建筑工程监理的组织与协调

项目2

建筑工程监理的组织与协调知识目标：1、了解组织的含义及其组织设计的原则；2、理解项目监理组织形式及人员配备；3、掌握建筑工程组织管理的基本模式及对应的监理模式；4、掌握组织协调的内容和方式。技能目标：1、具备建筑工程监理的组织管理能力；2、具备建筑工程建立的组织协调能力。课时建议：

4课时目录2.1组织与组织设计2.2建筑工程监理的组织管理2.3建筑工程监理的组织协调一次性中国的长城埃及的金字塔修理水龙头组织野餐举办运动会开发新软件研制航天飞机长江三峡工程

什么是项目？由人来实施的；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制项目基本特征整体性一定的约束条件一次性一定的生命期项目的基本特征：国民经济与项目

90年代以来我国每年项目投资超过万亿；目前，每年执行的项目费用:数万亿元；我国每年建设项目数量：大于20万个；99年全社会固定资产投资超过3万亿，且逐年增长；2002年全国固定资产投资首破4万亿(为4.32万亿,比2001年增长16.1%,为1996年以来的最高增速)。据国家计划与改革委员会数据统计表明，我国2005年基础建设投资超过美圆，达到1500亿！

我国2005年全社会固定资产投资达到88604亿元！

举世瞩目的三峡总投资近2000个亿！西气东输工程建设投资估计1200个亿！青藏铁铁路成成为世世界上上海拔拔最高高的铁铁路。。2004年6月22日，首首次将将铁路路铺入入世界界屋脊脊上的的西藏藏。翻翻越这这一带带的铁铁路最最高点点海拔拔将超超过5070米，因因此，，青藏藏铁路路成为为世界界上海海拔最最高的的铁路路。青藏线线总投投资较较小，，估算算为194亿元（（甘藏藏线为638.4亿元，，滇藏藏线为为635.91亿元，，川藏藏线为为767.87亿元））以目目前我我国的的科技技水平平，施施工水水平和国家家财力力，进进藏铁铁路首首先选选择续续建青青藏铁铁路。。南水北北调工工程估估计5千个亿亿南水北北调东东线第第一期期工程程和中中线第第一期期工程程静态态投资资１５５４８８亿元元。西西线工工程：：五座座大坝坝、七七条隧隧洞和和一条条渠道道串联联而成成。最最大坝坝高123米，最最长洞洞段73公里，，最大大洞径径9．6米。输输水线线路总总长260公里，，其中中隧洞洞长244公里，，渡槽槽0．12公里，，明渠渠16公里。。国家大大剧院院投资资估算算50多个亿亿据有关关数据据统计计表明明，我我国1998年以来来到2001年基础础建设设投资资超过过7500亿！据有关关资料料表明明，2001年我国国公路路建设设投资资达到到了2400亿！左；吉吉隆坡坡世界界第一双双塔右：上上海.金茂大大厦图为超超高层层建筑筑13层观光城城堡可环视视整个个柏林林城工程项项目分分类工程项项目种种类繁繁多，，为适适应科科学管管理的的需要要，可可从不不同角角度进进行分分类：：建筑工工程项项目公路工工程项项目...水电工工程项项目（建设设部将将其按按专业业划分分为33种类型型））

按专业划分工程项项目管管理一、定义工程项项目管管理是是指应应用项项目管管理的的理论论、观观点、、方法，，对工工程建建设项项目的的决策策和实实施的的全过过程进进行全面的的管理理。从项目目的开开始到到项目目的完完成，，通过过项目目策划划（PP）和项项目控控制（（PC）以达达到项项目的的费用用目标标（投资资、成成本目目标））、质质量目目标和和进度度目标标。PM=PP+PC提出问问题规划决策实施检查-提出解解决问问题的的多个个可能能的方方案-对可能能方案案进行行比较较-从多方方案中中选择择-执行决决策-决策是是否执执行-决策执执行效效果如发现新的问题管理是是由多多个工工作环环节组组成的的有限限循环环过程程二、工工程项项目管管理的的过程程三、工工程项项目管管理的的目标标系统统PM采用严严格的的目标标管理理(ManagementByObjectives)方法。。1、工程程项目目管理理的基基本目目标有三个个最主主要的的方面面：进度度（工期期）、、质量（功能能）、费用用（投资资、成成本））进度质量合同投资长江三三峡工工程例：长长江三三峡工工程的的目标标系统统三峡工程程是一个个具有防防洪、发发电、航航运等综综合效益益的巨型型水利枢枢纽工程程，它可可以利用用长江丰丰富的水水资源获获得巨大大清洁的的电力，，可以缓缓解长江江中下游游地区的的洪水灾灾害，改改善川江江航道，，为移民民城市带带来发展展机遇，，为西部部发展做做出重大大贡献。。枢纽工工程主要要组成部部分：拦河大坝坝--高181m的混凝土土重力大大坝水电站—装机26台的电站站厂房总总装机容容量:18200MW通航建筑筑物--双线连续续五级船船闸、垂垂直升降降机、临临时船闸闸及上、、下游引引航道组组成可通通过万吨吨级船队队。长江三峡峡工程管管理目标标PM目标投资目标900.9亿工期目标17年质量目标一流的质量大坝投资水电站投资通航建筑物投资大江截流5年发电机组6年拦河大坝6年大坝质量优良水电站质量通航建筑物质量2.1组织与组组织设计计主要内容容：一、组织织的含义义二、组织织设计的的概念三、组织织设计的的原则组织，是是为了使使系统达达到它特特定的目目标，使使全体参参加者经经分工与与协作以以及设置置不同层层次的权权利和责责任制度度而构成成的一种种人的组组合体。。