战略管理(清华)课件

主讲人:金占明

清华大学经管学院教授博士博士生导师

邮编100084电话(010)62789877

E-mail:jinzhm@

战略管理主讲人:金占明

清华大学经管学院教授战略管理1战略是什么？常常引起人们困惑的问题业务是什么？应该是什么？为什么？做什么？如何做？由谁做？我们在哪？想去哪？怎么去？战略是什么？常常引起人们困惑的问题业务是什么？应该是什么？为2使命、远景与执行的关系？战略制定与战略实施的关系？命运、机遇与战略的关系？企业战略与职能策略的关系？使命、远景与执行的关系？3

关于战略推动力的假定和不同战略视角的区别比较（如表） 关于战略推动力的假定和不同战略视角的区别比较（如表）4艾丽斯问道：“请你告诉我，从这里可以去哪儿？”猫回答：“这要看你想去哪儿”。美国金子20英尺两倍艾丽斯问道：“请你告诉我，从这里可以去哪儿？”猫回答：“这要5制定企业战略的必要性

①20-30年代 生产②40-50年代 销售 ③60-70年代 营销 ④80年代以后 战略制定企业战略的必要性 6第一讲企业战略的概念﹑形成与发展一﹑概念和特征（一）概念

1.安德鲁斯的定义

2.魁因的定义

3.安绍夫的定义

4.明茨博格的定义第一讲企业战略的概念﹑形成与发展75.企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。

以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势适当地定位是一种观念5.企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关8图4-5一个人的个性由以下一些因素决定213自我认知期望的认知外部认知拥有突出而鲜明的个性的前提是使这三个方面完美结合图4-5一个人的个性由以下一些因素决定213自我认知期望的9图4-6一个公司的个性特征取决于以下因素213公司的自我认知公司所期望的认知市场认知图4-6一个公司的个性特征取决于以下因素213公司的自我认10274156内部文化内部精神外部定位外部市场观念图1-1内部的公司形象与外部的公司形象——对公司个性特征的全面描绘产品使命38公司管理观念形象组织沟通客户274156内部文化内部精神外部定位外部市场观念图1-1内11图1-2品牌精神模型CORPORATERELIGION品牌天堂公司精神品牌精神品牌文化公司理念概念化品牌产品参与性价值图1-2品牌精神模型CORPORATERELIGION品牌12产品：没有任何“附加价值”的一般产品仅具备一些普遍要素概念化品牌：在情感价值的基础上而非产品资产的基础上得以运行的品牌公司理念：与一个整体运作完全一致和和谐的公司相融合的品牌品牌文化：在消费者心中占有十分强大的地位，以至于消费者将其等同于其所代表的功能的品牌品牌精神：这是品牌的最终境界——对于消费者来讲，这种品牌就是一种必须的选择，就是一种信仰。产品：没有任何“附加价值”的一般产品仅具备一些普遍要素13图３－１１品牌地位越稳固，品牌等级就越宽最终的品牌等级品牌精神品牌文化公司理念化品牌概念化品牌产品参与性\价值高品牌等级中度品牌等级低品牌等级无发展的品牌等级图３－１１品牌地位越稳固，品牌等级就越宽最终的品牌等级品牌14图4-12品牌参与程度高参与度低参与度品牌精神公司理念化品牌品牌文化理念化品牌产品BodyShop迪斯尼可口可乐耐克硬石咖啡微软哈雷—太子法拉利高露洁斯沃琪施乐阿贾克斯壳派石油三菱佳能菲力浦贝纳通JetDialaCab图4-12品牌参与程度高参与度低参与度品牌精神公司理念化品15图3-9品牌精神BodyShop护理化妆品哈雷太子迪斯尼ＣＮＮ可口可乐耐克麦当劳ＳＡＳ硬石咖啡摇滚世界新闻先导美国生活方式胜利自由家庭价值商人航空家庭价值运动用品快餐航空运输漫画摩托车化妆品饮食新闻可乐图3-9品牌精神BodyShop护理化妆品哈雷太子迪斯尼16图4-4价值增长的管理——发展模型产品远景使命公司精神使命体系公司精神使命公司精神使命公司精神使命体系体系承诺与责任承诺行动产品我们实际在销售什么产品使命我们生存的基石，我们向市场提供的价值是什么？远景指路的明星。我们的目标是什么？公司精神将组织团结和凝聚在使命和远景周围的一套价值观体系保证精神能够得以有效实施的准则承诺与责任组织理解使命。愿意并履行使命的保证行动保证公司在市场中的运作能够想理想的方向进行VISIONABCDEFG图4-4价值增长的管理——发展模型产品远景使命公司精神使命17利润是生存的必要条件，但利润不是目的。利润就像人体所需要的氧气食物水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。人活着需要吃饭，但活着不是为了吃饭。乔治默克二世在50年说要牢记药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来，如果我们记住这一点，就绝不会没有利润，记得越清楚，利润就越大。（返回上屏）利润是生存的必要条件，但利润不是目的。利润就像人体所需要的氧18（二）、特征:全局性长期性和相对稳定性风险性战略与策略的“金三角”术势时（二）、特征:术势时19（三）演变的趋势：过去的计划和指标未来的变化和挑战中上层最高层盲目乐观危机意识亚计划的合并和折衷整体和全局把握静态的数量﹑指标动态的哲学思想和战略意向（三）演变的趋势：20未来不在过去的延长线上未来不在过去的延长线上21在通用电气传奇一书中：韦尔奇不用详尽的战略性规划指导业务少数明确的目标下级会找到机会克劳塞维丝认为详尽的计划通常会失败。吉姆诺斯特龙斯坦福大学商学院诺世全的店员穿过的衣服退货如何办吉姆诺斯特说不知道但认为店员会做在通用电气传奇一书中：韦尔奇不用详尽的战略性规划指导业务少22双方对抗多点竞争你死我活合作双赢（猴与狼共生）硬软战略管理(清华)课件23为什么要制定企业战略 1.战略对成功的影响 2.战略的多重作用

