战略性人力资源管理体系

《战略性人力资源管理体系》主讲：孙波博士11、中国企业目前面临的问题国家宏观层面的发展主题：经济增长方式转型由量变到质变。2011年以来宏观经济发展的总体特征：不确定性。中国企业所面临的主要压力：全方位成本上升（劳动力成本、资源成本、土地成本、资金成本、环境成本）中国企业管理人员所面临的三大挑战：领导力的挑战、商业模式创新的挑战、技术创新与管理创新的挑战。不确定时代的员工：知识型、新生代、心智模式（留智工程、留心工程、快乐工程）我们正处于质变与不确定时代：中国企业全球竞争力的软肋：技术含量低、非理性低成本、品牌价值弱、人均效率低。企业的持续竞争力绩效标志：总成本领先与人均效率。出路：经营模式创新降低成本；产品与技术创新提高溢价能力化解成本；管理创新提升效率降低成本。价值链分析和整合提高效率和降低成本；创新融资渠道降低成本；并购重组与产业整合降低成本。中国企业进入了一个新的战略转型系统变革期中国企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出了新的要求，人力资源管理面临新的问题人力资源战略管理能力提升——将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。人力资源管理系统建设与人才整体竞争力——优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。 员工队伍的职业化建设——通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。本单元研讨华耐家居所面临的企业战略转型和系统变革的要点是什么？华耐家居的战略转型和系统变革对人力资源管理提出什么要求？2、核心能力与人力资源管理1、系统思考人力资源管理的起点：核心能力核心能力——

是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。核心能力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。传统获取核心能力的方法已然失效传统方法与逻辑1-提供更好的产品与服务，以及比对手更低的价格。2-将技术革新应用到组织的研发与生产过程中。IT技术的广泛应用企业核心竞争力的五个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力。何谓组织能能力人力资源开开发与管理理、资源共共享的流程程与机制、、业务模式式、核心价价值观等市场拓展能能力技术创新能能力财务获利能能力共同根基局部环节的能力组织能力系统能力企业能够以以低于竞争争对手的成成本生产产产品或服务务；企业拥有独独特的融资资渠道以降降低对顾客客的附加成成本；企业能够比比其竞争对对手更有效效地管理成成本和财务务体系。核心命题：可持续发展！即：企业怎么活下去？如何长久的、更好的活下去？一方面取决于企业能否持续拥有竞争优势，是否持续拥有客户一方面取决于企业，尤其是企业家的境界和追求2、企业生存存和发展的的核心命题题人力资源的的有效管理理与开发是是企业竞争争和追求实实现的根本本。一个企业能能做多大取取决于这个个企业（尤尤其是企业业家）的境境界与追求求，一个没没有理念追追求的、没没有文化的的企业是不不可能具有有可持续发发展的。一个有境界界和追求的的企业意味味着企业需需要系统回回答以下系系列基本命命题：使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。首先：其次：在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。