经典管理工具节选课件

经典管理工具节选经典管理工具节选InsertTitleText第一部分：有效分析，轻松决策1、鱼骨图2、ABC分类法3、5W2H分析法4、SWOT分析法5、麦肯锡逻辑树6、五个为什么分析法InsertTitleText第一部分：有效分析，轻松决2鱼骨图

(Cause&Effect/FishboneDiagram)NO.1鱼骨图鱼骨图又名因果图、石川图、特性要因图。因其形状像鱼的骨架而得名，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图原本用于质量管理。工具概述[提出者]

日本管理大师：石川馨。[适用场合]需要找出问题的根本原因时。决策者们的思维趋于定式时。鱼骨图(Cause&Effect/FishboneD3InsertTitleText鱼骨图的三种类型原因型对策型整理问题型鱼头在右，特性值通常以“为什么.....来写”。鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善......来写”。各要素与特性值之间不存在原因关系，而是结构构成团系。InsertTitleText鱼骨图的三种类型整理问题型4InsertTitleText鱼骨图：InsertTitleText鱼骨图：5InsertTitleText(ActivityBasedClassification)帕累托分析法：NO.2ABC分类法工具概述它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。[提出者

]意大利经济/社会学家维尔弗累多٠帕累托。[适用场合]需要找出问题时。需要明确重点因素时。进行库存管理、营销管理时。ABC分类法InsertTitleText(ActivityBas6InsertTitleText执行程序收集数据处理数据编制ABC分类表绘制ABC分类图管理实施1、2、3、4、5、InsertTitleText执行程序收集数据处理数据编7InsertTitleText[工具延伸][80/20法则]是指在任何特定的系统中，80%的结果都是由该系统中20%的因素决定的。也就是说，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占大多数，因此，只要能控制具有重要性的少数因子即能掌控全局。InsertTitleText[工具延伸][80/20法85W2H分析法

七何分析法：NO.3

5W2H分析法它是以五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词及短语进行提问，以发现解决问题的线索，导找创新思路，从而达到解决问题和管理创新的目的。工具概述[提出者]

二战中的美国陆军兵器修理部。[适用场合]

对过程进行分析时。解决问题和进行综合性思考时。广泛应用于产品技术创新、工作改进等领域。5W2H分析法七何分析法：NO.35W2H分析法它是9InsertTitleText基本原理(5W2H分析模型)：What什么Where哪里Why为什么When何时Who谁How如何Howmuch多少WHInsertTitleText基本原理(5W2H分析模型10InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W2H减少一个"H"(Howmuch)就变成5W1H分析法。也称六何分析法。[5W2H1E]5W2H1E工具经常被用来制定策划书。任何一策划书的构成必须有这八个基本要素：Why（为什么）What（什么）Where（哪里）When（何时）Who（谁）Wow（如何）Howmuch（多少）Effect（结果）InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W11SWOT分析法

(态势分析法)NO.4SWOT分析法又称为态势分析法、自我诊断法，是进行企业外部环境和内部条件分析，从而构建两者最佳策略组合的一种分析工具。SWOT四个英文字母分别代表：strength（优势），weakness（弱势），opportunity（机会），threat（威胁）。工具概述[提出者]

美国管理专家韦里克。[适用场合]

制定企业战略和竞争策咯时。自我诊断或对竞争对手进行分析时。实施人力资源管理和产品研发时。SWOT分析法(态势分析法)NO.4SWOT分析法又12InsertTitleText什么是SWOT？Strength优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁内部外部InsertTitleText什么是SWOT？内部外13麦肯锡逻辑树

NO.5麦肯锡逻辑树又称问题树、分解树。逻辑树将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始逐步向下扩展，由于所绘的图形很像一棵树的枝干，故称逻辑树。工具概述[提出者]

美国麦肯锡公司。[适用场合]工作中分析与解决问题时。进行逻辑思考和决策时。麦肯锡逻辑树NO.5麦肯锡逻辑树又称问题树、分解树。逻14InsertTitleText逻辑树分析法的特点：InsertTitleText逻辑树分析法的特点：15InsertTitleText逻辑树的类型：InsertTitleText逻辑树的类型：16五个为什么分析法WHY?NO.6五个为什么分析法又称五问法、为什么——为什么分析法。它是一种诊断性技术，用于探究造成特定问题的因果关系。它能够让管理者透过现象看本质，全面地认识问题，并找到问题的根源所在。工具概述[提出者]

