企业管理咨询常用战略工具

企业管理咨询常用战略分析工具战略管理分析工具PESTPESTEL价值链ValueChain五力模型利益相关者分析S-C-P模型竞争对手分析核心竞争力CoreCompetence行业关键成功要素KSF行业集中度页码471524273137435052政治要素（politics）经济要素（economy）社会要素（society）技术要素（technology）世界贸易协定垄断与竟争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和休闲的态度消费结构和水平教育水平政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率优质品率废品率技术工艺发展水平评估PEST分析典型的PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。PEST分析应用的领域主要有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展和研究报告撰写。PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性PESTEL分析PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，它是调查组织外部影响因素的方法。（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。PESTEL分析因素TechnologicalTeamOrOrganizationEnvironmental-costimplications-publicopinion-sitesandlocationsSocial-culturalchange-expectations-demographics-familychangeEconomic-worldtrends-industrytrendsLegislative-EuropeanlegislationPolitical-regulators-politiciansPESTEL分析因素细化影响企业战略的政治因素（Political）政府的管制和管制解除政府采购规模和政策特种关税专利数量中美关系财政和货币政策的变化特殊的地方及行业规定世界原油、货币及劳动力市场进出口限制他国的政治条件政府的预算规模影响企业战略的经济因素（Economic）可支配的收入水平GDP增长消费模式政府预算劳动生产率水平进出口因素股票市场因素地区间的收入和消费习惯差别劳动力及资本输出财政政策居民的消费趋向通货膨胀率货币市场利率汇率PESTEL分析因素细化影响企业战略的社会文化因素（Social）企业或行业的特殊利益集团国家和企业市场人口的变化生活方式公众道德观念社会责任收入差距人均收入价值观、审美观地区性趣味和偏好评价影响企业战略的科学技术因素（Technological）•企业在生产经营中使用了哪些技术？•这些技术对企业的重要程度如何？•外购的原材料和零部件包含哪些技术？•上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？•企业是否可以持续的利用这些外部技术？•这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？•这些技术在未来会发生哪些变化？•企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？•企业的技术水平和竞争对手相比如何？•企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资？•外界对各公司的技术水平的主观排序•企业的产品成本和增值结构是什么？

•企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？•企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？•公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？PESTEL分析因素细化影响企业战略的环境因素（Environmental）•企业概况（数量，规模，结构，分布）•该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）•对相关行业影响•对其他行业影响•对非产业环境影响（自然环境，道德标准）•媒体关注程度•可持续发展空间（气候，能源，资源，循环）•全球相关行业发展（模式。