企业人力资源管理 课件

第三章

企业人力资源管理第三章

企业人力资源管理1任务引入某制造公司的营销经理刘伟在每周经理例会上说：“我有一个好消息，我们可以与康德公司签订一大笔合同。我们只要做到一年内完成该合同的任务（原计划两年），我告诉过他们我们能够做做到）。”然而人力资源部副经理李琳的话却使每个人都感到现实的压力，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按康德公司的标准生产出达标产品所需的专业知识。在原来两年的经营计划进度表中，我们曾规划对现有工人逐步进行培训。但是按现在一年完成的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个新方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这一经营计划，人力资源成本将大幅度上升。确实，我们能做到这一点，但是由于有这些人力资源方面的约束条件存在，这个新计划的效益会好吗？”

任务引入某制造公司的营销经理刘伟在每周经理例会上2任务引入在上述情况中，刘伟在其经营计划中没有考虑到人力资源对组织发展的约束性。在如今发展迅速、充满竞争的环境中，如果没有认识到人力资源的重要性，常常会使原本来之不易的机会付之东流。所以，不断保持人力资源规划的适应性和保持人力资源的先进性才能使组织竞争优势。在本章节当中，我们的主要任务是：

1、学习人力资源规划相关的信息收集工作；

2、掌握如何做好组织的人力资源需求预测工作；

3、掌握如何做好组织的人力资源供给预测工作。任务引入在上述情况中，刘伟在其经营计划中没有考虑3任务引入某年，在何南省人才交流中心二楼大厅里，上千人排成两条长龙等待向富士康公司递交个人资料和面试。与富士康同时在河南省人才交流中心设台招聘管理人员的几家郑州本地企业，门前冷落。一家电子企业一个上午只收到3份咨询者的简历。这家企业负责招聘的工作人员说：“富士康一来，明显抬高了郑州用工的门槛。原来郑州招一名普工，管吃管住800元，而富士康是1200元起步；管理人员现在涨到1600元以上了，技术人员基础工资没2000元恐怕招不到人了。”郑州一家速冻食品加工企业负责人称：“已经有员工提出辞职，要跳槽到富士康。我们正在考虑要通过加薪、提高福利、完善后勤保障等措施，留住人才。”任务引入某年，在何南省人才交流中心二楼大厅里，上4任务引入面对外部环境的变化，相关组织的人力资源管理必然会受到一定的冲击。作为人力资源部门，必须未雨绸缪，提早做好有效的对应工作，首当其冲就是做好与人力资源规划的组织人力资源现状相关信息调查工作。哪些是与人力资源规划相关的现状信息调查工作呢？任务引入面对外部环境的变化，相关组织的人力资源管5人力资源规划人力资源规划是指组织根据其发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来组织的任务和环境对自身的要求，以及为完成任务和满足要求而制定和实施的相应人力资源政策、措施的过程。人力资源规划是组织人力资源发展战略的重要组成部分，是人力资源管理各项工作的起点与依据。它的任务是预测组织发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保组织在需要的时间和需要的岗位获得所需的人选（包括数量、质量和结构），以实现组织人力资源的最佳配置，使组织与员工的需要得到满足。人力资源规划人力资源规划是指组织根据其发展战略、6人力资源规划理解“人力资源规划”，应该注意以下几点：第一，适应组织环境的变化，从组织的目标与任务出发，要求人力资源的质量、数量和结构动态适应其特定的生产资料和生产技术条件的要求；第二，组织目标实现与个人利益满足的一致性；第三，保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态协调。影响人力资源规划的信息主要有以下几个方面.

