成为优秀中基层管理者

如何成为优秀的中基层管理者

第一页，共73页。第二页，共73页。齐耀

老师

中小企业发展联盟-执行主席企业发展高级顾问团队建设实战专家企业系统建设专家卓越员工系统训练第一人西安鼎兴企业管理咨询有限公司董事长第三页，共73页。课程规划领导艺术篇人际关系篇沟通激励篇工作改善篇工作认知篇第四页，共73页。管理的含义管理是通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导和控制而实现组织目标的过程第五页，共73页。运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部门）的目标对人的管理

让你的部属产生“能力”、产生“干劲”对事的管理不断的创新、不断的改善第六页，共73页。管理的特性管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术；管理工作是科学性与艺术性的有机统一第七页，共73页。管理者任务:●运用各种资源的增值管理人力资源管理﹑设备管理﹑物料管理﹑技术管理﹑环境管理等●达成各种目标品质﹑交期﹑成本﹑效率﹑安全﹑士气达成目标的方法计划执行检查处置第八页，共73页。管理者的任务整合各种资源达成各种目标

处理好管理的四个层面管理的功能与目标部属的培育与启发问题的解决与改善团队的创建与协调第九页，共73页。Unit1:工作认知篇中基层管理者的工作特点中基层管理者肩负的责任中基层管理者必须处理好的五种关系中基层管理者要具备的素质和技能中基层管理者的角色定位中基层管理者容易出现的角色错位中基层管理者如何正确定位学习重点第十页，共73页。1.中基层管理者的工作特点管理者的独特的职责是：在适当的范围内（6M），指挥别人（而不是亲自动手）

准时完成工作任务人力（Manpower）机器设备（Machinery）原料（Materials）方法（Methods）信息（Messages）资金（Money）管理者的工作与非管理者的工作最大差异在于：

管理者必须通过别人的努力以达成工作任务中基层管理者的角色是：担任高层主管与基层员工之间的缓冲（承上启下），并调节他们的工作方向第十一页，共73页。2.中基层管理者肩负的责任2）变革不可操之过急1）尽快完成角色的转换3）以身作则取信于下属4）以尊重换得尊重5）做出成绩让下属诚服第十二页，共73页。2）份内工作和额外工作的关系1）管理者和被管理者的关系3）批评与鼓励的关系4）付出与回报的关系5）成效与成长的关系3.中基层管理者必须处理好的五种关系第十三页，共73页。1）独到的分析能力中基层管理者必备的素质2）有效的管理能力3）较强的沟通能力4）独立果断的处事能力5）适应形式的学习能力4.中基层管理者要具备的素质和技能第十四页，共73页。1）自我定位要比较准确中基层管理者必备的技能2）要具备恰当的时间管理技巧3）能够围绕中心进行目标管理4）能够有效地激励下属5）能够较为准确地进行绩效评估4.中基层管理者要具备的素质和技能第十五页，共73页。6）有相当的领导才能中基层管理者必备的技能7）能做为一位好“教练”8）知道如何适当授权9）能够领导团队良好发展4.中基层管理者要具备的素质和技能第十六页，共73页。5.中基层管理者的角色定位上司：

中基层管理者不仅是下属的上司，也是下属的榜样、领导和教练下属：

是上一级管理者的“替身”同事：

中基层管理者与其他部门的中基层管理者之间，是同事的关系，需要互相支持和协作企业代表：

对外，在开展业务时，以公司名义与客户或供应商谈判第十七页，共73页。6.中基层管理者容易出现的角色错位作为平级同事的角色认知错位

——本位主义思想严重作为上司下属的角色认知错位

——把自己看作“民意代表”作为下属上司的角色认知错位

——把自己当成了业务员

——把自己当成了“官”第十八页，共73页。7.中基层管理者如何正确定位作为上司下属的角色正确定位作为上司下属的中基层管理者，角色是十分明确的

——上司的替身上司的替身第十九页，共73页。7.中基层管理者如何正确定位作为平级同事的角色正确定位作为平级同事的中基层管理者，角色是十分明确的

——内部的客户第二十页，共73页。7.中基层管理者如何正确定位作为下属上司的角色正确定位

在下属面前，中基层管理者有五大角色管理者领导者教练变革者绩效伙伴第二十一页，共73页。Unit2:领导艺术篇对权力的分析领导者的五类权力如何运用和控制权力授权的原则与运用如何选择适合自己的领导风格学习重点第二十二页，共73页。1.对权力的分析1)权力是一种支配——服从关系权力是什么2)权力是对权力资源的占有与运用3)权力是强者的本质第二十三页，共73页。特征一：强制性