趋势，影响）影响企业战略的法律因素（Legal）世界性公约，条款基本法（宪法，民法）劳动保护法•公司法和合同法•行业竞争法•环境保护法•消费者权益保护法•行业公约罗兰贝格格将PEST用用于宏观观环境分分析分析内容容资料来源源对本行业业造成影影响的的因素分分析人口文化S生态环境境E经济E技术T政策/法法律P/L分析框架架分析重点点是与彩彩电行业业相关的的某一特特定因素素变化所所带来的的机会与与威胁以家电为为例：内容与彩电行行业的相相关因素素人口技术生态文化政策/法法规经济具体的变变化与趋趋势机会威胁可能对策策本产业技技术变化化竞争产业业技术变变化向产业技技术变化化环保政策策具体消费费心态变变化年轻人购购买独立立性倾向向对高科技技术产业业的投资资政策行业法规规GDPWTO加入地区经济济发展人口数量量家庭户数数人口年龄龄结构分析框架架具体的分分析应逐逐步掌握握并发展展二维因因素的分分析方法法，并应应尽可能能地进行行量化进口出口进口产品品冲击关税降低低影响累计市场场份额价格`整机元器件降低进口整机价格，提高其竞争力降低国内整机进入国际市场壁垒降低整机成本降低元器件进入国际市场壁垒进口高端端产品价价格降低低使其市市场份额额增加举例促销不同行业业的BizSystem研究开发采购制造物流Marketing销售服务商品开发Marketing制定Pricing承销SyndicationPlacementTrading项目概念念的企划业态开发发原材料查查找原料采购购人事培训训指挥/监监督店铺运营营商品开发采购物流宣传广告店面Merchan-dizing营业服务Media采购开发客户户商品企划划销售售广告制作作广告实施施Monitor制造业的的BusinessSystem金融业的的BusinessSystem(例:证券公司司的外债债发行)快餐业的的BusinessSystem(例:FastFood)零售业的的BusinessSystem广告代理理业的BusinessSystem客户Bizsystem按照不同同产业对对BusinessSystem进行分析析，易于于了解客客户的需需求，可可以在短短时间内内确定项项目的方方向性。。价值链的的来源与与发展——价值值链的来来源“价值链链”（ValueChain）最最初是由由美国哈哈佛大学学教授迈迈克尔··波特（（Michal·Porter）于1985年提出出来的。。作为一一种强有有力的战略分析析框架，15年年来不断断发展创创新并被被财务分分析、成成本管理理、市场场营销等等专门领领域广泛泛融入和和吸收。。——价值值链的定定义和分分类价值链是是企业为为客户创创造价值值所进行行的一系系列经济济活动的的总称，，企业也也可以说说就是这这些活动动的集合合。价值值链在经经济活动动中是无无处不在在的，价价值链分分为三个个层面：：1、上下下游关联联的企业业与企业业之间存存在行业价值值链；2、企业业内部各各业务单单元的联联系构成成了企业的价价值链；3、企业业内部各各业务单单元之间间也存在在着运营作业业链。——价值值链分析析的意义义1、行业分析析价值链上上的每一一项价值值活动都都会对企企业最终终能够实实现多大大的价值值造成影影响。进进行价值值链研究究，就是是要在深深入行业业价值链链“经济济学”的的基础上上，对其其影响的的方面和和影响程程度进行行深入的的考察，，充分权权衡其中中的利弊弊，以求求得最佳的投投资方案案（最佳价价值链结结构）。。2、竞争优势势企业的任任何一种种价值活活动都是是经营歧歧异性的的一个潜潜在来源源。企业通通过进行行与其它它企业不不同的价价值活动动或是构构造与其其它企业业不同的的价值链链来取得得差异优优势。真正重要要的是，，企业的的经营差差异战略略必须为为客户所所认同。另外经营营差异必必须同时时控制实实现差异异经营的的成本，，以便将将差异性性转化为为显著的的盈利能能力。3、关键键控制点点在企业的的价值活活动中增增进独特特性，同同时要求求能够控控制各种种独特性性驱动因因素，控控制价值值链上有有战略意意义的关关键环节节。——价值值链的发发展价值链理理论一直直在发展展和创新新，在价价值链提提出后，，又有学学者提出出了基于价值值链的战战略成本本法和作作业管理理等新的理理论，但但其分析析方法与与价值链链分析方方法是一一脉相承承的。需要从三三个层面面进行价价值链分分析，价价值链的的长度和和层次主主要取决决于咨询询项目的的范围和和目的Valuechain供应（供应商）转变（制造商）流通（经销商/零售商）消费（最终用户）行业价值值链公司价值值链研发采购/物流制造/运行营销/销售分销/物流售后服务运营价值值链材料预备功能转变组装成型品质保证包装最终成果果1、公司司的主要要活动？？