2.1.1组织的含含义3层含义：：1.目标是组组织存在在的前提提。2.没有分工工与协作作就不是是组织。。3.没有不同同层次的的权利和和责任制制度就不不能实现现组织活活动和组组织目标标。1.组织设计计的概念念组织设计计，是对对组织活活动和组组织结构构的设计计过程。。2.1.2组织设计计的概念念与原则则3个要点：：1.组织设计计是管理理者在系系统中建建立最有有效相互互关系的的一种合合理化的的、有意意识的过过程。2.组织设计计既要考考虑系统统的外部部要素，，又要考考虑系统统的内部部要素。。3.组织设计计的结果果是形成成组织结结构。2.组织设计计的原则则（1）集权与与分权统统一的原原则任何组织织都不存存在绝对对的集权权与分权权。所谓集权权，是总总监理工工程师掌掌握所有有监理大大权，各各专业监监理工程程师只是是其命令令的执行行者。所谓分权权，是指指各专业业监理工工程师在在各自管管理的范范围内有有足够的的决策权权，总监监理工程程师主要要起协调调作用。。（2）专业分分工与协协作统一一的原则则分工，是是将监理理目标分分成各部部门以及及各监理理工作人人员的目目标、任任务。协作，是是明确组组织机构构内部各各部门之之间和各各部门内内部的协协调关系系与配合合方法。。（3）管理跨跨度与管管理层次次统一的的原则管理跨度度与管理理层次成成反比例例关系。。应该在通通盘考虑虑影响管管理跨度度的各种种因素后后，在实实际运用用中根据据具体情情况确定定管理层层次。（4）权责一一致的原原则在项目管管理机构构中应明明确划分分职责、、权力范范围，做做到责任任和权力力相一致致。（5）才职相相称的原原则应使每个个人的现现有和可可能有的的才能与与其职务务上的要要求相适适应。做做到才职职相称，，人尽其其才，才才得其用用，用得得其所。。（6）经济效效率原则则应组合成成最适宜宜的结构构形式，，实行最最有效的的内部协协调，使使事情办办得简洁洁而正确确，减少少重复。。（7）弹性原原则组织机构构既要有有相对的的稳定性性，又要要具有一一定的适适应性。。2.2建筑工程程监理的的组织管管理主要内容容：一、建筑筑工程组组织管理理的基本本模式及及对应的的监理模模式1.平行承发发包；2.设计或施施工总分分包；3.项目总承承包；4.项目总承承包管理理。二、项目目监理组组织形式式1.直线制；；2.职能制；；3.直线职能能制；4.矩阵制。。三、项目目监理组组织的人人员配备备1.人员结构构；2.人员数量量的确定定。（1）平行承承发包模模式概念念：平行承发发包是指指业主将将建设工工程项目目的设计计、施工工以及材材料设备备采购的的任务经经过分解解分别发发包给若若干个设设计单位位、施工工单位和和材料设设备单位位，并分分别与各各方签定定合同。。各设计单单位之间间的关系系是平行的，各施施工单位位之间是是平行的，各材材料设备备供应单单位之间间的关系系也是平行的。2.2.1建筑工程程组织管管理的基基本模式式及对应应的监理理模式1、平行承承发包模模式与监监理模式式业主设计单位A设计单位B设计单位C施工单位1施工单位2材料供应单位设备供应单位平行承发发包模式式（2）使用条件件：首先应合理理地进行工工程建设任任务的分解解，然后进进行分类综综合，确定定每个合同同的发包内内容，以便便选择适当当的承建单单位。（3）特点：1）有利于缩短短工期；2）有利于质质量控制；；3）有利于业业主选择承承建单位；；4）合同数量量多，会造造成合同管管理困难；；5）投资控制制难度大。。（4）监理模式式：1）业主委托托一家监理理单位监理理2）业主委托托多家监理理单位监理理业主施工单位A设计单位施工单位B材供单位设供单位监理单位业主委托一一家监理单单位进行监监理的模式式监理单位A监理单位B监理单位C设计单位A设计单位B施工单位1施工单位2业主业主委托多多家监理单单位进行监监理的模式式业主委托一一家监理单单位监理对监理单位位要求较高高，要求被被委托的监监理单位具具有较强的的合同管理理与组织协协调能力，，并能做好好全面监理理规划工作作。业主委托多多家监理单单位监理时，监理单单位的监理理对象相对对单一，便便于管理。。但整个工工程的建筑筑监理工作作被肢解，，各监理单单位各负其其责，缺少少一个对建建设工程进进行总体规规划与协调调控制的监监理单位。。（1）设计或施施工总分包包模式概念念：设计或施工工总分包是是指业主将将全部设计计或施工任任务发包给给一个设计计单位或一一个施工单单作为总包包单位，总总包单位可可以将其部部分任务再再分包给其其他承包单单位，形成成一个设计计总包合同同或一个施施工总包合合同以及若若干个分包包合同的结结构模式。。2、设计或施施工总分包包模式与监监理模式业主设计总包单单位施工总包单单位设计分包A设计分包B设计分包C施工分包1施工分包2施工分包3设计或施工工总分包模模式（2）设计或施施工总分包包模式特点点：1）有利于建设设工程的组组织管理；；2）有利于投投资控制；；3）有利于质质量控制；；4）有利于工工期控制；；5）建设周期期较长；6）总报价较较高。