企业外部适应内部整合课件

外部适应内部整合

外部适应内部整合

1要点组织管理的协调模型组织中的领导与管理组织的目标与组织控制制度与文化的作用人力资源的重心转变人员管理面临的挑战要点组织管理的协调模型2环境竞争者消费者技术政府及机构社区战略定位关键资产和核心能力•金融资产•实物资产•技术资产•顾客资产•员工资产•供应商资产组织构造价值股东顾客员工供应商社区企业运行的协调模型愿景和领导正式结构控制系统文化非正式结构环境战略价值企业运行的协调模型愿景和正式控制文化非3企业的两大任务外部适应迅速而成功地适应外部环境内部整合顺利而有效地整合内部资源企业的两大任务外部适应4企业的内部整合企业使命人力资本任务明晰工作分解职位确定部门设计组织架构企业战略KSAO企业的内部整合企业使命人力资本任务明晰工作分解职位确定部门设5企业的外部适应执行不确定的外部环境知觉解释决策企业家的素质反馈或反弹企业的外部适应执行不确定知觉解释决策企业家的素质反馈或反弹6领导与管理的本质管理应对复杂领导应对变化领导与管理的本质管理应对复杂7(领导和管理可以各自独立地对企业产生作用吗？)“不是。企业要发展，领导与管理两者缺一不可。”科特说，“一个企业要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应这些主要对象随时不间断变化的要求。为此，它不仅必须以令人满意的、系统的、合理的方式来计划、预算、组织和配备人员，控制和解决问题，以实现预期的日常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方向，必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励雇员们进行变革。”约翰•科特(领导和管理可以各自独立地对企业产生作用吗？)“不是。企业要8管理、领导与企业管理(低)领导(高)(初创企业)管理(低)领导(低)(十八、十九世纪的企业)管理(高)领导(低)（六、七十年代的西方的企业）管理(高)领导(高)(二十一世纪的企业)快慢低高环境的变化速度任务的复杂程度管理、领导与企业管理(低)管理(低)管理(高)管理(高)9中国企业的类型大王型平庸型适应型先烈型中国企业的类型大王型平庸型适应型先烈型10组织的要素及特性目标：共享性人员：多样性结构：精密性组织的要素及特性目标：共享性11组织的难题与组织控制组织的难题组织目标的共享性要求与实施组织目标的人员的多样性之间的矛盾。组织控制通过某种手段使得具有各种个人需求的员工服从组织的要求。解决难题的方法结构或制度性的文化或价值性的制度性加价值性的组织的难题与组织控制组织的难题12组织控制的种类简单控制技术控制科层控制科层控制就是“铁笼子”，以严密的规则和制度将个人的社会行动转变为有组织的理性行动。和谐控制组织控制的种类简单控制13制度是企业运行的保障制度能够维持秩序和稳健，从长远来看也能保证基本的效率制度标志着普遍主义而非特殊主义，相对而言更能保证组织公正制度代表对事不对人的形式理性，减少人际冲突以及管理者与被管理者的个人恩怨制度和规则对于企业以及整个社会发展出公平公正的市场交易行为至关重要。制度是企业运行的保障制度能够维持秩序和稳健，从长远来看也能保14情境：汽车与行人你正乘坐一个朋友所开的车。他撞到了一位行人。你知道他以每小时35英里的速度行驶，而在市内的这个地方最大限速只允许以每小时20英里的速度行驶。没有目击者。他的律师说如果你发誓作证他是以每小时20英里的速度驾驶的话，这会把他从严重的后果当中解救出来。你是否愿意为朋友作证？情境：汽车与行人你正乘坐一个朋友所开的车。他撞到了一位行人。15“汽车与行人”调查结果“汽车与行人”调查结果16社会现象的观察与透视为什么大街上有如此多的小广告？由分类垃圾桶想起的……怎样才能让行人不踏绿地???社会现象的观察与透视为什么大街上有如此多的小广告？17建立并执行制度的条件制度及其设计合理性：严密合法性：程序正义目的性：达成目标人的观念与行为对制度逻辑及必要性的理解对组织利益的意识工具理性的文化注重事实尊重程序建立并执行制度的条件制度及其设计18中国文化中的人伦情结注重关系，差序格局区分圈子内成员与圈子外成员，内外有别、厚此薄彼；与西方领导成员交换理论的逻辑有区别看重感情，人情困境人情演化为对待熟人的社交规范，导致人们在社会交往中缺乏决断性人情作为社会交换中的“货币”，表现之一是递增式的报、强化了关系主义关系和人情相互加强腐蚀制度和公正，导致组织规则多元化，少数人受益，多数人不满中国文化中的人伦情结注重关系，差序格局19私人公共私人美国人中国人私人私人公共私人美国人中国人私人20私人私人区分性关系私人私人混合性关系私人私人区分性关系私人私人混合性关系21制度缺位下的领导行为魅力式领导家长式领导人治型领导的特性制度缺位下的领导行为魅力式领导22中国的魅力式领导乱世出英雄艺高人胆大超越制度的限制英雄情结中国的魅力式领导乱世出英雄23乱世出英雄职业经理人缺乏员工专业化程度不高市场规则不完善社会的支持系统不够在不利环境中，成功的企业家是英雄乱世出英雄职业经理人缺乏24英雄情结带领企业走向成功的领导者被视为英雄领导者倾向于通过多种方式维护自己的英雄地位和形象英雄式领导者导致高度人治的管理决策高度集权以个人好恶管理企业高估自己和企业的能力排斥持不同意见的人不培养接班人企业的命运完全系于领导者个人身上英雄情结带领企业走向成功的领导者被视为英雄25家