2、哪些些活动是是关键的的？3、哪些些关键活活动提供供最大机机会（杠杠杆效应应最大））？项目战略供应应商成本分析析竞争差异异化行业划分分流程再造造成本分析析竞争差异异化Valuechain通过产业业链经济济学模型型来发现现产业利润润区和战战略控制制点分析方法法（以汽汽车为例例）注释行业价值值链利润率战略控制制点零部件１２３整车生产整车销售售/物流流售后服务务？%？%？%？%？%？%√√在行业分分析层面面可以运运用产业业链经济济学模型型产业链经经济学模模型是将将行业价价值链各各环节展展开后对对其利润区分分布及战略控制制点作深入分析析企业应将将其产业业链向高高利润区区进行延延伸以获获取更高高的盈利利能力而战略控控制点是是指能对对整个产产业产生生重大影影响的关关键环节节（如电电脑行业业的芯片片）如果可能能的话，，企业应应将其经经营范围围覆盖战战略控制制点，或或与之结结成战略略同盟，，以此来来巩固其其在业内内的优势势地位ValueChain与主要部部门之间间的差别别化要素素基层结构构（infrastructure）人力资源源管理技术开发发供应应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率率性多样性)出库(缩短配送送／订购时间间)市场/销售（品牌形形象，评价管理理）服务（客户管管理，维护信赖赖度)有效／迅迅速的信信息系统统的构筑与灵灵活运用用以最佳客客户服务务为目标标的人员培训训及管理理通过迅速速开发独独特的新新产品，，强化竞争争优势灵活运用用其它竞竞争公司司无法效效仿的本本企业特特有的差差别化要要素推进充分考考虑ValueChain相关的各部部门间联系系的差别化化战略利用差别化化的费用<利用差别化化后获得的的超额收益益>支援活动主要活动Valuechain新产品开发发：产品Concept开发、产品品上市适当当性评估、、制定产品品价格、指定上市时时间及流通通方式、产产品设计开开发、开发发预算选定定及投资计计划、开发发日程及流流程管理、、确保开发发必要的资资金来源、、开发样品品及促销品品、需求预预测品牌管理：：竞争品牌牌分析、品品牌定位分分析、BLC分析、品牌牌成果分析析、目标设定、、品牌运营营计划、品牌开发活活动、产品品群影响度度／收益性性分析、产产品革新、、品牌portfolio分分析、市场调查、、客户需求求分析、潜潜在市场分分析、营业业业绩分析析、产品群群收益性分分析IMC运营:市场分析、、Target设定、产品品Concept定义及竞争争品牌分析析、广告目目标协议、、广告Concept设定、广告告制作及评评价、广告告预算设定定及MediaPlan、DataStoring、广告执行行及效果测测定、促销销／活动企企划及管理理、效果分分析及事后后监控销售、利润润增加新产品开发发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)缩短产品开开发时间节俭产品ConceptCost有效使用Marketing费用提高广告CreativeQuality有效使用广广告费用销售利润M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)广告满意度度Marketing费用的使使用效率商标认知度度Brand偏好度企业管理/业务支持营业Marketing物流生产采购R&D业务流流程新产品开发主要业务活活动主要业务目目标主要成果指指标新产品开发发品牌管理IMC运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌企划／运营营品牌成果分析广告、促销销企划广告、促销销执行广告、促销销评估成果分析市场分析品牌管理广告促销IMC运营**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycleValuechain在整个分析过过程中，需要要以事实为基基础，以假设设为导向，反反复评估需求增长的驱驱动力客户需求技术产品盈利性客户盈利性成本定位独特性因素驱动中国各个个市场需求增增长的因素是是什么？客户需求和购购买方式是如如何变化的？？技术对将来市市场的影响是是什么？是驱驱动因素还是是从动因素？？哪些产品在创创造价值，哪哪些在侵蚀价价值，程度如如何？这种情情况会持续么么？哪类型的客户户在创造价值值，哪类型的的在侵蚀价值值，程度如何何？各竞争实体的的单位成本情情况如何？建立独特性的的驱动力是什什么？如何建建立其他竞争争者没有的独独特性？市场动态经济竞争地位领域评估问题评估结果细分市场的增增长….….….客户需求影响….….….