企业的可持持续发展的的理念依据据企业可持续续发展的现现实依据市场客户忠诚忠诚的客户户＋高度激激发的员工工＝满意的的出资者企业就是：：经营人才才、经营客客户企业经营价价值链——人力资源如如何来为企企业创造价价值经营人才经营客户企业的可持持续性发展展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品品与服务员工生产率率与素质员工满意员工需求得得到满足与与个人价值值实现企业人力资资源产品服服务的提供供企业人力资源开开发与管理理系统企业经营价价值链3、人力资源源部门职能能和角色的的转变+++康奈尔大学学Snell的观点企业人力资资源价值不不同需要差差异化的人人力资源管管理高价值低价值普遍性核心特殊辅助普通独特性人力资源管理系统雇佣模型人力资本独特性有价值分层分类针对不同类类型的人才才采取不同同的管理模模式核心人力资本通用型人力资本辅助性人力资本独特的人力资本价值高价值：直接与核心能力相关高价值：直接与核心能力相关低战略价值：操作性角色低战略价值：与核心价值间接联系独特性独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能普遍性：普通知识和技能普遍性：普遍性知识和技能独一无二：特殊的知识和技能雇佣方式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣关系组织为核心以工作为核心交易合作人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统生产率为基础的人力资源管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计授权、提供资源因人设岗清晰定义适度授权准确定义圈定范围团队为基础资源丰富/自主招募根据才能内部提升外部招募根据业绩人力资源外包为特别的任务招聘能够合作根据成绩开发在职培训具有公司特色局限于公司的具体情况关注短期效果局限于规章、流程在职培训根据公司具体情况考核关注对战略的贡献开发培训效果关注绩效服从性团队为核心目标的完成情况薪酬外部公平（高工资）为知识，经验、资历付薪外部公平（市场比率）为绩效付薪按小时或临时工作付薪团队为基础的激励合同，年薪，为知识付薪3、战略性人人力资源管管理体系框框架及特点点一、战略性性人力资源源系统设计计的依据1、企业的战战略思维与与解读人力资源模模式与机制制要与战略略需求为依依据，要通通过人力资资源的能力力建设与机机制创新驱驱动企业战战略目标实实现。2、人力资源源系统设计计的价值取取向人力资源的的系统设计计要以企业业的核心价价值观为基基础。人力力资源管理理的管理哲哲学的基本本假设：人人性的假设设、人与自自然关系的的假设、组组织与人的的关系的假假设、人际际关系的假假设、货币币资本与人人力资本关关系的假设设。3、企业的治治理结构与与组织的运运营模式与与人力资源源的系统设设计企业的治理理结构与人人力资源管管理（人力力资源管控控模式选择择，人力资资源决策机机制与权利利分配，货货币资本与与人力资本本）企业的组织织运营模式式与人力资资源管理（（分权组织织模式与集集权组织模模式下的人人力资源模模式选择，，跨团队、、跨职能的的人力资源源组织模式式，网络性性组织与人人力资源模模式，矩阵阵组织与人人力资源模模式）知识劳动密密集型企业业与体力劳劳动密集型型企业的人人力资源模模式。4、企业的生生存环境与与人力资源源模式的选选择。企业的产业业性质与人人力资源系系统企业的所有有制性质与与人力资源源系统市场人才竞竞争与企业业人才竞争争的策略与与方式行业最佳标标杆实践与与企业人力力资源模式式二、人力资资源管理体体系构建的的两个基点点人力资源管管理的基本本矛盾是组组织与人之之间的矛盾盾，岗位与与人的动态态匹配关系系是人力资资源管理所所要解决的的核心问题题。人力资源管管理的两个个基点：职职位与人。。职位人基于职位与与基于能力力经典的人力力资源管理理是以职位位为核心来来构建整个个人力资源源管理系统统，职位成成为人力资资源管理基基石，它致致力于人岗岗的有效匹匹配，以提提高组织运运行系统的的效率为目目标。