日本企业家、丰田公司创始人丰田佐吉。[适用场合]探究特定缺陷或问题的根本原因时。寻找解决问题的方法时。五个为什么分析法WHY?NO.6五个为什么分析法又称五问17InsertTitleText“五个为什么”漏斗InsertTitleText“五个为什么”漏斗18InsertTitleText为什么分析法检查清单InsertTitleText为什么分析法检查清单19InsertTitleText第二部分：透视竞争制胜战略7、竞争五力模型8、PEST分析法9、麦肯锡7S模型InsertTitleText第二部分：透视竞争制胜20竞争五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)NO.7竞争五力模型也叫波特五力分析模型。它是反映行业竞争程度的五种力量因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。工具概述[提出者]

美国著名战略学家迈克尔٠波特。[适用场合]制定竞争战略时。分析产业的竞争状态时。分析企业在竞争中所处的位置时。供应商的议价能力购买者的议价能力新进入者的威胁替代品的威胁同类企业间的竞争程度五种力量因素竞争五力分析模型(MichaelPorter'sFive21InsertTitleText[工具说明]新进入者购买者供应商购买者同类企业间的竞争程度威胁威胁议价议价能力能力竞争五力模型InsertTitleText[工具说明]新进入者购买者22麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)NO.8

麦肯锡7S模型简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。工具概述[提出者]

美国管理学家查德٠帕斯卡尔和安东尼٠阿索斯。[适用场合]制定企业战略时。对战略的有效性和可行性进行评估时。分析战略方案成败的原因时。麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)NO.823InsertTitleText[工具说明]麦肯锡7S模型InsertTitleText[工具说明]麦肯锡7S模型24PEST分析法（PESTAnalysis）NO.9PEST分析法是分析外部环境的一种工具，主要用来分析修企业所处的宏观环境对战略的影响。它通过对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类环境因素进行分析。工具概述[适用场合]对宏观环境进行分析时。制定战略规划或市场规划时。PEST分析法（PESTAnalysis）NO.925InsertTitleText第三部分10、头脑风暴法11、PDCA循环或戴明环12、4P营销组合策略13、平衡计分卡14、目标管理15、九型人格InsertTitleText第三部分10、头脑风暴法126头脑风暴法（BrainStorming）NO.10头脑风暴法又称智力激励法。它是一种把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的看法，提出新观点，并创造性地解决问题的有效方法。工具概述[提出者]

美国管创造学家阿历克斯٠奥斯本。[适用场合]需要解决问题或改良产品时。希望得到最广泛的答案时。渴望得到创新的想法和观点时。想让团队中的每一个人都参与其中时。头脑风暴法（BrainStorming）NO.10头脑27InsertTitleText头脑风暴法（BrainStorming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。●BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。目标集中，追求设想数量，越多越好。主张独立思考，各抒己见。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言。与会人员一律平等，各种设想全部记录。不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多、更好的主意。[讨论方式]InsertTitleText头脑风暴法（BrainS28InsertTitleText头脑风暴法流程InsertTitleText头脑风暴法流程29PDCA循环或戴明环(PDCACycle)or(DemingCycle)NO.11PDCA循环或戴明环也称戴明环，是一个持续改进模型。它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。工具概述[提出者]

美国质量管理专家戴明。[适用场合]进行生产计划时。进行质量管理时。当执行需要控制或改进时。设计和制定产品和服务的改进方案时。PDCA循环或戴明环(PDCACycle)or(Dem30InsertTitleTextPDCA循环图InsertTitleTextPDCA循环图31PDCA循环或戴明环(TheMarketingTheoryof4P)NO.124P营销组合策略是由产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)组成的营销策略组合。简称“4P”。工具概述[提出者]

美国营销学大师杰罗姆٠麦卡锡。[适用场合]制定营销策略和营销计划时。对影响营销活动的因素分析时。PDCA循环或戴明环(TheMarketingTheor32InsertTitleText4P产品---注重产品的功能诉求和独特卖点。价格---根据市场定位和品牌价值来定价。渠道---经销商的培养和销售网络的建立。促销---以销售行为的改变刺激顾客购买。InsertTitleText4P产品---注重33InsertTitleText工具延伸4C营销组合策略定义它以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)。