影响技术EEbyproductgroupEE%byEE竞争者成本成本战略事实基础础将会提供：•为设计与评评估企业的战战略方案提供供方向性建议议•可能的增长长极ValueChain公司基础设施施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利润润利润润基本活动支持活动虚线表示采购购管理、技术术开发和人力力资源管理三三种支持活动动既支持整个个价值链的活活动，又分别别与每项具体体的基本活动动密切相关。。基本活动支持持整个价值链链的运行，而而不分别与每每项基本活动动发生直接的的联系。企业价值链价值链分析价值链：不仅存在于企企业内部，而而且存在于企企业之间，比比较典型的是是企业价值链链与供应商和和销售渠道价值链链之间的纵向向联系。这些联系可以以通过协调和和优化各种联联系直接影响响到企业的成成本和效益。。因优化和协协调各种联系产生的效效益的分配，，取决于各方方的讨价还价价能力。对客户价值链链的分析应包包括前后相活活动的提供者者，即供应商商和购买者的的价值链在内内进行系统分析。本企业价值链客户价值链供应商价值链竞争对手价值链Force分析概念(Framework)供应商代替品潜在进入者购买人现产业中的竞争者供应商的交涉涉能力新入者的威胁胁代替品的威胁胁购买人的交涉涉能力五力模型五种力量详解解供应商讨价还还价能力供应商所提供供的产品在企企业整体产品品成本中所占占的比重供应商前向一一体化的战略略意图供应商所在行行业的集中度度供应商所提供供的产品对企企业生产流程程的重要性供应商所提供供的产品的成成本与企业自自己生产的成成本比较供应商所提供供的产品对企企业产品质量量的影响企业原材料采采购的转换成成本供应商产品的的标准化程度度购买方讨价还还价能力产品在购买者者成本中占的的比重购买者后向一一体化的战略略意图大批量购买的的普遍性集体购买购买者对产品品质量的关注注程度替代品的替代代程度产品的标准化化程度新进入者的威威胁行业的新进入入者通常带来来大量的资源源和额外的生生产能力，并并且要求获得得市场份额行业的新进入入者可能使整整个市场发生生动摇，特别别是当他们有有计划、有组组织地进入某某个行业时，，这一特征表表现得尤为突突出替代品的威胁胁替代品是指与与客户产品功功能相似或相相同的产品生产替代品的的企业可能给给客户甚至行行业带来威胁胁，替代竞争争的压力越大大，对客户的的威胁越大。。决定替代品品竞争压力大大小的因素有有：替代品的盈利利能力替代品生产企企业的经营战战略购买者的转换换成本-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍

:高-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比价格更重要购买者的商谈能力:一般-没有明显威胁的代替品代替品的威胁

:低供应商的商谈能力:弱因构成因素和和各部门间的的差异存在多多种的供应商商-与供应商间的的长期合同形形式多-可以通过与合合作社的管理理,解决质量量和成本问题题-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名度是重要的竞争因素.现存产业间的竞争:一般因少数主导企企业的市场分分布结构以确确定,所以市市场定位也很很重要.产品的质量,服务,品牌牌等产品差距距化的要素是是竞争力的重重要因素结论全球建筑重装装备产业的结结构分析（例例）五力模型利益相关者分分析利益相关者分分析（StakeholderAnalysis）用于分析与客客户利益相关关的所有个人人(和组织)，帮助客户户在战略制定定时分清重大大利益相关者者对于战略的的影响。利益相关者是是指与客户有有一定利益关关系的个人或或组织群体，，可能是客户户内部的(如如雇员)，也也可能是客户户外部的(如如供应商或压压力群体)。。大多数情况况下，利益相相关者可分类类如下：利益相关者的的角色和绘制制利益相关者能能够影响组织织，他们的意意见一定要作作为决策时需需要考虑的因因素。但是，，所有利益相相关者不可能能对所有问题题保持一致意意见，其中一一些群体要比比另一些群体体的影响力更更大，这是如如何平衡各方方利益成为战战略制定考虑虑的关键问题题。除了对战略制制定产生影响响以外，利益益相关者分析析也是评价战战略的有力工工具。战略评评价可以通过过确定持反对对意见的股东东和他们对一一些有争议的的问题的影响响力来完成。。利益相关者图图清晰地描绘绘谁是利益相相关者集团，，在采取新的的战略时，代代表哪个集团团的利益，他他们是否可能能阻碍变革，，他们的力量量如何，应该该怎样对待他他们。