1243124324

I’mill.Wu,wu…I’mill.Wu,wu…25方案1方案2方案3方案GoodBye,theWorld4方案1方案2方案3方案426安浓乃慕斯令事情发生者观望事情发生者惊讶于已发生事情者安浓乃慕斯27二企业战略究竟是怎样形成的？自然选择逻辑渐进文化政治想象综合二企业战略究竟是怎样形成的？28三、战略管理过程三、战略管理过程29我们追求一个个瞬间的精彩我们更追求真理的永恒我们追求一个个瞬间的精彩30 5.入世后，制造与分销将更加集中明天今天 5.入世后，制造与分销将更加集中明天今天31只有10%的组织实施他们的战略图表1.2实施战略的障碍只有10%的组织实施他们的战略图表1.2实施战略的障碍32战略管理(清华)课件33战略管理(清华)课件34第三讲网络环境下行业结构的变化分析第三讲网络环境下行业结构的变化分析35一基本结构原理一基本结构原理36二潜在的进入者分析1进入来源（新产品：电褥子，照相机闪光灯，荧光灯管，黑夜看电影。新企业）二潜在的进入者分析372进入障碍及其主要来源 （1）规模经济效应2进入障碍及其主要来源 38（2）差异化（3）资金需求（4）专利和专有技术（5）分销（6）政府（7）其它来源（长期合同，首创品牌）（2）差异化39三、供应者分析（一）、作为对手的供应者（二）、作为合作伙伴的供应者（三）、供应商的管理三、供应者分析（一）、作为对手的供应者40四、现有竞争者间的抗衡（一）、了解竞争对手的职能战略1.产品研究和开发2.制造3.采购 4.市场 5.批发渠道和销售6.服务 7.财务管理

四、现有竞争者间的抗衡（一）、了解竞争对手的职能战略41（二）、了解竞争者的个性1.竞争者的目标 2.公司的投资历史 （二）、了解竞争者的个性1.竞争者的目标 423.竞争者的战略 4.成功和失败的历史 5.公司所有权 6.理事会 7.主要管理者3.竞争者的战略 43（三）、产生激烈竞争的因素1.众多或势均力敌的竞争者 2.工业增长缓慢 3.固定成本或库存成本高 4.缺少产品差别化或缺少转换成本 5.生产能力的大幅度提高 6.退出障碍（三）、产生激烈竞争的因素1.众多或势均力敌的竞争者 44（四）抗衡的转变和退出、进入障碍

