日化行业系统思考绩效与绩效管理

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BeijingH&JVanguardTraining&DevelopmentCo.,Ltd.全程绩效管理（一）

绩效评价与管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。前言一、系统思考绩效与绩效管理系统思考绩效与绩效管理绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是：

1.决定绩效的内在潜能（素质）——以素质为基础的绩效管理competency—basedperformance要点：-依据战略确定组织的核心专长和技能-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队-持续不断的开发员工的内在潜能适应性：-工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者）-没有确定的工作任务、流动性工作-自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察-潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作和感性工作系统思考绩效与绩效管理2.实现绩效的方式方法（行为）——以行为为基础的绩效管理behavioural—basedperformance要点：-正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）——职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法）-团队合作——团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织-个体、团队与组织行为的契合——企业文化（共同愿景）-如何“做”以及表现——态度、工作热情、投入程度适应性：-与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量-工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式-正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序-有持续的机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）系统思考绩效与绩效管理3.绩效结果——以结果为基础的绩效管理result—basedperformance要点：-战略、目标与结果-关键结果领域-结果的测试维度-结果的价值（对组织的贡献度）适应性：-与行为相比，工作成果能够更有效的被度量-工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果-影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性-企业的理性化管理程度高，结果可度量系统思考绩效与绩效管理绩效的三个纵向内容是：1.个体绩效要点：-个人的职责与任务-个体在团队及组织中的角色与定位-个人绩效的决定因素

系统思考绩效与绩效管理

2.团队绩效要点：-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）3.组织绩效要点：-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效-组织绩效评价的多维度