（3）监理模式式：1）业主委托托一家监理理单位实施施全过程监监理2）分别按设设计阶段和和施工阶段段委托监理理单位业主监理单位设计总包单单位施工总包单单位设计分包A设计分包B设计分包C施工分包1施工分包2施工分包3业主委托一一家监理单单位的监理理模式设计分包A设计分包B设计分包C设计分包1设计分包2设计分包3设计监理设计总包单单位施工总包单单位施工监理业主业主按阶段段委托监理理模式两者比较：：业主委托一一家监理单单位实施阶阶段全过程程的监理可可以使监理理单位对设设计阶段和和施工阶段段的工程投投资、进度度、质量控控制统筹考考虑，合理理协调总体体规划，更更可使监理理工程师掌掌握设计思思路与设计计意图，有有利于施工工阶段的监监理工作。。（1）项目总承承包模式概概念：项目总承包包模式是指指业主将工工程设计、、施工材料料和设备采采购等工作作全部发包包给一家承承包公司，，由其进行行实质性设设计、施工工和采购工工作，最后后向业主交交出一个已已达到动用用条件的工工程。按这这种模式发发包的工程程也称“交交钥匙工程程”。3、项目总承承包模式与与监理模式式业主项目总承包包单位设计分包A设计分包B施工分包1施工分包2材料供应设备供应项目总承包包模式（2）总承包模模式的特点点：1）合同关系简简单，组织织协调工作作量小；2）有利于进进度控制；；3）有利于投投资控制；；4）招标发包包工作难度度大；5）业主择优优选择承包包方范围小小；6）质量控制制难度大。。（3）监理模式式：一般委托一一家工程监监理单位进进行监理。。在这种模模式下，监监理工程师师需具备较较全面的知知识，做好好合同管理理工作。设计分包施工分包材料供应设备供应业主监理单位项目总承包包单位项目总承包包模式条件件下的监理理模式（1）项目总承承包管理模模式概念：：项目总承包包管理，是是指业主将将工程建设设项目发包包给专门从从事项目组组织管理的的单位，再再由它分包包给若干设设计、施工工和材料设设备供应单单位，并在在实施中进进行项目管管理。4、项目总承承包管理模模式与监理理模式业主项目总承包包管理单位位设计单位A设计单位B施工单位1施工单位2材料供应单单位设备供应单单位（2）特点：1）对合同管管理、组织织协调比较较有利，对对进度控制制也有利；；2）对分包单单位的选择择至关重要要；3）管理单位位承担的风风险较大。。（3）监理模式：委托一家工工程监理单单位进行监监理，这样样便于监理理工程师对对项目总承承包管理合合同和总承承包管理单单位进行分分包等活动动的监理。（1）概念：：是指业主主与一个个由若干干个设计计和/或若干个个施工单单位组成成的联合合体进行行签约，，将工程程项目设设计和/或施工任任务发包包给这个个联合体体。5、设计计和/或施工联联合体承承包模式式业主工程设计计和/或施工联联合体设计/施工单位位1设计/施工单位位2设计/施工单位位3设计/施工单位位4（2）特点：1）适用范范围广；；2）合同数数量少，，便于管管理；3）有利于于进度和和质量的的控制。。（3）监理模模式：一般联合合体对外外要有一一明确的的代表，，业主与与这个代代表签订订承包合合同，这这个代表表即联合合体内部部的负责责人，负负责承包包合同的的履行。。业主宜宜委托一一家监理理企业进进行监理理，监理理工作的的合同管管理比较较简单，，但监理理工程师师在协助助业主选选择联合合体时应应考虑联联合体内内各成员员的技术术、管理理、经验验、财务务及信誉誉等，同同时应加加强联合合体内部部的相互互协调。。6、国际上上的工程程项目管管理模式式简介（1）传统的的（通用用的）项项目管理理模式Traditional(general)ManagementApproach（2）建筑工工程管理理模式ConstructionManagementApproach,CM（3）设计/建造模式式或设计计-采购-施工交钥钥匙模式式Design-BuildingandEPC/Turnkey（4）设计管管理模式式Design-Management（5）管理承承包ManagementContracting（6）项目管管理ProjectManagement（7）更替型型合同模模式NovationContract,NC（8）BOT模式Build-Operate-Transfer建造-运营-移交模式式（1）传统的的（通用用的）项项目管理理模式（Traditional(general)ManagementApproach)这种方式式由业主委委托建筑筑师和咨咨询工程程师进行行前期的的各项有有关工作作，待项目目评估立立项后再再进行设设计，在在设计阶阶段进行行施工招招标文件件准备，，随后通过招标标选择承承包商。业主和承承包商订订立工程程施工合合同，有有关工程程部位的的分包和和设备、、材料的的采购一一般都由由承包商商与分包包商和供供应商单单独订立立合同并并组织实实施。业主单位位一般指指派业主主代表与与咨询方方和承包包商联系系，负责责有关的的项目管管理工作作，但在在国外大大部分项项目实施施阶段有有关管理理工作均均授权建建筑师/咨询工程程师进行行。建筑筑师/咨询工程程师和承承包商没没有合同同关系，，但承担担业主委委托的管管理和协协调工作作。优点:通用性强强,长期而广广泛的在在世界各各地应用用,管理方法法较成熟熟,各方都对对有关程程序熟悉悉;可自由选选择咨询询、设计计、监理理方;各方均熟熟悉使用用标准的的合同文文本,有利于合合同管理理、风险险管理和和减少投投资。