现代人力资资源管理则则以人的能能力为核心心，致力于于人与组织织的同步成成长和发展展，以通过过激发员工工潜能、开开发员工能能力为主要要目标的人人力资源运运行系统驱驱动组织战战略目标的的实现及核核心竞争力力的形成。。基于职位的的人力资源源管理所面面临的挑战战：管理哲学的的挑战：以以人为本，，尊重人性性，以人为为核心，关关注人的潜潜能开发，，从单一的的关注职位位转向关注注人与职位位；战略性人力力资源管理理的挑战：：企业的核核心人才队队伍与员工工的核心专专长与技能能的开发要要满足企业业战略与核核心能力的的需求，以以职位为核核心的人力力资源管理理难以满足足；组织与职位位动态变化化的挑战：：组织的经经营模式、、业务模式式、组织结结构、流程程及职位本本身处在不不断的动态态变化之中中，以职位位为核心的的人力资源源管理体系系难以满足足组织变革革及职位自自身变化的的需求；作为管理对对象的人的的构成变化化及内在需需求的复杂杂性的挑战战；基于能力的的人力资源源管理的特特点与内容容基于能力的的人力资源源管理的哲哲学基础：：以人为本本（尊重人人性、以人人的能力与与价值贡献献为本），，人力资源源管理由以以职位为核核心转向以以人为核心心。基于能力的的人力资源源管理的核核心目标：：实现组织织与人的同同步成长和和发展，人人的能力的的提升成为为组织绩效效目标与人人力资源管管理的核心心目标之一一；人力资资源管理者者在组织中中要扮演多多重角色。。人力资源管管理的核心心问题不再再局限于人人与职位的的匹配，而而是拓展到到人与战略略文化、人人与业务流流程、人与与岗位、人人与人的有有效匹配，，企业不仅仅要因岗设设人，而且且要因人设设岗；基于能力的的人力资源源管理，关关注员工对对组织价值值观的认同同，重视基基于价值观观的领导力力开发，强强调人力资资源管理是是全体管理理者及全体体员工的责责任，要求求人力资源源管理者在在组织中扮扮演多种角角色。建立基于职职位+能力的复合合型人力资资源管理系系统从关注单一一的岗位到到建立职位位管理系统统（职类、、职种、职职位）从关注单一一岗位的胜胜任能力到到建立胜任任能力系统统（全员核核心胜任能能力、领导导者胜任能能力、专业业胜任能力力、关键岗岗位胜任能能力、团队队结构胜任任能力）在职位管理理系统的基基础上引入入能力要素素：关注人人的潜能开开发、人岗岗匹配与文文化匹配（（文化与职职业生涯匹匹配），绩绩效中的过过程管理（（行为与能能力）、薪薪酬决定中中的能力要要素、培训训开发中的的个性化与与一体化解解决方案开放职业通通道，建立立基于职业业通道的任任职资格管管理体系人力资源管管理的双重重基点：职职位管理体体系与胜任任能力系统统三、基于职职位+能力的战略略人力资源源运行系统统四大机制竞争淘汰机机制、激励励机制、牵牵引机制、、约束机制制六大系统基于战略的的人力资源源规划系统统、基于素素质模型的的潜能评价价系统、基基于任职资资格的职业业化行为评评价系统、、基于KPI指标的考核核系统、基基于业绩与与能力的薪薪酬分配系系统、基于于职业生涯涯的培训开开发系统四大支柱机制、制度度、流程、、技术一个核心价值评价与与价值分配配（考核与与薪酬）最高境界文化管理人力资源管管理的四大大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力一、竞争与与淘汰机制制企业不仅要要有正向的的牵引机制制和激励机机制，不断断推动员工工提升自己己的能力和和业绩，而而且还必须须有反向的的竞争淘汰汰机制，将将不适合组组织成长和和发展需要要的员工释释放于组织织之外，同同时将外部部市场的压压力传递到到组织之中中，从而实实现对企业业人力资源源的激活，，防止人力力资本的沉沉淀或者缩缩水。企业业的竞争与与淘汰机制制在制度上上主要体现现为竞聘上上岗与末位位淘汰制度度。竞聘上岗、、末位淘汰汰(四能机制，，能上能下下、能左能能右、能进进能出、能能升能降））；人才退出制制度(内部创业制制度、轮岗岗制度、自自由转会制制度、待岗岗制度、内内部人才市市场、提前前退休计划划、自愿离离职计划、、学习深造造)二、、激激励励机机制制根据据现现代代组组织织行行为为学学理理论论，，激激励励的的本本质质是是员员工工去去做做某某件件事事的的意意愿愿，，这这种种意意愿愿是是以以满满足足员员工工的的个个人人需需要要为为条条件件。。