什么是绩效

1.1绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”“绩效”=““完成了的工工作任务”体力工作者：：完成了分配配的工作任务务任务清晰关注焦点：这这个工作怎么么做？把这件件事做的最好好的办法是什什么？局限性：任务务边界的模糊糊化你的任务是什什么？应该是是什么？你觉觉得怎样做才才能有所贡献献？在你执行行任务上有什什么障碍应该该被排除？表示绩效结果果的概念：责责任、关键结结果领域（KRA）、关关键绩效指标标（KPI））、目的、目目标、产量等等。缺陷许多工作后果果并不一定是是由员工的行行为所产生的的；工作执行者执执行任务的机机会也不平等等；过分强调结果果；导致追求短期期效益；“绩效”=““结果”或或“产出”“绩效效是与与一个个人在在其工工作的的组织织或组组织单单元的的目标标有关关的一一组行行为。。”“绩效效可以以定义义为行行为的的同义义词，，它是是人们们实际际的行行为表表现并并能观观察到到。绩效包包括在在个体体控制制之下下的，，与目目标相相关的的动作作，无无论这这些动动作是是认知知的、、驱动动的、、精神神运动动的，，还是是人际际间的的。””“绩效效”=“行行为””考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效效”=“结结果””+““过程程”（（行为为/素素质））结果（（做什什么））+行行为素素质（（如何何做））=优优秀秀绩效效考核结结果和和行为为的比比较实际收收益&预期期收益益将个人人潜力力、能能力纳纳入绩绩效评评价的的范畴畴绩效评评价不不再仅仅仅是是追述述过去去、评评价历历史的的工具具，而而更在在于关关注未未来适合知知识性性员工工，创创新性性的工工作“绩效效”=“做做了什什么””+“能能做什什么””1.2绩绩效考考评与与绩效效管理理绩效考考评是是指一一套正正式的的结构构化的的制度度，用用来衡衡量、、评价价并影影响与与员工工工作作有关关的特特性、、行为为和结结果，，考察察员工工的实实际绩绩效。。绩效管管理是是以这这种绩绩效考考评制制度为为基础础的人人力资资源管管理的的子系系统，，它是是表现现为一一个有有序的的复杂杂的管管理活活动过过程。。绩效管管理是是指管管理者者与员员工双双方就就目标标及如如何实实现目目标而而达成成共识识，并并协助助员工工成功功达成成目标标的管管理方方法。。绩效管管理不不是简简单的的任务务管理理，它它特别别强调调沟通通、辅辅导及及员工工能力力的提提高；；绩效效管理理不仅仅强调调结果果导向向，而而且重重视达达成目目标，，促进进员工工实现现工作作目标标和个个人和和谐发发展的的过程程。绩效管管理的的定义义有关绩绩效管管理需需要强强调的的三点点绩效管管理首首先是是管理理（不不是人人力资资源部部的专专利））涵盖管管理的的所有有职能能：计计划、、组织织、领领导、、协调调、控控制。。绩效管管理是是一个个持续续不断断的交交流过过程，，该过过程是是由员员工和和他的的直接接主管管之间间达成成的协协议来来保证证完成成。绩效管管理不不仅强强调工工作结结果，，而且且重视视达成成目标标的过过程。。绩效效管理理是一一个循循环过过程。。在这这个过过程中中，它它不仅仅强调调达成成绩效效结果果，更更通过过目标标、辅辅导、、评价价、反反馈，，重视视达成成结果果的过过程。。绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管管理==绩绩效考考评？组织为为什么么需要要绩效效管理理组织的的使命命组织发发展战战略组织的的目标标业务单单元的的目标标资金人员技术信息支持每个职职位的的责任任个人的的绩效效组织的的绩效效团队的的绩效效组织目目标与与绩效效管理理1.3为为什么么要实实行绩绩效管管理组织需需要注注意的的问题题组织需需要将将目标标有效效的分分解到到各个个业务务单元元和各各个员员工。。组织需需要监监控目目标达达成的的各个个环节节上的的工作作情况况。组织需要得得到最有效效的人力资资源，以便便高效率的的完成目标标。管理者为什什么需要绩绩效管理组织目标的的传达。组织目标的的分解。传达对员工工的工作期期望，以及及各项工作作的衡量标标准。了解信息：：工作计划划和项目执执行情况、、员工状况况。及时发现问问题并纠正正绩效偏差差绩效管理中中的角色绩效管理的的实施（计划、交交流、观察察、评价、、沟通）各级管理者者考核指标的的建立（细化到每每个职位））HR及管理理者共同的责任任考核制度的的细化（根据部门门特色、职职能特色））部门管理者者绩效管理系系统的设计计者和组织织实施者绩效管理的的宣传和培培训者人力资源部部人力资源部部门的管理理责任设计、试验验、改进和和完善绩效效管理制度度，并向有有关部门建建议推广。。