（四）抗衡的转变和退出、进入障碍

45（五）、竞争对手选择1.增加竞争优势2.改善当前产业结构 3.协助市场开发 4.扼制进入5.“好”竞争对手有哪些特征？（五）、竞争对手选择1.增加竞争优势46替代分析（不列巅百科全书的沉没）1990年销售额达到顶峰，十年后，在美国下降了80%以上小小的貌不惊人的光盘。一部纸质的不列巅百科全书1500-2200美元，光盘版的50-70美元替代分析（不列巅百科全书的沉没）1990年销售额达到顶峰，十47六、网络环境下5力的变化六、网络环境下5力的变化481供应商的议价能力+采用标准产品的比例增加，替代性增强。-低的进入壁垒使竞争者数目增加，增加供应商议价力-供应商有机会接触更多顾客，采购数量和金额不重要-互联网使供应商直接到达顾客，减少了中间环节，分销商议价能力减弱。-所有公司都能通过互联网采购和虚拟交易市场找到供应商，企业不具有特别的渠道优势1供应商的议价能力492当前竞争强度-企业很难保持差异性，转换成本降低。-将竞争的重点转向价格。-地理意义上的市场范围扩大导致竞争者的数目增加。-成本结构中可变成本的比例降低，企业销售更多产品收回固定成本的压力变大，企业价格打折的倾向性更强。2当前竞争强度503采购者议价能力（1）中间商的议价能力

+取消了中间渠道或提高了对传统渠道商的议价能力。（2）最终用户的议价能力

-易于收集有关产品和销售商的信息，议价能力增强。

-产品标准化程度高，转换成本降低。3采购者议价能力51替代产品或服务的威胁+由于整个行业效率提高，相对传统替代品的竞争优势增强。-互联网应用的发展产生了新的替代威胁。替代产品或服务的威胁525进入壁垒-对销售队伍，分销渠道和存货需求的减少降低了进入壁垒。-互联网的统一性和开放性使企业的经营方式很容易被新进入者所模仿。5进入壁垒53第四讲组织的资源、战略能力和竞争地位分析一资源和能力第四讲组织的资源、战略能力和竞争地位分析一资源和能力54战略管理(清华)课件55战略管理(清华)课件56战略管理(清华)课件57

二市场份额和市场地位分析

二市场份额和市场地位分析

581.波士顿咨询公司的成长-份额矩阵。 1.波士顿咨询公司的成长-份额矩阵。 592.通用电气公司多因素业务经营组合矩阵2.通用电气公司多因素业务经营组合矩阵60战略管理(清华)课件613.市场——份额矩阵在经营战略分析中的应用3.市场——份额矩阵在经营战略分析中的应用62战略管理(清华)课件63战略管理(清华)课件64本田的战略：世界级的发动机发动机技术摩托车汽车割草机链锯佳能光学技术平板印刷设备照相机复印机夏普光电技术计算器微波炉光盘显示器摄象机飞行座舱本田的战略：世界级的发动机65北方电信数字开关软件混合模拟数字开关组合办公室开关PBX3M