消费者----主要指顾客的需求。

成

本----不单是企业的生产成本，它还包括顾客的购买成本。

便利----即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利。

沟

通----则被用以取代4P中对应的Promotion(促销)。InsertTitleText工具延伸4C营销组合策略定34InsertTitleText4Ps与4Cs的相互关系对照表类别4Ps4Cs产品（Product）服务范围、项目，服务产品定位和服务品牌等客户（Customer）研究客户需求欲望，并提供相应产品或服务阐释价格（Price）基本价格，支付方式，佣金折扣等成本（Cost）考虑客户愿意付出的成本、代价是多少渠道（Place）直接渠道和间接渠道便利（Convenience）考虑让客户享受第三方物流带来的便利促销（Promotion）广告，人员推销，营业推广和公共关系等沟通Communication积极主动与客户沟通，需找双赢的认同感时间20世纪60年代中期（麦卡锡）20世纪90年代初期（劳特朗）20世纪90年代初期（劳特朗）InsertTitleText4Ps与4Cs的相互关系对35平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，简称BSC）NO.13平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。目的：就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统。工具概述[提出者]

哈佛商学院的罗伯特٠卡普兰和诺顿研究所所长戴维٠诺顿。[适用场合]制定组织战略目标、战略规划时。进行战略统筹和战略实施时。计划对某项重点内容进行改进时。需要评估和改进团队或组织的绩效时。平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，36InsertTitleText平衡计分卡的基本框架财务类我们向股东展示什么目标指标指标值行动计划客户类顾客怎样看待我们目标指标指标值行动计划内部运营类我们必须擅长什么目标指标指标值行动计划学习与发展类我们能否继续创造更多的价值目标指标指标值行动计划远景与战略InsertTitleText平衡计分卡的基本框架财务类37InsertTitleText平衡计分卡的优缺点优点1、克服了只跟踪财务指标的短期行为2、明确了战略目标，使组织的执行更为有效3、能将组织战略有效转化为部门和个人的业绩指标和行动计划4、有利于组织成员对战略的沟通和理解，也有利于其发展与成长5、通过平衡计分卡的实施，能提高组织的管理水平和整体绩效缺点1、实施成本高、难度大2、指标体系的建立较为困难3、指标数量过多，很难把握关键业绩指标4、各指标权重的分配比较困难5、部分指标的量化工作难以落实InsertTitleText平衡计分卡的优缺点1、克服38目标管理MBO(ManagementbyObjective)NO.14目标管理目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。工具概述[提出者]

美国管理大师彼得٠德鲁克。[适用场合]制定企业目标、部门目标或个人目标时。需要明确部门和员工的工作任务时。对各项目的执行情况进行控制时。对员工实施激励和绩效考核时。目标管理MBO(ManagementbyObjecti39InsertTitleTextSMART原则原则含义考虑要素S(Specific)具体的目标应清晰、明确、详细1、需要完成哪些具体任务2、实现该目标后有何预期效果3、一般项目目标提高的数额进行衡量M(Meaureable)可衡量的目标要能提供一种标准,可以有效检验人们获和是的具体成果1、事先的程度，想要达到的程度2、怎样知道自己是否实现了目标3、一般数量、质量等来描述A(Actionable)可实现的目标应该是可以执行的,能在一个特定时期内完成1、是否超出执行者的能力范围2、是否富有挑战性和激励作用3、目标能为管理者和员工所接受R(Realistic)相关的个人、部门、企业的目标要相互关联、逐层递进，且均指向企业战略1、目标要与具体的工作相关，反映业绩期望2、个人、部门、企业的目标是否相关联3、目标是否都指向企业整体战略T(Time_limitted)有时限的目标要有时限，要有合理的时间约束1、完成目标的截止时间2、实现目标的进度安排3、实现目标的过程控制与管理InsertTitleTextSMART原则原则含义考40InsertTitleTextSMART原则的使用方法正确做法错误做法S：具体的M：可衡量的A：可实现的R：相关的T：有时限的切中目标，适度细化抽象的，未细化指标可以数量化、具体化主观判断，非行为化描述在付出努力的情况下可以实现制定的目标过高或过低目标层层分解和落实目标与企业战略无关有截止时间，关注效率不考虑时效性，模糊时间概念InsertTitleTextSMART原则的使用方法41九型人格（Enneagram）NO.15九型人格又名性格型态学、九种性格，是婴儿时期人身上的九种气质，包括活跃程度；规律性；主动性；适应性；感兴趣的范围；反应的强度；心景的素质；分心程度；专注力范围/持久性。它是一种精妙的性格分析工具。工具概述[提出者]