一、组织外啊环境信息经济环境（社会经济发展状况、经济体制改革的进程）的变化会影响组织对人员的需求，随着社会经济的发展，人们对某些产品和服务的需求会增加或减少，因而会影响提供相应产品或服务的企业对人员需求的变化。如随着收入水平的提高，带动了人们对旅游的需求，由于旅游团体和旅游人数的大量增加，旅行社对导游人员的需求也会大幅的提升。社会、政治、法律等方面的原因也是常常导致人力资源变化的原因。技术变革与新技术的采用也会引起人员需求的变化。人力资源规划理解“人力资源规划”，应该注意以下几7人力资源规划二、组织内部环境信息（一）组织的经营、管理信息组织的经营、管理信息主要包括它的组织架构、战略规划和发展计划、组织业务范围、财务预算等多方面的信息。组织架构的调整会产生新建部门或原来的部门合并，人员的数量会随之发生变化。组织的战略规划和发展计划决定它的发展方向、速度、规模、市场占有率等方面的水平，也会因此影响人力资源的调整。根据对组织生产和销售预测，可以得出对生产销售人员以及相应的支持人员和管理人员的需求的变化。除此以外，组织业务范围和组织的财务预算对人员的数量和质量也都有影响。人力资源规划二、组织内部环境信息8人力资源规划（二）人力资源现状的信息人力资源现状的信息是调查的重点，包括人员的结构（年龄结构、性别结构、学历结构、职称结构、专业技术结构）、人力资源的损耗情况（老员工的退休、员工辞职、合同终止解聘、意外死亡或疾病、各种原因的休假等）、人员的流动情况、人力资源的成本、人员的工作绩效和成果、人员的培训情况等。人力资源规划（二）人力资源现状的信息9人力资源规划

人力资源规划10人力资源规划人力资源部门在制定人力资源规划前，一方面利用现有条件收集相关的政策、文件、网站信息，以便随时了解组织外部环境的变化信息；另一方面，同时向组织各职能部门索要整体战略规划数据、组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。人力专员负责从以上数据中提炼所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。无论是内部的环境信息还是外部的环境信息，都是一个不断变化的动态，这就给我们做信息采集的工作提出了相当高的要求，不断跟进变化了的情况，成为人力资源规划专职人员信息采集的基本要求。人力资源规划人力资源部门在制定人力资源规划前，一11人力资源规划组织人力资源规划制定与实施的程序包括信息收集、分析与预测，确立人力资源的目标与政策，设计和实施各项规划，确保组织能达到其人力资源目标，对各项规划实施情况的控制和评价。人力资源规划组织人力资源规划制定与实施的程序包括12人力资源规划如果你是案例中的人力资源部门主管，应该如何做好组织外部环境信息的收集工作？人力资源规划如果你是案例中的人力资源部门主管，应13人力资源需求预测何平现任和平公司人力资源部经理助理。10月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王劢将此任务交给了何平，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素。

1.公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。

2.统计数字表明，近五年来，生产级维修工人的离职率为6%，文职人员离职率为4%，工程技术人员离职率3%，中层与基层管理人员离职率为3%，高层管理人员的离职率只有1%，预计明年不会有大的改变。

3.按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。要求在上述因素的基础上为明年提出合理的可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的以及必须增补的各类人员的数目。假设你是何平，将如何进行公司的人力资源需求预测。人力资源需求预测何平现任和平公司人力资源部经理助14人力资源需求预测人力资源规划的第一步是进行人旅途资源需求预测，即根据组织的战略目标，利用收集到的信息，以适当的技术，预测在某一目标时间内组织所需要的人员的数量、质量和结构。对人力资源需求的预测可以根据时间的跨度、收集信息的类型等，相应采用不同的预测方法。人力资源需求预测人力资源规划的第一步是进行人旅途15人力资源需求预测组织人力资源需求的预测方法总的来说可以分为定性预测和定量预测方法。定性预测方法主要有经验预测法和专家预测的德尔菲法，定量预测方法主要有劳动定额法、比率分析法和回归分析法等。一、定性预测方法定性预测法主要包括经验预测法和德尔菲法。（一）经验预测法经验预测法就是根据管理人员的经验，结合组织发展的要求，对员工需求加以预测。在此基础上，由专门的人力资源计划人员汇总，进行综合平衡，从中预测出整个企业未来某一时期对各种人员的需求总量。经验预测法较能发挥下属各级管理人员在人力资源规划中的作用，但是人力资源部门或专职人力资源计划人员必须要给予他们一定的指导。经验预测法较适用于中期、短期的预测规划，简单易行。人力资源需求预测组织人力资源需求的预测方法总的来16人力资源需求预测（二）德尔菲法德尔菲法也称专家意见法，是指专家门对影响组织某一领域发展的看法达成一致的一种结构性方法。使用德尔菲法的目的是通过综合专家门的意见来预测企业某一方面的发展。专家是指对所要研究的问题具有发言权的人。专家的选择既可以来自一线的管理人员，也可以是高层经理和外请专家。在预测组织未来人力资源需求上，可以选择在人事、市场、销售和生产部门的经理作为专家，也可以选择熟悉业务情况的普通员工作为专家。人力资源需求预测（二）德尔菲法17人力资源需求预测