让别人做本来不会去做的事情，或者让别人做本来不愿意去做的事情

一旦别人不按照指令去做，将会受到惩罚特征二：潜在性

权力之所以有用，并不是因为你用它，而是因为你不能经常用它

权力是潜在的，还意味着权力是最终的、最后的手段1.对权力的分析权力的三个特征特征三：与职位和责任相联系第二十四页，共73页。

戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力不能滥用1.对权力的分析权力的六大戒律戒律五：权力对下属影响有限戒律六：慎用权力第二十五页，共73页。2.领导者的五类权力法定权力——组织制定奖赏权力

——

利益引诱强制权力——惩罚威胁专家权力——专业技能参照权力——个人魅力弱强领导者的五类权力第二十六页，共73页。管理者的影响力来自1)职位权力：法定权力2.领导者的五类权力2)个人权力：个人魅力第二十七页，共73页。

运用权力要遵循管理层次一定要留心别侵权、别越位把握住大事、要事，了解小事有效控权的方法：

宽严适度、恩威并施、防患未然、掌握局势3.如何运用和控制权力第二十八页，共73页。

原则一：合理授权原则原则二：逐级授权原则原则三：权责明确的原则原则四：适度授权的原则4.授权的原则与运用授权的五大原则原则五：可控授权的原则第二十九页，共73页。技巧一：以确保最终目标为目的技巧二：小权分散，大权集中技巧三：掌握有效的控制方法技巧四：因事择人，视能授权4.授权的原则与运用授权的八大技巧技巧五：重大权力不要轻易授予技巧六：关心、支持下属，给予及时指导技巧七：不越级授权，不授权外之权技巧八：权责同授，交待明确第三十页，共73页。Unit3:人际关系篇与上司相处的七大原则让上司赏识的行为准则如何与同级管理者相处如何与下属相处学习重点第三十一页，共73页。1）了解上司的习惯2）不要随便背叛和攻击上司3）不要妄想上司会有所改变4）不说无意识的话1.与上司相处的六大原则5）勇于承认错误6）小心上司“忌讳”第三十二页，共73页。2）对待上司的责备要主动接受1）在上司面前不计较个人得失3）经常向上司请示和讨教4）要正确对待上司对你的否决5）经常向上司提出好的建议6）勇于承认错误7）与上司交往要把握好时机让上司赏识的行为准则2.让上司赏识的行为准则第三十三页，共73页。2）在必要的时候为上司承担重要责任1）在需要的时候为上司“挡驾”3）处理好各种麻烦4）善于为上司辩护5）做好他人与上司之间的桥梁6）冷静接受上司的指责让上司信赖的行为准则2.让上司赏识的行为准则第三十四页，共73页。2）不要轻视上司1）把握自己，不要越位3）不要侵犯上司的面子4）不要冲撞上司与上司相处的四大法则2.让上司赏识的行为准则第三十五页，共73页。步骤2.在上司面前轻轻点头，打招呼，请示指示。步骤1.被上司叫唤时，立即回答，且带上纸和笔，到上司面前步骤3.听指示一面记录，一面听到最后步骤4.有疑问时，等指示完毕后再提出如何接受工作指示、命令2.让上司赏识的行为准则步骤5.复述指示事项，得到确认。第三十六页，共73页。2）及时沟通，互相支持1）各守其职，共同努力3）宽以待人，粗中有细4）委曲求全，减少误会与同级管理者相处的原则3.如何与同级管理者相处第三十七页，共73页。2）懂得给下属的面子1）用建议的口吻下达命令3）巧用“高帽子”4）将名字常挂在嘴边如何使下属产生工作的信心4.如何与下属相处5）有事找下属商量6）给下属提供成功的机会第三十八页，共73页。2）不要下一些自己都不知道缘由的命令1）要正确下达命令，不要经常变更命令3）不要下一些过于抽象的命令，让部属无法掌握命令的目标4）不要为了证明自己的权威而下命令如何正确下达命令4.如何与下属相处5）书面不能完全了解时，要附加口头说明第三十九页，共73页。2）命令完成的标准