集合物化学涂层粘合剂投影仪收录机软盘光盘即时贴胶带砂纸北方电信66驱动力—战略的发动机产品导向的战略一个追求产品导向战略的公司有目的地限制它的战略在某个单一产品和其系列上。例如可口可乐—软饮料、波音—飞机、米琪林—轮胎；卡特皮勒公司在20世纪60~70年代，推出了几十种竞争者难以模仿的推土机械，成为行业内领导者，但后来收购了许多公司，偏离了产品导向原则，结果被竞争对手Komatsu赶上，领导地位也被动摇。驱动力—战略的发动机产品导向的战略67用户/客户导向的战略一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地限定自己的战略在希望的客户或用户（人）群上。例如强生公司—（医生、护士、病人、母亲）、AARP—50岁以上的成人、花花公子—男人用品强生和宝洁公司，两个用户导向的公司每年为了测定用户的喜好、习惯和总数方面的变化所作的访问和调查都在竞争者之前，因此能比竞争者更快地调节产品结构。另一个最优领域是用户忠诚度，强生通过赢取部分用户的“信任”来积累用户忠诚度。用户/客户导向的战略68市场导向的战略一个追求市场导向战略的公司有目的地限定自己的战略在希望的市场份额或销售方式上。例如美国医院供给品公司—现为Allegiance迪斯尼的理念—整个家庭的娱乐技术导向的战略一个技术导向的公司扎根于一些基础的、艰深的技术，如化学、物理或其他软技术技能或专业知识。例如杜邦—化工、3M—聚合物、英特尔—微处理器辉瑞公司在20世纪80年代初只是一个中流公司，当时提出的公司愿景：让辉瑞成为世界上“最好的处方药制造商”，将研发费用从8%增加到14%，继任者继续执行这一战略，8年内又将研发费用增加了3倍，因此获得了惊人的收益，1998年收入超过130亿美元，利润26亿美元，8年内销售翻了一番，利润增加3倍，股票价格增加8倍。市场导向的战略69生产能力导向战略一个生产能力导向的公司在其生产设备方面投入了大量的资金。一个生产能力导向的公司在其生产过程中融入了公司的特色，使它能够制造竞争者很难模仿的产品。例如造纸业的美德（Mead）和钢铁行业的AK钢铁公司。两家公司都在其生产设备上投入巨额资金，所以他们希望机器跑得越多越好。造纸业的大多数公司都赔钱，但美德全力以赴提高生产率，降低成本，这一战略获得了成功，1998年，美德在将近40亿美元的收入中获利1.5亿美元，是行业中最好的公司。生产能力导向战略70销售或营销方式导向战略一个销售或营销方式导向的公司拥有一个鲜明的销售方式，他所追求的所有机会必须利用这个特点。比如上门销售公司—雅芳、玫凯琳和安利、直销式公司—戴尔、通过目录销售的公司—L.L.Bean和Land’sEnd、通过网络销售—亚马逊戴尔计算机公司，它的电话销售代理网络是最有成效的，并且已经将这个客户-友好的优势扩展到互联网上。销售或营销方式导向战略71配送方法导向的战略一个配送方法导向的公司有一个鲜明的特点，从一个地方向另一个地方运输有形或无形产品。如沃尔玛商场、联邦快递、家居仓库联邦快递从小型卡车到飞机到另一端的小型卡车的配送体系使得公司可以接受系统能够处理的各种规格的包裹沃尔玛的配送系统是在中心仓库附近设置10~12个商店，这样可以随时为商店供应所需商品。配送方法导向的战略72自然资源导向的战略一个开采石油、天然气、黄金、矿石、木材和其他资源的公司可以说是追求天然资源导向的。例如埃克森、壳牌等规模或增长导向的战略一个以规模或增长导向的公司通常是各种不同业务的组合体，它唯一的目标是追求规模和增长。回报或利润导向的战略一个重视回报和利润的公司，其重点是各种不同业务组合体。自然资源导向的战略73你的战略受“绥比综合症”的困扰吗？电影《绥比》—一个有多重特性的女人—每天早上醒来时不知道她到底是谁。如果公司有多重战略重点，并且同等重要，公司就会发展成多重特性的公司，结果自己也无法忍受。你的战略受到“精神分裂症”的困扰吗？若公司不能有多重业务驱动战略，则找两个同等重要的方面——“精神分裂”利润不是公司的唯一目标吗？人吃饭才能活—不吃饭会死去—但生活的目的不是吃饭，一定有另外的理想大多数公司有不同于赚钱的目标—公司不能盈利就会倒闭—利润是战略工作的结果，不是它的目的。战略是否服从达尔文主义每个战略是否要进化？一个好的战略会一直有效和保持下去你的战略受“绥比综合症”的困扰吗？74第五讲文化与所有利益相关者的期望第五讲文化与所有利益相关者的期望75一文化分析一文化分析76霍夫斯蒂德的研究：

1权力距离

2对不确定性的逃避程度

3集体/个人

4阳刚/娇柔霍夫斯蒂德的研究：77中西方文化的差异：

1坦率/老成

2家庭/社会

3责任主体：明确/模糊

4认知方式：局部整体整体局部中西方文化的差异：78文化比较清华科学精神①未名湖有什么了不起，除了能淹死诗人，还能干什么？“荷塘月色”很美，在无数次对抗赛中，你们赢过几回。②实干家与工程师的摇篮 天生务实北大人文主义①你们有未名湖吗？ 你们连跑步都喊口号 没有比你们更乏味的了。②思想家和革命家的圣地 富于民主与科学，牺牲精神文化比较清华科学精神北大人文主义79文化比较清华科学精神③踏实肯干，紧张沉稳 傻子 斯巴达 苦修者 自我中心者④谦虚谨慎 清华如李白北大人文主义③激进抗争，充满朝气 疯子 雅典

是北大人天生抗拒做官吗？不是，是过早的爆发，使他们在遇到青春的顶点之前就耗尽了心灵的功能，甚至未老失衰，这是北大人至死不悟的悲剧。④独傲清高 北大如杜甫文化比较清华科学精神北大人文主义80永远的清华魅力难忘的北大情结永远的清华魅力难忘的北大情结81战略管理(清华)课件82蝎子与青蛙孙悟空的金箍咒怎么不见了战略管理(清华)课件83第六讲企业的一般战略

