适时发展具高升值潜力的地标性投资物业独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业扩展使命和远景业态布局区域布局核心竞争力业态布局：在每一个城市成为新鸿基在少于竞争对手业务城市布龙湖核心竞争力使命和远景业态布局区域布局核心竞争力最佳体验围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价效率提升围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度商业增值围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值龙湖核心竞争力使命业态布局区域布局核心最佳体验围绕客户的最佳关于龙湖目标管理的总体特点达成率高针对性强重绩效管理、弱化考核关于龙湖目标管理的总体特点达成率高针对性强重绩效管理、弱化考龙湖绩效管理特点重选拔而不是考核重过程绩效管理而不是事后考核做加法而不是减法相对性而不是绝对性龙湖绩效管理特点重选拔而不是考核重过程绩效管理而不是事后考核集团管控(母子公司)的三种模式财务管控型战略管控型操作管控型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门基于战略规划进行管理总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司财务收入最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一

公司整体协调成长保持竞争优势财务控制法律企业并购战略规划与控制财务控制人力资源财务控制战略控制业务实现过程控制人力资源控制多种不相关产业的投资运作相关型产业运作部分单一型产业单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间）

按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式核心特点类型集团管控(母子公司)的三种模式财务管控型战略管控型操作管控

发展速度 －专业/多样化－稳健/快速规模化地理位置－区域内－跨区域管控模式选择产业相关性－不相关产业－相关产业－单一产业

项目规模－多项目大规模－小项目小规模子公司核心能力－专业能力强弱－管理能力强弱组织发展阶段 －创业阶段 －成长阶段 －成熟阶段集团管控模式的选择的考虑因素 发展速度地理位置管控模式选择产业相关性 项目规模子公司核龙湖集团管控模式－战略管控型龙湖集团管控模式－战略管控型项目公司优点缺点3.1职能管理型3.2矩阵管理型

设 开工销3.3项目公司管理型类型开发设计工程销售项目部发计程售开设工销发计程售职责分工 实施条件•工程部只负责施工现场管理•职能部门内部实现规模经济•对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积

•项目数量少，特定区域经营

•客户定位专一，项目实施环境 不确定性低

•公司高层介入项目协调工作•项目公司成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、建 议与监督主体•对项目环境反应迅速，便于实现 项目产品的创新和技术专业化的 提升•员工介入双重职权之中，需要公 司良好的人际关系和全面的培训•项目数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营•公司有专业技能提升要求•项目公司成为区域开发工作 的全权负责主体•对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意•项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展•跨多个地域经营或客户需求 变化大的多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度

项目管理常见的三种模式强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵？项目公司优点缺点3.1职能管理型3.2矩阵管理型工销3.3项典型的操作管控型组织架构－某广东地产公司集团总部区域公司财务管理部法务和审计部土地投资部规划设计部集团采购部工程管理部财务部核算部开发部策划设计部合约部工程管理部产品和业务线投资和财务、控制线业务(操作)职能投资和财务、控制执行职能12379101237成本控制部8投融资部直线管理业务指导营销管理部4行政IT部人力资源部经营管理部人事行政管理支持线管理(执行)职能1214813/1156//注：财务和人力资源部门短期内仍实行直线管理，远期将取消直线管理营销管理部4研发部招商管理部56典型的操作管控型组织架构－某广东地产公司集团总部区域公司财务龙湖运营管理体系项目成功

进度计划体系知识管理体系

目标成本体系

阶段成果体系

运营决策体系

资金预算体系

决策及收益跟踪龙湖运营管理体系项目成功进知识管理体系项目计划管理的要点项目计划的分级管理项目关键节点三级计划体系计划执行中的调整及其权限项目计划的检查项目计划回顾的通报项目后评估持续改善APDC项目计划管理的要点项目计划的分级管理计划执行中的调整及其权限龙湖进度计划管理体系APDC龙湖进度计划管理体系APDC龙湖之前关注项目的17个关键节点编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部APDC龙湖之前关注项目的17个关键节点编号任务名称执行部门编号任务项目专员项目职能负责部门职能负责 人人项目负责人