长作风家长式领导的要素立威、施恩、树德家长作风的特征独断专行曲高和寡难以察觉企业内外环境的变化当家庭式法则不足以规范员工的思想和行为时，难以创造高凝聚力家长作风家长式领导的要素26人治企业的特征企业家凌驾于组织之上管理层和员工的顶礼膜拜集体式的责任推诿缺乏批评和自我反省导致集体无能组织出现群体思维导致一言堂人治企业的特征企业家凌驾于组织之上27人治型领导的制度化建立与人治型领导相分离的管理体系，推进职业化管理制定《华为基本法》的初衷将领导者的使命融入口头和书面的传统通过多种方式将领导者的个人魅力和见识转移到组织中的其他成员身上选择接班人继承事业避免可能由人治型领导造成的“创业者陷井”，减少人治给企业造成的危害人治型领导的制度化建立与人治型领导相分离的管理体系，推进职业28(万科一直有优秀的管理团队，是您个人魅力还是公司文化？)在公司创业初期，当然个人魅力是起着很重要的作用，但是随着企业制度的建立，随着职业经理的形成，应该说，个人的魅力仍然很大的话，反而是一种危险。现在万科来讲，个人的魅力虽然在媒体面前显现的比较明显，但是实际上，万科主要是一个优秀的团队在起作用，王石个人的魅力作用是越来越小，这本身就是一个很好的事情。----万科集团董事长王石(万科一直有优秀的管理团队，是您个人魅力还是公司文化？)在公29制度的悖论严密的规则和制度会激起人们的逆反和博弈制度多数是后摄的，很难在变革时期规范企业的所有行动制度容易演变为目的：官僚主义能够将组织牢牢地套死在“铁笼子”中制度的悖论严密的规则和制度会激起人们的逆反和博弈30和谐控制：后科层的控制现代组织强调分权、参与和民主式的控制方式。和谐控制作为第四种控制方式被提出来。和谐控制将焦点由管理者转到员工本人（自我管理）和谐控制的过程和特征1、成员在行动中形成价值观；2、大家都接受这些价值观；3、自发形成的价值观逐渐成为规范性的规则；4、后来者必须服从这些规则；5、形成了比科层控制更严密的“铁笼子”和谐控制的启示：组织文化的魅力和谐控制：后科层的控制现代组织强调分权、参与和民主式的控制方31理论上的组织理论上的组织32现实中的组织现实中的组织33现代企业与文化现代企业不再是单纯控制人的工具！企业有自己独特的个性和生命力！企业文化可以使得员工自愿填补在变革过程中因制度不能规范到而留下的工作空白－“流水式作业”文化是企业能够生生不熄的动力！现代企业与文化现代企业不再是单纯控制人的工具！34企业文化企业文化是企业在进行外部适应和内部整合过程中发展出来的共享的基本假定这套假定长期以来被证明是行之有效的，从而传达给新成员，影响他们如何认识、思考和感知问题被认为是天经地义的价值观、规范、假定和象征，塑造员工的行为企业文化企业文化是企业在进行外部适应和内部整合过程中发展出来35组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织是一个架构体系，文化权和思想权就是最大的权力。…...不认同华为文化要被除名，不能提拔使用，但在操作使用中，要“吞温水”。不认同华为文化我们也不跟你计较，只要好好工作就行。但时间一长，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得“假”积极，“假”久了就成了真。“假”造成了一种势，一种外围气氛，影响了别人，结果把别人给带进步了。----任正非语。转引自秦朔（2002）《大变局：中国民间企业的崛起与变革》第222页。广东旅游出版社组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织是一个架构体36文化与制度传统的中国企业强调文化的灌输，以此弥补缺乏明确、可操作制度体系的缺欠组织强调对人的忠诚，通过态度而不是结果去判断人们是否认同文化文化与组织绩效错位，文化成为点缀品和摆设，甚至与组织绩效相抵触组织制度和工作流程是保证组织绩效的准绳，必须予以遵循制度和文化双管齐下，制度更为重要文化与制度传统的中国企业强调文化的灌输，以此弥补缺乏明确、可37案例：青岛通信的变革营造危机感重塑服务导向的价值观发动员工参与新文化运动员工由参与到遵守改变组织系统文化与制度双管齐下案例：青岛通信的变革营造危机感38案例：华为的竞争优势华为的管理体系华为的文化体系案例：华为的竞争优势华为的管理体系39华为的目标与战略成为世界一流的设备供应商。向业界最佳典范学习，与世界一流企业合作。保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，增强公司的活力，吸引最优秀的人才，实现经营资源的最佳配置。抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势。通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里充分超额利润。坚持“压强原则”，，实现重点突破。在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力。华为的目标与战略成为世界一流的设备供应商。向业界最佳典范学习40华为的管理体系《华为基本法》人力资源系统生产管理系统财务管理系统（MRPII）集成产品开发（IPD）系统华为的管理体系《华为基本法》41大合唱折射出的公司文化实用主义社会责任积极进取团队合作自强不息顾客至上众志成城大合唱折射出的公司文化实用主义42企业经营的铁三角