因因此此激激励励的的核核心心在在于于对对员员工工的的内内在在需需求求把把握握与与满满足足。。而而需需求求意意味味着着使使特特定定的的结结构构具具有有吸吸引引力力的的一一种种生生理理或或者者心心理理上上的的缺缺乏乏。。激激励励机机制制主主要要依依靠靠以以下下人人力力资资源源管管理理模模块块来来实实现现：：分层层分分类类的的多多元元化化激激励励体体系系（（职职权权、、机机会会、、工工资资、、奖奖金金、、股股权权、、荣荣誉誉、、信信息息分分享享、、学学习习深深造造））；；多元元化化薪薪酬酬体体系系与与全全面面薪薪酬酬设设计计（（基基于于职职位位的的薪薪酬酬体体系系、、基基于于能能力力的的薪薪酬酬体体系系、、基基于于市市场场的的薪薪酬酬体体系系、、基基于于业业绩绩的的分分享享薪薪酬酬体体系系、、货货币币性性与与非非货货币币性性报报酬酬的的系系统统激激励励））三、、牵牵引引机机制制是指指通通过过明明确确组组织织对对员员工工的的期期望望和和要要求求，，使使员员工工能能够够正正确确地地选选择择自自身身的的行行为为，，最最终终组组织织能能够够将将员员工工的的努努力力和和贡贡献献纳纳入入到到帮帮助助企企业业完完成成其其目目标标，，提提升升其其核核心心能能力力的的轨轨道道中中来来。。牵牵引引机机制制的的关关键键在在于于向向员员工工清清晰晰的的表表达达组组织织和和工工作作对对员员工工的的行行为为和和绩绩效效期期望望。。因因此此，，牵牵引引机机制制主主要要依依靠靠以以下下人人力力资资源源管管理理模模块块来来实实现现：：企业业的的价价值值观观与与目目标标牵牵引引；；职位位管管理理与与任任职职资资格格体体系系；；业绩绩管管理理体体系系；；职业业生生涯涯与与能能力力开开发发体体系系；；四、、约约束束机机制制所谓谓约约束束机机制制，，其其本本质质是是对对员员工工的的行行为为进进行行限限定定，，使使其其符符合合企企业业的的发发展展要要求求的的一一种种行行为为控控制制，，它它使使得得员员工工的的行行为为始始终终在在预预定定的的轨轨道道上上运运行行。。约约束束机机制制的的核核心心是是企企业业以以KPI指标标为为核核心心的的绩绩效效考考核核体体系系和和以以任任职职资资格格体体系系为为核核心心的的职职业业化化行行为为评评价价体体系系。。规则则约约束束（（合合同同与与制制度度、、法法律律））；；信用用管管理理（（人人才才信信用用系系统统））；；文化化道道德德约约束束（（文文化化认认同同与与道道德德底底线线））；；职业业化化行行为为规规范范与与天天条条；；人力力资资源源管管理理的的最最高高境境界界是是文文化化管管理理他律律管管理理到到自自律律管管理理（（自自我我开开发发与与管管理理））双重重契契约约：：通通过过劳劳动动合合同同建建立立企企业业与与员员工工的的劳劳动动契契约约关关系系，，通通过过企企业业文文化化和和价价值值观观的的输输导导建建立立企企业业与与员员工工的的心心理理契契约约.文化化使使企企业业与与员员工工达达成成共共识识，，从从而而协协调调企企业业对对员员工工的的需需求求与与员员工工个个人人需需求求之之间间的的矛矛盾盾，，使使个个人人与与企企业业同同步步成成长长。。基于于战战略略的的组组织织人人力力资资源源运运行行系系统统模模块块战略基于流程面向市场权责明确组织经营营人人才才人力力资资本本增增值值吸纳纳功功能能开发发功功能能激励励功功能能维系系功功能能招募募与与配配置置管管理理考核核与与薪薪酬酬管管理理培训训与与开开发发管管理理沟通通与与劳劳资资关关系系管管理理战略略规规划划系系统统职位位管管理理系系统统培训训开开发发系系统统胜任任能能力力体体统统知识识与与信信息息管理理系系统统劳资资关关系系管管理理系系统统薪酬酬分分配配系系统统绩效效管管理理系系统统招募募与与配配置置再配配置置与与退退出出系系统统基于于战战略略的的人人力力资资源源管管理理体体系系