PMO召集人（区域公司计划运营专员）PMO会议区域公司总经集团计划运营集团计划运营 理专员负责人集团财务部集团总经理集团关键节点计划计划编 制初审并提交PMO审核审核审核审核审核批准

提交集团 审批 倒推出一级计划

项目一、二级计划一起编初审并提交PMO审核审核批准抄送项目二级 计划由二级计划指导三级计划的编制制完成项目三级 计划计划编 制审核审核抄送项目一级 计划龙湖项目计划制定和审核流程APDC项目专员项目职能负责部门职能负责项目负责人 PMO召集龙湖计划管理系统架构APDC龙湖计划管理系统架构APDC新项目取得中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）－－－P每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；---C\P每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。---C\P龙湖项目计划管理要求APDC新项目取得中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；---C\P地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；---C\P集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；---C\P\A地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。---C\P\A龙湖项目计划管理要求APDC地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完阶段成果体系的价值阶段成果体系的价值龙湖阶段成果体系龙湖阶段成果体系龙湖的35个阶段关键成果文件-1序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【1】土地投资分析阶段成果《项目投资分析模型（土地版）》开发部【2】《项目投资建议书》策划部、财务【3】《项目预案》设计部门【4】项目启动阶段成果项目定位报告策划部【5】成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告成本管理【6】《项目一二级计划》项目负责人【7】《景观方案设计任务书》设计部门【8】《项目投资分析模型（启动版）》财务管理部【9】《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划》营销部门【10】《项目方案设计任务书》设计部门【11】《精装房定位、限价及建设实施方案》营销、设计部门龙湖的35个阶段关键成果文件-1序号阶段定义阶段性成果名称责序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【12】方案设计分析成果验算及初设指导阶段成果《项目方案设计成果》设计部门【13】《项目投资分析模型（方案版）》财务管理部【14】《精装房方案与建筑方案的配合及指导意见》设计部门【15】《景观方案与建筑方案的配合及指导意见》设计部门【16】《成本测算及验算》成本管理部【17】《项目初步设计任务书》设计部门【18】初步设计成果验算及施工图设计指导阶段成果《项目初步设计成果》设计部门【19】《景观方案设计成果》设计部门【20】《精装房方案设计任务书》设计部门【21】《项目投资分析模型（初设版）》财务管理部【22】《项目目标成本（执行版）》成本管理部【23】《项目销售指标》营销部门【24】施工准备阶段成果《项目管理指引》项目部【25】《三通一平实施方案》项目部【26】《施工、监理单位筛选及评估报告》招标采购部【27】《招投标、计价方案及合约规划》招标采购部龙湖的35个阶段关键成果文件-2序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【12】方案设计《项目方案序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【28】营销开盘阶段成果《营销策略方案》策划部【29】《售房合同配置标准》营销、技术部门【30】《售房合同附图》营销、技术部门【31】《价格表及付款方式》销售部【32】项目交房阶段成果《交房方案》客户服务部【33】《商业移交方案》商业、人事行政部【34】《资产管理方案》财务、人事行政部【35】项目后续阶段《项目后评估》（分专业）各部门龙湖的35个阶段关键成果文件-3不断发展序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【28】营销开盘《营销策略龙湖阶段关键成果体系的特点为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果；各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成《项目阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准龙湖阶段关键成果体系的特点为提高项目运作效率，降低项目管理风龙湖阶段关键成果体系的特点（续）集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交《项目阶段性成果跟踪表》龙湖阶段关键成果体系的特点（续）集团运营中心负责对各区域公司构建和应用项目阶段成果管理的四步法识别阶段成果文件并定义关键阶段成果文件；根据标准对阶段关键成果文件分级设定；明确规范成果文件标准与模板要求；多种手段综合应用。识别定义等级设定明确模板综合应用构建和应用项目阶段成果管理的四步法识别阶段成果文件并定义关键会议管理体系会议管理体系传统成本管理传统成本管理

管理范围

建安成本1、建安成本2、项目前期费用

参与管理的部门成本管理部门1、成本管理部门2、设计管理部门区别龙湖成本管理3、工程管理部门4、销售、策划部门5、财务部门传统成本管理与龙湖成本管理的区别3、期间费用（财