人力资源需求预测18人力资源需求预测二、定量预测方法定量预测方法主要包括劳动定额法、比率分析法和回归分析法等。（一）劳动定额法劳动定额法是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和组织计划的工作任务总量推测出所需要的人力资源数量。具体的公式是：人力资源需求预测二、定量预测方法19人力资源需求预测例子：某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人员数量。第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为0.5小时/件、2.0小时/件、1.5小时/件。第二步：估计未来三年每一类工作的工作量（产量）（参见表1－2）。人力资源需求预测例子：某工厂新设一车间，其中有四20人力资源需求预测第三步：将产量折算为所需的工作时数（参见表1－3）。人力资源需求预测第三步：将产量折算为所需的工作时21人力资源需求预测第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人员。假设每人每年工作小时数为1800小时，从表1－3数据可知，未来三年所需的人员数分别为：第一年所需人员数：247500/1800≈138（人）第二年所需人员数：263000/1800≈147（人）第三年所需人员数：307000/1800≈171（人）人力资源需求预测第四步：根据实际的每人每年可工作22人力资源需求预测（二）比率分析法比率分析法假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例关系。以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关系为：人力资源需求预测（二）比率分析法23人力资源需求预测根据案例，为系部的学生会干部需求进行预测，形成相关结果。人力资源需求预测根据案例，为系部的学生会干部需求24人力资源供给预测

人力资源供给预测25人力资源供给预测

人力资源供给预测26人力资源供给预测人力资源需求预测为管理者们提供了组织估计所需员工数量和类型的手段，但仅仅知道人员需求是不够的。如北山医药集团下属的一个新工厂正准备开工，专家们曾认定其新产品的需求是长期的、大量的。资金、设备均已到位，可是一年过去了，工厂还没有开工。其管理者们犯了一个关键性的错误：他们只研究了人力资源需求，但是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上没有开办新工厂所需的足够的工人。在新工厂开工前，企业不得不花大量的时间和金钱对新招聘的工人进行全面的培训。可见，人力资源供给预测与需求预测同样重要，它们都是组织进行人力资源规划所必不可少的关键环节。人力资源供给预测人力资源需求预测为管理者们提供了27人力资源供给预测人力资源供给预测是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内，组织从其内部和外部可以获得的人力资源的数量和质量进行预测。人力资源供给预测包括内部人力资源拥有量预测和外部人力资源供给量预测两部分。内部人力资源拥有量预测是组织根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量。外部人力资源供给量预测是组织对外部人力资源供给量进行预测，确定规划各时间点上的人员可供量。人力资源供给预测人力资源供给预测是指为了满足组织28人力资源供给预测一、组织内部供给预测的方法在人力资源供给预测中，为了简便和准确，首先要考虑组织现有的人力资源存量，然后在假定人力资源管理政策不变的前提下，结合组织内外部条件，对未来的人力资源供给数量进行预测。常用的企业内部人力资源供给预测的方法事下。（一）人员核查法（人力资源信息库）人员核查法是对组织现有人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查的一种方法，用于掌握组织拥有的人力资源状况（参见表1－4）。通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效、发展潜力等方面的情况，从而帮助人力资源规划人员估计现有员工是否具有调换工作岗位的可能性，决定哪些人可以补充组织当前的职位空缺。为此，在日常的人力资源管理中，要做好员工的工作能力记录工作。人力资源供给预测一、组织内部供给预测的方法29人力资源供给预测