美国斯坦福大学教授戴维٠丹尼尔斯。[适用场合]进行人际交往和建立人际关系时。对员工实施培训时。建立各种类型的团队时。九型人格（Enneagram）NO.15九型人格又名性格42InsertTitleText九型人格模型InsertTitleText九型人格模型43InsertTitleText九型人格卡片1、完美型6、忠诚型InsertTitleText九型人格卡片1、完美型6、44InsertTitleText九型人格卡片2、助人型7、活泼型InsertTitleText九型人格卡片2、助人型7、45InsertTitleText九型人格卡片3、成就型8、领袖型InsertTitleText九型人格卡片3、成就型8、46InsertTitleText九型人格卡片4、自我型9、和平型InsertTitleText九型人格卡片4、自我型9、47平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，简称BSC）NO.16渠道选择评估模型是一种从经济角度评估和选择渠道的工具,它通过预估和分析销售过程中所有活动(物流、仓储、店面等)的销售费用与相对应的销售额之间的关系,来评估渠道优劣,进而选择合适的渠道。工具概述[提出者]

美国营销学者兰伯特。[适用场合]需要明确代理渠道和自建渠道哪一种更经济时。对作出的营销渠道选择方案进行评估时。平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，48InsertTitleText渠道评估经济模型InsertTitleText渠道评估经济模型49InsertTitleText模型介绍当销售额低于Q时，自建渠道的销售费用高于代理渠道的销售费用，这时选择代理渠道能获得更多的利润。当销售额高于Q时，自建渠道的销售费用低于代理渠道的销售费用，这时选择自建渠道能获得更多的利润。InsertTitleText模型介绍当销售额低于Q时，50谢谢观赏谢谢观赏51经典管理工具节选经典管理工具节选InsertTitleText第一部分：有效分析，轻松决策1、鱼骨图2、ABC分类法3、5W2H分析法4、SWOT分析法5、麦肯锡逻辑树6、五个为什么分析法InsertTitleText第一部分：有效分析，轻松决53鱼骨图

(Cause&Effect/FishboneDiagram)NO.1鱼骨图鱼骨图又名因果图、石川图、特性要因图。因其形状像鱼的骨架而得名，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图原本用于质量管理。工具概述[提出者]

日本管理大师：石川馨。[适用场合]需要找出问题的根本原因时。决策者们的思维趋于定式时。鱼骨图(Cause&Effect/FishboneD54InsertTitleText鱼骨图的三种类型原因型对策型整理问题型鱼头在右，特性值通常以“为什么.....来写”。鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善......来写”。各要素与特性值之间不存在原因关系，而是结构构成团系。InsertTitleText鱼骨图的三种类型整理问题型55InsertTitleText鱼骨图：InsertTitleText鱼骨图：56InsertTitleText(ActivityBasedClassification)帕累托分析法：NO.2ABC分类法工具概述它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。[提出者

]意大利经济/社会学家维尔弗累多٠帕累托。[适用场合]需要找出问题时。需要明确重点因素时。进行库存管理、营销管理时。ABC分类法InsertTitleText(ActivityBas57InsertTitleText执行程序收集数据处理数据编制ABC分类表绘制ABC分类图管理实施1、2、3、4、5、InsertTitleText执行程序收集数据处理数据编58InsertTitleText[工具延伸][80/20法则]是指在任何特定的系统中，80%的结果都是由该系统中20%的因素决定的。也就是说，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占大多数，因此，只要能控制具有重要性的少数因子即能掌控全局。InsertTitleText[工具延伸][80/20法595W2H分析法

七何分析法：NO.3

5W2H分析法它是以五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词及短语进行提问，以发现解决问题的线索，导找创新思路，从而达到解决问题和管理创新的目的。工具概述[提出者]

二战中的美国陆军兵器修理部。[适用场合]

对过程进行分析时。解决问题和进行综合性思考时。广泛应用于产品技术创新、工作改进等领域。5W2H分析法七何分析法：NO.35W2H分析法它是60InsertTitleText基本原理(5W2H分析模型)：What什么Where哪里Why为什么When何时Who谁How如何Howmuch多少WHInsertTitleText基本原理(5W2H分析模型61InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W2H减少一个"H"(Howmuch)就变成5W1H分析法。也称六何分析法。[5W2H1E]5W2H1E工具经常被用来制定策划书。任何一策划书的构成必须有这八个基本要素：Why（为什么）What（什么）Where（哪里）When（何时）Who（谁）Wow（如何）Howmuch（多少）Effect（结果）InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W62SWOT分析法