第六讲企业的一般战略

84一成本领先战略

（一）、概念（二）、成本领先战略的优势一成本领先战略

（一）、概念85（三）、实现低成本战略的措施（三）、实现低成本战略的措施86战略管理(清华)课件87四、成本领先战略的风险四、成本领先战略的风险881福特汽车2德州仪器3松下电器（电熨斗）4次伞5沃尔玛（1945开始）——农村包围城市西尔斯凯玛特——大城市25000人沃尔玛——小城市5000-10000人1福特汽车89天天平价，始终如一一是中央采购制，尤其对可口可乐和柯达等二是买断进货，固定时间结算（别的企业采取代销方式）三是和供应商采取合作态度物流成本控制——最大的配送中心——全美最大的私人卫星通讯系统和私人车队配送中心从收到店铺定单到向生产厂订货和送货只要2天，而西尔斯凯玛特5天天天平价，始终如一90二差异化战略

一、概念 差异化战略是指厂商提供的产品和服务专业化，造成某种被全行业范围视为独特事物的战略。二、差异化竞争战略的优势和风险

1.优势

2.差异化战略的风险二差异化战略

一、概念91三市场集中战略一、概念二、集中战略的风险三市场集中战略92台湾电阻生产企业90年代初Intuit与微软的竞争1989年Intuit50人，年销售额1900万美元微软4000人，同期收益8亿美元1993年Intuit仍保持60%的市场占有率Intuit的战略：

1在垄断者容忍的范围内经营，即专门用户

台湾电阻生产企业932发现市场缝隙并抢先进入3提高资源集中使用度，否决收购一家生产个人财务组合程序软件公司4核心业务必须成为最强，1994年Intuit1000人专事财务软件，而微软仅60人Intuit是2002年财富杂志评出的100家最佳雇主2发现市场缝隙并抢先进入94战略管理(清华)课件95战略管理(清华)课件96主讲人:金占明

清华大学经管学院教授博士博士生导师

邮编100084电话(010)62789877

E-mail:jinzhm@

战略管理主讲人:金占明

清华大学经管学院教授战略管理97战略是什么？常常引起人们困惑的问题业务是什么？应该是什么？为什么？做什么？如何做？由谁做？我们在哪？想去哪？怎么去？战略是什么？常常引起人们困惑的问题业务是什么？应该是什么？为98使命、远景与执行的关系？战略制定与战略实施的关系？命运、机遇与战略的关系？企业战略与职能策略的关系？使命、远景与执行的关系？99

关于战略推动力的假定和不同战略视角的区别比较（如表） 关于战略推动力的假定和不同战略视角的区别比较（如表）100艾丽斯问道：“请你告诉我，从这里可以去哪儿？”猫回答：“这要看你想去哪儿”。美国金子20英尺两倍艾丽斯问道：“请你告诉我，从这里可以去哪儿？”猫回答：“这要101制定企业战略的必要性

①20-30年代 生产②40-50年代 销售 ③60-70年代 营销 ④80年代以后 战略制定企业战略的必要性 102第一讲企业战略的概念﹑形成与发展一﹑概念和特征（一）概念

1.安德鲁斯的定义

2.魁因的定义

3.安绍夫的定义

4.明茨博格的定义第一讲企业战略的概念﹑形成与发展1035.企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。