人力资源供给预测30人力资源供给预测

人力资源供给预测31人力资源供给预测（二）管理人员接替模型对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型，也称管理人员替代法。管理人员接替模型是一种专门对组织的中高层管理人员的供给进行有效预测的方法。管理人员接替模型通过对组织中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定组织中各关键职位的接替人选，然后评价接替人选目前的工作情况及潜质，确定其职业发展需要，考察某个人职业目标与组织目标的契合度。管理人员接替模型的最终目的是确保供给组织未来有足够的、合格的管理人员。管理人员接替模型是通过一张管理人员替代图来预测组织内部的人力资源供给情况。在管理人员替代图中要给出部门、职位全称、员工姓名、职位（层次）、员工绩效与潜力等各种信息，依次来核算未来的人力资源变动趋势（参见表1－5）人力资源供给预测（二）管理人员接替模型32人力资源供给预测

人力资源供给预测33人力资源供给预测（三）马尔科夫预测法（马尔科夫模型）人力资源供给预测（三）马尔科夫预测法（马尔科夫模34人力资源供给预测

人力资源供给预测35人力资源供给预测

人力资源供给预测36人力资源供给预测

人力资源供给预测37人力资源供给预测

人力资源供给预测38人力资源供给预测

人力资源供给预测39人力资源供给预测

人力资源供给预测40人力资源供给预测

人力资源供给预测41人力资源供给预测人力资源供给预测42工作分析

工作分析43工作分析

工作分析44工作分析

工作分析45工作分析准备

工作分析准备46工作分析准备要求啊，再说了，开会时要员工讲哪些内容，你们人事部也可以当场问嘛，何必怪我的人员说得不对。下班的时候，四个人茫然：明天再去找陈经理？工作分析准备要求啊，再说了，开会时要员工讲哪些内容，你们人47工作分析准备人事部在做工作分析之前有很多的准备工作要做。要让从事编写的有关人员和被了解工作活动的人员明白工作分析的意义，同时要让有关的人员了解工作分析的内容，根据这些内容人事部要写一份谈话提纲或者编写书面的问卷，根据提纲去谈话，这样才会节约被访问人的时间，提高谈话的针对性。否则，只能得到一个大概的工作情况，要么写不出工作说明书，要么写出来的工作说明书会让管理者遇上困难，就像在前面的案例中出现的问题那样。工作分析准备人事部在做工作分析之前有很多的准备48工作分析准备

工作分析准备49工作分析准备（四）职责职责是指一个人担任的由一项或几项任务组成的活动的总和。如文员的职责之一是电脑输入文件。

（五）职业职业是指在一定的时间内不同的组织中的相似的工作群，如教师、医生、护士、电工、司机等。职务和职业的区别在于：职务是对组织内部的工作分工，职业是对组织外部的或者说是对社会而言的工作分工。工作分析准备（四）职责50工作分析准备

工作分析准备51工作分析准备

工作分析准备52工作分析准备对工作分析准备对53工作分析准备

工作分析准备54工作分析准备

工作分析准备55工作分析准备

工作分析准备56工作分析准备

工作分析准备57工作分析准备

工作分析准备58工作分析准备

1.与员工进行工作分析的谈话时，员工经常会产生什么心理？

2.怎样消除对员工在工作分析调查时的不良心理？工作分析准备1.与员工进行工作分析的谈话时，员工59工作分析的资料收集

工作分析的资料收集60工作分析的资料收集

工作分析的资料收集61工作分析的资料收集一、问卷法问卷法一般要先设计一些让被调查书面回答的问题，然后由工作分析人员根据回收的答卷来做统计分析。统计的任务对象主要是工作特征、工作行为和工作人员特征，任务对象出现频率的高低是判断该项任务对象在该工作中的重要性和可靠性的信息依据，按照重要性和可靠性的次序我们可以来确定该工作需要做分析的具体内容。