战略

领导团队

结构 文化企业经营的铁三角 43组织人当代社会每个人都隶属于一个或更多的组织，他/她为组织服务，从组织中获得生活和发展的资源和机会这种状况使得当今社会的人变成“组织人”人所经历的三个阶段：自然人、社会人、组织人组织人应当具备哪些条件或素质？组织人当代社会每个人都隶属于一个或更多的组织，他/她为组织服44组织人忠于职守能够合作服从规则胜任工作组织人忠于能够服从胜任45自主人每个在组织当中工作的人都有追求自主的愿望自主人每个在组织当中工作的人都有追求自主的愿望46自主人个人需求个人生活方式个人生涯计划个人专长自主人个人需求个人生个人生个人专长47人员管理的转变当今的企业变化快、灵活人力资源管理以工作为中心转向以素质为中心要关注员工心理需求的满足，才能留住最优秀的人才人员管理的转变当今的企业变化快、灵活48霍桑实验给管理带来的转折更加关心人而非生产和技术。要削弱管理机构的僵化程度，以便更好地满足人们的需求。减少对工资和效率的强调，更多地关心人际关系和激励因素。更多地关心情感的非逻辑而不是效率的逻辑。霍桑实验给管理带来的转折更加关心人而非生产和技术。49对梅奥的批评梅奥主义者只是“社会工程师”，努力对工人进行“调节”，以便使人的因素适合于工业因素。其思想的本质是“母牛社会学”。“满足的奶牛”能提供更多的牛奶，满足的工人更有效率。通过对于工内心深层的了解，对其进行操纵。梅奥并不真正地关心员工，只不过他比泰勒做得更巧妙而已。对梅奥的批评梅奥主义者只是“社会工程师”，努力对工人进行“调50梅奥之后的“社会人”思潮呼唤社会的、群体的技能而不是技术的技能。强调通过群体和社会团结来重建人们的归属感，克服“灵魂的混乱”。注意通过工会、参与式领导以及把工厂中的正式组织和社会组织结合起来实现权利的平衡。梅奥之后的“社会人”思潮呼唤社会的、群体的技能而不是技术的技51对人类需求的探索马斯洛的需要层次论赫兹伯格的保健－激励理论麦克里兰的需要理论布茹尔的最佳区分理论对人类需求的探索马斯洛的需要层次论52当今员工的诉求社会期望个人发展过去当今当今员工的诉求社会期望个人发展过去当今53新一代及未来劳动力的特点重视生活的质量忠于个人的兴趣维护自我的权利捍卫个人的尊严淡化权威和权力厌恶规则的结束……企业管理者要面临的真正挑战已经来临!!!新一代及未来劳动力的特点重视生活的质量54在人类的商业活动中，经济利益绝非是首要和唯一的原动力。它在使人们愿意去工作的激励因素排名中是很靠后的……工作中的人们不仅仅是“经济人”，更是社会性动物。他们不仅有经济需要，还有着个性和社会的需要。工作提供给他们的不仅是一种生存手段，更是一种生活方式……当我们放弃“经济人”的观念时，我们开始质疑商业组织的理念：它是否只是一种为了提高生产效率的合理的运营组织。－－Roethlisberger,F.J.,1948,pp.12-13.在人类的商业活动中，经济利益绝非是首要和唯一的原动力。它在使55“我们所要建设的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。”