缺点:工程项目目要经过过规划、、设计、、施工三三个环节节之后才才移交给给业主,项目周期期长;业主管理理费高,前期投入入大;变更时容容易引起起较多的的索赔。。我国已已建成的的鲁布革革等工程程均采取取这种管管理模式式。（2）建筑工工程管理理模式（ConstructionManagementApproach,CM)建筑工程程管理模模式即建设－管管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包包方式，就是在在采用快快速路径径法进行行施工时时，从开开始阶段段就雇用用具有施施工经验验的CM单位参与与到建设设工程实实施过程程中来，，以便为为设计人人员提供供施工方方面的建建议且随随后负责责管理施施工过程程。这种模式式改变了了过去那那种设计计完成后后才进行行招标的的传统模模式，采采取分阶段发发包，由业主主、CM单位和设设计单位位组成一一个联合合小组，，共同负负责组织织和管理理工程的的规划、、设计和和施工，，CM单位负责责工程的的监督、、协调及及管理工工作，在在施工阶阶段定期期与承包包商会晤晤，对成成本、质质量和进进度进行行监督，，并预测测和监控控成本和和进度的的变化。。CM模式，于于20世纪60年代发源源于美国国，进入入80年代以来来，在国国外广泛泛流行，，它的最最大优点就是可以以缩短工工程从规规划、设设计到竣竣工的周周期，节节约建设设投资，，减少投投资风险险，可以以比较早早地取得得收益。。CM模式可以以有多种种形式，，常用的的有两种种。第一种形形式为代理型建建筑工程程管理（"Agency"CM）方式。。在此种种方式下下，CM经理是业主主的咨询和和代理，业业主和CM经理的服务务合同规定定费用是固固定酬金加加管理费。。业主在各各施工阶段段和承包商商签订工程程施工合同同。第二种形式式称为风险型建筑筑工程管理理（"At_Risk"CM）方式。采采用这种形形式，CM经理同时也也担任施工工总承包商商的角色，，一般业主主要求CM经理提出保保证最大工工程费用（（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证证业主的投投资控制，，如最后结结算超过GMP，则由CM公司赔偿：：如低于GMP，则节约的的投资归业业主所有，，但CM公司由于额额外承担了了保证施工工成本风险险，因而能能够得到额额外的收入入。（3）设计/建造模式或或设计-采购-施工交钥匙匙模式（Design-BuildingandEPC/Turnkey)即设计－建造造模式（Design-BuildMethod），就是在在项目原则则确定后，，业主只选选定唯一的的实体负责责项目的设设计与施工工，设计──建造承包包商不但对对设计阶段段的成本负负责，而且且可用竞争争性招标的的方式选择择分包商或或使用本公公司的专业业人员自行行完成工程程，包括设设计和施工工等。唯一的实体体负责项目目的设计与与施工，设设计─建造造承包商不不但对设计计阶段的成成本负责，，而且可用用竞争性招标标的方式选择择分包商或或使用本公公司的专业业人员自行行完成工程程，包括设计和施工工等。在这种种方式下，，业主首先先选择一家家专业咨询询机构代替替业主研究究、拟定拟拟建项目的的基本要求求，授权一一个具有足足够专业知知识和管理理能力的人人作为业主主代表，与与设计─建建造承包商商联系。（4）设计管理理模式（Design-Management)形式1：是业主与设设计_管理公司和和施工总承承包商分别别签订合同同，由设计计_管理公司负负责设计并并对项目实实施进管理理。形式2：业主只与设设计_管理公司签签订合同，，由设计公公司分别与与各个单独独的承包商商签订分包包合同。常常常对承包包商或分包包商采用阶阶段发包方方式以加快快工程进度度。（5)管理承包（（ManagementContracting)管理承包商商一方面与业主签订订合同，另一方面面和施工承包商商签订合同同，并须与业业主的专业业咨询设计计单位(如建筑师、、工程师、、测量师等等）进行密密切合作，，对工程进进行管理、、协调和控控制。施工工，设备采采购由各施施工承包商商承担。(6)项目管理（（ProjectManagement)项目管理模模式(ProjectManagement，PM)是指项目业业主聘请一一家公司(一般为具备备相当实力力的工程公公司或咨询询公司)代表业主进进行整个项项目过程的的管理，这这家公司在在项目中被被称做“项目管理承承包商”(ProjectManagementContractor),简称为PMC。PM模式PMC受业主的委委托,从项目的策策划、定义义、设计到到竣工投产产全过程为为业主提供供项目管理理承包服务务。选用该该种模式管管理项目时时,业主方面仅仅需保留很很小部分的的基建管理理力量对一一些关键问问题进行决决策,而绝大部分分的项目管管理工作都都由项目管管理承包商商来承担。。PMC是由一批对对项目建设设各个环节节具有丰富经经验的专门门人才组成的,它具有对项项目从立项项到竣工投投产进行统统筹安排和和综合管理理的能力,能有效地弥弥补业主项项目管理知知识与经验验的不足。。