（一）一般工作问卷法问卷法主要可以分为一般工作问卷法和指定工作问卷法两种。一般工作分析问卷法适合于各种工作，问卷内容没有特定的工种相关性。工作分析的资料收集一、问卷法62工作分析的资料收集

工作分析的资料收集63工作分析的资料收集工作分析的资料收集64工作分析的资料收集工作分析的资料收集65工作分析的资料收集工作分析的资料收集66工作分析的资料收集工作分析的资料收集67工作分析的资料收集

工作分析的资料收集68工作分析的资料收集

工作分析的资料收集69工作分析的资料收集了工作分析的资料收集了70工作分析的资料收集了工作分析的资料收集了71工作分析的资料收集

工作分析的资料收集72工作分析的资料收集

工作分析的资料收集73工作分析的资料收集

工作分析的资料收集74工作分析的资料收集工作分析的资料收集75工作分析的资料收集

1.对学校的宿舍管理员进行问卷调查，写出一般问卷提纲和指定问卷提纲。

2.对学校的门卫或保安进行观察，写出观察提纲。能力拓展1.说一说访谈法和问卷法的区别。2.思考怎样将访谈法和观察法相结合对一个具体的岗位做工作分析的资料进行准备？3.给“知识延伸”案例中玛丽的工作分析选择一些信息收集的方法。工作分析的资料收集1.对学校的宿舍管理员进行问卷调查76工作分析的实施时机和流程了工作分析的实施时机和流程了77工作分析的实施时机和流程了工作分析的实施时机和流程了78演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！79第三章

企业人力资源管理第三章

企业人力资源管理80任务引入某制造公司的营销经理刘伟在每周经理例会上说：“我有一个好消息，我们可以与康德公司签订一大笔合同。我们只要做到一年内完成该合同的任务（原计划两年），我告诉过他们我们能够做做到）。”然而人力资源部副经理李琳的话却使每个人都感到现实的压力，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按康德公司的标准生产出达标产品所需的专业知识。在原来两年的经营计划进度表中，我们曾规划对现有工人逐步进行培训。但是按现在一年完成的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个新方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这一经营计划，人力资源成本将大幅度上升。确实，我们能做到这一点，但是由于有这些人力资源方面的约束条件存在，这个新计划的效益会好吗？”

任务引入某制造公司的营销经理刘伟在每周经理例会上81任务引入在上述情况中，刘伟在其经营计划中没有考虑到人力资源对组织发展的约束性。在如今发展迅速、充满竞争的环境中，如果没有认识到人力资源的重要性，常常会使原本来之不易的机会付之东流。所以，不断保持人力资源规划的适应性和保持人力资源的先进性才能使组织竞争优势。在本章节当中，我们的主要任务是：