绘制时首先确确定所有利益益相关者，标标出他们之间间的重要关系系，然后分析析这张图表所所显示的风险险与机会，识识别任何可能能的变化对这这张图影响，，以便为此做做好准备。如如图所示：确定利益相关关者的位置权利-动态性性矩阵图示列出了一一个权力/动动态性矩阵，，在这个矩阵阵上可以画出出各利益相关关者的位置。。利用这种方方法可以很好好地评估和分分析出在新战战略的发展过过程中在哪儿儿应该引入““政治力量””。1.最难应应付的团体是是处于D区内内的那些团体体，因为它们们可以很好地地支持或阻碍碍新战略，但但是它们的观观点却很难预预测。其隐含含的意思非常常明显：在已已建立一个不不可改变的地地位前一定要要找到一种方方法，来测试试这些利益相相关者对新战战略的态度。。2.相反，，在细分市场场C内的利益益相关者，可可能会通过管管理人员的参参与过程来影影响战略，这这些管理人员员同意他们的的“观点”并并建立那些代代表他们期望望的战略。3.虽然细细分市场A和和B内的利益益相关者权力力很小，但是是这并不意味味着它们不重重要。事实上上，这些利益益相关者的积积极支持本身身，会对权力力更大的利益益相关者的态态度产生影响响。确定利益相关关者的位置权利-利益矩矩阵权力/利益矩矩阵的一个有有价值的发展展如图示中所所示，它根据据利益相关者者与其持有的的权力的关系系，以及从何何种程度上表表现出对组织织战略的兴趣趣对其分类。。这个矩阵指指明了组织需需要建立的与与各利益相关关者之间的关关系的种类。。1.显然，，在制定和发发展新战略的的过程中，应应重点考虑主主要角色（细细分市场D））是否接收该该战略。2.那些最最困难的利益益相关者经常常是细分市场场C内的利益益相关者，虽虽然这些利益益相关者总的的来说是相对对被动的，但但要注意利益益相关者影响响战略的方式式受特定事件件的影响，即即特定事件促促使他们对战战略产生影响响。因此，全全面考虑利益益相关者对未未来战略的可可能的反应非非常重要。如如果低估了他他们的利益，，他们突然重重新定位于细细分市场D内内并且阻止采采用新战略，，那么情况就就会很糟。3.类似地地，需要正确确地对待细分分市场B中利利益相关者的的需要--主主要通过信息息来满足。在在影响更有权权力的利益相相关者的态度度时，他们是是非常重要的的“联盟”。。这种确定利利益相关者位位置的方法的的价值，在于于其能分析以以下问题：政政治/文化状状况是否可能能会阻止采纳纳特定的战略略。谁可能会会是变化的主主要阻止者和和推进者，为为了重新确定定特定的利益益相关的位置置，是否需要要坚持战备。。4.需要维维持活动来阻阻止利益相关关者对他们自自己重新定位位。这就意味味着要保持与与细分市场C有关的利益益相关者的满满意程度，减减少与细分市市场B中的利利益相关者保保持联系的程程度。SCP分析模模型SCP分析模模型(Structure-Conduct-PerformanceModel，结构构-行为-绩绩效模型)由美国哈佛大大学产业经济济学权威贝恩恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人人于20世纪纪30年代建建立的。该模模型提供了一一个既能深入入具体环节，，又有系统逻逻辑体系的市市场结构(Structure)一一市场行为(Conduct)一市市场绩效(Performance)的产业分析框架架。SCP框架架的基本涵义义是，市场结结构决定企业业在市场中的的行为，而企企业行为又决决定市场运行行在各个方面面的经济绩效效。SCP模型，，分析在行业业或者企业受受到表面冲击击时，可能的的战略调整及及行为变化。。SCP模型，，从对特定行行业结构、企企业行为和经经营绩效三个个角度来分析析外部冲击的的影响。SCP分析框框架技术突破政府政策/法法规变化-国内-国际客户口味/生生活方式的转变外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求替代产品可获获得性产品差异性增长率变更性/周期期性供应生产商集中度度进口竞争生产商差异性性固定/可变成成本结构产能运用技术机会供应曲线的形形状进入/退出壁壁垒产业链供应商讨价能能力用户讨价能力力信息市场失效效纵向市场失效效营销定价批量广告/促销新产品/研发发分销产能变化扩张/收缩进入/退出收购/合并/资产剥离纵向整合向前/向后整整合纵向合资企业业长期合同内部效率成本控制物流研发组织效能财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标标行业结构(Structure)市场结构是指指特定的市场场中的企业在在数量、份额额、规模上的的关系。一个特定的市市场属于哪种种市场结构类类型，一般取取决于下面几几个要素：1、交易双方方的数目和规规模分布完全竞争市场场存在众多的的买者和卖者者，企业的规规模很小以至至于不能单独独对市场上的的价格产生影影响，只能是是市场价格的的接受者。