理、营销费用）4、合同管理5、招投标管理等传管理传统成本管理 管理范围 参与管理的部门区龙湖成本管理行成本方湖管理层级职能理集团运营管理中心 地区公司成本管理 各部门1、制定统一的成本管理办法；2、跟踪成本管理办法的执行情况，并定期进行修正；3、对地区公司的成本管理结果进行抽查，并及时进行纠正。1、开发成本的管控和审核；2、期间费用的管控和审核。1、开发成本的管控；的项目成本管理2、目标成本的编制和报审；龙湖成本管理在三级组织中的分工行成本方湖管理层级职能理集团运营管理中心1、制定统一的成本管龙湖成本管理体系龙湖成本管理体系预算及资金计划管理预算及资金计划管理投资决策流程投资决策流程投资收益动态管理投资收益动态管理•••••••••••第一层面：项目成功：

项目销售净利润率>20%

项目内部收益率IRR>？？%

一次性交房成功率>98%项目一级计划达成率>80％第二层面：项目管理成功：形成PMO制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。第三层面的成功：公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前5龙湖项目成功的标尺－典型示例•••••••••••第一层面：项目成功：项目一级计划达成率龙湖运营管理体系项目成功

进度计划体系知识管理体系

目标成本体系

阶段成果体系

运营决策体系

资金预算体系

决策及收益跟踪龙湖运营管理体系项目成功进知识管理体系目的定义

目的与定义运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径本管理制度所界定的知识是指公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要提示、案例、关键细节、工程大样等。案例库吴亚军文集龙湖知识管理体系目的定义 目的与定义案例库吴亚军文集龙湖知识管理体系操心员工＋持续改善的文化和机制！龙湖知识管理能真正落实的核心操心员工＋持续改善的文化和机制！龙湖知识管理能真正落实的核心龙湖第三阶段管理要点大量人才的来源？（总经理、干部及后备干部、骨干）如何确保引进人才质量？本阶段人力资源管理特点？企业家与核心团队组织与流程战略与目标文化与机制人力资源龙湖第三阶段管理要点企业家与核心团队组织战略文化人力龙湖的骨干人才引进与培育方式Mini—EMBA

“仕官生2.0”

仕官生校园招聘外聘内部调动龙湖的骨干人才引进与培育方式Mini—EMBA“仕官生2.龙湖第三阶段管理要点文化体系？如何解决高速发展后的团队协作？文化稀释？执行力降低？提高凝聚力？企业家与核心团队组织与流程战略与目标文化与机制人力资源龙湖第三阶段管理要点企业家与核心团队组织战略文化人力1项龙湖使命5项核心价值观10项龙湖经营管理原则

40－50个龙湖集团企业文化案例概括提炼龙湖集团企业文化体系具体公司理念是公司经营管理指导思想、是公司生存和发展的灵魂和精神支柱，是企业文化最本质、最深刻的反应。核心价值观是表明企业赞成什么或否定什么、支持什么或反对什么，是企业基本价值判断依据。经营管理原则是指导公司政策制度、经营管理和员工行为的准则。企业文化案例是以真实的企业人物故事、优秀事迹的形式表现企业文化。1项5项10项40－50个概括提炼龙湖集团企业文化体系具体企业家与核心团队组织与流程战略与目标文化与机制人力资源龙湖发展各阶段管理重点及其权变管理企业家与核心团队组织与流程战略与目标文化与机制人力资源企业家与核心团队组织与流程战略与目标文化与机制人力资源人做事人管事事追人单项目阶段同城多项目阶段异地扩张阶段企业家与核心团队组织战略文化人力资源龙湖发展各阶段管理重点及借鉴龙湖的“三要”与“三不”不照搬不放弃不推责任要对标要持续要抓可控借鉴龙湖的“三要”与“三不”不照搬不放弃不推责任要对标要持续“龙湖企业管理及运营精细化管理”“龙湖企业管理及运营精细化管理”主要内容第一天重点如何衡量龙湖的成功？龙湖地产发展初期的困局与应对龙湖发展中期的三年管理工程龙湖计划管理的发展和升级龙湖如何梳理和优化流程？龙湖如何培育操心员工？管理模型的提炼第二天重点龙湖全国扩张期间的战略及目标管理龙湖地产的组织设计龙湖的运营体系龙湖计划管理的特点及流程龙湖项目阶段成果管理体系龙湖知识管理的特点及成效全国化扩张期的人才管理龙湖企业文化特点结束语