1、学习人力资源规划相关的信息收集工作；

2、掌握如何做好组织的人力资源需求预测工作；

3、掌握如何做好组织的人力资源供给预测工作。任务引入在上述情况中，刘伟在其经营计划中没有考虑82任务引入某年，在何南省人才交流中心二楼大厅里，上千人排成两条长龙等待向富士康公司递交个人资料和面试。与富士康同时在河南省人才交流中心设台招聘管理人员的几家郑州本地企业，门前冷落。一家电子企业一个上午只收到3份咨询者的简历。这家企业负责招聘的工作人员说：“富士康一来，明显抬高了郑州用工的门槛。原来郑州招一名普工，管吃管住800元，而富士康是1200元起步；管理人员现在涨到1600元以上了，技术人员基础工资没2000元恐怕招不到人了。”郑州一家速冻食品加工企业负责人称：“已经有员工提出辞职，要跳槽到富士康。我们正在考虑要通过加薪、提高福利、完善后勤保障等措施，留住人才。”任务引入某年，在何南省人才交流中心二楼大厅里，上83任务引入面对外部环境的变化，相关组织的人力资源管理必然会受到一定的冲击。作为人力资源部门，必须未雨绸缪，提早做好有效的对应工作，首当其冲就是做好与人力资源规划的组织人力资源现状相关信息调查工作。哪些是与人力资源规划相关的现状信息调查工作呢？任务引入面对外部环境的变化，相关组织的人力资源管84人力资源规划人力资源规划是指组织根据其发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来组织的任务和环境对自身的要求，以及为完成任务和满足要求而制定和实施的相应人力资源政策、措施的过程。人力资源规划是组织人力资源发展战略的重要组成部分，是人力资源管理各项工作的起点与依据。它的任务是预测组织发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保组织在需要的时间和需要的岗位获得所需的人选（包括数量、质量和结构），以实现组织人力资源的最佳配置，使组织与员工的需要得到满足。人力资源规划人力资源规划是指组织根据其发展战略、85人力资源规划理解“人力资源规划”，应该注意以下几点：第一，适应组织环境的变化，从组织的目标与任务出发，要求人力资源的质量、数量和结构动态适应其特定的生产资料和生产技术条件的要求；第二，组织目标实现与个人利益满足的一致性；第三，保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态协调。影响人力资源规划的信息主要有以下几个方面.

一、组织外啊环境信息经济环境（社会经济发展状况、经济体制改革的进程）的变化会影响组织对人员的需求，随着社会经济的发展，人们对某些产品和服务的需求会增加或减少，因而会影响提供相应产品或服务的企业对人员需求的变化。如随着收入水平的提高，带动了人们对旅游的需求，由于旅游团体和旅游人数的大量增加，旅行社对导游人员的需求也会大幅的提升。社会、政治、法律等方面的原因也是常常导致人力资源变化的原因。技术变革与新技术的采用也会引起人员需求的变化。人力资源规划理解“人力资源规划”，应该注意以下几86人力资源规划二、组织内部环境信息（一）组织的经营、管理信息组织的经营、管理信息主要包括它的组织架构、战略规划和发展计划、组织业务范围、财务预算等多方面的信息。组织架构的调整会产生新建部门或原来的部门合并，人员的数量会随之发生变化。组织的战略规划和发展计划决定它的发展方向、速度、规模、市场占有率等方面的水平，也会因此影响人力资源的调整。根据对组织生产和销售预测，可以得出对生产销售人员以及相应的支持人员和管理人员的需求的变化。除此以外，组织业务范围和组织的财务预算对人员的数量和质量也都有影响。人力资源规划二、组织内部环境信息87人力资源规划（二）人力资源现状的信息人力资源现状的信息是调查的重点，包括人员的结构（年龄结构、性别结构、学历结构、职称结构、专业技术结构）、人力资源的损耗情况（老员工的退休、员工辞职、合同终止解聘、意外死亡或疾病、各种原因的休假等）、人员的流动情况、人力资源的成本、人员的工作绩效和成果、人员的培训情况等。人力资源规划（二）人力资源现状的信息88人力资源规划

人力资源规划89人力资源规划人力资源部门在制定人力资源规划前，一方面利用现有条件收集相关的政策、文件、网站信息，以便随时了解组织外部环境的变化信息；另一方面，同时向组织各职能部门索要整体战略规划数据、组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。人力专员负责从以上数据中提炼所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。无论是内部的环境信息还是外部的环境信息，都是一个不断变化的动态，这就给我们做信息采集的工作提出了相当高的要求，不断跟进变化了的情况，成为人力资源规划专职人员信息采集的基本要求。人力资源规划人力资源部门在制定人力资源规划前，一90人力资源规划组织人力资源规划制定与实施的程序包括信息收集、分析与预测，确立人力资源的目标与政策，设计和实施各项规划，确保组织能达到其人力资源目标，对各项规划实施情况的控制和评价。人力资源规划组织人力资源规划制定与实施的程序包括91人力资源规划如果你是案例中的人力资源部门主管，应该如何做好组织外部环境信息的收集工作？人力资源规划如果你是案例中的人力资源部门主管，应92人力资源需求预测何平现任和平公司人力资源部经理助理。10月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王劢将此任务交给了何平，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素。