(态势分析法)NO.4SWOT分析法又称为态势分析法、自我诊断法，是进行企业外部环境和内部条件分析，从而构建两者最佳策略组合的一种分析工具。SWOT四个英文字母分别代表：strength（优势），weakness（弱势），opportunity（机会），threat（威胁）。工具概述[提出者]

美国管理专家韦里克。[适用场合]

制定企业战略和竞争策咯时。自我诊断或对竞争对手进行分析时。实施人力资源管理和产品研发时。SWOT分析法(态势分析法)NO.4SWOT分析法又63InsertTitleText什么是SWOT？Strength优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁内部外部InsertTitleText什么是SWOT？内部外64麦肯锡逻辑树

NO.5麦肯锡逻辑树又称问题树、分解树。逻辑树将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始逐步向下扩展，由于所绘的图形很像一棵树的枝干，故称逻辑树。工具概述[提出者]

美国麦肯锡公司。[适用场合]工作中分析与解决问题时。进行逻辑思考和决策时。麦肯锡逻辑树NO.5麦肯锡逻辑树又称问题树、分解树。逻65InsertTitleText逻辑树分析法的特点：InsertTitleText逻辑树分析法的特点：66InsertTitleText逻辑树的类型：InsertTitleText逻辑树的类型：67五个为什么分析法WHY?NO.6五个为什么分析法又称五问法、为什么——为什么分析法。它是一种诊断性技术，用于探究造成特定问题的因果关系。它能够让管理者透过现象看本质，全面地认识问题，并找到问题的根源所在。工具概述[提出者]

日本企业家、丰田公司创始人丰田佐吉。[适用场合]探究特定缺陷或问题的根本原因时。寻找解决问题的方法时。五个为什么分析法WHY?NO.6五个为什么分析法又称五问68InsertTitleText“五个为什么”漏斗InsertTitleText“五个为什么”漏斗69InsertTitleText为什么分析法检查清单InsertTitleText为什么分析法检查清单70InsertTitleText第二部分：透视竞争制胜战略7、竞争五力模型8、PEST分析法9、麦肯锡7S模型InsertTitleText第二部分：透视竞争制胜71竞争五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)NO.7竞争五力模型也叫波特五力分析模型。它是反映行业竞争程度的五种力量因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。工具概述[提出者]

美国著名战略学家迈克尔٠波特。[适用场合]制定竞争战略时。分析产业的竞争状态时。分析企业在竞争中所处的位置时。供应商的议价能力购买者的议价能力新进入者的威胁替代品的威胁同类企业间的竞争程度五种力量因素竞争五力分析模型(MichaelPorter'sFive72InsertTitleText[工具说明]新进入者购买者供应商购买者同类企业间的竞争程度威胁威胁议价议价能力能力竞争五力模型InsertTitleText[工具说明]新进入者购买者73麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)NO.8

麦肯锡7S模型简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。工具概述[提出者]

美国管理学家查德٠帕斯卡尔和安东尼٠阿索斯。[适用场合]制定企业战略时。对战略的有效性和可行性进行评估时。分析战略方案成败的原因时。麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)NO.874InsertTitleText[工具说明]麦肯锡7S模型InsertTitleText[工具说明]麦肯锡7S模型75PEST分析法（PESTAnalysis）NO.9PEST分析法是分析外部环境的一种工具，主要用来分析修企业所处的宏观环境对战略的影响。它通过对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类环境因素进行分析。工具概述[适用场合]对宏观环境进行分析时。制定战略规划或市场规划时。PEST分析法（PESTAnalysis）NO.976InsertTitleText第三部分10、头脑风暴法11、PDCA循环或戴明环12、4P营销组合策略13、平衡计分卡14、目标管理15、九型人格InsertTitleText第三部分10、头脑风暴法177头脑风暴法（BrainStorming）NO.10头脑风暴法又称智力激励法。它是一种把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的看法，提出新观点，并创造性地解决问题的有效方法。工具概述[提出者]