在本部门认认真贯彻执执行企业的的绩效管理理制度，以以起到示范范作用。宣传企业员员工的绩效效管理制度度，说明贯贯彻该项制制度的重要要意义、目目的、方法法与要求。。督促、检查查、帮助本本企业各部部门贯彻现现有绩效管管理制度，，培训实施施绩效管理理的人员。。收集反馈信信息，包括括存在的问问题、难点点、批评与与建议，记记录和积累累有关资料料，提出改改进方案和和措施。根据绩效管管理的结果果，制定相相应的人力力资源开发发计划，并并提出相应应的人力资资源管理决决策。1）明确自自己的绩效效责任与目目标（做什什么、为什什么做、结结果是什么么）2）参与目目标、计划划的制定（（组织的要要求、目标标必须达成成理由）3）寻求上上司的支持持与所需资资源（责权权、费用、、工具、渠渠道等）4）及时获获取评价、、指导与认认同（好不不好、是否否满意、如如何改进偏偏离）5）获取解解释的机会会（消除误误解、解释释原因）员工为什么么需要绩效效管理二、潜在绩绩效管理-素质与素质质模型企业遇到的的问题对企业来讲讲，是选人人重要还是是培养人重重要？在员工的价价值创造过过程中，到到底是哪些些因素在起起作用？绩绩效的高低低到底是由由什么决定定的？如何寻找产产生高绩效效的员工，，提高员工工的适岗率率？如何全面地地认识员工工？什么是是素质？决决定素质的的因素有哪哪些？企业需要什什么样的人人？何种素素质特征的的人在何种种岗位特征征上能够产产生高绩效效？如何组建高高绩效的工工作团队？？如何设计计互补性的的人力资源源模型，使使人力资源源产生结构构的力量？？建立素质模模型的流程程及技术实实施怎样的的？素质模模型怎样在在企业的人人力资源管管理中得到到应用？作出高质量量的人事决决策至关重重要但难度度很大没有什么决决策比人事事决策更难难做出，后后果会持续续作用这么么久。但是是总的说来来，经理们们所做的提提升和人员员调配决策策并不理想想，一般说说来，平均均成功率不不大于0.333：：在多数情情况下，三三分之一的的决策是正正确的；三三分之一有有一定效果果；三分之之一彻底失失败。——PeterDrucker拆分方案有有很多种，，但如果联联想有第三三个杨元庆庆或郭为，，也许就不不是一分为为二，而是是一分为三三了。——柳传志志人事决策的的难度来自自于多方面面决策者和拥拥有信息或或拥有时间间分析信息息的人之间间的分离人本身的复复杂性“知人知面面不知心””——缺乏乏必要信息息决策者之间间难以达成成一致缺乏明确的的价值取舍舍决策者个人人因素盖洛普的观观点：选对人比比培养人重重要微软的观点点：微软员工工所取得的的成功主要要得益于先先天智慧而而不是经验验积累。微微软注重招招聘时的慧慧眼识珠而而不是后来来的经验。。微软的素质质观：迅速掌握新新知识的能能力仅需片刻思思考即可提提出尖锐问问题的能力力可以在不同同领域的知知识中找出出它们之间间的联系扫视一眼即即可用通俗俗语言解释释软件代码码的能力关注眼前的的问题，不不论是否在在工作中都都应如此非常强的集集中注意力力的能力对自己过去去的工作仍仍然记忆犹犹新注重实际的的思想观念念、善于表表达、勇于于面对挑战战、快速反反应联想需要三三种人才：能独立做好好一摊事的的人；能带领一班班人做好事事情的人；；能审时度势势，具备一一眼看到底底的能力，，能定战略略的人。联想高层关关于人才的的讨论认同公司的的价值观，，能创造利利润，怎么么办？认同公司的的价值观，，不创造利利润，怎么么办？不认同公司司的价值观观，能创造造利润，怎怎么办？不认同公司司的价值观观，不创造造利润，怎怎么办？联想人的素素质观：①良好的道道德素养②②出色色的专业修修养③敬业的职职业态度④④危机机意识⑤竞争意识识⑥⑥合作意意识⑦善于学习习、善于总总结1、核心竞竞争力与素素质二、潜在绩绩效管理呼唤核心竞竞争力的时时代来临核心竞争力力——是组织具备备的应对变变革与激烈烈的外部竞竞争，并且且取胜于竞竞争对手的的能力的集集合。是一个过程程，即在这这个过程中中企业评价价自身的优优劣势，将将自己与竞竞争对手进进行对比，，并通过扬扬长避短的的一系列行行动，为顾顾客提供高高于竞争对对手的价值值。核心竞争力力的两个重重要因素只有当顾客客感觉到能能够从与企企业进行的的交易中获获得价值时时，竞争优优势才能体体现出来。。然而人们对对价值的诉诉求在新经经济时代已已发生明显显变化。来源于创造造出竞争对对手难以模模仿或复制制的独特产产品、服务务的资源与与能力。传统获取核核心竞争力力的方法已已然失效传统方法与逻辑1-提供更好的产品与服务，以及比对手更低的价格。2-将技术革新应用到组织的研发与生产过程中。