（（续续））基于于战战略略的的人人力力资资源源管管理理体体系系运运作作框框架架人力力资资源源管管理理主主要要问问题题及及工工作作输输出出一、、基基于于治治理理结结构构层层面面的的人人力力资资源源管管理理问问题题1、企企业业的的领领导导力力与与领领导导团团队队建建设设工作作输输出出：：高高层层领领导导力力素素质质模模型型领导导力力开开发发与与接接班班人人计计划划2、高高层层管管理理团团队队评评价价、、约约束束与与激激励励工作作输输出出：：经经营营团团队队绩绩效效管管理理系系统统设设计计经营营团团队队薪薪酬酬设设计计（（年年薪薪、、股股票票期期权权、、个个性性化化的的全全面面薪薪酬酬设设计计））3、集集团团化化人人力力资资源源管管理理机机制制与与体体制制工作作输输出出：：集集团团化化管管控控模模式式集团团定定位位与与集集团团化化人人力力资资源源组组织织模模式式二、、人人力力资资源源专专业业职职能能模模块块的的人人力力资资源源管管理理1、企企业业战战略略与与人人力力资资源源战战略略规规划划工作作输输出出：：人人力力资资源源战战略略规规划划企业业核核心心人人才才队队伍伍建建设设规规划划2、职职务务分分析析与与评评估估工作作输输出出：：基基于于职职务务价价值值的的薪薪酬酬体体系系设设计计组织织岗岗位位设设计计与与职职务务说说明明书书的的编编制制3、素素质质模模型型（（胜胜任任能能力力））模模型型设设计计工作作输输出出：：组组织织核核心心素素质质模模型型、、专专业业素素质质模模型型、、岗岗位位素素质质模模型型4、企企业业的的职职业业通通道道与与基基于于职职业业通通道道的的任任职职资资格格体体系系工作作输输出出：：职职业业通通道道设设计计、、基基于于职职业业通通道道的的任任职职资资格格体体系系设设计计5、企企业业绩绩效效考考核核与与绩绩效效管管理理工作作输输出出：：企企业业的的考考核核指指标标体体系系设设计计企业业绩绩效效承承诺诺与与绩绩效效责责任任书书6、企企业业薪薪酬酬与与激激励励工作作输输出出：：企企业业薪薪酬酬设设计计、、企企业业市市场场薪薪酬酬调调查查、、全全面面薪薪酬酬设设计计与与税税务务筹筹划划7、企企业业培培训训开开发发与与员员工工发发展展工作作输输出出：：企企业业培培训训开开发发体体系系、、企企业业培培训训开开发发有有效效性性系系统统分分析析、、企企业业培培训训质质量量体体系系的的建建立立、、企企业业培培训训外外包包、、员员工工发发展展计计划划8、企业人才才的配置与与再配置工作输出：：企业内部部竞聘上岗岗方案员工适岗率率评估9、并购重组组过程中的的人力资源源整合工作输出：：并购重组组人力资源源整合方案案10、企业知识识管理系统统构建工作输出：：企业知识识管理平台台建立企业知识管管理机制与与制度保障障人力资源管管理的核心心目标不再再以实现单单一的组织织目标为核核心，而是是要将组织织与人的同同步成长和和发展作为为人力资源源管理的核核心目标，，人的能力力的提升与与劳资关系系的和谐成成为人力资资源管理的的核心目标标之一；员工的绩效效不仅仅取取决于所拥拥有的知识识和技能，，更取决于于内在的个个性、品质质、价值观观、态度、、内驱力这这些要素，，人的潜能能开发成为为人力资源源管理的核核心内容之之一；人力资源管管理强调以以胜任能力力为核心对对员工进行行培训开发发，制定员员工的职业业发展计划划，基于组组织的核心心能力及员员工的核心心专长与技技能的培育育，制定一一体化培训训开发解决决方案；员员工能力提提升要基于于潜能与兴兴趣，要被被动到主动动。1、人的能力力的提升成成为人力资资源管理的的核心目标标之一战略性人力力资源管理理体系的特特点劳资矛盾已已成为当前前经济社会会矛盾中的的典型方面面，无奈地地用脚投票票，悲愤地地暴力抗争争，积极地地集体罢工工。