1.公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。

2.统计数字表明，近五年来，生产级维修工人的离职率为6%，文职人员离职率为4%，工程技术人员离职率3%，中层与基层管理人员离职率为3%，高层管理人员的离职率只有1%，预计明年不会有大的改变。

3.按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。要求在上述因素的基础上为明年提出合理的可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的以及必须增补的各类人员的数目。假设你是何平，将如何进行公司的人力资源需求预测。人力资源需求预测何平现任和平公司人力资源部经理助93人力资源需求预测人力资源规划的第一步是进行人旅途资源需求预测，即根据组织的战略目标，利用收集到的信息，以适当的技术，预测在某一目标时间内组织所需要的人员的数量、质量和结构。对人力资源需求的预测可以根据时间的跨度、收集信息的类型等，相应采用不同的预测方法。人力资源需求预测人力资源规划的第一步是进行人旅途94人力资源需求预测组织人力资源需求的预测方法总的来说可以分为定性预测和定量预测方法。定性预测方法主要有经验预测法和专家预测的德尔菲法，定量预测方法主要有劳动定额法、比率分析法和回归分析法等。一、定性预测方法定性预测法主要包括经验预测法和德尔菲法。（一）经验预测法经验预测法就是根据管理人员的经验，结合组织发展的要求，对员工需求加以预测。在此基础上，由专门的人力资源计划人员汇总，进行综合平衡，从中预测出整个企业未来某一时期对各种人员的需求总量。经验预测法较能发挥下属各级管理人员在人力资源规划中的作用，但是人力资源部门或专职人力资源计划人员必须要给予他们一定的指导。经验预测法较适用于中期、短期的预测规划，简单易行。人力资源需求预测组织人力资源需求的预测方法总的来95人力资源需求预测（二）德尔菲法德尔菲法也称专家意见法，是指专家门对影响组织某一领域发展的看法达成一致的一种结构性方法。使用德尔菲法的目的是通过综合专家门的意见来预测企业某一方面的发展。专家是指对所要研究的问题具有发言权的人。专家的选择既可以来自一线的管理人员，也可以是高层经理和外请专家。在预测组织未来人力资源需求上，可以选择在人事、市场、销售和生产部门的经理作为专家，也可以选择熟悉业务情况的普通员工作为专家。人力资源需求预测（二）德尔菲法96人力资源需求预测

人力资源需求预测97人力资源需求预测二、定量预测方法定量预测方法主要包括劳动定额法、比率分析法和回归分析法等。（一）劳动定额法劳动定额法是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和组织计划的工作任务总量推测出所需要的人力资源数量。具体的公式是：人力资源需求预测二、定量预测方法98人力资源需求预测例子：某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人员数量。第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为0.5小时/件、2.0小时/件、1.5小时/件。第二步：估计未来三年每一类工作的工作量（产量）（参见表1－2）。人力资源需求预测例子：某工厂新设一车间，其中有四99人力资源需求预测第三步：将产量折算为所需的工作时数（参见表1－3）。人力资源需求预测第三步：将产量折算为所需的工作时100人力资源需求预测第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人员。假设每人每年工作小时数为1800小时，从表1－3数据可知，未来三年所需的人员数分别为：第一年所需人员数：247500/1800≈138（人）第二年所需人员数：263000/1800≈147（人）第三年所需人员数：307000/1800≈171（人）人力资源需求预测第四步：根据实际的每人每年可工作101人力资源需求预测（二）比率分析法比率分析法假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例关系。以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关系为：人力资源需求预测（二）比率分析法102人力资源需求预测根据案例，为系部的学生会干部需求进行预测，形成相关结果。人力资源需求预测根据案例，为系部的学生会干部需求103人力资源供给预测