对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力。IT技术的广泛应用何谓组织能能力人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观等市场拓展能力技术创新能力财务获利能力共同根基局部环节的能力组织能力系统能力企业能够以以低于竞争争对手的成成本生产产产品或服务务；企业拥有独独特的融资资渠道以降降低对顾客客的附加成成本；企业能够比比其竞争对对手更有效效地管理成成本和财务务体系。人力资源管管理与核心心竞争力可以看到，，在整个企企业价值实实现的路径径中，人力力资源管理理成为联系系员工贡献献与客户忠忠诚的桥梁梁。财务收益增值实现企业可持续发展吸引更多的人才赢得核心竞争优势5678......培养与保留忠诚顾客人力资源开发与管理员工满意且富有竞争力提供不同附加价值的产品与服务1234...传统人力资资源管理面面临的挑战战请各位回顾顾一下我们们企业的人人力资源管管理实践，，并试图列列举几项典典型工作，，思考其背背后的人力力资源管理理理念！1-只要要努力，每每个员工都都能做好任任何事情。。2-唯有有多给工资资和福利，，人们才会会好好干活活。3-员工工发展重在在弥补弱点点，改进短短板。4-决定定企业业绩绩的是产品品、技术、、工艺，而而非人。5-......传统人力资资源管理实实践实践白描：：大多数公司司根据员工工所具备的技技能、经验验背景选拔与任用用员工，因因为人力资资源管理工工作的目的的之一是““控制风险险”，因此此更关注““哪些坏毛毛病我们不不能要”，，而不是““根据高标标准强调我我们要什么么”。大多数公司司将多数时时间与资金金花在纠错补缺缺上，效能低下下，而不是是在一开始始就把人选选好。员工绩效改改进的关键键在于依据据职责要求求，遵循工工作规范，，按规则办办事。干一行就要要爱一行。......传统人力资资源管理面面临的挑战战大多数企业业都构建并并开展着包包括绩效考考核、薪酬酬管理、培培训开发、、人员规划划等环节在在内的人力力资源管理理工作，且且大多工作作流程、方方法雷同，，职能切割割，同质化化明显。“人的作用用”、“人人的潜能””等课题虽虽然在理论论上不无意意义，但在在实践中与与企业的财财务业绩并并无必然联联系。长此此以往，企企业并没有有关于此方方面的突破破性实践。。大多数企业还没有建立一种系统的程序或者找到一个很好的切入点来有效地管理其人力资源，并有效地评价人力资源管理对于企业财务价值的贡献度。案例讨论医生A和医医生B的故故事假设你是该该医院的人人事部主任任。有两个个职位需要要你安排，，一个是儿儿科医生，，另一个是是儿科研究究中心的主主任。你手手头上有两两位医生（（A和B））的简历，，你发现这这两位候选选人有很多多共同点：：比如都有有20几年年的儿科工工作经验，，而且都获获得了相关关医疗机构构的专业资资格认证。。那么究竟谁谁适合做儿儿科研究中中心的主任任？谁又适适合做儿科科医生呢？？你还需要要了解哪些些方面的信信息？请问问一名优秀秀的儿科医医生应该具具备哪些素素质？一名名儿科研究究中心的主主任应该具具备的重要要素质是什什么？请各组讨讨论15分钟，，委托一一个代表表用5分分钟讲述述你们的的答案！！注意：抛抛开你们们对素质质的已有有概念，，用最通通俗的语语言表达达你们的的观点。。素质的由由来“素质””（Competency））这一概概念最早早出现在在1973年美美国著名名心理学学家麦克克利兰（（DAVIDC.McClelland）发发表的文文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中中，其其观点是是：传统的性性向测验验和知识识测验并并不能预预测候选选人在工工作中一一定会取取得成功功。1970年，当当时美国国政府甄甄选驻外外外交官官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麦克克里兰采采用行为事件件访谈法法（BEIs））收集信息息，研究究哪些因素素能够预预测一个个外交官官在未来来工作中中取得优优秀业绩绩。最后通过过一系列列总结与与分析，，得出作作为一名名杰出的的外交官官与一般般胜任者者在行为为和思维维方式上上的差异异，从而而找出了了FISO的素素质。素质的内内涵素质（Competency），又又称“能能力”、、“资资质”、、“才才干”等等，是驱动员工产生优秀秀工作绩绩效的各种个个性特征征的集合合，反映映的是可可以通过过不同方方式表现现出来的的知识、、技能、、个性与与内驱力力等。素质是判判断一个个人能否否胜任某某项工作作的起点点，是决决定并区区别绩效效好坏差差异的个个人特征征。素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能资料来源：HAY公司。素质构成成要素举举例素质构成要素举例1-动机具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。