值得各各方面管理理者投以重重视和关注注；随着新生代代员工成为为劳动力市市场的主力力军，他们们面对劳资资矛盾具有有更高的敏感感性、更低低的容忍性性和更强的的直面斗争争性（从“暗””到“明””），这体体现了普通通劳工自我我维权意识识不断觉醒醒的现实；；近年来加加速建设的的劳动就业业法律法规规，为劳工工意识觉醒醒提供了法法律武器；；基于雇主的的价值立场场的人力资资源策略与与实践，遇遇到前所未未有的挑战战；基于雇雇主与员工工等相关利利益者价值值平衡的人人力资源策策略与实践践，初见端端倪；劳动关系管管理，开始始成为中国国人力资源源管理的核核心职能之之一；2、劳动关系系的和谐与与管理成为为人力资源源管理的核核心职能之之一战略性人力力资源管理理体系的特特点(续)人力资源作作为一种资资本，不仅仅要获得工工资性收入入，而是作作为资本，，具有剩余余价值索取取权，要分分享企业利利润，要建建立分享报报酬体系（（精英分享享制与普惠惠制）；人力资源薪薪酬激励管管理不再以以单一的职职业通道和和以职务价价值为核心心的窄道薪薪酬模式构构建薪酬激激励体系，，而是以宽宽幅的薪酬酬模式，以以多元的全全面薪酬体体系对员工工进行有效效激励；企业的薪酬酬决定既要要考虑能力力、市场、、职位、绩绩效因素，，又要基于于劳资双方方集体谈判判与价值诉诉求平衡。。3、人力资源源的投入与与支出从成成本变为资资本投入战略性人力力资源管理理体系的特特点(续)人力资源管管理要关注注员工对组组织价值观观的认同，，重视员工工心理资本本管理与基基于价值观观的领导力力开发，强强调企业要要形成三个个共同体：：利益共同同体、事业业共同体与与命运共同同体。沟通是人力力资源管理理的生命线线，没有沟沟通就没有有人力资源源管理，企企业的劳资资矛盾与人人际矛盾百百分之七十十来自于误误解，而误误解来自于于沟通不畅畅，要建立立有效的劳劳资双方，，管理者与与被管理者者之间的沟沟通机制、、渠道与流流程。4、人力资源源管理关注注组织价值值观塑造与与认同战略性人力力资源管理理体系的特特点(续)从统一的人人力资源管管理模式转转变为如何何满足不同同层面员工工个性化的的激励及发发展需求；；个性化需求求与人力资资源服务的的产品的最优化、简单化、规范化、标准化、模模块化、自自助化；5、需求个性性化与人力力资源服务务产品的标标准化战略性人力力资源管理理体系的特特点(续)本单元研讨讨华耐家居的的人力资源源管理面临临什么问题题？华耐家居人人力资源管管理系统的的特点是什什么？4、战略性人人力资源管管理体系操操作要点人力资源管管理两大基基础技术操操作体系——职位管理系系统设计技技术与胜任任能力模型型设计技术术职业发展通通道设计与与基于职业业发展通道道的任职资资格体系企业核心人人才标准设设计与基于于战略的核核心人才队队伍规划基于能力的的领导力发发展计划与与接班人计计划基于潜能的的员工招募募与选拔系系统（潜能能评价系统统）基于能力的的绩效管理理体系（全全面绩效管管理）基于能力的的薪酬与激激励设计技技术（全面面薪酬与宽宽带薪酬））基于能力的的员工能力力开发与职职业发展计计划基于能力+职位的人力力资源管理理操作要点点对能力模型型的认识外显特征外显特征是是指人的行行为、知识识、经验等等可以直接接观察或证证实的个人人特征，一一般能够通通过培训开开发等得以以改变。此此类特征在在能力素质质模型中通通常表达为为“专业能能力”。内隐特征相比于外显显特征，内内隐特征一一般更难以以观察或证证实，并有有很强的稳稳定性，对对于工作绩绩效更起着着决定性作作用。此类类特征在能能力素质模模型中通常常表达为““核心能力力/素质”。对不同类别别人才任职职能力的认认识企业专业类类人才的工作性质质与特点决决定了其需需要凭借在在工作中表表现出来的的专业技能能为公司创创造绩效，，且这种能能力可以通通过培训、、工作实践践等方式培培养，因此此我们采用用“任职资格管管理系统”对这类人人员的能力力进行管理理。能力由两部部分组成：：显性能力力和隐性能能力。通过过能力冰山山模型，显显性能力即即指冰山““水面”以以上的部分分，称为““任职资格格”；隐性性能力即指指冰山“水水面”以下下的部分，，称为“素素质”。企业管理类类人才的工作性质质与特点决决定了除了了专业技能能之外，其其某些先天天禀赋的能能力，是帮帮助其有效效承担职能能的重要因因素，并且且这种能力力是很难培培养的，因因为我们采采用“素质模型管管理系统”对其进行行管理。