房地产企业组织管控概述

华彩咨询宋涛2011年5月房地产企业组织管控1目录常见管理问题及组织管理金字塔组织管控模式及3P标杆企业组织管控模式介绍与启示组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤标杆企业的管控特点及案例分享2做什么？在哪里做？以什么方式做？管什么？谁去做？如何管？如何做？管得如何？做得如何？房地产企业组织管理的金字塔：战略、组织管控、流程和绩效3房地产企业管理的常见问题某企业高层的困惑管理无序，总是处于救火状态项目越来越多，效率越来越低大家好像都在忙，但不知道忙什么部门内部没有职责时很乱，有了职责后相互推诿没有考核都说没有激励，有了考核大家又不满意4房地产企业管理问题的80%都是相似的组织管控方面集团与下属公司定位不明确权责边界不清晰或不合理，授权不明确部门与专业之间配合与协作性差流程管理方面流程不够系统化、专业化、精细化流程之间接口性差，运作效率低关键阶段没有专业的成果标准，专业之间无法实现协同绩效管理方面绩效考核形式化绩效考核没有明确的标准绩效考核没有激励作用5建立卓越的组织管控、流程管理和绩效体系是房地产企业实现有责、有序、有效、高效的必由之路现阶段80%以上的房地产企业没有达到规范化管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始精细化管理阶段。创业期成长期成熟期卓越期发展阶段手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有体系建立管理体系完善管理体系优化管理体系低成本高效率管理，实现管理高效性基于目标和可衡量的管理实现管理有效性按照流程管理实现管理的一致性，有序运作按照经验和感觉管理，无序运作6标杆企业成功的启发——核心优势万科中海龙湖价值链客户细分产品创新—前端专业管控能力（工程/成本）—中端定位、研发、服务—前端、后端管理系统化标准化过程管理精细化精细化过程管理板块化精准化复制文化有效协同开放透明高效执行结果导向简单直接高效执行7标杆企业持续成功的因素1.理念：聚焦客户2.产品：卓越的产品（服务）3.管理：精细化的运营管控体系4.资源：卓越的人（团队）5.文化：有效执行力团队高于个人系统高于经验激励高于良知8目录常见管理问题及组织管理金字塔组织管控模式及3P标杆企业组织管控模式介绍与启示组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤标杆企业的管控特点及案例分享9房地产企业组织管控常见问题企业的困惑集团总部：一抓就慢、一放就乱

下属公司：责权利不对等（80%的房地产企业）集团和下属公司如何定位？

集团与下属公司如何设计权责边界？

如何对下属公司进行有效管控？10目标计划监控考核激励流程管理控制制度组织管控企业战略组织结构组织定位权责划分组织结构部门设置岗位设置组织管控是一一个以战略为为导向，以组组织结构为框框架，以管理理控制系统为为保障，以流流程和制度为为支持，实现现组织价值最最大化的动态态系统。管理支持11什么是组织管管控？管控什么？绩效(performance)—绩效管理体系流程(process)—流程管理体系人(people)—权责体系三要素：3P12说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证项目取得初步产品定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销总案、项目推广方案策划、销售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初设计施工图设计设计配合、采购策划、总包监理招标、地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本、确定合约框架动态成本管理、工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入伙事务管理客服财务用地规划许可证、国有土地使用证规划许可证、开工许可证（基础提前施工报建）办理房地产预售许可证产权初始登记投资评估工