主要内容第一天重点如何衡量龙湖的成功？第二天重点龙湖全国扩张龙湖地产发展模式的的“标本”价值女首富经济欠发达地区，房价长期处于全国中下水平自然条件恶劣，山地建筑，技术复杂，成本高人力资源短缺、贫乏市场竞争激烈：房地产市场练兵场龙湖：非专业入行10年历程规模快速扩张中高端产品多业态拓展全国扩张纳税第一金牌物管满意度第一全国驰名商标行业一线阵营品种、品质、服务、品牌、规模、效益、速度、潜力…俱佳！龙湖地产发展模式的的“标本”价值女首富经济欠发达地区，房价长项目运营管理的出发点看龙湖运营的成效？多.多项目运作龙湖目前13个区域、40多个项目同时运作；年竣工量230万方快规模增长速度、项目开发速度快（拿地到开盘、开工到交房）龙湖的开发速度好产品品质好/客户满意度高/持续改善/龙湖一次交房率/客户满意度/知识管理省成本合理/环保节能龙湖项目利润率/目标成本管控稳投资决策没有重大失误项目实施过程中管控项目运营管理的出发点看龙湖运营的成效？多.多项目运作快规模增龙湖成功的关键经验守正出奇龙湖成功的关键经验龙湖管理发展的三个主要阶段第一阶段初涉江湖第二阶段内功修炼第三阶段高速扩张全国扩张：集团化管控、跨地域多项目运作

本地扩张：专业化管理，跨区多项目运作龙湖西苑、北城天街、枫香庭、香樟林求生存：外行入门，项目管理本地单项目运作（龙湖花园·南苑）940龙湖管理发展的三个主要阶段第一阶段第二阶段第三阶段全国扩张：初涉江湖：打造高起点的小康住宅示范小区全国推广“小康住宅示范小区”，引导住宅产业化发展。全国首期批准项目约20个，累计实施超过100个项目。龙湖地产最早项目龙湖花园是小康住宅示范小区之一。规划设计工程质量科技含量室内装修环境质量物业管理国家重大科技产业工程项目国家“九五”重点科技攻关项目20年不落后30年可改造初涉江湖：打造高起点的小康住宅示范小区全国推广“小康住宅示范龙湖初期突破之道企业家精神客户导向的持续改善好人策略龙湖初期突破之道企业家精神客户导向的持续改善好人策略第一阶段小试锋芒98年，重庆房交会统计，龙湖花园销售额名列第二98年，重庆首届“十佳小区”评选，龙湖花园夺得第一！98年，物业公司通过香港品质保证局ISO质量管理体系认证12002000年，龙湖西苑开盘热销，2天销售476套2000年，蝉联“重庆十佳住宅小区第一名”第一阶段小试锋芒98年，重庆房交会统计，龙湖花园销售额龙湖第二阶段－本地化复制和发展产品区域时间2000年-2004年单一区域－－同城跨2个地点纯住宅－－商业地产人数销售额在建项目2个项目－－5个项目3亿元－－16亿元66人－－130人龙湖第二阶段－本地化复制和发展产品区域时间2000年-200龙湖启动“三年管理工程”与“根据地建设”第二阶段的关键词：本地化复制不高估一年能做的事情，不低估10年能做的事情！不搞多元化！专注房地产！剑客都是孤独的，修炼时默默无闻，一旦拔剑出鞘，所向披靡！为了扩张，先立足重庆，修炼内功！龙湖启动“三年管理工程”与“根据地建设”第二阶段的关键词：本龙湖第二阶段的复制重点