一一般情况下，，随着交易双双方数目的减减少，双方的的规模会相应应增大，价格格变动的潜力力越来越强，，出现垄断的的可能性越来来越大，到了了一定阶段，，必然会出现现卖方垄断（（买方垄断））。2、产品差异异化在理想的完全全竞争情形下下，企业出售售的都是同质质的产品，只只能通过价格格进行竞争。。在现实的世世界中，产品品间总是在某某些方面存在在差异，随着着产品差异化化程度的增大大，不同企业业间产品的可可替代性变弱弱，企业获取取垄断地位的的可能性相应应变大。但产产品差异化所所带来的消费费者主观上的的满足和企业业的市场控制制力导致的福福利损失之间间存在一定的的可替代性。。3、市场份额额和市场集中中度特定的市场中中，市场份额额（某个企业业的市场销售售份额比重））、市场集中中度（少数几几个最大规模模企业所占的的市场份额））与市场结构构密切相关。。一般而言，，市场份额越越大、市场集集中度越高，，少数几个企企业的市场支支配势力越大大，市场的竞竞争程度越低低。4、进入壁垒垒进入壁垒意味味着进入某一一特定市场所所遇到的各种种障碍①，主主要包括：国国家立法、机机构政策针对对少数特定厂厂商授予特许许经营权所形形成的政策性性壁垒；在位位厂商采取措措施抵制新厂厂商进入而形形成的策略性性壁垒；因资资源分布的区区域性导致某某地厂商无法法取得该资源源而不能进入入特定行业的的资源性壁垒垒；潜在进入入者获取行业业核心技术的的困难所形成成的技术性壁壁垒；在位厂厂商的绝对成成本优势所构构成的成本性性壁垒；此外外，市场容量量、规模经济济、消费者偏偏好也会构成成进入壁垒。。企业行为(Conduct)企业行为是市市场结构、经经济绩效的联联系纽带，企企业行为通过过各种策略对对潜在进入者者施加压力从从而影响市场场结构。但必必须在不完全全竞争市场中中讨论企业行行为方有意义义，完全竞争争市场中企业业微弱的市场场控制力决定定了企业广告告、窜谋等行行为的无效性性，企业可以以按照市场价价格销售任何何数量的产品品。经营绩效(Performance)经营绩效是指指特定市场结结构下，通过过特定企业行行为使某一产产业在价格、、产量、成本本、利润、产产品质量、品品种及技术进进入等方面达达到的状态。。麦肯锡对SCP的理解TheSCPmodelhastwoprimaryusesduringindustrysituationanalyses.First,itprovidesaMECEorganizingframeworktocollectandanalyzehistoricaldatasothatyourteamcangenerateamorecompleteunderstandingofcurrentindustryS,C,andP.Second,itcanbeusedtogeneratehypothesesaboutfuturechangesinindustryS,C,andPgivencurrentorexpectedfutureshockstotheindustry.SCP模型在在产业态势分分析是由两个个主要作用。。首先，它提提供了一个MECE结构构框架去收集集和分析历史史数据以便你你的团队能够够对当前产业业S、C和P有更完整的的理解。其次次，在给定的的现在或将来来的冲击条件件下，它能够够提供产业中中S、C和P未来变化的的假设。SCPprovidesMECEorganizingframework•Identifieskeyissues•Highlightsinformationgaps•CreatesunderstandingoflinksbetweenS,C,andPSCPprovidesforcingdevicetospeculateabouthowexpectedexternalshocksmayaffectthefutureofanindustry•InitialimpactonS•ResultantimpactonC•UltimateimpactonP•Feedbackeffects竞争对手分析析竞争对手分析析工具（CompetitorAnalysis）是一一个系统性地地对竞争对手手进行思考和和分析的工具具，这一分析析的主要目的的在于估计竞竞争对手对本本公司的竞争争性行动可能能采取的战略略和反应，从从而有效地制制定客户自己己的战略方向向及战略措施施。现有直接竞争争对手客户应该密切切关注主要的的直接竞争对对手，尤其是是那些与自己己同速增长或或比自己增长长快的竞争对对手，必须注注意发现任何何竞争优势的的来源。一些些竞争对手可可能不是在每每个细分市场场都出现，而而是出现在某某特定的市场场中。