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合项目取得工程管理阶段后评估投资估算资金筹划资金营运工程条件评估景观、精装专项设计、部品策划项目策划会方案评审会采购阶段房地产开发的的基本模型（（7阶段、7专业、53个关键活动/节点）13房地产开发的的基本模型所所体现的思想想全专业—房地产开发的两个7（横向7阶段，纵向7专业）全配合—房地产开发与内外部协同全过程—房地产开发与专业的全过程管理14四种管控模式式的介绍通常集团对下下属公司的控控制方式按管管控对象、集集分权程度和和业务的相关关性，可以分分为财务管控控型、战略管管控型、价值值链管控和操操作管控四种种。15举例：房地产产业务在价值值链管控模式式下各业务模模块定位项目拓展产品定位概念方案成本管理采购管理现场施工营销管理客服管理扩初施工图强管控弱管控中管控适用范围：下属公司距离离远、扩张快快、规模大，，人员能力强强、运作规范范。总部高度放放权。适用范围：下属公司距离离远、形成一一定的技术能能力。总部适当放放权。适用范围：下属公司距离离近、规模小小，人员能力力弱。总部相对集集权。总部负责集中中采购与确定定重要供方总部负责集中中采购放权部分管理审核负责16房地产管控三三段论—住宅房地产开开发利润贡献和风风险从前端向向后端逐级递递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链链前端，经营操作风风险越大，但但对整个房地地产开发项目目的利润贡献献越高，管控控的重点关注注风险控制和和成本的控制制（论证、策策划、设计流流程）越靠近价值链链后端，经营操作风风险越小，但但对组织的品品牌和客户价价值产生重要要影响，管控控重点关注服服务与顾客关关系维护（服服务、顾客满满意相关流程程）价值链中端是整个房地产产开发项目的的质量和成本本控制区间，，决定了利润润的最终实现现大小，管控控重点关注质质量和动态成成本的控制（（工程管理、、成本管理流流程）132关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QT（A-数量，Q-质量，C-成本，T-时效，R-风险）17三种常见的项项目管理模式式项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目由各部部门按照职职能展开完完成，工程程部门负责责现场施工工项目部成为为项目执行行的负责主主体，职能能部门成为为资源提供供、建议与与监督主体体优点对项目环境境的反应较较慢；需要要高层协调调工作多，，容易形成成决策堆积积员工介入双双重职权之之中，需要要公司良好好的人际关关系和全面面的培训实施条件项目数量少少，特定区区域经营客户定位专专一，项目目实施环境境不确定性性低公司高层介介入项目协协调工作项目数量较较多，需要要人才共享享，不适用用于全国经经营公司有专业业技能提升升要求项目管理型型项目公司或或项目部开发设计工程销售项目公司成成为开发工工作的全权权负责主体体项目执行风风险较大；；不利于公公司职能知知识积累和和专业化发发展跨多个地域域经营或客客户需求变变化大的多多项目管理理前期的客户户定位非常常准确更强调项目目产品对客客户需求满满足程度项目部缺点职能部门内内部实现规规模经济，，容易发挥挥专业化作作用对项目环境境反应迅速速，便于实实现项目产产品的创新新和技术专专业化的提提升对项目环境境反应灵敏敏，清晰的的产品责任任，容易达达到客户的的满意18针对行业内内较多采用用的矩阵型型，又可以以按职能强强弱分为三三种矩阵式式管理模式式类型职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人人员在专业业职能上更更多依靠专专业部门通常项目经经理更多的的履行现场场工程管理理职能项目部成为为项目执行行的负责主主体，职能能部门成为为资源提供供、建议与与监督主体体优点员工介入双双重职权之之中，需要要公司良好好的人际关关系和全面面的培训实施条件多项目良好好的团队意意识项目经理能能力较弱，，而职能部部门专业性性较强项目数量较较多，需要要人才共享享公司有专业业技能提升升要求项目部成为为开发工作作的全权负负责主体少项目项