事

人

事

人

意愿

能力

标准计划流程授权合同操心的员工企业的效率与管控企业的绩效龙湖第二阶段的复制重点事人事人意愿龙湖ISO与流程建设的观念质量认证不是目的！每个部门的工作梳理的审定我都要亲自参加不流汗，就要流血！全员参与，干部带头！龙湖ISO与流程建设的观念质量认证每个部门的不流汗，全员参与“科学”做法：外脑出成果！一步到位！我们的“土”办法：外脑提供工具和思路，自己出成果！龙湖ISO与流程建设的做法之一“科学”做法：我们的“土”办法：龙湖ISO与流程建设的做法之“科学”做法：先抓重点工作及流程！我们的“土”办法：基于现所有工作行为梳理－分级优化－固化龙湖ISO与流程建设的做法之二“科学”做法：我们的“土”办法：龙湖ISO与流程建设的做法之“科学”做法：一次到位！细到流程和作业指导！逐步固化：先抓目的、原则、再到流程、模板、辅以案例形象化龙湖ISO与流程建设的做法之三“科学”做法：逐步固化：先抓目的、原则、再到流程、模板、辅以龙湖流程体系建设的核心规律－弹性梯度模型目的、职能管理刚性增强管理弹性增强原则要求标准（指标）作业指导书案例、数据库、诀窍流程龙湖流程体系建设的核心规律－弹性梯度模型目的、职能管理刚性增龙湖ISO与流程建设的经验实事求是、干部带头、由粗到细、切忌（）和速成龙湖ISO与流程建设的经验实事求是、干部带头、“现场裁判、拍脑袋、拍板会、夜总会”龙湖地产初期的计划管理模式周期：周工作例会、月度工作例会方式：各自为政，自以为是，信息不对称、不管其他部门；工程进度计划与营销计划为主：工程最痛苦……问题走到哪歇到哪！计划调整：拉锯战、消耗战资源争夺：讨价还价、强势为王救火：眉毛胡子一把抓……“现场裁判、龙湖地产初期的计划管理模式周期：龙湖地产计划管理演变项目进度及相关事项第一月第二月…第n月开发部工作内容研发技术部工作内容工程管理部工作内容营销部工作内容造价采购部工作内容行政部工作内容物业部工作内容财务部工作内容协同计划，由专业部门各自计划转变为关注整体、协调。一目了然，牵一发动全身!每周开会协调。简单的累积：公司工作与项目计划（第一版）总经办主导组织实施龙湖地产计划管理演变项目进度及相关事项第一月第二月…第n月开龙湖地产计划管理演变公司工作与项目计划（第五版）项目进度及相关事项第一月第二月…第n月项目进度事项与公司重点事项说明（相关指标）开发部工作内容及重点提示部门协办事项及相关指标需要其它部门协办事项及相关指标部门内部管理事项及相关指标部门涉及的收与支//前置条件与资源