PMC作为业主的的代表或业业主的延伸伸,帮助业主在在项目前期期策划、可可行性研究究、项目定定义、计划划、融资方方案,以及设计、、采购、施施工、试运运行等整个个实施过程程中有效的的控制工程程质量、进进度和费用用,保证项目的的成功实施施,达到项目寿命期期技术和经经济指标最最优化。PM模式的主要任务是自始至终终对一个项项目负责，，这可能包包括项目任任务书的编编制、预算算控制、法法律与行政政障碍的排排除、土地地资金的筹筹集等，同同时使设计计者、工料料预测师和和承包商的的工作正确确地分阶段段进行，在在适当的时时候引入指指定分包商商的合同和和任何专业业建造商的的单独合同同，以使业业主委托的的活动得以以顺利进行行。(7)更替型合同同模式（NovationContract,NC）业主在项目目实施初期期委托某一一设计咨询询公司进行行项目的初初步设计，，一部分工工作完成（（达到全部部设计要求求的30%-80%)时，业主可可开始招标标选择承包包商，承担担全部未完完成的设计计与施工工工作，规定定承包商必必须与原设设计咨询公公司签订设设计合同，，设计咨询询公司成为为设计分包包商。优点：既可以保证证业主对项项目的总体体要求，又又可以保持持设计工作作的连贯性性，在施工工详图设计计阶段吸收收承包商的的施工经验验，减少施施工中设计计的变更，，为业主方方减轻了风风险。缺点：业主方必须须在前期对对项目有一一个周到的的考虑，设设计合同转转移后，变变更就会比比较困难。。因而，在在签订新合合同时，要要细心考虑虑新旧设计计合同更替替过程中的的责任和风风险的重新新分配，以以尽量减少少纠纷。(8)BOT模式（Build-Operate-Transfer),建造，运营营，移交模模式。即建造－运营营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世世纪80年代在国外外兴起的一一种将政府府基础设施施建设项目目依靠私人人资本的一一种融资、、建造的项项目管理方方式，或者者说是基础础设施国有有项目民营营化。政府府开放本国国基础设施施建设和运运营市场，，授权项目目公司负责责筹资和组组织建设，，建成后负负责运营及及偿还贷款款，协议期期满后，再再无偿移交交给政府。。BOT方式不增加加东道主国国家外债负负担，又可可解决基础础设施不足足和建设资资金不足的的问题。项项目发起人人必须具备备很强的经经济实力（（大财团）），资格预预审及招投投标程序复复杂。补充几种常常用国际工工程管理模模式1、PPP模式国家私人合合营公司（（PrivatePublicPartnership，PPP）模式是国国际上新近近兴起的一一种新型的的政府与私私人合作建建设城市基基础设施的的形式。其典型的结构构为：政府部部门或地方方政府通过过政府采购购形式与中中标单位组组成的特殊殊目的公司司签定特许许合同(特殊目的公公司一般由由中标的建建筑公司、、服务经营营公司或对对项目进行行投资的第第三方组成成的股份有有限公司)由特殊目的的公司负责责筹资、建建设及经营营。政府通常与与提供贷款款的金融机机构达成一一个直接协议，这个协议议不是对项项目进行担担保的协议议，而是一一个向借贷贷机构承诺诺将按与特特殊目的公公司签定的的合同支付付有关费用用的协定，，这个协议议使特殊目目的公司能能比较顺利利地获得金金融机构的的贷款。采用这种融融资形式的的实质是：政府通通过给予私私营公司长长期的特许许经营权和和收益权来来换取基础础设施加快快建设及有有效运营。。PPP模式的目标有两种，一一是低层次次目标，指指特定项目目的短期目目标；二是是高层次目目标，指引引入私人部部门参与基基础设施建建设的综合合长期合作作的目标机机构目标层层次如下表表所示。。PPP模式的组织形式非常复杂，，既可能包包括私人营营利性企业业、私人非非营利性组组织，同时时还可能包包括公共非非营利性组组织（如政政府）。合作各方之之间不可避避免地会产产生不同层层次、类型型的利益和和责任的分分歧。只有有政府与私私人企业形形成相互合合作的机制制，才能使使得合作各各方的分歧歧模糊化，，在求同存存异的前提提下完成项项目的目标标。PPP模式的机构构层次就像像金字塔一样，金字塔顶部部是项目所在在国的政府府，是引入入私人部门门参与基础础设施建设设项目的有有关政策的的制定者。。项目所在国国政府对基基础设施建建设项目有有一个完整整的政策框框架、目标标和实施策策略，对项项目的建设设和运营过过程的参与与各方进行行指导和约约束。金字塔中部部是项目所在在国政府有有关机构，，负责对政政府政策指指导方针进进行解释和和运用，形形成具体的的项目目标标。金字塔的底底部是项目私人人参与者，，通过与项项目所在国国政府的有有关部门签签署一个长长期的协议议或合同，，协调本机机构的目标标、项目所所在国政府府的政策目目标和项目目所在国政政府有关机机构的具体体目标之间间的关系，，尽可能使使参与各方方在项目进进行中达到到预定的目目标。这种模式的的一个最显著的特特点就是项目所所在国政府府或者所属属机构与项项目的投资资者和经营营者之间的的相互协调调及其在项项目建设中中发挥的作作用。PPP模式的优点点在于：（1）公共部门门和私人企企业在初始始阶段私人人企业与政政府共同参参与项目的的识别、可可行性研究究、设施和和融资等项项目建设过过程,保证了项目目在技术和和经济上的的可行性，，缩短前期期工作周期期,使项目费用用降低。