1）命令的目的及目标要明确3）使用传达命令的技巧4）依事情的紧急性、部属的能力及意愿决定命令的强制性下达命令的八个注意点4.如何与下属相处5）明确表达下命令的意志6）选择适当的人执行命令7）使用传达命令的技巧8）协助部属创造一个好的执行环境第四十页，共73页。2）批评时——

不要大发脾气做到对事不对人

不要威胁下属1）批评前——

考虑妥当的批评方式3）批评后——

沟通是解决问题的最佳方案批评下属的艺术4.如何与下属相处第四十一页，共73页。2）针对具体事项指责1）先听下属解释，再指责3）不要再其他人在场时指责下属

4）指责是为了下属更好，帮助下属拿出改进的措施和计划指责下属的技巧4.如何与下属相处5）指责时不要伤害下属的自尊与自信6）指责的事项必须合乎下属的价值观7）视下属的个性而选用不同的方法8）适当的场所第四十二页，共73页。Unit4:沟通激励篇学习重点沟通的要领与各种性格的上司沟通的技巧如何与下属沟通上下沟通意见相左时的化解技巧激励技巧对不同的下属采取不同的激励方式第四十三页，共73页。墨子与耕柱的故事

耕柱是墨子的得意门生，但经常受到墨子的责骂。有一次耕柱又受到墨子的责备，耕柱觉得自己受到了非常大的委屈，因为在墨子众多的门生中，自己被公认为最优秀的，可墨子经常指责自己，耕柱觉得很没面子。耕柱愤愤不平的问墨子：老师，难道在这么多学生中，我竟如此的差劲吗，以至于您老人家竟要在这么多人面前责骂我。墨子听后反问耕柱，假设我现在是太行山，你会用良马来拉我，还是用老牛来拖我啊。耕柱回答，再笨的人也知道，要用良马。墨子问道，为什么不用老牛呢？耕柱答到，良马足以担重任，值得驱遣。墨子说，你答得一点没错，我之所以时常责骂你，也是因为你能担负重任，值得我再教导与匡正你啊。第四十四页，共73页。1）三要赞美与鼓励的话要说感激与幽默的话要说与人性有关的话要说2）三不要

没有准备的话不要说没有依据与数据的话不要说情绪欠佳的时候不要说中基层管理者沟通中的三要、三不要1.沟通的要领第四十五页，共73页。1）对上沟通：大胆主动对上沟通要有“胆”2）平行沟通：不要相互猜疑

平级沟通没有“肺”

3）对下沟通：热忱、诚心

对下沟通没有“心”

中基层管理者沟通的三要领1.沟通的要领第四十六页，共73页。性格特征

强硬的态度

充满竞争心态

要求下属立即服从

实际、果断，旨在求胜

对琐事不感兴趣与其沟通技巧

重在简明扼要，干脆利索，不拖泥带水，

不拐弯抹角

无关紧要的话少说

尊重其权威性，认真对待其命令控制型的上司特征及与其沟通技巧2.与各种性格的上司沟通的技巧第四十七页，共73页。性格特征

善于交际，喜欢与他人互动交流

喜欢享受他人对其的赞美

凡事喜欢参与与其沟通技巧

公开赞美的话要发自真心实意

要开诚布公地当面谈问题

切忌在私下里发泄不满的情绪互动型的上司特征及与其沟通技巧2.与各种性格的上司沟通的技巧第四十八页，共73页。性格特征

讲究逻辑而不喜欢感情用事

为人处事自有一套标准

喜欢弄清事情的来龙去脉

理性思考而缺乏想象力与其沟通技巧

直接谈其感兴趣而且实质性的事情

直接了当地谈

对一些关键性的细节加以说明实事求是型的上司特征及与其沟通技巧2.与各种性格的上司沟通的技巧第四十九页，共73页。2）广纳建言，接纳谏言1）不急着说，先听听看3）态度诚恳，语带亲切4）长话短话，少说大话如何与下属沟通3.如何与下属沟通5）下级做对，马上赞扬6）部属有错，暗室规过