。。。财务部工作内容及重点提示。。。现金流汇总与分析财务融投资分析前置条件以及资源（将临时的承诺转变为固定化-模块化-要求、标准）增加对财务指标（部门涉及的收与支），增加财务数据汇总计财部主导组织实施龙湖地产计划管理演变公司工作与项目计划（第五版）项目进度及相设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项目论证阶段项目策划阶段方案设计阶段工程管理阶段项目取得主体结构开工开盘销售交房竣工产品交付阶段项目发展营销设计工程采购组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初施工图主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理客服运营用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证（基础提前施工报建）办理房地产预售许可证产权初始登记工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估投资估算投资目标执行监控项目计划动态管理项目后评估项目运营策划（含项目计划）景观/精装专项设计、部品策划初设-施工图阶段内部立项项目策划会方案评审会销售管理阶段计划无大的漏项、相互关联－房地产开发关键节点总图设计配合项目论证阶段项目策划阶段方案设计阶段工程管理阶段项目龙湖关键绩效指标（KPI）的提炼和管理注重提炼各职能工作的KPI注重KPI的真实有效和持续改进通过月度简报、年度总结积累注重KPI的积累而不是轻易考核龙湖关键绩效指标（KPI）的提炼和管理注重提炼各职能工作的K计划未完成怎么办？－如何引起员工重视？通常做法－－扣奖金是否有效？扣奖金以外的传递标准和压力方式？计划工作会工作总结会（简报通报）模糊奖金升迁留用所选的人￥￥￥计划未完成怎么办？－如何引起员工重视？通常做法2.逐渐完善项目计划和期量标准，提升合理化1，靠自己，不照搬3，抓KPI确保工作不局限于计划龙湖完善计划管理模式的历程与经验4.延伸流程管理以及授权、合同、成本管理等，构成完整的运营体系2.逐渐完善项目计划和期量标准，提升合理化1，靠自己，不照搬基于流程的授权管理模式示范基于流程的授权管理模式示范龙湖授权管理的特点特点发展的需要促使不断向下授权逐步建立和完善模板优化、简化各级管理者充分参与制定规则授权与灌能相结合坚决执行龙湖授权管理的特点特点发展的需要促使逐步建立和完善模板优化、基于流程的合同管理体系合同体系的梳理与开发流程相一致责任、要求清晰，有判定标准全程合同（条款、标准、权责利）模板化持续积累数据、案例、优化模版信息化、以事追人基于流程的合同管理体系什么是龙湖的操心员工？“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。什么是龙湖的操心员工？“操心员工”与一般意义上的合格员工的根龙湖操心员工修炼的秘诀！选人－敬业、适合高正激励高负激励更高目标激励榜样。。。。。。选人－专业、好学入职培训和转正答辩工作中辅导和总结内外培训外出考察学习轮岗锻炼跨部门会议。。。。。。原则管理工作梳理转正答辩工作中辅导和总结案例教育年度总结大会以身作则。。。。。。龙湖的典型措施个人能力方法标准个人意愿××龙湖操心员工修炼的秘诀！选人－敬业、适合选人－专业、好学原则龙湖典型管理措施分享－－选人人才总经理把关面试官要求背景调查宁缺毋滥尊重应聘者渠道拓展素质模型.doc“关系户”龙湖典型管理措施分享－－选人人才总经理把关面试官要求背景调查巅峰体验！龙湖典型措施分享－－正激励龙湖激励方面的深度、频率龙湖薪酬、福利、晋升、精神四方面激励巅峰体验！龙湖典型措施分享－－正激励龙湖激励方面的深度、频率不容忽视的压力！龙湖重视人和正激励的结果建立良好雇主形象！有效挽留骨干！不容忽视的压力！龙湖重视人和正激励的结果建立良好雇主形象！有龙湖典型措施分享－－负激励龙湖的高压线和及时处理龙湖的高淘汰通过高正负激励，牢牢掌握用人主动权龙湖典型措施分享－－负激励龙湖的高压线和及时处理龙湖的高淘汰从个人亲身经历看龙湖对员工的培育深度？投入？起点？坚持？公司入职部门上岗转正答辩工作辅导竟越培训总结大会外出考察北京拓展多次内外训内部MBA专业咨询。。。。。。性格测试从个人亲身经历看龙湖对员工的培育深度？投入？起点？坚持？公司从公司组织角度看龙湖对员工的培育深度？