目经理协协调力强缺点对项目环境境反应迅速速，便于实实现项目产产品的创新新和技术专专业化的提提升提高运作效效率类型弱矩阵（强强职能）平衡矩阵职责分工策划设计工程销售项目部优点不利于发挥挥项目经理理积极性员工介入双双重职权之之中，需要要公司良好好的人际关关系和全面面的培训实施条件强矩阵（弱弱职能）专业团队优优势弱不利于管理理模式规范范化、标准准化与成本本控制项目部缺点发挥专业优优势降低了对项项目经理素素质要求对项目环境境反应迅速速，便于实实现项目产产品的创新新和技术专专业化的提提升设计工程项目部设计工程设计策划设计销售设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部项目部1920初创阶段强调专业化化管理和资资源集约管管理的集权权阶段适应管理幅幅度和竞争争区城，强强调多利润润中心的授授权阶段基于业务成成熟度提高高，过渡到到“总部+区域中心+城市公司””的三级管管理模式“总部”与与“项目””不分或者者松散型的的“总部+项目公司””模式集团职能部部门专业管管理相对细细化、集权权度较高，，以强价值值链管控型型为主价值链关键键环节控制制、逐步形形成区域中中心总部弱价值值链管控、、区域中心心为业务管管理中心总部项目公司/项目部总部区域中心城市公司总部城市公司/项目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部部分别管理理过渡到核核心成熟公公司代管其其他成熟公公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司公司项目项目项目总部项目公司项目公司项目公司或房地产企业业管理架构构的演变20管控模式选选择需要考考虑三大因因素六个方方面三大因素六个方面管控模式选择建议战略总部及下属公司的发展战略：多元化/专业化稳健成长/快速规模化发展1、多元化发展战略的总部适宜战略管控模式，专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。2、快速发展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。产品产业相关性：强相关/弱相关对于公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台。下属公司规模：多项目大规模/小项目小规模多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控；反之小项目小规模适宜操作管理型。地理位置：区域内/区域外项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。能力组织发展阶段：成熟期/成长期/创业期发展初期总部需要更多集权管理，适宜操作管控；随着企业的成熟发展，总部可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。子公司核心能力：专业能力强弱管理能力强弱下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。21目录常见管理问问题及组织织管理金字字塔组织管控模模式及3P标杆企业组组织管控模模式介绍与与启示组织管控设设计的原则则、管控方方法及管控控设计步骤骤标杆企业的的管控特点点及案例分分享22万科集团——万科总部组组织架构介介绍【最新变动】工程采购与与成本管理理部更名为为工程管理理部。工程程管理部下下设二级部部：成本管管理部、采采购管理部部财务管理中中心与资金管理理中心合并并，更名为财务务与资金管管理部。原原风险管理理部的内控控职能并入入财务与资资金管理部部。财务与与资金管理理部下设二二级部：税税务管理部部、法务部部风险管理部部、监事会会办公室合合并、更名名为审计监监察部，负负责联系董董事会审计计委员会、、集团党委委等工作品牌管理部部并入董事事会办公室室，并作为为董事会办办公室的二二级部共享服务与与外包管理理中心由流流程与信息息管理部的的二级部调调整为人力力资源部的的二级部万创设计管管理中心、、建筑研究究中心、流流程与信息息管理部保保持不变管理线产品线运营线风险线23根据管控定定位的变化化调整部门门的设置产品线部门门及职能的的运动轨迹迹随着区域域公司的逐逐渐成熟而而发展完善善；其实质质动因仍然然是总部管管控定位的的转变。