（2）有利于转转换政府职职能，减轻轻财政负担担。政府可可以从繁重重的事务中中脱身出来来，从过去去的基础设设施公共服服务的提供供者变成一一个监管的的角色，从从而保证质质量，也可可以在财政政预算方面面减轻政府府压力。（3）参与项目目融资的私私人企业在在项目前期期就参与进进来,有利于私人人企业一开开始就引入入先进技术术和管理经经验。（4）政府部门门和民间部部门可以取取长补短，，发挥政府府公共机构构和民营机机构各自的的优势，弥弥补对方身身上的不足足。双方可可以形成互互利的长期期目标，可可以以最有有效的成本本为公众提提供高质量量的服务。。（5）使项目目参与各各方整合合组成战战略联盟盟,对协调各各方不同同的利益益目标起起关键作作用。（6）政府拥拥有一定定的控制制权。（7）应用范范围广泛泛，该模模式突破破了目前前的引入入私人企企业参与与公共基基础设施施项目组组织机构构的多种种限制，，可适用用于城市市供热等等各类市市政公用用事业及及道路、、铁路、、机场、、医院、、学校等等。PPP模式的缺缺点在于于：（1）对于政政府来说说,如何确定定合作公公司给政政府增加加了难度度,而且在合合作中要要负有一一定的责责任,增加了政政府的风风险负担担。（2）组织形形式比较较复杂,增加了管管理上协协调的难难度,对参与方方的管理理水平有有一定的的要求。。（3）如何设设定项目目的回报报率可能能成为一一个颇有有争议的的问题。。虽然PPP模式在国国外已有有很多成成功的案案例，但但在我国国基本上上是一个个空白。。我国基基础设施施—直以来都都是由政政府财政政支持投投资建设设，由国国有企业业垄断经经营。这这种基础础设施建建设管理理的模型型不仅越越来越不不能满足足日益发发展的社社会经济济的需要要，而且且政府投投资在基基础设施施建设中中存在的的浪费严严重、效效率低下下、风险险巨大等等诸多弊弊病，暴暴露得也也越来越越明显，，成为我我国市场场经济向向纵深发发展的一一个制约因素素。因此，基基础设施施领域投投融资体体制要尽快向市市场化方方向改革革，政府在在基础领领域的地地位和职职能迫切切需要转转变，政政府在基基础设施施领域作作为直接接投资者者、直接接经营者者、直接接监管者者的职能能要分离离，政府府在基础础设施领领域中的的角色迫迫切需要要改变。。在这种种背景下下，在我我国基础础设施建建设中引引进和应应用PPP模式，积积极吸引引民间资资本参与与基础设设施的建建设，并并将其按按市场化化模式运运作，既既能有效效的减轻轻政府财财政支出出的压力力，以提提高基础础设施投投资与运运营的效效率，同同时又不不会产生生公共产产权问题题。因此此，PPP模式在在我国国有着着广泛泛的发发展前前景。。但是，，PPP模式在在我国国的应应用中中，以以下几几点应应注意：（1）政府应应由过过去在在公共共基础础设施施建设设中的的主导导角色色，变变为与与私人人企业业合作作提供供公共共服务务中的的监督督、指指导以以及合合作者者的角角色。。在这这个过过程中中，政政府应应对公公共基基础设设施建建设的的投融融资体体制进进行改改革，，对管管理制制度进进行创创新，，以便便更好好地发发挥其其监督督、指指导以以及合合作者者的角角色。。（2）政府应应该认认真研研究PPP模式及及其在在中国国的应应用前前景，，以国国外的的一些些应用用实例例为基基础，，在我我国的的公共共基础础设施施的建建设中中进行行推广广和规规范。。在这这个过过程中中，政政府应应在国国家政政策上上给予予鼓励励，支支持PPP模式在在中国国的应应用。。（3）在PPP模式下下的项项目融融资中中，参参与的的私人人企业业一般般都是是国际际上大大型的的企业业和财财团。。政府府在与与他们们的谈谈判与与合作作中，，所遵遵循的的不仅仅有国国内的的法律律和法法规，，同时时也要要遵循循国际际惯例例。政政府应应该行行动起起来，，在立立法制制度上上有所所突破破，迅迅速完完善我我国的的投资资法律律法规规，使使其适适应这这一形形势的的发展展。（4）国内的的一些些有实实力的的企业业应该该抓住住机遇遇，积积极与与政府府合作作，参参与公公共基基础设设施建建设项项目。。2、PFI模式PFI（PrivateFinanceInitiative），即即"私人主主动融融资"，是英英国政政府于于1992年提出出，其其含义义是公公共工工程项项目由由私人人资金金启动动，投投资兴兴建，，政府府授予予私人人委托托特许许经营营权，，通过过特许许协议议政府府和项项目的的其他他各参参与方方之间间分担担建设设和运运作风风险。。它在在BOT之后后又又一一优优化化和和创创新新了了的的公公共共项项目目融融资资模模式式。。正正如如PFI的引引入入是是为为了了增增加加私私人人部部分分在在公公共共服服务务的的提提供供方方面面的的参参与与一一样样,政府府采采用用PFI目的的在在于于获获得得有有效效的的服服务务,而并并非非旨旨在在最最终终的的建建筑筑的的所所有有权权。。在PFI下,公共共部部门门在在合合同同期期限限内内因因使使用用承承包包商商提提供供的的设设施施而而向向其其付付款款。。在在合合同同结结束束时时,有关关资资产产的的所所有有权权或或者者留留给给私私人人部部分分承承包包商商,或者者交交回回公公共共部部分分,取决决于于原原始始合合同同条条款款规规定定。。