投入？起点？坚持？培训费轮岗折腾非福利成长奖教练奖。。。。。。赛马“H”通道考察案例教育从公司组织角度看龙湖对员工的培育深度？投入？起点？坚持？培训龙湖的最早的八大管理原则邻座原则：发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。公司最高利益原则：当个人局部困难与总体目标冲突时、领导者处理问题错误时、反映问题时、处理人际关系时、承担责任时、处理该花与不该花的钱时、当前与长远利益冲突时等，应遵循对公司负责，视公司利益为最高原则。注重过程原则：每一项工作都应通过一定的工作程序来保障，每一个职员都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思维方式，提高处理问题的能力。重塑自我原则：公司员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。龙湖的最早的八大管理原则邻座原则：发扬团结协作精神，通过相龙湖的最早的八大管理原则科学决策原则：遇事应全面、认真地分析，寻求科学的程序、科学的原则、科学的依据选择有效可行的策略。尊重同路人原则：公司的同路人即指公司的伙伴关系，我们选择的伙伴应是积极上进，有实力、重信用的同路人，公司与他们的合作应遵循平等、互利的原则。客户至上原则：不是所有的人都是我们的客户，但我们对所有人奉献我们真诚的服务，我们要以诚待人，让他们欣赏、赞扬我们，培养他们的理想和向往，把他们当作我们的未来客户。社会形象原则：公司的社会形象不仅仅靠扩大知名度或参与一些慈善活动就能树立起来的，每一位职员每时每刻做每一件事时都要为树立企业形象尽心尽责。龙湖的最早的八大管理原则科学决策原则：遇事应全面、认真地分析龙湖的原则管理特点精炼/生动/前瞻性宣传入职培训/转正强化/参与修订发展八大原则－十大质量原则－十大经营原则龙湖的原则管理特点精炼/生动/前瞻性宣传入职培训/龙湖老八大原则与目前经营管理原则长期利益员工成长员工成长科学决策简单直接客户至上同路人原则改进创新先外后内团队原则精英原则目前经营管理原则老八大原则最高利益科学决策注重过程重塑自我客户至上同路人原则邻桌原则社会形象龙湖老八大原则与目前经营管理原则长期利益员工成长员工成长科学公司原则的落地公司原则落地公司原则分解传承部门原则专项工作原则工作辅导案例积累激励机制公司原则的落地公司原则分解传承部门原则专项工作原则工作辅导案2000年第一次参加龙湖的半年总结大会主要内容部门总结副总答辩表彰先进全勤奖事件工程师的素养节目表演2000年第一次参加龙湖的半年总结大会主要内容部门总结副总答到2004年龙湖取得的部分荣誉国家小康住宅示范小区6项大奖的5项；重庆房地产企业50强第一名连续四届荣获重庆“十佳住宅”小区第一名；年度销售稳居重庆榜首；中国质量协会、全国用户委员会组织的全国住宅用户满意度指数测评第一名。。。。。。到2004年龙湖取得的部分荣誉国家小康住宅示范小区6项大奖的企业成功的管理模型企业家与核心团队组织与流程战略与目标文化与机制人力资源企业成功的管理模型企业家与核心团队组织战略文化人力第五章：龙湖之变－异地发展与扩张产品区域时间2005年至今重庆－－全国13个城市涉足高端住宅、商业地产、旅游地产人数销售额管控幅度5个项目－－40多个项目29亿元－－333亿元160人－－（）人第五章：龙湖之变－异地发展与扩张产品区域时间2005年至今重异地扩张时的战略选择？到哪些区域，做什么产品？如何将差异化－核心竞争力落到实处？自己在所选市场上的定位和目标？与竞争对手的差异化在哪里？－－核心竞争力异地扩张时的战略选择？到哪些区域，做什么产品？如何将差异化－龙湖的使命和远景使命：为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会远景：通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司使命和远景业态布局区域布局核心竞争力龙湖的使命和远景使命：使命业态布局区域布局核心龙湖目前的区域布局成都重庆西安常州杭州青岛无锡上海北京沈阳大连玉溪烟台使命和远景业态布局区域布局核心竞争力龙湖目前的区域布局成都重庆西安常州杭州青岛无锡上海北京沈阳大业态布局：在每一个城市成为新鸿基在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2