集团产品线线部门的职职能定位先先由项目专专业管理到到研发创新新、客户细细分、战略略采购等高高度专业化化的职能转转变。规划设计部部工程管理部部市场营销部部04年产品线创新研究部部产品品类部部项目管理部部05产品线建筑研究中中心产品管理部部产品品类部部06年产品线采购部工程采购部部建筑研究中中心产品管理部部08年产品线工程采购部部演变过程：：部门设置特特点项目管理模模式优劣势分析析与借鉴总部架构与与管控特点点24区域公司作作为专业管管理与运营营管理的主主体，进行行项目监控控部门设置特特点项目管理模模式优劣势分析析与借鉴总部架构与与管控特点点区域公司总总经理项目与产品品管理部运营管理部部综合管理部部品质管理成本管理设计管理市场管理12人4人3人项目节点计计划管理营销监控经营计划管管理资金计划平平衡人事管理流程管理咨咨询万科区域公公司与总部部在管理线线条上基本本保持一致致区域本部管管理重点在在于产品线线，包括产产品定位研研究、设计计管理与工工程品质管管理（与总总部相一致致，工程与与采购管理理职能统归归于品质管管理部，管管理重点在在于标准的的制定、资资源整合与与专业支持持）2008年2009年万科的区域域本部目前前职能越来来越弱，深深圳区域本本部从最初初的8个部门发展展成为如今今3个部门；集集团管控模模式有从三三级管理向向二级管理理过渡趋势势主要承担专专业技术支支持及服务务职能，区区域公司层层面基本没没有决策权权目前很多房房地产公司司都不做区区域层级，，目的是为为提高提高高集团和项项目决策效效率管理线产品线运营线25城市公司是是项目管理理的主体运营监控线线产品线管理线万科城市公公司管理线线条上仍与与总部相一一致部门设置中中注重风险险制衡，如如采购管理理中的“四定分离”四定分离－定样：设设计－定价：成成本－定商：采采购－定货：项项目定样定价定商定货部门设置特特点项目管理模模式优劣势分析析与借鉴总部架构与与管控特点点管理层级上上“副总经经理”和““总监”设设置上二取取一，有利利于分工明明确，层级级上相对扁扁平小项目部，，弱矩阵管管理模式片区管理模模式，有利利于发挥片片区内部人人力资源的的共享，体体现了万科科团队协作作性文化广州万科26佛山万科不同城市公公司基本结结构类似，，略有差别别27项目管理模模式：弱矩矩阵式管理理项目经理主主要负责工工程现场的的质量、进进度、成本本、安全、、文明，对对项目整体体计划负责责。在各专业工工作环节还还是以各专专业职能部部门为主。。但项目经经理部在权权限内有一一定的决策策权。这种模式相相对强矩阵阵而言，对对项目经理理的要求较较低。项目目经理只负负责项目现现场工程和和计划管理理，易于项项目情况的的掌握。项项目的风险险也较小、、易于复制制，也易于于职能部门门的专业化化能力提升升。部门设置特特点项目管理模模式优劣势分析析与借鉴总部架构与与管控特点点28优秀企业组组织分析与与借鉴管控模式及及管理特征征借鉴意义万科集团完善健全的的城市公司司组织架构构；弱矩阵制的项目管管理模式。。合理设置健健全的公司司组织架构构，保证项项目良好运运作；借鉴矩阵阵制项目管管理模式式下项目部部的责权权与横向向协调机机制。29万科基于于持续能能力的管管理体系系的转变变目录常见管理理问题及及组织管管理金字字塔组织管控控模式及及3P标杆企业业组织管管控模式式介绍与与启示组织管控控设计的的原则、、管控方方法及管管控设计计步骤标杆企业业的管控控特点及及案例分分享30组织管控控体系建建立的整整体思路路新组织须解决的的主要问题题战略思想想对管控控体系的的要求企业战略略思想组织现状状战略思想想对组织织结构的的要求标杆企业业案例分分析设计组织织结构的的要点组织结构构设计部门架构构、部门门职能、、岗位职职责绩效考核核和激励励机制设设计要求考核核和激励励支持监监管系统统的运作作和高效效要求考核核和激励励支持部部门职能能的履行行细化设计计决定执行行流程的的主体和和程序明确各部部门在流流程中的的职责/流程反映映并支持持职责履履行依托流程程保障考考核和激激励的执执行要求考核核和激励励支持流流程的执执行和高高效流程设计计31组织管控控设计的的原则方向思路方法原则纵向：定定位清晰晰原则横向：价价值链匹匹配原则则渐进原则则可复制原原则精简低成成本原则则风险制衡衡原则战略导向向对组织管管控设计计的相关关影响我们选择择的核心心业务及及商业模模式？