2-个性反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。3-自我形象与价值观自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情，它是一个对自我形象认知的一部分。4-社会角色令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。5-态度尊敬师长是对学生的基本要求。6-知识、技能操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保养的时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产率。

素质构成成要素的的特点相对于知知识、技技能，素素质要素素中的潜潜能部分分难于通通过后天天培养，，花费较较高，且且效果不不佳。因为潜能能形成与与大脑生生成过程程关系密密切。人人脑的内内在结构构（所谓谓神经联联结部分分“触突突”）在在经历先先天塑造造与后天天培养后后，到一一定年龄龄将不易易改变，，因此一一个人潜潜在的动动机、个个性、自自我形象象、价值值观等在在一定程程度上也也是持久久不变，，且与众众不同的的。特点一：：素质构成成要素的的特点素质构成成要素对对于决定定绩效的的好坏都都有不可可或缺的的作用。。在素质构构成要素素中，各个层面面的要素素层层相相互影响响，越处处于底层层的潜能能部分对对表象部部分的影影响越大大，往往起起到决定定性作用用。????特点二：：如果能够够凭借潜潜能来挑挑选员工工，再施施以相应应的培养养与开发发手段，，那么对对员工素素质的提提升才能能真正做做到有的的放矢，，事半功功倍。正如某公公司一位位人事经经理所说说：“你你也许能能够教会会一只火火鸡去爬爬树，但但还是找找一只松松鼠来得得容易一一点儿。。”素质如何何有效驱驱动绩效效的实现现动机、个个性、自自我形象象、价值值观、社社会角色色、态度度以及知知识与技技能等都都决定并并作用于于人的行行为，以以至最终终驱动绩绩效的产产生。。素质的投入产出模型素质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机绩效1-产品质量2-满意度3-新技能掌握程度等投入产出过程行动1-特定的行为方式素质构成成要素之之间则以以潜在的的部分推推动或阻阻碍表象象部分的的方式，，影响素素质作用用于行为为的过程程乃至结结果。素质如何何有效驱驱动绩效效的实现现素质是用行为方方式描述出来来的能力力的集合合。这些些行为是是可观察、、可衡量量的，并且是是对个人人和企业业成功极极其重要要。素质是企业用以以描述核核心能力力与员工所需需核心专专长与技技能的一套共同的语语言系统统。等式的重重新修正正合适的素素质（适适合做什什么）+有效效的行为为方式（（应该怎怎么做））=高绩效（（做了什什么），其中：：合适的素素质（适适合做什什么）=强动机+合适的个个性与价价值观+……+必备知识识与技能能高能力=高高绩效高学历=高高绩效经验多=高高绩效素质的分分类（1）基基础素质质是完成工工作所需需的最低低标准，，但不足足以区别别与解释释普通员员工与绩绩优员工工的差异异，即门槛素素质。（2）特特殊素质质是那些能能够区别别普通员员工与绩绩优员工工的素质质。（1）通通用素质质是公司价值值观、文文化及业业务需求求的反映映，应在在全体员员工身上上表现出出来。（2）可可迁移素素质是多个角角色都需需要的素素质，但但重要程程度和精精通程度度有所不不同。（3）专专业素质质是在某个特特定角色色或工作作中所需需的特殊殊素质。。素质的分分类其中，专业素质质的分类基基于有效效支撑组组织战略略与相对对稳定的的原则进进行，涉涉及企业业营销、、技术、、生产作作业、财财务、人人力资源源、战略略IT等等多个环环节。素质的分分级可以准确确反映从从事不同同工作性性质与内内容的素素质要求求以及工工作绩效效目标的的差异性性；员工可以以根据自自身所具具备的素质坐标标选择自己己在组织织中的进进入起点点乃至未未来的职职业发展展路径。。素质分级级的意义义在于：：素质模型型素质模型型（CompetencyModel））就是为完完成某项项工作，，达成某某一绩效效目标，，所要求求的一系列不不同素质质要素（（包括级级别）的的组合，包括不不同的动动机表现现、个性性与品质质要求、、自我形形象与社社会角色色特征以以及知识识与技能能水平。。素质模型型可以判判断并发发现导致致绩效好好坏差异异的关键键驱动因因素，从从而成为为改进与与提高绩绩效的基基点。战略实现现与员工工职业生生涯发展展基于素质质的人力力资源管管理系统统使命与追求组织绩效要求员工发展要求核心价值观人力资源战略人力资源管理机制、制度、

流程、技术战略目标1245367810组织绩效实现职业生涯发展9客户忠诚员工富有竞争力素质模型人才规划绩效管理薪酬管理培训开发与传统人人力资源源管理之之比较假设前提管理实践传统人力资源管理每个人都能学会做好几乎任何事；改进短板，实现个人职业生涯发展。根据员工具备的技能、经验背景进行选拔、任免，甚至晋升与调配；基于组织与岗位对人的要求，开展员工知识、技能培训；通过培训弥补技能差距以及遵循有效的行为标准等方式实现绩效改进；员工的职业生涯设计与发展建立在改进短板基础之上。基于素质的人力资源管理每个人的潜能都是与众不同且不易改变的；扬长避短，激发自己的潜能，构建核心专长与技能。