它是是国国际际上上用用于于开开发发基基础础设设施施项项目目的的一一种种模模式式，，其其要领领是利利用用私私有有资资金金来来开开发发、、实实施施、、建建设设公公共共工工程程项项目目。。3、DBB模式式即设计计－－招招标标－－建建造造（Design－Bid－Build）模模式式，，这这是是最最传传统统的的一一种种工工程程项项目目管管理理模模式式。。该该管管理理模模式式在在国国际际上上最最为为通通用用，，世世行行、、亚亚行行贷贷款款项项目目及及以以国国际际咨咨询询工工程程师师联联合合会会（（FIDIC）合合同同条条件件为为依依据据的的项项目目多多采采用用这这种种模模式式。。其其最最突突出出的的特特点点是是强强调调工工程程项项目目的的实实施施必必须须按按照照设设计计－－招招标标－－建建造造的的顺顺序序方方式式进进行行，，只只有有一一个个阶阶段段结结束束后后另另一一个个阶阶段段才才能能开开始始。。我我国国第第一一个个利利用用世世行行贷贷款款项项目目———鲁布布革革水水电电站站工工程程实实行行的的就就是是这这种种模模式式。。该模模式式的的优点点是通通用用性性强强，，可可自自由由选选择择咨咨询询、、设设计计、、监监理理方方，，各各方方均均熟熟悉悉使使用用标标准准的的合合同同文文本本，，有有利利于于合合同同管管理理、、风风险险管管理理和和减减少少投投资资。。缺点点是工工程程项项目目要要经经过过规规划划、、设设计计、、施施工工三三个个环环节节之之后后才才移移交交给给业业主主，，项项目目周周期期长长；；业业主主管管理理费费用用较较高高，，前前期期投投入入大大；；变变更更时时容容易易引引起起较较多多索索赔赔。。2.2.2项目目监监理理组组织织形形式式1.直线线制制监监理理组组织织形形式式（1）特点点：：项目目监监理理机机构构中中任任何何一一个个下下级级只只接接受受惟惟一一上上级级的的命命令令。。各各级级部部门门主主管管人人员员对对所所属属部部门门的的问问题题负负责责，，项项目目监监理理机机构构中中不不再再另另设设投投资资控控制制、、进进度度控控制制、、质质量量控控制制及及合合同同管管理理等等职职能能部部门门。。直线线制制监监理理组组织织形形式式总监监经管管大大楼楼监理理组组土木木大大楼楼监理理组组运动动场场监理理组组土建监理水电监理土建监理水电监理土建监理水电监理按子子项项目目分分解解的的直直线线制制监监理理组组成成形形式式总监监决策策阶阶段段监理理组组设计计阶阶段段监理理组组施工工阶阶段段监理理组组可研监理组财务分析监理组土建设计监理组水电设计监理组土建施工监理组水电施工监理组按建建设设阶阶段段分分解解的的直直线线制制监监理理组组织织形形式式总监监结构工程监理组水暖电工程监理组装饰工程监理组按专专业业内内容容分分解解的的直直线线制制监监理理组组织织形形式式适用用于于小小型型项项目目（2）适用用范范围围：：适用用于于能能划划分分为为若若干干相相对对独独立立的的资资项项目目的的大大、、中中型型建建设设工工程程。。（3）主要要优优点点：：1）机机构构简简单单，，职职责责分分明明，，能能充充分分调调动动各各级级主主管管人人的的积积极极性性；；2）权权力力集集中中，，命命令令统统一一，，隶隶属属关关系系明明确确；；3）对对总总监监理理工工程程师师的的要要求求高高。。2.职能能制制监监理理组组织织形形式式（1）定义义：：是在在监监理理机机构构内内设设立立一一些些职职能能部部门门，，各各职职能能部部门门在在本本职职能能范范围围内内有有权权直直接接指指挥挥。。（2）适用用范范围围：：适用用于于大大、、中中型型建建设设工工程程。。（（3）特点点：：1）加加强强了了项项目目监监理理目目标标的的职职能能化化分分工工，，减减轻轻总总监监理理工工程程师师的的负负担担，，能能够够发发挥挥职职能能机机构构的的专专业业管管理理作作用用；；2）命命令令系系统统多多元元化化，，易易造造成成职职责责不不清清，，可可能能产产生生矛矛盾盾命命令令。。职能能制制监监理理组组织织形形式式总监监总监办公公室进度控制制合同管理理质量控制制投资控制制结构监理组水电监理组暖通监理组优点：分分工明确确、发挥挥专业管管理的作作用缺点：多多头领导导、命令令混乱3.直线—职能制监监理组织织形式（1）适用范围围：适用于大大、中型型建设工工程。（（2）特点：1）集中领领导、统统一指挥挥、职责责清楚、、组织目目标管理理专业化化；2）职能部部门与指指挥部门门易产生生矛盾，，信息传传递路长长，不利利于互通通情报；；3）管理人人员多，，管理费费用大。。直线—职能制监监理组织织形式总监投资控制制质量控制制总监办公公室进度控制制合同管理理结构监理组水电监理组暖通监理组4.矩阵制监监理组织织形式（1）定义：是由两套套管理系系统组成成的矩阵阵性组织织结构，，一套是是纵向的的职能系系统，，另一套套是横向向的子项项目系统统。（2）特点：加强了各各职能部部门的横横线联系系，具有有较大的的机动性性和适应应性；把把上下左左右集权权与分权权实行最最优的结结合，有有利于解解决复杂杂问题；；有利于于人才的的全面培培养；纵纵横相协协调工作作量大，，处理不不当会造造成扯皮皮现象，，产生矛矛盾。（3）优点：加强了个个职能部部门的联联系、机机动性与与适应性性强集权权与分权权的统一一；缺点：易扯皮、、多矛盾盾、协调调工作量量大。