我们的发发展方式式是什么么？我们的区区域选择择及产品品定位？？总部与下下属公司司的定位位？总部的管管控重点点？公司管理理及人员员现状如如何？如何实现现管理的的一致性性？如何保证证高效率率的运作作？如何有效效防范风风险？32管控主要要解决四四个核心心和关键键问题33选择何种管控模式如何进行项目管理如何搭建组织结构并设置其职能如何规范权责体系1234管控定位位一般而言言，集团团对各业业务板块块或下属属公司的的管控可可以分为为战略管管控、财财务管控控、价值值链管控控、操作作管控四四种类型型，具体体采用哪哪种管控控方式需需要根据据业务相相关性及及集团公公司希望望达到的的实际控控制效果果两方面面进行平平衡和选选择。3435房地产企企业组织织管控常常用的四四种方式式直接操作作并决策策（如：：项目论论证、定定位策划划、部分分设计、、战略采采购）过程关键键点决策策（如：：设计评评审、营营销价格格评审））监控—主动监控控和预警警（如：：动态成成本、客客户关系系）—通过获得得信息进进行监控控（如：：进度、、质量、、成本信信息的上上报备案案）—事后的审审核监控控（如：：工程审审计、财财务审计计、制度度流程审审核）4.支持服务务36基于价值值链匹配配原则的的管控方方式投资策划土地获取项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理产品实现现过程强管控段段：风险险和收益益决策策技技术术支支持持中管管控控段段：：基基于于能能力力平平衡衡弱管管控控段段：：基基于于能能力力平平衡衡监控控段段技技术术支支持持支持持服服务务管控控方方式式1）直直接接操操作作并并决决策策2）过过程程关关键键点点决决策策1）直直接接操操作作或或者者参参与与2）过过程程关关键键点点决决策策3）主主动动监监控控和和预预警警4）通通过过获获得得信信息息进进行行监监控控5）事事后后的的审审核核监监控控4）通通过过获获得得信信息息进进行行监监控控5）事事后后的的审审核核监监控控万科科/中海/龙湖的的主要要管控控决策策点矩矩阵37关键评评审点点关键审审批点点直接操操作点点支持服服务点点关键考考核点点1.1立项评评审（万科科）1.2项目决决策论论证（万科科/中海/龙湖））项目论证项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理客户服务物业管理1.3产品定定位策划、、项目目运营营目标评评审（（万科科）1.4产品定定位策划、、项目目运营营目标评评审（（万科科）1.5概念/方案设计评评审（（万科科/中海/龙湖)2.1项目关关键里程碑碑节点点审批批（万科科/中海/龙湖））2.2目标成成本审审批（万科科/中海/龙湖)2.3权限外外战略采采购（万科科/中海)3.1新公司司设计工工作（万科科）3.2战略采采购（万科科/中海/龙湖））3.3工程例行检检查（万科科/中海））3.4销售风险检检查（万科科/龙湖））1.6营销策策划方方案（（含价价格））（中海海/龙湖））4.1产品品品类及标准准化研研究（万科科/龙湖））4.2成本数数据库库、成本科科目统统一（万科科/中海））4.3标准化化合同管管理（万科科/中海））4.4工程技技术标准研研究（万科科/中海/龙湖））4.5客户服服务标准（万科科/龙湖））4.6物业服服务标准（万科科/龙湖））5.1成本考考核（万科科）5.2供方满满意度度考核（（万科科/龙湖））5.3工程检检查排排名（万科科/中海））5.4客户满满意度度排名（（万科科/龙湖））5.5信息考考核排名（（万科科）5.5资金计计划考考核排名（（万科科）管控体体系设设计——基于六六步法法形成成四个个关键键成果果输出出38举例：：海尔尔地产产管控控模式式选择择分析析现状分析战略公司的发展战略以住宅开发为主，大力推进一级开发和不动产经营业务，实现倍速发展产品产业相关性单一产业或相关产业。下属公司规模济南、太原项目均属较大规模。地理位置异地开发。能力组织发展阶段快速成长期。