－－中共中央总书记胡锦涛“我们所要建设的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、56外部适应内部整合

外部适应内部整合

57要点组织管理的协调模型组织中的领导与管理组织的目标与组织控制制度与文化的作用人力资源的重心转变人员管理面临的挑战要点组织管理的协调模型58环境竞争者消费者技术政府及机构社区战略定位关键资产和核心能力•金融资产•实物资产•技术资产•顾客资产•员工资产•供应商资产组织构造价值股东顾客员工供应商社区企业运行的协调模型愿景和领导正式结构控制系统文化非正式结构环境战略价值企业运行的协调模型愿景和正式控制文化非59企业的两大任务外部适应迅速而成功地适应外部环境内部整合顺利而有效地整合内部资源企业的两大任务外部适应60企业的内部整合企业使命人力资本任务明晰工作分解职位确定部门设计组织架构企业战略KSAO企业的内部整合企业使命人力资本任务明晰工作分解职位确定部门设61企业的外部适应执行不确定的外部环境知觉解释决策企业家的素质反馈或反弹企业的外部适应执行不确定知觉解释决策企业家的素质反馈或反弹62领导与管理的本质管理应对复杂领导应对变化领导与管理的本质管理应对复杂63(领导和管理可以各自独立地对企业产生作用吗？)“不是。企业要发展，领导与管理两者缺一不可。”科特说，“一个企业要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应这些主要对象随时不间断变化的要求。为此，它不仅必须以令人满意的、系统的、合理的方式来计划、预算、组织和配备人员，控制和解决问题，以实现预期的日常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方向，必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励雇员们进行变革。”约翰•科特(领导和管理可以各自独立地对企业产生作用吗？)“不是。企业要64管理、领导与企业管理(低)领导(高)(初创企业)管理(低)领导(低)(十八、十九世纪的企业)管理(高)领导(低)（六、七十年代的西方的企业）管理(高)领导(高)(二十一世纪的企业)快慢低高环境的变化速度任务的复杂程度管理、领导与企业管理(低)管理(低)管理(高)管理(高)65中国企业的类型大王型平庸型适应型先烈型中国企业的类型大王型平庸型适应型先烈型66组织的要素及特性目标：共享性人员：多样性结构：精密性组织的要素及特性目标：共享性67组织的难题与组织控制组织的难题组织目标的共享性要求与实施组织目标的人员的多样性之间的矛盾。组织控制通过某种手段使得具有各种个人需求的员工服从组织的要求。解决难题的方法结构或制度性的文化或价值性的制度性加价值性的组织的难题与组织控制组织的难题68组织控制的种类简单控制技术控制科层控制科层控制就是“铁笼子”，以严密的规则和制度将个人的社会行动转变为有组织的理性行动。和谐控制组织控制的种类简单控制69制度是企业运行的保障制度能够维持秩序和稳健，从长远来看也能保证基本的效率制度标志着普遍主义而非特殊主义，相对而言更能保证组织公正制度代表对事不对人的形式理性，减少人际冲突以及管理者与被管理者的个人恩怨制度和规则对于企业以及整个社会发展出公平公正的市场交易行为至关重要。制度是企业运行的保障制度能够维持秩序和稳健，从长远来看也能保70情境：汽车与行人你正乘坐一个朋友所开的车。他撞到了一位行人。你知道他以每小时35英里的速度行驶，而在市内的这个地方最大限速只允许以每小时20英里的速度行驶。没有目击者。他的律师说如果你发誓作证他是以每小时20英里的速度驾驶的话，这会把他从严重的后果当中解救出来。你是否愿意为朋友作证？情境：汽车与行人你正乘坐一个朋友所开的车。