分类机制：：以职类职职种为基础础职种4职种3职种2职类1职类2职种1组织部门2部门1部门4部门3职位1职位2职位3职位6职位5职位4职位7职位8职位9职位12职位11职位10能力类型相似性职责相似性一、能力管管理的前提提是人员分分类职类职种划划分的重要要意义。。。处长副处长科员金字塔形的的职位晋升升机制难以以充分持续续调动员工工提升自身身职业技能能水平的积积极性。领导者管理者监督者高级专家专家业务骨干基层业务主体初做者开放多种职职业通道，，避免千军军万马过独独木桥，强强化员工激激励，留住住人才并充充分挖掘员员工潜力，，使得每一一业务领域域都有优秀秀人才，形形成职业梯梯队。基于职位管管理的金字字塔结构基于能力管管理的多通通道发展搭建公司职职类职种大大厦，实现现“分层分分类”的人人力资源管管理二、素质的的由来“素质”或者者“胜任特特征”（Competency）这一概念念最早出现现在1973年美国著名名心理学家家麦克利兰兰（DAVIDC.McClelland）发表的文文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其观点点是：传统统的性向测测验和知识识测验并不不能预测候候选人在工工作中一定定会取得成成功。1970年，当时美美国政府甄甄选驻外外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麦克里里兰采用行行为事件访访谈法（BEI）收集信息息，研究哪哪些因素能能够预测一一个外交官官在未来工工作中取得得优秀业绩绩。最后通通过一系列列总结与分分析，得出出作为一名名杰出的外外交官与一一般胜任者者在行为和和思维方式式上的差异异，从而找找出了FISO的素质。素质的内涵涵素质（Competency），又称称“能力””、“资资质”、、“才干””等，是驱驱动员工产产生优秀工工作绩效的的各种个性性特征的集集合，反映映的是可以以通过不同同方式表现现出来的知知识、技能能、个性与与内驱力等等。素质是是判断一个个人能否胜胜任某项工工作的起点点，是决定定并区别绩绩效好坏差差异的个人人特征。素质冰山模模型表象的潜在的知识、技能能价值观、态态度、社会会角色自我形象个性、品质内驱力、社社会动机行为素质潜能资料来源：：HAY公司。素质构成要要素的特点点相对于知识识、技能，，素质要素素中的潜能能部分难于于通过后天天培养，花花费较高，，且效果不不佳。因为潜能形形成与大脑脑生成过程程关系密切切。人脑的的内在结构构（所谓神神经联结部部分“触突突”）在经经历先天塑塑造与后天天培养后，，到一定年年龄将不易易改变，因因此一个人人潜在的动动机、个性性、自我形形象、价值值观等在一一定程度上上也是持久久不变，且且与众不同同的。特点一：素质构成要要素的特点点素质构成要要素对于决决定绩效的的好坏都有有不可或缺缺的作用。。在素质构成成要素中，，各个层面面的要素层层层相互影影响，越处处于底层的的潜能部分分对表象部部分的影响响越大，往往往起到决决定性作用用。????特点二：如果能够凭凭借潜能来来挑选员工工，再施以以相应的培培养与开发发手段，那那么对员工工素质的提提升才能真真正做到有有的放矢，，事半功倍倍。正如某公司司一位人事事经理所说说：“你也也许能够教教会一只火火鸡去爬树树，但还是是找一只松松鼠来得容容易一点儿儿。”素质模型的应应用支持组织持续发展胜任特征模型战略性人才规划人员招聘与配置人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略绩效管理培训开发三、任职资格格管理的要点点要点一：系统统规划员工职职业生涯发展展的路径要点二：明确确员工各个关关键发展阶段段的任职资格格标准任职资格管理理体系的运行行机制任职资格管理理体系的运行行机制如下图图。建立任职资格格管理体系是是建立企业基于能力的人人力资源管理理机制的切入点，是是实现员工职职业发展，建建立核心人才才梯队，提升升员工职业化化水平，强化化知识型员工工管理的有效效解决方案。。任职资格标准准的基本内容容专业技术岗初级职员专业技术岗中级职员专业技术岗副高级职员专业技术岗副高级专业技术岗正高级营销专业发展展通道任职条件是什什么任职条件是什什么任职条件是什什么任职条件是什什么任职条件是什什么任职资格标准准能力标准