子公司核心能力合作的对方均是国内知名地产公司，专业能力和管理能力很强39海尔地地产管管控模模式综合分分析公公司战战略、、发展展阶段段以及及合作作项目目规模模、地地理位位置和和核心心能力力的状状况，，现阶阶段适适宜采用的的管控控模式式为：战略略实施施型＝＝战略略管控控＋关关键价价值链链监控控模式式。40海尔地地产总总部管管理定定位与与核心心职能能在战略略管控控＋关关键价价值链链监控控模式式下，，总部部除从从战略略规划划、财财务、、人力力资源源三个个方面面控制制外，，还要要基于于能力力、风风险和和效益益的平平衡对对价值值链运运营关关键环环节进进行指指导监监控。。总部部将定定位成成战略略管理理中心心、投投资发发展中中心、、财务务管理理中心心、资资源管管理中中心、、业务务监控控指导导中心心和风风险控控制中中心。。核心心职能能如下下：41项目公公司管管理定定位与与核心心职能能在战略略管控控＋关关键价价值链链监控控模式式下，，项目目单位位作为为业务务实施施责任任主体体，定定位为为利润润中心心。核心职职能包包括：：营销销策划划、设设计管管理、、工程程管理理、采采购管管理、、销售售管理理、客客户服服务、、成本本管理理、项项目计计划管管理等等。42海尔地地产总总部与与合作作项目目的权权责划划分序号战略层面职能职能边界合作项目公司总部1战略规划公司战略规划参与组织战略执行实施监控战略规划调整提案审批2经营计划管理项目公司年度经营计划提案审批项目公司季度、月度重点工作计划主责备案经营计划执行监控配合组织3组织管理组织管控模式与项目公司部门设置执行主责项目公司组织管理手册、授权手册制定与调整主责备案流程体系（总部层面）优化与先进管理方式配合并执行组织4流程管理流程体系（项目层面）策划组织指导流程执行执行监控流程体系（项目层面）优化组织指导43序号投资发展职能职能边界合作项目公司总部1项目拓展土地信息搜集主责备案土地项目初步调研报告编制审批项目可行性研究参与组织2资本运作资本运营方案参与主责直接融资配合主责间接融资执行监控资产重组及优化配合主责兼并与收购配合主责投资者关系管理参与主责3资产管理资产管理制度执行主责资产经营执行监控44序号财务

职能职能边界合作项目公司总部1财务管理财务制度建立执行主责会计账务处理主责监查财务报表分析编制审批2预算管理年度财务预算与调整编制审批月度预算编制、调整（年度预算内）编制审批月度预算编制、调整（年度预算外）编制审批3资金管理年度/月度资金计划编制审批预算内资金支出主责备案预算外资金支出提案审批4税务筹划税务筹划方案主责审批纳税情况检查配合组织45序号人力资源

职能职能边界合作项目公司总部1人力资源规划执行主责2人力资源管理制度的建立和调整执行主责3项目公司岗位设置与人员编制提案审批4招聘管理项目公司年度人力资源需求与招聘计划提案审批项目公司副总经理及以上人员招聘参与主责项目公司副总经理以下人员招聘主责备案5培训管理项目公司年度培训计划提案审批计划外培训提案审批项目公司副总经理及以上人员培训配合主责项目公司副总经理以下人员培训主责备案6绩效管理项目公司绩效体系执行主责项目公司高管的业绩考核配合主责项目公司部门经理及以下人员业绩考核主责备案7薪酬管理项目公司的薪酬福利制度建立和调整参与、实施主责年度人员薪酬福利总额预算主责审批项目公司高管的薪酬福利实施执行主责项目公司部门经理及以下人员薪酬福利实施主责备案8人事管理项目公司高层调动、任免、离职配合主责项目公司部门经理及以下人员的调动、任免、离职主责备案人事监察配合组织46海尔地地产总总部与与合作作项目目的权权责划划分序号供应商管理品牌管理企业文化管理信息管理职能边界合作项目公司总部1供应商管理供应商分类、考察、评价标准执行主责供应商信息收集主责备案供应商（总部采购权限内）考察入库参与主责供应商（项目公司采购权限内）考察入库主责监控供应商（总部采购权限内）业绩评价参与组织供应商（项目公司采购权限内）业绩评价主责监控2品牌管理品牌管理制度建设执行主责企业品牌宣传执行主责企业品牌使用执行监控3企业文化管理企业文化理念（MI）与员工行为规范（BI）制定与维护执行主责项目公司员工手册主责审批项目公司年度企业文化建设方案主责审批项目公司的重大文化活动组织审批项目公司员工满意度