因此不不同竞争对手手需要进行不不同深度水平平的分析，对对那些已经或或有能力对公公司的核心业业务产生重要要影响的竞争争对手尤其要要密切注意。。新的和潜在的的进入者现有直接竞争争对手可能会会因打破现有有市场结构而而损失惨重，，因此主要的的竞争威胁不不一定来自它它们，而可能能来自于新的的潜在的竞争争对手。新的的竞争对手包包括以下几种种：进人壁垒低的的企业有明显经验效效应或协同性性收益的企业业前向或后向一一体化企业非相关产品收收购者，进入入将给其带来来财务上的协协同效应具有有潜潜在在技技术术竞竞争争优优势势的的企企业业竞争争对对手手情情报报来来源源对竞竞争争对对手手的的信信息息进进行行例例行行的的、、细细致致的的、、公公开开的的收收集集是是非非常常重重要要的的基基础础工工作作。。竞争争信信息息的的主主要要来来源源包包括括以以下下几几部部分分：：•年年度度报报告告•竞竞争争产产品品的的文文献献资资料料•内内部部报报纸纸和和杂杂志志。。这这些些通通常常是是非非常常有有用用的的，，因因为为它它们们记记载载了了许许多多详详细细信信息息，，如如：：重重大大任任命命，，员员工工背背景景，，业业务务单单位位描描述述，，理理念念和和宗宗旨旨的的陈陈述述，，新新产产品品和和服服务务以以及及重重大大战战略略行行动动等等。。•竞竞争争对对手手的的历历史史。。这这对对了了解解竞竞争争对对手手文文化化、、现现有有战战略略地地位位的的基基本本原原理理以以及及内内部部系系统统和和政政策策的的详详细细信信息息是是有有用用的的。。•广广告告。。从从此此可可以以了了解解主主题题，，媒媒体体选选择择，，花花费费水水平平和和特特定定战战略略的的时时间间安安排排。。•行行业业出出版版物物。。这这对对了了解解财财务务和和战战略略公公告告、、产产品品数数据据等等诸诸如如此此类类的的信信息息是是有有用用的的。。•公公司司官官员员的的论论文文和和演演讲讲。。这这对对于于获获得得内内部部程程序序细细节节、、组组织织的的高高级级管管理理理理念念和和战战略略意意图图是是有有用用的的。。•销销售售人人员员的的报报告告。。虽虽然然这这些些经经常常带带有有偏偏见见性性，，但但地地区区经经理理的的信信息息报报告告提提供供了了有有关关竞竞争争对对手手、、消消费费者者、、价价格格、、产产品品、、服服务务、、质质量量、、配配送送等等此此类类的的第第一一手手资资料料。。•顾顾客客。。来来自自顾顾客客的的报报告告可可向向内内部部积积极极索索要要获获得得，，也也可可从从外外部部市市场场调调研研专专家家处处获获得得。。•供供应应商商。。来来自自供供应应商商的的报报告告对对于于评评价价诸诸如如竞竞争争对对手手投投资资计计划划、、行行动动水水平平和和效效率率等等是是非非常常有有用用的的。。•证证券券分分析析师师。。行行业业研研究究也也可可能能提提供供有有关关某某一一竞竞争争对对手手在在特特定定国国家家或或地地区区的的有有用用信信息息。。•雇雇佣佣的的高高级级顾顾问问。。可可以以雇雇佣佣从从竞竞争争对对手手那那里里退退休休的的管管理理人人员员作作为为自自己己的的咨咨询询人人员员，，有有关关他他们们以以前前雇雇主主的的信信息息可可以以在在要要求求他他们们在在特特定定工工作作领领域域提提供供帮帮助助时时起起到到有有效效的的决决定定性性作作用用。。管理咨询专家家。竞争对手分析析数据库对大量收集到到的竞争对手手资料应建立立完善的竞争争对手分析数数据库，以便便充分、及时时地使用。应应当收集的数数据包括以下下内容：•竞争对手或或潜在竞争对对手的名字•竞争对手作作业场所的数数量和位置•每个单位的的人员数量和和特征•竞争对手组组织和业务单单位结构的详详细情况•产品和服务务范围情况，，包括相对质质量和价格•按顾客和地地区细分的市市场详情•沟通策略、、开支水平、、时间安排、、媒体选择、、促销活动和和广告支持等等详情•销售和服务务组织的详情情，包括数量量、组织、责责任、重要客客户需求的特特殊程序、小小组销售能力力和销售人员员划分方法•市场(包括括重要客户需需求的确认与与服务)的详详情，顾客忠忠诚度估计和和市场形象•顾客忠诚度度的估计和相相对市场形象象•有关研发费费用、设备、、开发主题、、特殊技能和和特征的详情情，及地理复复盖区域•有关作业和和系统设备的的详情，包括括能力、规模模、范围、新新旧程度、利利用情况、产产出效率评价价、资本密集集度和重置政政策•重要顾客和和供应商的详详情•职员数量，，生产力，工工资水平，奖奖惩政策•在竞争对手手组织内部关关键人员的详详情•控制、信息息和计划系统统的详情利用这个数据据库，可以分分析和评价竞竞争对手未来来的战略行动动，并提出指指导客户获得得和保持竞争争优势的建议议。