他撞到了一位行人。71“汽车与行人”调查结果“汽车与行人”调查结果72社会现象的观察与透视为什么大街上有如此多的小广告？由分类垃圾桶想起的……怎样才能让行人不踏绿地???社会现象的观察与透视为什么大街上有如此多的小广告？73建立并执行制度的条件制度及其设计合理性：严密合法性：程序正义目的性：达成目标人的观念与行为对制度逻辑及必要性的理解对组织利益的意识工具理性的文化注重事实尊重程序建立并执行制度的条件制度及其设计74中国文化中的人伦情结注重关系，差序格局区分圈子内成员与圈子外成员，内外有别、厚此薄彼；与西方领导成员交换理论的逻辑有区别看重感情，人情困境人情演化为对待熟人的社交规范，导致人们在社会交往中缺乏决断性人情作为社会交换中的“货币”，表现之一是递增式的报、强化了关系主义关系和人情相互加强腐蚀制度和公正，导致组织规则多元化，少数人受益，多数人不满中国文化中的人伦情结注重关系，差序格局75私人公共私人美国人中国人私人私人公共私人美国人中国人私人76私人私人区分性关系私人私人混合性关系私人私人区分性关系私人私人混合性关系77制度缺位下的领导行为魅力式领导家长式领导人治型领导的特性制度缺位下的领导行为魅力式领导78中国的魅力式领导乱世出英雄艺高人胆大超越制度的限制英雄情结中国的魅力式领导乱世出英雄79乱世出英雄职业经理人缺乏员工专业化程度不高市场规则不完善社会的支持系统不够在不利环境中，成功的企业家是英雄乱世出英雄职业经理人缺乏80英雄情结带领企业走向成功的领导者被视为英雄领导者倾向于通过多种方式维护自己的英雄地位和形象英雄式领导者导致高度人治的管理决策高度集权以个人好恶管理企业高估自己和企业的能力排斥持不同意见的人不培养接班人企业的命运完全系于领导者个人身上英雄情结带领企业走向成功的领导者被视为英雄81家长作风家长式领导的要素立威、施恩、树德家长作风的特征独断专行曲高和寡难以察觉企业内外环境的变化当家庭式法则不足以规范员工的思想和行为时，难以创造高凝聚力家长作风家长式领导的要素82人治企业的特征企业家凌驾于组织之上管理层和员工的顶礼膜拜集体式的责任推诿缺乏批评和自我反省导致集体无能组织出现群体思维导致一言堂人治企业的特征企业家凌驾于组织之上83人治型领导的制度化建立与人治型领导相分离的管理体系，推进职业化管理制定《华为基本法》的初衷将领导者的使命融入口头和书面的传统通过多种方式将领导者的个人魅力和见识转移到组织中的其他成员身上选择接班人继承事业避免可能由人治型领导造成的“创业者陷井”，减少人治给企业造成的危害人治型领导的制度化建立与人治型领导相分离的管理体系，推进职业84(万科一直有优秀的管理团队，是您个人魅力还是公司文化？)在公司创业初期，当然个人魅力是起着很重要的作用，但是随着企业制度的建立，随着职业经理的形成，应该说，个人的魅力仍然很大的话，反而是一种危险。现在万科来讲，个人的魅力虽然在媒体面前显现的比较明显，但是实际上，万科主要是一个优秀的团队在起作用，王石个人的魅力作用是越来越小，这本身就是一个很好的事情。----万科集团董事长王石(万科一直有优秀的管理团队，是您个人魅力还是公司文化？)在公85制度的悖论严密的规则和制度会激起人们的逆反和博弈制度多数是后摄的，很难在变革时期规范企业的所有行动制度容易演变为目的：官僚主义能够将组织牢牢地套死在“铁笼子”中制度的悖论严密的规则和制度会激起人们的逆反和博弈86和谐控制：后科层的控制现代组织强调分权、参与和民主式的控制方式。和谐控制作为第四种控制方式被提出来。和谐控制将焦点由管理者转到员工本人（自我管理）和谐控制的过程和特征1、成员在行动中形成价值观；2、大家都接受这些价值观；3、自发形成的价值观逐渐成为规范性的规则；4、后来者必须服从这些规则；5、形成了比科层控制更严密的“铁笼子”和谐控制的启示：组织文化的魅力和谐控制：后科层的控制现代组织强调分权、参与和民主式的控制方87理论上的组织理论上的组织88现实中的组织现实中的组织89现代企业与文化现代企业不再是单纯控制人的工具！