调查组织备案5信息管理IT整体规划参与主责网络平台项目、应用系统项目参与主责IT资产管理主责备案47业务监监控指指导模模块48序号职能职能边界合作项目公司总部1项目拓展土地信息搜集主责备案土地项目初步调研报告编制审批项目发展小组成立参与组织项目可行性研究参与组织土地获取手续办理主责指导2项目定位策划咨询公司选择参与主责项目定位报告确定参与主责项目拓拓展与与项目目策划划49研发设设计具具体管管理界界面序号职能职能边界合作项目公司总部1产品研发管理产品研发课题参与组织研发成果推广实施组织标准化管理提案、配合、实施主责2设计单位选择概念/规划方案设计单位的选择参与主责扩初/施工图设计单位的选择主责审批3概念设计概念设计任务书参与主责概念设计成果的评审参与主责4方案设计方案设计任务书参与主责方案设计成果的评审参与主责5扩初设计扩初设计任务书主责审批扩初设计成果的评审主责审批6施工图设计施工图设计任务书主责备案施工图内部评审主责审批施工图会审主责－50研发设计计具体管管理界面面（续））7景观设计景观概念设计任务书参与主责景观概念方案评审参与主责景观实施方案设计任务书主责审批景观实施方案评审主责审批景观施工图设计任务书主责备案景观施工图评审主责审批8外立面设计外立面方案设计任务书参与主责外立面方案成果评审参与主责外立面施工图设计任务书主责备案外立面施工图评审主责审批9装修设计装修（售楼处、样板间、精装）方案设计任务书参与主责装修（售楼处、样板间、精装）方案成果评审参与主责装修（公共部分）方案设计任务书主责审批装修（公共部分）方案成果评审主责审批装修施工图设计任务书主责备案装修施工图评审主责审批10设计变更重大设计变更（如：影响外观效果/延误工期20天以上/估算金额10万以上）主责审批一般设计变更主责备案11材料选型材料设备选型定板范围划定执行主责主要材料设备选型定板参与主责一般材料设备选型定板主责备案51营销管理理权责划划分序号职能职能边界合作项目公司总部1市场研究调查城市房地产市场分析报告参与主责专题市场调研报告主责备案2销售手册、楼书、认购书等销售资料营销策划/销售代理机构选择参与主责项目营销策划推广总案主责审批年度营销计划和预算主责审批年度或项目推广计划和方案的重大调整编制审批3销售管理购房折扣（总部权限内）提案审批购房折扣（合作项目权限内）主责备案销售工作月报、各阶段重大事项会议纪要主责备案策划顾问、销售代理、广告等公司的日常工作管理和评定主责备案开盘销售总结、项目销售总结、年度销售工作总结主责备案52采购管理理权责划划分序号职能职能边界合作项目公司总部1材料设备研究掌握新材料及新设备信息并进行研究参与组织2战略采购战略采购范围及管理制度参与主责战略采购方选择及确定参与组织战略采购实施执行组织战略采购方评估执行组织3重大招标采购招标采购计划参与主责招标事务性工作参与组织入围单位资格确定参与主责招标文件确定参与主责中标单位的确定参与主责4项目公司权限内招标采购招标采购计划主责备案招标事务性工作组织－入围单位资格确定主责审批招标文件确定主责审批中标单位的确定主责参与\审批5权限内直接（零星）采购主责备案53工程管理理具体管管理界面面序号职能职能边界合作项目公司总部1进度管理工程进度计划（一、二级节点）与调整提案监控工程进度计划（三级节点）与调整主责备案2工程技术管理工程技术标准执行主责施工组织设计审查组织备案项目工程技术检查（项目联检）配合组织工程技术管理交流参与组织3工程质量安全管理工程质量安全检查（项目联检）配合组织质量安全事故处理主责监控4工程信息管理质量月报编制备案工程月报编制备案5项目验收与后评估项目分部分项验收主责备案项目竣工综合验收主责参与项目后评估主责备案54序号职能职能边界合作项目公司总部1成本信息成本信息库建设配合主责成本信息收集主责备案2项目目标成本的确定与调整拓展阶段目标成本确定配合主责项目初步目标成本（方案阶段）配合主责扩初/施工图限额设计要求及成本控制建议执行主责项目正式目标成本（施工图阶段）主责审批目标成本的调整提案审批3成本监控经济签证主责备案成本月报主责备案4项目工程结算报告编制审批5项目工程决算报告参与主责6造价咨询公司的选择主责审批成本管理理具体管管理界面面55举例：组组织管控控手册、、组织管管