美国管创造学家阿历克斯٠奥斯本。[适用场合]需要解决问题或改良产品时。希望得到最广泛的答案时。渴望得到创新的想法和观点时。想让团队中的每一个人都参与其中时。头脑风暴法（BrainStorming）NO.10头脑78InsertTitleText头脑风暴法（BrainStorming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。●BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。目标集中，追求设想数量，越多越好。主张独立思考，各抒己见。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言。与会人员一律平等，各种设想全部记录。不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多、更好的主意。[讨论方式]InsertTitleText头脑风暴法（BrainS79InsertTitleText头脑风暴法流程InsertTitleText头脑风暴法流程80PDCA循环或戴明环(PDCACycle)or(DemingCycle)NO.11PDCA循环或戴明环也称戴明环，是一个持续改进模型。它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。工具概述[提出者]

美国质量管理专家戴明。[适用场合]进行生产计划时。进行质量管理时。当执行需要控制或改进时。设计和制定产品和服务的改进方案时。PDCA循环或戴明环(PDCACycle)or(Dem81InsertTitleTextPDCA循环图InsertTitleTextPDCA循环图82PDCA循环或戴明环(TheMarketingTheoryof4P)NO.124P营销组合策略是由产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)组成的营销策略组合。简称“4P”。工具概述[提出者]

美国营销学大师杰罗姆٠麦卡锡。[适用场合]制定营销策略和营销计划时。对影响营销活动的因素分析时。PDCA循环或戴明环(TheMarketingTheor83InsertTitleText4P产品---注重产品的功能诉求和独特卖点。价格---根据市场定位和品牌价值来定价。渠道---经销商的培养和销售网络的建立。促销---以销售行为的改变刺激顾客购买。InsertTitleText4P产品---注重84InsertTitleText工具延伸4C营销组合策略定义它以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)。

消费者----主要指顾客的需求。

成

本----不单是企业的生产成本，它还包括顾客的购买成本。

便利----即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利。

沟

通----则被用以取代4P中对应的Promotion(促销)。InsertTitleText工具延伸4C营销组合策略定85InsertTitleText4Ps与4Cs的相互关系对照表类别4Ps4Cs产品（Product）服务范围、项目，服务产品定位和服务品牌等客户（Customer）研究客户需求欲望，并提供相应产品或服务阐释价格（Price）基本价格，支付方式，佣金折扣等成本（Cost）考虑客户愿意付出的成本、代价是多少渠道（Place）直接渠道和间接渠道便利（Convenience）考虑让客户享受第三方物流带来的便利促销（Promotion）广告，人员推销，营业推广和公共关系等沟通Communication积极主动与客户沟通，需找双赢的认同感时间20世纪60年代中期（麦卡锡）20世纪90年代初期（劳特朗）20世纪90年代初期（劳特朗）InsertTitleText4Ps与4Cs的相互关系对86平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，简称BSC）NO.13平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。目的：就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统。工具概述[提出者]

哈佛商学院的罗伯特٠卡普兰和诺顿研究所所长戴维٠诺顿。[适用场合]制定组织战略目标、战略规划时。进行战略统筹和战略实施时。计划对某项重点内容进行改进时。需要评估和改进团队或组织的绩效时。平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，87InsertTitleText平衡计分卡的基本框架财务类我们向股东展示什么目标指标指标值行动计划客户类顾客怎样看待我们目标指标指标值行动计划内部运营类我们必须擅长什么目标指标指标值行动计划学习与发展类我们能否继续创造更多的价值目标指标指标值行动计划远景与战略InsertTitleText平衡计分卡的基本框架财务类88InsertTitleText平衡计分卡的优缺点优点1、克服了只跟踪财务指标的短期行为2、明确了战略目标，使组织的执行更为有效3、能将组织战略有效转化为部门和个人的业绩指标和行动计划4、有利于组织成员对战略的沟通和理解，也有利于其发展与成长5、通过平衡计分卡的实施，能提高组织的管理水平和整体绩效缺点1、实施成本高、难度大2、指标体系的建立较为困难3、指标数量过多，很难把握关键业绩指标4、各指标权重的分配比较困难5、部分指标的量化工作难以落实InsertTitleText平衡计分卡的优缺点1、克服89目标管理MBO(ManagementbyObjective)NO.14目标管理目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。工具概述[提出者]

美国管理大师彼得٠德鲁克。[适用场合]制定企业目标、部门目标或个人目标时。需要明确部门和员工的工作任务时。对各项目的执行情况进行控制时。对员工实施激励和绩效考核时。目标管理MBO(ManagementbyObjecti90Insert