基于素质（适合做什么）开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现人与工作（组织）的相互适应；基于战略以及构建组织的核心能力的要求，培养员工的核心专长与技能；员工的职业生涯规划与发展建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上。本单元内内容回顾顾企业核心心竞争力力的源泉泉：客户户及员工工；构建企业业核心竞竞争力需需要培育育组织能能力，组组织能力力的核心心要素就就是经营营客户、、经营人人才以及及联系二二者的价价值链管管理模式式；人力资源源管理的的核心目目标是培培育员工工的核心心专长与与技能；；素质及素素质模型型的内涵涵：素质质是驱动动员工产产生优秀秀工作绩绩效的个个人特征征的集合合；素质与绩绩效、素素质模型型与企业业战略目目标的驱驱动关系系；基于素质质的人力力资源管管理特点点。2、素质质模型建建立的流流程与方方法二、潜在在绩效管管理建立素质质模型的的目的找出保证证企业各各类员工工出色胜胜任工作作或取得得较好工工作业绩绩的素质质。为企业的的人员招招聘、选选拔和员员工培训训提供指指导和参参照。素质模型型究竟是是什么成就导向向灵灵活性性组组织织意识演绎思维维影影响能力力献献身精精神归纳思维维收收集信息息关关系建建立服务精神神主主动性性自自信培养人才才诚诚实正直直领领导能能力监控能力力人人际际理解能能力亲亲和力成就导向向的含义义迎接困难难的挑战战。希望自己己的表现现超过他他人，有地表现现自己能能力的强强烈愿望望。力争达到到优异的的标准。。不断追求求进步。。关注后果果和效率率，注重重代价和和奖赏分分析。素质示例例：成就就导向成就动机机：追求求卓越的的动力整个社会会的成就就动机与与该社会会的进步步和生产产力呈正正相关。。古代希腊社会会的成就动机机水平的变化化与希腊文明明的兴衰过程程一致。美国社会的成成就动机意向向与其发明创创造活动(专专利指数)具具有高度一致致性。成就导向的分分级0、安于现状状，不追求个个人技术或专专业修养方面面的进步；或或在产品开发发中不尽力达达到优质标准准。1、努力将工工作做得更好好，或达到某某个优秀标准准。2、想法设法法提高产品性性能或工作效效率；为自己己设立富有挑挑战性的目标标，并为达到到这些目标而而付诸行动。。3、在仔细权权衡代价和利利益、利与弊弊的基础上作作出决策，为为了获得较大大利益敢于冒冒险。素质示例———影响力1、陈述意图但不不采取行动：打算达到具具体成果或影影响，表示对对名誉、地位位、外貌等的的关切，但没没有采取任何何具体行动。。2、采取了单项行行动去说服：在讨论或演演示中动用直直接说服法（（如，运用理理由、数据、、其他人个人人的兴趣；运运用具体例子子直观教具、、实际演示等等）。没有作作出明显改变变去适应听众众的兴趣和水水准。3、采取了多项行行动去说服：采取了两或或两个以上的的步骤做说服服工作而没有有就听众的水水准或兴趣作作必要的调节节，包括演讲讲所需的详细细数据准备，，或在演讲或或讨论中运用用了两个或更更多的不同理理由或观点。。4、对个人的行为为或话语的影影响有充分考考虑：调节演讲或或讨论内容以以特别适应某某种听众的兴兴趣和水准。。对演讲者某某种行为或某某些细节对听听众的影响有有期待准备。。或采取某种种周密计划过过的戏剧或非非常行为以便便达到某种特特殊效果。对对他人的反映映有期待和准准备。5、运用非直接影影响：运用非直接接影响的因果果链：“由A到B，再由由B到C等等等”。或彩两两个步骤去影影响，每一步步骤适应不同同的听众。动动用专家或第第三方施影响响。6、运用复杂的影影响策略：有政治上的的同盟，为某某种观战建立立“幕后”支支持，为了取取得某种效果果提供或保留留某些信息，，运用“群策策技巧”去引引导或指导一一群人。寻找不同职类类高绩效的素素质特征（华华为公司）类别岗位对员工的要求需求模型测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表研究不同职类类人员的特征征绘制素质曲曲线图成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者各职类产生高高绩效素质的的组合就是素素质模型示例：优秀的的生产经理具具备的八大素素质优秀的生产业绩结果导向关注环境、健康与安全正直与信任关注技术运营项目管理制定决策与解决问题激励和领导团队质量管理并关注顾客示例：研发人人员素质模型型优秀的研发人员思维能力(TA)：60成就导向（ACH）：37团队合作(TW)：36学习能力(LA)：35坚韧性(TNC)：32主动性(INT)：20指导(DIR)：：10寻求信息(INF)：08建立素质模型型的前提：职职类职种的划划分素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化职类职种依据绩效对于于组织战略目目标实现的价价值贡献度，，确立素质模模型的基本框框架，即对职职位进行职类类职种划分，，寻找联系员员工、部门、、团队的绩效效与战略目标标实现之间的的接口与落脚脚点用语涵义职位需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合。职种将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。职类将工作流关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成。职类职种及相相关概念释义义企业战略目标实现企业全员通用素质该职类通用素质该职类通用素质该职类通用素质技术类作业类市场类知识技能潜能知识技能潜能知识技能潜能企业素质模型的框架职类职种成为为思考和实践践员工素质模模型乃至整个个人力资源管管理系统的起起点建立素质模型型的方法1）归纳法：：通过对特定定的员工群体体的个人特质质的发掘和归归纳，形成素素质模型。归归纳法中运用用的主要工具具是“行为事事件访谈（BEHAVIORALEVENTINTERVIEW—简称BEI）”；2）演绎法：：成立专家组组，依据问卷卷、头脑风暴暴等多种手段段集中开发，，通过从企业业使命、愿景景、战略以及及价值观中推推导特定员工工群体所需的的核心素质；；3）限定选项项法：由专家家顾问根据对对组织的初步步了解，提出出一组相当数数量的素质项项目，然后通通过相关人员员集体讨论的的方式进行几几轮的筛选和和调整，最终终确定一套素素质项目作为为素质模型；；素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划并购中的HRM战略素质模型建立立的一般流程程明确绩优标准甄选绩优员工与一般员工选定研究职位任务要项分析划分绩优员工与一般员工两个对照组，进行行为事件访谈（BEIs）。信息整理与分类编码建立素质模型素质研究与开发1选定职位选择绩优人员员行为事件访谈谈收集数据、信信息归类与编编码提炼素质项目目描述素质特征征建立素质模型型图4-14素素质质研究与开发发流程素质研究与开开发阶段，还还可以具体体细分为五个个步骤开发素质模型型所关注的信信息关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同