理手册册、权责责手册561管控的目目的不是是控制风风险，而而首先是是价值最最大化2管控的效效果不取取决于部部门如何何设置，，而是基基于战略略和流程程的权责责的合理理划分3集团管控控必须达达到实现现下属公公司业务务管理的的一致性性、延续续性、可可复制性性的目的的4管控模式式需要基基于公司司发展进进行适应应性调整整基于管控控设计的的原则和和思想的的总结57管控和效效率——提升效率率的7个途径1）有效授授权2）工作前前置3）标准化化4）流程并并行运作作5）减少滞滞留时间间6）一次评评审决策策7）结果导导向+绩效驱动动一般不要要超过6个审批环环节58目录常见管理理问题及及组织管管理金字字塔组织管控控模式及及3P标杆企业业组织管管控模式式介绍与与启示组织管控控设计的的原则、、管控方方法及管管控设计计步骤标杆企业业的管控控特点及及案例分分享59标杆企业业管控的的5个特点60成果导向聚焦关键价值提升风险平衡目标先行原则1：目标先先行——某企业总总体目标标：公司目标标层面BSC（平衡积积分卡））61财务客户内部运营营学习成长长销售回款净利润占用总资源回报率营运资本周转率（权重15%）土地储备周转期（权重5%）市场增长率（权重5%）客户忠诚度标准分（权重7%)客户忠诚度维系与提升状况（权重6%）客户推荐购买意向（权重6%）客户抱怨度下降体现度（权重6%）项目运营能力（权重15%）工程管理质量（权重8%）物业管理质量（权重7%）人力投入产出比（权重10%）关键人员价值流失率（权重5%）优才成长指数（权重5%）管理质量事故数、风险防范能力工作环境/员工综合敬业度利润分享享型激励励体系62平衡积分分卡指标标预估63单项奖预预计64项目层面面——运营目标标65第一层面面：项目目成功项目销售售净利润润率>20%项目内部部收益率率IRR>69%一次性交交房率>98%项目一级级计划达达成率>80%第二层面面：项目目管理成成功形成PMO制度下高高标准的的项目运运作模板板：包括括但不限限于项目目启动会会综合模模板、别别墅项目目建造模模板、样样板区建建设计划划管理模模板、报报批报建建流程模模板锻炼出能能打硬仗仗的项目目团队：：项目建建设过程程中，向向公司其其他项目目团队输输送人才才不少于于5人第三层面面的成功功：公司司成功奠定在地地区内地地产界的的口碑和和领先地地位项目品牌牌知名度度进入前前5（无提示示状态下下第一提提及率，，第三方方调查））单项目年年度销售售额进入入前5原则2：成果导导向（举举例：项项目启动动会评审审（成果果评审））—项目启动动会作业业指引））66成果示例例6768龙湖地产产开发过过程阶段段性成果果汇总原则3：聚焦关关键（举举例：计计划管理理）69分级计划划管理体体系70举例：龙龙湖集团团关键节节点71举例：碧碧桂园集集团关键键节点72举例：万万科项目目的关键键节点（（集团25，城市公公司36）73特点4：价值提提升——目标成本本管控74举例：龙龙湖滟澜澜山景观观成本测测算75景观分区景观面积（m2）配置标准单方成本（元/m2）总费用（万元）代征地块52052软景520521、主要植物：栾树、香樟、银杏、雪松、朴树、合欢、金桂、垂丝海棠、红叶石楠、小叶女贞、金边黄杨，南天竹、草皮2001041边坡防噪13000软景130001、主要植物：水杉、香樟、银杏、雪松、四季桂、夹竹桃、刚竹、火棘、金丝桃、八角金盘、麦冬、草皮2、土方堆坡、铁丝网、两面加绿篱270351私家花园41700软景417001、主要植物：香樟、朴树、栾树、香椿、广玉兰、银杏、水杉、蜀桧柏、、金桂、琵琶、红叶石楠、乐昌含笑、深山含笑、杨梅、香柚、藤本蔷薇、紫藤、金叶女贞、金边黄杨、大叶黄杨、珊瑚、紫玉兰、白玉兰、南天竹、八角金盘、紫叶小檗、夏鹃、草皮3501460小区景观50777硬景76171、主要植物：香樟、榉树、广玉兰、棕榈、悬铃木、国槐、银杏、朴树、瑯榆、香柚、蜀桧柏、桂花、垂丝海棠、紫薇、夏鹃、毛鹃、小叶女贞、金边黄杨、红花继木、木槿、刚竹、草皮。2、硬铺以陶土砖、花岗石、硬夹板和少量的水洗石5002539软景43160河道景观8800硬景32001、主要植物：杨柳、水杉、刚竹、八角金盘、云南黄馨、迎春花、木芙蓉、鸢尾、草皮2、沿河道沿岸，做5米宽的木栈道、景观小品、灯具