集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和中期)适时发展具高升值潜力的地标性投资物业独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业扩展使命和远景业态布局区域布局核心竞争力业态布局：在每一个城市成为新鸿基在少于竞争对手业务城市布龙湖核心竞争力使命和远景业态布局区域布局核心竞争力最佳体验围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价效率提升围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度商业增值围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值龙湖核心竞争力使命业态布局区域布局核心最佳体验围绕客户的最佳关于龙湖目标管理的总体特点达成率高针对性强重绩效管理、弱化考核关于龙湖目标管理的总体特点达成率高针对性强重绩效管理、弱化考龙湖绩效管理特点重选拔而不是考核重过程绩效管理而不是事后考核做加法而不是减法相对性而不是绝对性龙湖绩效管理特点重选拔而不是考核重过程绩效管理而不是事后考核集团管控(母子公司)的三种模式财务管控型战略管控型操作管控型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门基于战略规划进行管理总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司财务收入最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一

公司整体协调成长保持竞争优势财务控制法律企业并购战略规划与控制财务控制人力资源财务控制战略控制业务实现过程控制人力资源控制多种不相关产业的投资运作相关型产业运作部分单一型产业单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间）

按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式核心特点类型集团管控(母子公司)的三种模式财务管控型战略管控型操作管控

发展速度 －专业/多样化－稳健/快速规模化地理位置－区域内－跨区域管控模式选择产业相关性－不相关产业－相关产业－单一产业

项目规模－多项目大规模－小项目小规模子公司核心能力－专业能力强弱－管理能力强弱组织发展阶段 －创业阶段 －成长阶段 －成熟阶段集团管控模式的选择的考虑因素 发展速度地理位置管控模式选择产业相关性 项目规模子公司核龙湖集团管控模式－战略管控型龙湖集团管控模式－战略管控型项目公司优点缺点3.1职能管理型3.2矩阵管理型

设 开工销3.3项目公司管理型类型开发设计工程销售项目部发计程售开设工销发计程售职责分工 实施条件•工程部只负责施工现场管理•职能部门内部实现规模经济•对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积

•项目数量少，特定区域经营

•客户定位专一，项目实施环境 不确定性低

•公司高层介入项目协调工作•项目公司成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、建 议与监督主体•对项目环境反应迅速，便于实现 项目产品的创新和技术专业化的 提升•员工介入双重职权之中，需要公 司良好的人际关系和全面的培训•项目数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营•公司有专业技能提升要求•项目公司成为区域开发工作 的全权负责主体•对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意•项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展•跨多个地域经营或客户需求 变化大的多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度

项目管理常见的三种模式强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵？项目公司优点缺点3.1职能管理型3.2矩阵管理型工销3.3项典型的操作管控型组织架构－某广东地产公司集团总部区域公司财务管理部法务和审计部土地投资部规划设计部集团采购部工程管理部财务部核算部开发部策划设计部合约部工程管理部产品和业务线投资和财务、控制线业务(操作)职能投资和财务、控制执行职能12379101237成本控制部8投融资部直线管理业务指导营销管理部4行政IT部人力资源部经营管理部人事行政管理支持线管理(执行)职能1214813/1156//注：财务和人力资源部门短期内仍实行直线管理，远期将取消直线管理营销管理部4研发部招商管理部56典型的操作管控型组织架构－某广东地产公司集团总部区域公司财务龙湖运营管理体系项目成功

进度计划体系知识管理体系

目标成本体系

阶段成果体系

运营决策体系

资金预算体系

决策及收益跟踪龙湖运营管理体系项目成功进知识管理体系项目计划管理的要点项目计划的分级管理项目关键节点三级计划体系计划执行中的调整及其权限项目计划的检查项目计划回顾的通报项目后评估持续改善APDC项目计划管理的要点项目计划的分级管理计划执行中的调整及其权限龙湖进度计划管理体系APDC龙湖进度计划管理体系APDC龙湖之前关注项目的17个关键节点编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部APDC龙湖之前关注项目的17个关键节点编号任务名称执行部门编号任务项目专员项目职能负责部门职能负责 人人项目负责人

PMO召集人（区域公司计划运营专员）PMO会议区域公司总经集团计划运营集团计划运营 理专员负责人集团财务部集团总经理集团关键节点计划计划编 制初审并提交PMO审核审核审核审核审核批准

提交集团 审批 倒推出一级计划

项目一、二级计划一起编初审并提交PMO审核审核批准抄送项目二级 计划由二级计划指导三级计划的编制制完成项目三级 计划计划编 制审核审核抄送项目一级 计划龙湖项目计划制定和审核流程APDC项目专员项目职能负责部门职能负责项目负责人 PMO召集龙湖计划管理系统架构APDC龙湖计划管理系统架构APDC新项目取得中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）－－－P每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；---C\P每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。---C\P龙湖项目计划管理要求APDC新项目取得中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；---C\P地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；---C\P集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；---C\P\A地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。---C\P\A龙湖项目计划管理要求APDC地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完阶段成果体