矩阵制监监理组织织形式总监投资控制制质量控制制进度控制制合同管理理行政大楼楼监理处工业厂房房监理处员工宿舍舍群监理处2.2.3项目监理理组织的的人员配配备1.项目监理理机构的的人员结结构（1）合理的的专业结结构项目监理理机构应应由与监监理工程程的性质质与业主主对工程程监理的的要求相相适应的的各专业业人员组组成，即即各专业业人员要要配套。。（2）合理的的技术职职务、职职称结构构高级职称称、中级级职称和和初级职职称有与与监理工工作要求求相称的的比例。。2.项目监理理机构监监理人员员数量的的确定（1）监理强强度：工程建建设强度度=投资/工期即为单位位时间内内投入的的建设工工程资金金的数量量。工程程建设强强度越大大，须投投入的项项目监理理人数越越多。（2）建设工工程复杂杂程度：与工期期、地质质条件、、气候、、结构等等因素相相关不同等级级的工程程需要配配备的项项目监理理人员数数量有所所不同。。（3）监理单单位的业业务水平平高水平的的监理单单位可以以投入较较少的监监理人力力完成一一个建设设工程的的监理工工作，而而一个经经验不多多或管理理水平不不高的监监理单位位则须投投入较多多的监理理人力。。（4）项目监监理机构构的组织织结构和和任务职职能分工工项目监理理机构的的组织结结构情况况关系到到具体的的监理人人员配备备，务必必使项目目监理机机构任务务职能分分工的要要求得到到满足。。必要时时，还需需要根据据项目监监理机构构的职能能分工对对监理人人员的配配备做进进一步的的调整。。2.3建筑工程程监理的的组织协协调主要内容容：一、组织织协调的的含义二、组织织协调的的内容1.项目监理理机构内内部的组组织协调调；2.与业主的的协调；；3.与承包商商的协调调；4.与设计单单位的协协调。三、组织织协调的的方式1.会议协调调法；2.交谈协调调法；3.书面协调调法；4.访问协调调法；5.情况介绍绍法。2.3.1组织协调调的含义义1.组织协调调的概念念:协调就是联结结、联合合、调和和所有的的活动及及力量，，使各方方配合得得适当，，其目的的是促使使各方协协调一致致，实现现预定的的目标。。协调管理理是在人员员/人员的界界面、系系统/系统的界界面、系系统/环境界面面之间，，对所有有活动及及力量进进行联结结、联合合、调和和的工作作。2.组织协调调的范围围：（1）系统内内部协调调（2）系统外外部协调调系统外部部协调又又可分为为两个层层次，即即：•近外层协协调（有有合同关关系）•远外层协协调（无无合同关关系）2.3.2组织协调调的内容容1.项目监理理机构内内部的组组织协调调（1）项目监监理机构构内部人人际关系系的协调调人员任用用既要重重才又要要明责；；处理纠纠纷既要要公正，，又要灵灵活；评评价要公公正。（2）项目监监理机构构内部组组织关系系的协调调部门门按按职职能能需需要要设设，，部部门门目目标标，，部部门门之之间间的的责责任任关关系系〔主办办、、牵牵头头、、协协作作、、配配合合事事先先约约定定〕，沟沟通通制制度度、、矛矛盾盾与与冲冲突突的的消消除除。。（3）项项目目监监理理机机构构内内部部需需求求关关系系的的协协调调人员员、、设设备备、、材材料料、、条条件件等等条条件件。。协协调调是是注注重重其其及及时时性性、、明明确确性性、、准准确确性性及及确确定定性性。。2.与业业主主的的协协调调与业业主主的的协协调调是是监监理理工工作作的的难难点点和和重重点点。。监监理理目目标标的的顺顺利利实实现现与与业业主主协协调调的的好好坏坏有有很很大大的的关关系系。。（1）尊尊重重业业主主，，认认真真领领会会业业主主意意图图；；（2）让让业业主主了了解解监监理理。。3.与承承包包商商的的协协调调与承承包包商商的的协协调调是是监监理理的的主主要要工工作作。。（1）讲讲原原则则、、重重事事实实、、按按制制度度和和规规范范办办事事；；（2）讲讲求求方方法法、、注注重重感感情情交交流流；；（3）具具体体协协调调内内容容（（质质量量、、进进度度、、分分包包、、争争议议、、违违约约、、人人际际））。。4.与设设计计单单位位的的协协调调（1）设设计计监监理理与与非非设设计计监监理理之之区区别别；；（2）既既要要尊尊重重、、也也要要敢敢为为。。5.与政政府府及及其其他他部部门门的的协协调调（1）按按合合同同的的委委托托内内容容承承担担协协调调工工作作；；（2）按按有有关关法法规规、、政政策策行行事事；；（3）督督促促有有关关各各方方接接受受监监督督。。2.3.3组织织协协调调的的方方式式1.会议协调法会议协调法是是建筑监理工工作中最常用用的一种协调调方法，包括括第一次工地会会议、工地例会（监监理例会）和专题会议等。2.交谈协调法交谈协调法包包括面对面的交谈谈和电话交谈两种形式，无无论是内部协协调还是外部部协调，该方方法的使用频频率都是相当当高的。3.书面协调法书面协调法的的特点是具有有合同效力，一般用于以以下几个方面面；（1）不须双方直直接交流的书书面报告、报报表、指令和和通知等；（2）需要以书面面形式向各方方提供详细信信息和情况通通报的报告、、信函和备忘忘录等；（3）事后对会议议记录、交谈谈内容或口头头指令的书面面确认。4.访问协调法访问协调法主主要用于外部部协