以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势适当地定位是一种观念5.企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关104图4-5一个人的个性由以下一些因素决定213自我认知期望的认知外部认知拥有突出而鲜明的个性的前提是使这三个方面完美结合图4-5一个人的个性由以下一些因素决定213自我认知期望的105图4-6一个公司的个性特征取决于以下因素213公司的自我认知公司所期望的认知市场认知图4-6一个公司的个性特征取决于以下因素213公司的自我认106274156内部文化内部精神外部定位外部市场观念图1-1内部的公司形象与外部的公司形象——对公司个性特征的全面描绘产品使命38公司管理观念形象组织沟通客户274156内部文化内部精神外部定位外部市场观念图1-1内107图1-2品牌精神模型CORPORATERELIGION品牌天堂公司精神品牌精神品牌文化公司理念概念化品牌产品参与性价值图1-2品牌精神模型CORPORATERELIGION品牌108产品：没有任何“附加价值”的一般产品仅具备一些普遍要素概念化品牌：在情感价值的基础上而非产品资产的基础上得以运行的品牌公司理念：与一个整体运作完全一致和和谐的公司相融合的品牌品牌文化：在消费者心中占有十分强大的地位，以至于消费者将其等同于其所代表的功能的品牌品牌精神：这是品牌的最终境界——对于消费者来讲，这种品牌就是一种必须的选择，就是一种信仰。产品：没有任何“附加价值”的一般产品仅具备一些普遍要素109图３－１１品牌地位越稳固，品牌等级就越宽最终的品牌等级品牌精神品牌文化公司理念化品牌概念化品牌产品参与性\价值高品牌等级中度品牌等级低品牌等级无发展的品牌等级图３－１１品牌地位越稳固，品牌等级就越宽最终的品牌等级品牌110图4-12品牌参与程度高参与度低参与度品牌精神公司理念化品牌品牌文化理念化品牌产品BodyShop迪斯尼可口可乐耐克硬石咖啡微软哈雷—太子法拉利高露洁斯沃琪施乐阿贾克斯壳派石油三菱佳能菲力浦贝纳通JetDialaCab图4-12品牌参与程度高参与度低参与度品牌精神公司理念化品111图3-9品牌精神BodyShop护理化妆品哈雷太子迪斯尼ＣＮＮ可口可乐耐克麦当劳ＳＡＳ硬石咖啡摇滚世界新闻先导美国生活方式胜利自由家庭价值商人航空家庭价值运动用品快餐航空运输漫画摩托车化妆品饮食新闻可乐图3-9品牌精神BodyShop护理化妆品哈雷太子迪斯尼112图4-4价值增长的管理——发展模型产品远景使命公司精神使命体系公司精神使命公司精神使命公司精神使命体系体系承诺与责任承诺行动产品我们实际在销售什么产品使命我们生存的基石，我们向市场提供的价值是什么？远景指路的明星。我们的目标是什么？公司精神将组织团结和凝聚在使命和远景周围的一套价值观体系保证精神能够得以有效实施的准则承诺与责任组织理解使命。愿意并履行使命的保证行动保证公司在市场中的运作能够想理想的方向进行VISIONABCDEFG图4-4价值增长的管理——发展模型产品远景使命公司精神使命113利润是生存的必要条件，但利润不是目的。利润就像人体所需要的氧气食物水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。人活着需要吃饭，但活着不是为了吃饭。乔治默克二世在50年说要牢记药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来，如果我们记住这一点，就绝不会没有利润，记得越清楚，利润就越大。（返回上屏）利润是生存的必要条件，但利润不是目的。利润就像人体所需要的氧114（二）、特征:全局性长期性和相对稳定性风险性战略与策略的“金三角”术势时（二）、特征:术势时115（三）演变的趋势：过去的计划和指标未来的变化和挑战中上层最高层盲目乐观危机意识亚计划的合并和折衷整体和全局把握静态的数量﹑指标动态的哲学思想和战略意向（三）演变的趋势：116未来不在过去的延长线上未来不在过去的延长线上117在通用电气传奇一书中：韦尔奇不用详尽的战略性规划指导业务少数明确的目标下级会找到机会克劳塞维丝认为详尽的计划通常会失败。吉姆诺斯特龙斯坦福大学商学院诺世全的店员穿过的衣服退货如何办吉姆诺斯特说不知道但认为店员会做在通用电气传奇一书中：韦尔奇不用详尽的战略性规划指导业务少118双方对抗多点竞争你死我活合作双赢（猴与狼共生）硬软战略管理(清华)课件119为什么要制定企业战略 1.战略对成功的影响 2.战略的多重作用

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I’mill.Wu,wu…I’mill.Wu,wu…121方案1方案2方案3方案GoodBye,theWorld4方案1方案2方案3方案4122安浓乃慕斯令事情发生者观望事情发生者惊讶于已发生事情者安浓乃慕斯123二企业战略究竟是怎样形成的？自然选择逻辑渐进文化政治想象综合二企业战略究竟是怎样形成的？124三、战略管理过程三、战略管理过程125我们追求一个个瞬间的精彩我们更追求真理的永恒我们追求一个个瞬间的精彩126 5.入世后，制造与分销将更加集中明天今天 5.入世后，制造与分销将更加集中明天今天127只有10%的组织实施他们的战略图表1.2实施战略的障碍只有10%的组织实施他们的战略图表1.2实施战略的障碍128战略管理(清华)课件129战略管理(清华)课件130第三讲网络环境下行业结构的变化分析第三讲网络环境下行业结构的变化分析131一基本结构原理一基本结构原理132二潜在的进入者分析1进入来源（新产品：电褥子，照相机闪光灯，荧光灯管，黑夜看电影。新企业）二潜在的进入者分析1332进入障碍及其主要来源 （1）规模经济效应2进入障碍及其主要来源 134（2）差异化（3）资金需求（4）专利和专有技术（5）分销（6）政府（7）其它来源（长期合同，首创品牌）（2）差异化135三、供应者分析（一）、作为对手的供应者（二）、作为合作伙伴的供应者（三）、供应商的管理三、供应者分析（一）、作为对手的供应者136四、现有竞争者间的抗衡（一）、了解竞争对手的职能战略1.产品研究和开发2.制造3.采购 4.市场 5.批发渠道和销售6.服务 7.财务管理