7）掌控情绪，不伤和气第五十页，共73页。2）不要开口闭口要开除、离职1）不要在公众面前吵翻天3）不要拿别的人做对比4）不要动不动就翻旧帐上下沟通有意见相左，各持己见时的化解技巧4.上下沟通意见相左时的化解技巧5）不要用难以改变的事实攻击对方6）不要恶毒低俗的字眼7）不要动粗，演出全武行8）不要撕破别人的「面子」第五十一页，共73页。激励与压力的区别5.激励技巧压力：

就是让某人依照领导的意思去做事激励：

就是让某人依照自己的意思去做事第五十二页，共73页。2）目标激励1）金钱激励3）旅游激励4）参与激励激励技巧八法5）工作激励6）培训和发展机会7）晋升激励8）负面激励5.激励技巧第五十三页，共73页。2）帮助其通融人际关系1）支持其目标，赞扬其效率3）让其在工作中弥补自己的不足，而不要指责4）巧妙地安排工作，让其感觉是自己在安排工作

指挥型员工的激励6.对不同的下属采取不同的激励方式第五十四页，共73页。2）给其安全感1）对其个人生活表示兴趣，要注意沟通技巧3）别让其感觉受到了拒绝而不安关系型员工的激励4）安排工作时，强调工作的重要性及对他人的影响性6.对不同的下属采取不同的激励方式第五十五页，共73页。2）避免直接批评，而是给其一个思路1）不要轻易否定其想法与建议3）诚意比运用沟通技巧更重要4）别指望说服他们，除非他们的想法和你一样智力型下属的激励6.对不同的下属采取不同的激励方式第五十六页，共73页。2）给其以充分的信任1）对于其工作表示明确的支持3）奖励其勤勉，保持管理的规范性工兵型下属的激励4）进行适当的培养和帮助5）给其提供合适的机会6.对不同的下属采取不同的激励方式第五十七页，共73页。1、假如墨子和耕柱忽视沟通的双向性，结果会怎么样？2、假若耕柱找墨子沟通时，墨子却因为工作繁忙而没有时间与之沟通，或者推诿甚至不配合耕柱的沟通，结果又该如何？3、假若墨子在耕柱来找墨子之前，主动与耕柱沟通，而耕柱却不积极配合，也不说出自己的真实想法，结果会怎么样呢？墨子与耕柱的故事

第五十八页，共73页。墨子与耕柱的故事

2、耕柱恨上加恨，双方不欢而散，甚至最终出走。3、双方没有消除误会，可能会使误会加深，最终分道扬镳）墨子与耕柱的故事让我们知道：1、员工应该主动地与管理者沟通，了解领导对自己的期望。2、管理者应该积极和下属沟通，不是挑毛病和布置任务，而是在双向沟通中消除误会。第五十九页，共73页。Unit5:工作改善篇问题与问题意识工作中的两种问题与两大使命问题意识形成的条件企业中缺乏问题意识的现象改善的意识与障碍问题改善的十大抗体问题改善的十种基本精神工作改善的技巧学习重点第六十页，共73页。问题

就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情

问题意识

就是发现问题的敏锐程度何谓问题？何谓问题意识？1.问题与问题意识?理想情况实际情况问题差距第六十一页，共73页。工作中的两种问题2.工作中的两种问题与两大使命目标标准日常性问题（还原性问题）有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准必须要排除的阻碍要素创造性问题（革新性问题）为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现的问题第六十二页，共73页。工作者的两大使命2.工作中的两种问题与两大使命一贯状态过去异常状况现在目标标准维持工作的“一贯状态”即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果找出解决问题的方法当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态”第六十三页，共73页。存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状问题意识形成的条件3.问题意识形成的条件强烈实现目标的信念乃至意愿目标意象明确化目标达成期限掌握解决问题的步骤第六十四页，共73页。◆

同样问题重复发生◆

不良率持续偏高企业中缺乏问题意识的现象4.企业中缺乏问题意识的现象◆

缺乏作业指导书或标准书久未修订◆

潜在浪费多◆

人员被动，等待命令或工作◆

推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多第六十五页，共73页。改善的基本意识5.改善的意识与障碍1）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神2）任