管理能力执行能力基本能力专业能力通用能力知识标准

制度规定通用知识专业知识经验成果

行业工作年限企业工作年限学历要求职称要求技能等级要求工作经验要求行为标准

工作职责实际操作技能任职资格标准准的基本构成成要素任职标准关键要素初级中级高级行为标准针对开发季产品需求进行相关资料的收集工作。123与生产厂家确定布样返回时间，跟踪厂家布样生产进度。223……………………能力标准执行能力

223时间管理能力

333……………………知识标准图案设计

234色彩构成234……………………经验标准学历本科本科本科……………………任职资格标准准基本内容任职资格等级划分任职资格要素素等级划分任职资格的作作用作用之三：““激励”——要让员工清楚楚的了解，如如果“我取得得了发展，我我能得到什么么？”市场营销初级职员市场营销中级职员市场营销高级职员市场营销资深职员市场营销首席职员营销专业发展展通道作用之一：““牵引”——要让员工清楚楚的了解，未未来发展的空空间在哪里？？作用之二：““指示”——要让员工清楚楚的了解，如如果“我要取取得发展，需需要具备什么么？如何提高高？”8~9等6~7等5等4等3等作用之四：““整合”——从人力资源管管理的角度，，让员工清楚楚的了解，““我们企业能能为员工通过过什么样的管管理手段和机机制以帮助他他们取得发展展并提升业绩绩？”基于任职资格格健全和完善善培训管理机机制不知道该怎么做企业战略目标员工核心能力任职资格管理系统绩效管理系统发现问题通过培训开发手段解决：结合评价结果分析培训需求确定培训课程与师资实施培训在培训中总结经验通过其他激励手段解决：人员配置绩效管理薪酬管理知道该怎么做，但做得不好知道该怎么做，也能做好，但就是不做，或不好好做知识差距技能差距激励问题培训管理体系系主要支撑企企业的战略目目标的实现培训管理体系系的逻辑起点点是任职资格格管理系统与与绩效管理系系统所揭示的的员工能力业业绩与期望之之间的差异培训管理体系系解决的是如如何缩小员工工的知识差异异与技能差异异培训课程体系系设计任职资格标准准行为标准能力标准知识标准经验标准任职资格标准准作为形成培培训需求的输输入基于任职资格格标准，提炼炼相关的知识识点基于任职资格格标准和知识识点，形成各各专业知识地地图开发各专业、、各等级的培培训课程目录录和培训课程程大纲培训课程体系系基于员工职业业生涯发展通通道，开发分分层分类的培培训课程体系系课程大纲示例例四、基于能力力模型的战略略性招聘定义：指组织织为了发展的的需要，根据据人力资源规规划和工作分分析的要求，，寻找、吸引引那些有能力力又有兴趣到到本组织任职职，并从中选选出适宜人员员予以录用的的过程。核心：通过选选拔实现“人人—事”匹配目的：寻找具具备最适合的的技能，而且且具有劳动的的愿望，能够够在企业相对对稳定地工作作的雇员。意义：招聘聘工作是整个个企业人力资资源管理工作作的起点。招聘策略（一）招聘计计划（1）人员需求清清单（2）招聘信息发发布时间，渠渠道（3）招聘团人选选（4）招聘者选择择方案（5）招聘截止日日期（6）新员工上岗岗时间（7）招聘费用预预算（8）招聘工作时时间（9）招聘广告（二）招聘策策略招聘策略人员策略地点策略时间策略主管的积极参参与。招聘人员的胜胜任特征。热情，公正，，文明，高效效，具备专业业知识，有良良好的职业道道德。遵循劳动力市市场上的人才才规律。制定招聘时间间计划。招聘范围的确确定：根据计计划招聘人员员的数量，能能力要求圈定定。成本的考虑：：比较不同招招聘地点所需需成本任职资格的确确立1.关键胜任能力力分析关键胜任能力力理想任职资格必要任职资格必要的任职资资格--任职资格的最最低