绩优人员与一般人员的差异

如何寻找素质质？关键事件访谈谈法（BEI）目的：通过对绩优优员工以及一一般员工的深深度访谈，获获取与绩效相相关的素质信信息的一种方方法。“关键事件”的意义在于于通过访谈者者对其职业生生涯中的关键键事件的详尽尽描述，显露露与挖掘隐藏藏在冰山下的的行为人的素素质，因此访访谈者对于关关键事件的描描述必须包括括以下内容：：这项工作是什什么？谁参与了了这项工作？？访谈者是如如何做的？为什什么？结果怎样？？行为事件发生的情景涉及的人员本人的角色和和活动本人对所处情情景、他人和和自身工作的的感受和愿望望事件的最终结结果一个行为事件件能表现出几几个相关的素素质要求被访谈者者描述最近发发生的事件，，非假定的事事件或抽象的的观点，以让让其举例的方方式进行引导导如被访谈者对对事件的描述述过于简单，，应通过提问问和追问，引引导其讲出事事件的细节如被访谈者描描述的事件中中涉及到“我我们”，应问问清指谁，要要确认其在其其中的角色不要过多重复复被访者的话话，避免被访访谈者理解为为引导性问题题行为事件访谈谈要点关键事件访谈谈法（BEI）

访谈者者的角色定位位不要作情况调查员（afactfinder）：：避免问你在大学的成成绩如何？学过哪些课程程？管辖过多少人人？因为：通常都都不能反映一一个人的价值值观、动机、、自我认知能能力等；不要作治疗专家（atherapist）：避免问你对这件事怎怎么看？你的感觉是？？因为：通常与与一个人做事事的动机以及及能力相关性性不强；访谈者的角色色定位（续））不要作理论专家（atheorist）：避免问怎么样？”为什么？因为：与其做做事的动机、、能力也是不不完全相关的的；不要作算命先生（afortune-teller）：避免问如果…你会怎怎样？因为：回答者者通常会受到到自己对过去去同类事件的的价值判断（（而非个人能能力的真实实信息）的影影响。不要作推销员（asalesman）：避免问诸如“你不认认为…？””之类的问题题因为：带有某某种倾向性与与引导性，而而无法将与被被访谈者的动动机、能力相相关的信息反反映出来。BEI访谈问问题举例可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？行为面谈提纲纲：范例一请你告诉我在在过去几个月月内你涉猎到到的对你工作作很有启发的的资料。该资料的大致致内容是什么么？你是从哪里获获得该资料的的？你仔细阅读该该资料了吗？？资料中的观点点给你什么样样的启发？资料中的观点点对你的工作作有什么用处处？行为面谈提纲纲：范例二你能回忆一件件你在工作中中力求提高产产品的性能或或工作效率的的事情吗？当时你从事的的是什么样的的任务？当时工作或产产品处于什么么样的情形？？你为什么要对对它进行改进进？你采取什么方方法改进它？？改进之后有哪哪些优点？别人对你的工工作有何评价价？行为面谈提纲纲：范例三请告诉我一件件你最近在工工作中与其他他人共同解决决问题的事件件。这件事发生在在什么情况下下？与你一起工作作的是什么人人？你们采取什么么方式工作？？在这一过程中中你们对问题题的看法有没没有不同？任务完成后，，你的合作者者如何评价你你？BEI访谈方方法的优点主主要表现在：：1）BEI观观察识别素质质的能力及效效度优于其他他资料收集方方法。2）BEI方方法不仅描述述了行为的结结果，并且说说明了产生行行为的动机、、个性特征、、自我认知、、态度等潜在在方面的特征征。因此采用用BEI方法法解释素质与与行为的驱动动关系是非常常有效的。3）BEI方方法可以准确确详细地反映映被访者处理理具体工作任任务与问题的的过程，对于于如何实现与与获得高绩效效具有指引作作用。4）BEI方方法可以提供供与工作有关关的具体事件件全景，可以以发展成为企企业实施招聘聘面试、模拟拟培训的有效效工具与角色色扮演蓝本。BEI访谈方方法的缺点主主要表现在：：1）一次有效效的BEI访访谈需要花费费1.5-2个小时，另另外仍需要几几个小时的分分析时间；2）访谈人员员必须经过相相关的专业培培训，必要时时要在专家指指导下才能通通过访谈获得得有价值的信信息。3）BEI方方法通常集中中于具有决定定意义的关键键事件及个人人素质上，所所以可能会失失去或偏废一一些不太重要要但仍与工作作有关的信息息与特征。4）时间、成成本及必要的的专家支持使使BEI方法法无法大规模模进行，只能能限定职位小小范围展开。。4-提炼与与描述工作所所需的素质特特征5-访谈资料料整理与分析析2-梳理工工作职责3-进行行为为事件访谈行为事件访谈谈的五步骤1-访谈内内容介绍说明明行为事件访谈谈的五步骤行为事件访谈谈步骤步骤一：介绍绍和解释；步骤二：让被被访谈人描叙叙自己最重要要的工作和责责任；步骤三：行为为事件访问：：讲叙关键事事件；步骤四：结束束。步骤一：介绍和解释：：与被访人建立立信任关系，，使其感到轻轻松、愉快并并愿意讲出自自己的事情。。在这一阶段要要做到：使被访人感到到轻松；激励励被访人参与与；强调访问问资料的保密密性；如果录录音则需取得得被访者的许许可。步骤二：让被访人描叙叙自己的工作作和职责。所问问题包括括：“您目前的职职务或头衔是是什么？”“您向谁汇报报工作？”或或“你的直接接领导是谁？？”“谁向您汇报报工作？”或或“您的直接接下属有多少少？”“在不同时期期您的工作主主要任务和职职责是什么？？”注意：这一部部分不要化太太多时间，通通常5分钟左左右就可以了了。步骤三：具体的行为事事件访问。让被访人讲叙叙关键事件，，事件应包含含以下几个方方面：事件发生的情情景；事件中所涉及及的人；被访人在该情情景中的思想想、感受和愿愿望；被访人在那个个情景中究竟竟是如何作的的；事件的最终结结果是什么步骤四：结束在访谈即将结结束时，要向向被访人致以以诚挚的谢意意，对被访人人的配合表示示衷心的感谢谢。行为事件访问问技巧从好的事件开开始。让被访人先非非常简单地描描叙关键事件件的概要。在被访人详细细讲完一个工工作故事之前前，不要让其其转到别的事事件上。引导被访人按按事件发生的的时间顺序来来报告。一旦旦发现被访人人的报告中有有跳跃，就提提出问题请其其提供详细的的资料。让被访人讲叙叙过去发生的的事件而非假假定的事情或或抽象的思想想观点。如果果被访人讲的的是抽象的观观点，立即让让其举例予以以说明。探求细节、刨刨根问底。访访问人使用非非常简单的问问话引导被访访人讲出事件件的细节，而而且要让被访访人讲过去而而非现在的看看法或行为。。如果被访人在在叙述中提及及“我们”，，一定要问清清楚我们是指指谁。目的在在于了解被访访人在当时的的情景中做了了什么。追问被访人行行为背后的思思想。如：““您是如何作作出那个决定定的？”或““您当时是怎怎么想的？””如果被访人在在报告中变得得很情绪化，，就暂时停止止发问直到其其平静下来为为止。如果被访人不不能想到任何何具体事件，，你可以通过过自己的经历历举例，向其其描叙一个完完整的事件，，或让其思考考和回忆以前前的经历。不要过多地重重复被访人的的话。一来得得不到新的信信息，二来很很可能被被访访人理解为一一种引导性的的问题。不要要给给被被访访人人过过多多地地限限定定报报告告的的范范围围。。不要要给给被被访访人人提提供供过过多多建建议议。。如如果果被被访访人人向向你你咨咨询询意意见见，，可可顺顺势势将将问问题题返返还还。。小练练习习：：请各各位位小小组组成成员员互互相相访访谈谈，，挖挖掘掘出出对对方方的的一一个个典典型型事事例例（（成成功功或或失失败败）），，并并进进行行初初步步判判断断。。访谈谈资资料料分分析析和和素素质质界界定定绩优优人人员员与与一一般般人人员员所所谈谈论论的的话话题题、、所所关关注注的的重重点点有有何何异异同同？？目的的：：可可以以发发现现一一个个人人的的自我我认认知知能能力力，即即对对工工作作的的评评价价。