四、现有竞争者间的抗衡（一）、了解竞争对手的职能战略137（二）、了解竞争者的个性1.竞争者的目标 2.公司的投资历史 （二）、了解竞争者的个性1.竞争者的目标 1383.竞争者的战略 4.成功和失败的历史 5.公司所有权 6.理事会 7.主要管理者3.竞争者的战略 139（三）、产生激烈竞争的因素1.众多或势均力敌的竞争者 2.工业增长缓慢 3.固定成本或库存成本高 4.缺少产品差别化或缺少转换成本 5.生产能力的大幅度提高 6.退出障碍（三）、产生激烈竞争的因素1.众多或势均力敌的竞争者 140（四）抗衡的转变和退出、进入障碍

（四）抗衡的转变和退出、进入障碍

141（五）、竞争对手选择1.增加竞争优势2.改善当前产业结构 3.协助市场开发 4.扼制进入5.“好”竞争对手有哪些特征？（五）、竞争对手选择1.增加竞争优势142替代分析（不列巅百科全书的沉没）1990年销售额达到顶峰，十年后，在美国下降了80%以上小小的貌不惊人的光盘。一部纸质的不列巅百科全书1500-2200美元，光盘版的50-70美元替代分析（不列巅百科全书的沉没）1990年销售额达到顶峰，十143六、网络环境下5力的变化六、网络环境下5力的变化1441供应商的议价能力+采用标准产品的比例增加，替代性增强。-低的进入壁垒使竞争者数目增加，增加供应商议价力-供应商有机会接触更多顾客，采购数量和金额不重要-互联网使供应商直接到达顾客，减少了中间环节，分销商议价能力减弱。-所有公司都能通过互联网采购和虚拟交易市场找到供应商，企业不具有特别的渠道优势1供应商的议价能力1452当前竞争强度-企业很难保持差异性，转换成本降低。-将竞争的重点转向价格。-地理意义上的市场范围扩大导致竞争者的数目增加。-成本结构中可变成本的比例降低，企业销售更多产品收回固定成本的压力变大，企业价格打折的倾向性更强。2当前竞争强度1463采购者议价能力（1）中间商的议价能力

+取消了中间渠道或提高了对传统渠道商的议价能力。（2）最终用户的议价能力

-易于收集有关产品和销售商的信息，议价能力增强。

-产品标准化程度高，转换成本降低。3采购者议价能力147替代产品或服务的威胁+由于整个行业效率提高，相对传统替代品的竞争优势增强。-互联网应用的发展产生了新的替代威胁。替代产品或服务的威胁1485进入壁垒-对销售队伍，分销渠道和存货需求的减少降低了进入壁垒。-互联网的统一性和开放性使企业的经营方式很容易被新进入者所模仿。5进入壁垒149第四讲组织的资源、战略能力和竞争地位分析一资源和能力第四讲组织的资源、战略能力和竞争地位分析一资源和能力150战略管理(清华)课件151战略管理(清华)课件152战略管理(清华)课件153

二市场份额和市场地位分析

二市场份额和市场地位分析

1541.波士顿咨询公司的成长-份额矩阵。 1.波士顿咨询公司的成长-份额矩阵。 1552.通用电气公司多因素业务经营组合矩阵2.通用电气公司多因素业务经营组合矩阵156战略管理(清华)课件1573.市场——份额矩阵在经营战略分析中的应用3.市场——份额矩阵在经营战略分析中的应用158战略管理(清华)课件159战略管理(清华)课件160本田的战略：世界级的发动机发动机技术摩托车汽车割草机链锯佳能光学技术平板印刷设备照相机复印机夏普光电技术计算器微波炉光盘显示器摄象机飞行座舱本田的战略：世界级的发动机161北方电信数字开关软件混合模拟数字开关组合办公室开关PBX3M