人力资源供给预测104人力资源供给预测

人力资源供给预测105人力资源供给预测人力资源需求预测为管理者们提供了组织估计所需员工数量和类型的手段，但仅仅知道人员需求是不够的。如北山医药集团下属的一个新工厂正准备开工，专家们曾认定其新产品的需求是长期的、大量的。资金、设备均已到位，可是一年过去了，工厂还没有开工。其管理者们犯了一个关键性的错误：他们只研究了人力资源需求，但是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上没有开办新工厂所需的足够的工人。在新工厂开工前，企业不得不花大量的时间和金钱对新招聘的工人进行全面的培训。可见，人力资源供给预测与需求预测同样重要，它们都是组织进行人力资源规划所必不可少的关键环节。人力资源供给预测人力资源需求预测为管理者们提供了106人力资源供给预测人力资源供给预测是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内，组织从其内部和外部可以获得的人力资源的数量和质量进行预测。人力资源供给预测包括内部人力资源拥有量预测和外部人力资源供给量预测两部分。内部人力资源拥有量预测是组织根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量。外部人力资源供给量预测是组织对外部人力资源供给量进行预测，确定规划各时间点上的人员可供量。人力资源供给预测人力资源供给预测是指为了满足组织107人力资源供给预测一、组织内部供给预测的方法在人力资源供给预测中，为了简便和准确，首先要考虑组织现有的人力资源存量，然后在假定人力资源管理政策不变的前提下，结合组织内外部条件，对未来的人力资源供给数量进行预测。常用的企业内部人力资源供给预测的方法事下。（一）人员核查法（人力资源信息库）人员核查法是对组织现有人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查的一种方法，用于掌握组织拥有的人力资源状况（参见表1－4）。通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效、发展潜力等方面的情况，从而帮助人力资源规划人员估计现有员工是否具有调换工作岗位的可能性，决定哪些人可以补充组织当前的职位空缺。为此，在日常的人力资源管理中，要做好员工的工作能力记录工作。人力资源供给预测一、组织内部供给预测的方法108人力资源供给预测

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人力资源供给预测110人力资源供给预测（二）管理人员接替模型对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型，也称管理人员替代法。管理人员接替模型是一种专门对组织的中高层管理人员的供给进行有效预测的方法。管理人员接替模型通过对组织中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定组织中各关键职位的接替人选，然后评价接替人选目前的工作情况及潜质，确定其职业发展需要，考察某个人职业目标与组织目标的契合度。管理人员接替模型的最终目的是确保供给组织未来有足够的、合格的管理人员。管理人员接替模型是通过一张管理人员替代图来预测组织内部的人力资源供给情况。在管理人员替代图中要给出部门、职位全称、员工姓名、职位（层次）、员工绩效与潜力等各种信息，依次来核算未来的人力资源变动趋势（参见表1－5）人力资源供给预测（二）管理人员接替模型111人力资源供给预测

人力资源供给预测112人力资源供给预测（三）马尔科夫预测法（马尔科夫模型）人力资源供给预测（三）马尔科夫预测法（马尔科夫模113人力资源供给预测

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人力资源供给预测120人力资源供给预测人力资源供给预测121工作分析

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工作分析准备125工作分析准备要求啊，再说了，开会时要员工讲哪些内容，你们人事部也可以当场问嘛，何必怪我的人员说得不对。下班的时候，四个人茫然：明天再去找陈经理？工作分析准备要求啊，再说了，开会时要员工讲哪些内容，你们人126工作分析准备人事部在做工作分析之前有很多的准备工作要做。要让从事编写的有关人员和被了解工作活动的人员明白工作分析的意义，同时要让有关的人员了解工作分析的内容，根据这