例如如：：销销售售人人员员优秀的销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。一般的销售人员则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）：我关心的是年终汇报会是否准备就绪。访谈谈资资料料分分析析和和素素质质界界定定（（续续））绩优优人人员员与与一一般般人人员员对对待待工工作作中中涉涉及及到到的的人人有有何何不不同同？？对对他他人人的的看看法法是是积积极极的的还还是是消消极极的的？？例如如：：计计算算机机程程序序员员优秀的程序员关注的是客户的需要（顾客导向）。（我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。）一般的程序员关注的则是硬件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）访谈谈资资料料分分析析和和素素质质界界定定（（续续））绩优优人人员员与与一一般般人人员员在在思思维维方方式式、、概概念念以以及及知知识识的的运运用用、、对对复复杂杂问问题题的的理理解解、、记记忆忆等等方方面面有有何何不不同同？？例如如：：咨咨询询师师优秀的咨询师擅长进行归纳演绎。（我们有40份左右的挂图，大约500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。）一般的咨询师则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。）访谈谈资资料料分分析析和和素素质质界界定定（（续续））主主题题分分析析示示例例阅读读下下面面关关于于比比尔尔一一生生中中的的五五个个关关键键性性行行为为事事件件孩提提时时代代，，比比尔尔就就喜喜欢欢对对机机械械产产品品拆拆拆拆装装装装。。比尔尔是是他他所所在在高高中中的的棒棒球球队队队队长长。。由于于他他厌厌倦倦了了学学校校的的生生活活，，所所以以他他退退学学加加入入海海军军。。比尔尔被被认认为为是是工工作作团团队队中中最最棒棒的的机机械械工工，，同同事事们们经经常常向向他他寻寻求求帮帮助助与与指指导导。。避而而拒拒绝绝晋晋升升并并离离开开了了海海军军，，因因为为那那样样的的话话，，他他就就必必须须上上高高等等技技术术学学校校，，可可他他不不喜喜欢欢读读书书。。这五五个个事事件件告告诉诉我我们们什什么么信信息息了了呢呢？？主题题分分析析（（续续））上述述五五个个关关键键事事件件说说明明了了以以下下三三个个主主题题：：事件支持资料说明的主题1比尔总是喜欢把东西拆拆装装比尔喜欢而且也擅长手工工作4比而被视为最棒的机械工2比尔是他所在的棒球队的队长比尔是个头儿4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导3比尔辍学，因为他“对学校感到厌倦”比尔不喜欢正规教育5比尔不想进指定的学校读书白沙沙集集团团素素质质模模型型XX公公司司研研发发人人员员素素质质模模型型XX公公司司市市场场人人员员素素质质模模型型3、、员员工工素素质质的的测测评评二、、潜潜在在绩绩效效管管理理素质质评评价价技技术术及及其其应应用用建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价归纳整理被评者的素质分析结果；将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。选择与使用合适的工具与方法；发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。界定企业战略与核心能力，进而素质定义。依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目标驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。测评评员员工工素素质质的的重重要要性性发现现员员工工的的优优点点和和不不足足找出出员员工工的的需需要要培培训训的的方方面面为人人员员选选拔拔提提供供参参考考开发发人人力力资资源源系系统统素质质判判断断的的难难度度素质质比比工工作作业业绩绩抽抽象象，，更更不不容容易易把把握握。。素质质是是人人所所共共知知但但又又难难于于说说清清楚楚的的，，因因此此对对其其判判断断主主观观性性很很大大。。个人人在在自自我我总总结结中中容容易易夸夸大大自自己己的的优优点点、、有有选选择择地地报报告告，，或或者者将将自自己己的的理理想想和和希希望望实实际际工工作作混混淆淆。。人际际交交往往状状况况和和利利益益的的冲冲突突等等增增加加了了素素质质评评价价的的难难度度。。怎样样了了解解素素质质通过过关关键键工工作作事事件件了了解解员员工工素素质质。。事事件件包包括括背背景景、、个个人人的的行行动动以以及及后后果果。。了解解员员工工在在特特定定工工作作情情境境中中的的思思想想、、感感受受和和願願望望，，尤尤其其是是其其在在那那個個情情景景中中究究竟竟是是如如何何作作的的。。尽可可能能让让员员工工详详细细而而具具体体地地描描述述自自己己的的行行为为和和想想法法，，而而不不要要依依赖赖他他们们自自己己的的总总结结。。非行行为为描描述述式式报报告告理论论性性意意见见：：应应该该、、会会、、我我想想、、可可能能含糊糊而而不不精精确确的的回回答答：：经经常常、、有有时时、、我作作工工作作时时一一直直很很主主动动。。在在我我们们部部门门，，每每个个人人都都尽尽量量努努力力将将工工作作做做好好。。我我相相信信工工作作人人员员应应当当意意识识到到每每个个人人应应当当作作好好几几件件事事。。如如果果在在某某种种情情况况下下，，我我发发现现自自己己能能够够帮帮助助所所在在的的小小组组更更好好地地完完成成任任务务，，或或能能为为小小组组承承担担更更多多的的责责任任。。即即使使没没有有人人指指示示我我去去做做，，我我也也绝绝对对会会主主动动去去帮帮助助。。5种问话方式式1）开放式问问题—得到广广泛的回答例如：业余时时间您做些什什么？2）封闭式问问题—回答““是”或“不不是”例如：是不是是您负责整个个项目的组织织工作？3）假设式问问题—假设一一种状况，问问对方如何处处理例如：如果您您很长时间没没有取得进展展，您会怎样样处理？4）肯定澄清清—用自己的的语言将了解解的信息重述述一次，澄清清对方的意思思。例如：你的意意思是说你绝绝对不会放弃弃？5）细分证实实—从广泛的的问题渐渐细细分得到一个个肯定的答复复。例如："谈一一谈你同时处处理多个复杂杂问题的经验验?""你如何安排排时间上的冲冲突？""你的意思是是说，你能很很快地确定事事情的轻重及及先后顺序？？"提问的技巧团队合作你会如何处理理那些比较难难于合作的人人？(理论性性问题)你擅长处理与与他人之间的的冲突吗？(引导性问题题)作为项目主管管，请告诉我我一件你教导导项目组中某某位难于同别别人合作的人人的事情？(行为描述式式问题)解决问题你如何解决编编写程序中出出现的XX问问题？(理论论性问题)你能够准确地地找到编写程程序过程中出出现的问题吗吗？(引导性性问题)请告诉我一件件你在编写程程序中碰到的的问题。你是是如何解决这这个问题的？？(行为性问问题)适应性当你不得不改改变自己的日日程安排去适适应已经变化化的条件时，，你会有什么么感觉？(理理论性问题)啊，你在过去去半年内先后后从事了三个个项目。这种种频繁的工作作变换是不是是让你感到很很头疼？(引引导性问题)请讲一件你在在工作中调整整自己去适应应工作的变化