集合物化学涂层粘合剂投影仪收录机软盘光盘即时贴胶带砂纸北方电信162驱动力—战略的发动机产品导向的战略一个追求产品导向战略的公司有目的地限制它的战略在某个单一产品和其系列上。例如可口可乐—软饮料、波音—飞机、米琪林—轮胎；卡特皮勒公司在20世纪60~70年代，推出了几十种竞争者难以模仿的推土机械，成为行业内领导者，但后来收购了许多公司，偏离了产品导向原则，结果被竞争对手Komatsu赶上，领导地位也被动摇。驱动力—战略的发动机产品导向的战略163用户/客户导向的战略一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地限定自己的战略在希望的客户或用户（人）群上。例如强生公司—（医生、护士、病人、母亲）、AARP—50岁以上的成人、花花公子—男人用品强生和宝洁公司，两个用户导向的公司每年为了测定用户的喜好、习惯和总数方面的变化所作的访问和调查都在竞争者之前，因此能比竞争者更快地调节产品结构。另一个最优领域是用户忠诚度，强生通过赢取部分用户的“信任”来积累用户忠诚度。用户/客户导向的战略164市场导向的战略一个追求市场导向战略的公司有目的地限定自己的战略在希望的市场份额或销售方式上。例如美国医院供给品公司—现为Allegiance迪斯尼的理念—整个家庭的娱乐技术导向的战略一个技术导向的公司扎根于一些基础的、艰深的技术，如化学、物理或其他软技术技能或专业知识。例如杜邦—化工、3M—聚合物、英特尔—微处理器辉瑞公司在20世纪80年代初只是一个中流公司，当时提出的公司愿景：让辉瑞成为世界上“最好的处方药制造商”，将研发费用从8%增加到14%，继任者继续执行这一战略，8年内又将研发费用增加了3倍，因此获得了惊人的收益，1998年收入超过130亿美元，利润26亿美元，8年内销售翻了一番，利润增加3倍，股票价格增加8倍。市场导向的战略165生产能力导向战略一个生产能力导向的公司在其生产设备方面投入了大量的资金。一个生产能力导向的公司在其生产过程中融入了公司的特色，使它能够制造竞争者很难模仿的产品。例如造纸业的美德（Mead）和钢铁行业的AK钢铁公司。两家公司都在其生产设备上投入巨额资金，所以他们希望机器跑得越多越好。造纸业的大多数公司都赔钱，但美德全力以赴提高生产率，降低成本，这一战略获得了成功，1998年，美德在将近40亿美元的收入中获利1.5亿美元，是行业中最好的公司。生产能力导向战略166销售或营销方式导向战略一个销售或营销方式导向的公司拥有一个鲜明的销售方式，他所追求的所有机会必须利用这个特点。比如上门销售公司—雅芳、玫凯琳和安利、直销式公司—戴尔、通过目录销售的公司—L.L.Bean和Land’sEnd、通过网络销售—亚马逊戴尔计算机公司，它的电话销售代理网络是最有成效的，并且已经将这个客户-友好的优势扩展到互联网上。销售或营销方式导向战略167配送方法导向的战略一个配送方法导向的公司有一个鲜明的特点，从一个地方向另一个地方运输有形或无形产品。如沃尔玛商场、联邦快递、家居仓库联邦快递从小型卡车到飞机到另一端的小型卡车的配送体系使得公司可以接受系统能够处理的各种规格的包裹沃尔玛的配送系统是在中心仓库附近设置10~12个商店，这样可以随时为商店供应所需商品。配送方法导向的战略168自然资源导向的战略一个开采石油、天然气、黄金、矿石、木材和其他资源的公司可以说是追求天然资源导向的。例如埃克森、壳牌等规模或增长导向的战略一个以规模或增长导向的公司通常是各种不同业务的组合体，它唯一的目标是追求规模和增长。回报或利润导向的战略一个重视回报和利润的公司，其重点是各种不同业务组合体。自然资源导向的战略169你的战略受“绥比综合症”的困扰吗？电影《绥比》—一个有多重特性的女人—每天早上醒来时不知道她到底是谁。如果公司有多重战略重点，并且同等重要，公司就会发展成多重特性的公司，结果自己也无法忍受。你的战略受到“精神分裂症”的困扰吗？若公司不能有多重业务驱动战略，则找两个同等重要的方面——“精神分裂”利润不是公司