企业有自己独特的个性和生命力！企业文化可以使得员工自愿填补在变革过程中因制度不能规范到而留下的工作空白－“流水式作业”文化是企业能够生生不熄的动力！现代企业与文化现代企业不再是单纯控制人的工具！90企业文化企业文化是企业在进行外部适应和内部整合过程中发展出来的共享的基本假定这套假定长期以来被证明是行之有效的，从而传达给新成员，影响他们如何认识、思考和感知问题被认为是天经地义的价值观、规范、假定和象征，塑造员工的行为企业文化企业文化是企业在进行外部适应和内部整合过程中发展出来91组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织是一个架构体系，文化权和思想权就是最大的权力。…...不认同华为文化要被除名，不能提拔使用，但在操作使用中，要“吞温水”。不认同华为文化我们也不跟你计较，只要好好工作就行。但时间一长，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得“假”积极，“假”久了就成了真。“假”造成了一种势，一种外围气氛，影响了别人，结果把别人给带进步了。----任正非语。转引自秦朔（2002）《大变局：中国民间企业的崛起与变革》第222页。广东旅游出版社组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织是一个架构体92文化与制度传统的中国企业强调文化的灌输，以此弥补缺乏明确、可操作制度体系的缺欠组织强调对人的忠诚，通过态度而不是结果去判断人们是否认同文化文化与组织绩效错位，文化成为点缀品和摆设，甚至与组织绩效相抵触组织制度和工作流程是保证组织绩效的准绳，必须予以遵循制度和文化双管齐下，制度更为重要文化与制度传统的中国企业强调文化的灌输，以此弥补缺乏明确、可93案例：青岛通信的变革营造危机感重塑服务导向的价值观发动员工参与新文化运动员工由参与到遵守改变组织系统文化与制度双管齐下案例：青岛通信的变革营造危机感94案例：华为的竞争优势华为的管理体系华为的文化体系案例：华为的竞争优势华为的管理体系95华为的目标与战略成为世界一流的设备供应商。向业界最佳典范学习，与世界一流企业合作。保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，增强公司的活力，吸引最优秀的人才，实现经营资源的最佳配置。抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势。通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里充分超额利润。坚持“压强原则”，，实现重点突破。在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力。华为的目标与战略成为世界一流的设备供应商。向业界最佳典范学习96华为的管理体系《华为基本法》人力资源系统生产管理系统财务管理系统（MRPII）集成产品开发（IPD）系统华为的管理体系《华为基本法》97大合唱折射出的公司文化实用主义社会责任积极进取团队合作自强不息顾客至上众志成城大合唱折射出的公司文化实用主义98企业经营的铁三角

战略

领导团队

结构 文化企业经营的铁三角 99组织人当代社会每个人都隶属于一个或更多的组织，他/她为组织服务，从组织中获得生活和发展的资源和机会这种状况使得当今社会的人变成“组织人”人所经历的三个阶段：自然人、社会人、组织人组织人应当具备哪些条件或素质？组织人当代社会每个人都隶属于一个或更多的组织，他/她为组