竞争对手战略略分析要评价主要竞竞争对手的相相对优势和劣劣势，必须对对它们的战略略进行分析和和评价。大多多数大客户都都是多元化经经营的，因此此需要在多个个层次上对竞竞争对手的战战略进行评价价：（1）职能战战略分析。竞竞争对手的每每一个业务的的主要职能战战略都必须确确认和评价。。-营销职能能-生产职能能-研发职能能（2）业务单单位战略分析析对每个竞争对对手，都需要要在业务单位位的水平上对对其进行分析析和评价，以以便看清在竞竞争对手的整整体战略中每每个业务适合合哪一个部分分。要回答这这一问题，就就必须分析业业务单位的作作用、它的目目标、组织结结构、控制和和激励系统、、战略地位、、环境限制和和机遇、领导导的地位，以以及业务单位位的业绩表现现等。每个业务在竞竞争对手整体体投资组合中中的地位也需需要分析。可能影响业务务单位行为的的问题有：-整个集团团财务目标的的评价，增长长能力和股东东期望增长率率，关键优势势和劣势，变变革的能力和和总体组合投投资的特点；；-战略关键键决策者尤其其是客户领导导的价值观和和期望；-历史上对对竞争性行为为的反应；-对竞争对对手的信心和和期望。职能战略分析析营销战略•相对于自己己的产品／服服务策略，竞竞争对手采用用了什么样的的策略?•自己的产品品/市场顾客客细分市场的的规模有多大大?在服务的的分市场上，，每个竞争对对手的市场份份额是怎样的的?•每种产品/服务的细分分市场的增长长如何?细分分市场上的每每个竞争对手手的增长是怎怎样的?市场场细分的集中中程度和趋势势怎样的?•每个竞争对对手的产品／／服务线战略略是什么?是是全线战略还还是独辟蹊径径市场战略?•每个竞争对对手对新型服服务采取什么么策略？•每个竞争对对手的相对服服务产品质量量?•每个竞争对对手在产品／／服务线上或或顾客细分市市场上的定价价策略是什么么?•每个竞争对对手的相对广广告促销战略略是什么?•竞争对手是是如何服务于于每个产品细细分市场的?•每个竞争对对手的明显营营销目标是什什么？•竞争对手对对市场变化的的反应速度如如何？•竞争对手的的营销策略是是如何适应其其客户文化的的?在过去，，职能部门是是否是关键管管理人员的来来源?生产作业战略略•每个竞争对对手的生产／／作业单位的的数量、规模模和位置是怎怎样的?•它们之间是是如何比较的的?每个单位位生产的产品品范围是怎样样的?•它们的估计计生产能力是是多少?生产产能力利用率率如何?•债务人、债债权人和股市市上的营运资资本各有多少少?•每个单位有有多少人?工工资水平如何何?相对生产产力是怎样的的•向客户内其其它业务单位位的销售有多多少?接受了了多少来自客客户内其它业业务单位的供供应?•采用了什么么样的激励制制度／报酬制制度?•什么样的服服务需要外包包?外包的业业务在增加还还是在减少？？•每个竞争对对手的生产是是怎样适应其其组织的?生生产／作业单单位是否是关关键管理人员员的来源?•每个竞争对对手应变市场场变化的灵活活性如何?每每个竞争对手手对市场变化化作出反应的的速度有多快快?职能战略分析析研究究和和开开发发战战略略•新新的的服服务务在在何何处处开开发发?•预预计计的的研研发发经经费费是是多多少少?这这是是怎怎样样比比较较的的?又又是是如如何何变变化化的的?•研研究究部部门门有有多多少少人人，，开开发发部部门门有有多多少少人人?•每每个个竞竞争争对对手手近近期期新新产产品品引引进进和和专专利利的的记记录录如如何何?•每每个个竞竞争争对对手手对对革革新新作作出出反反应应的的速速度度如如何何?做做出出的的反反应应一一般般有有哪哪些些?•与与行行业业平平均均水水平平相相比比竞竞争争对对手手的的增增长长率率怎怎样样?•是是否否有有足足够够的的现现金金可可用用于于维维持持业业务务的的发发展展和和扩扩张张?•现现金金和和营营运运资资本本的的管管理理如如何何?CoreCompetence1990年年，，美美国国著著名名管管理理学学者者加里里••哈哈默默尔尔和普拉拉哈哈拉拉德德的核核心心竞竞争争力力（（CoreCompetence））模模型型是是一一个个著著名名的的企企业业战战略略模模型型，，其其战战略略流流程程的的出出发发点点是是企企业业的的核核心心力力量量。。他们们认认为为，，随随着着世世界界的的发发展展变变化化，，竞竞争争加加剧剧，，产产品品生生命命周周期期的的缩缩短短以以及及全全球球经经济济一一体体化化的的加加强强，，企企业业的的成成功功不不再再归归功功于于短短暂暂的的或或偶偶然然的的产产品品开开发发或或灵灵机机一一动动的的市市场场战战略略，，而而是是企企业业核核心心竞竞争争力力的的外外在在表表现现。。按按照照他他们们给给出出的的定定义义，，核核心心竞竞争争力力是是能能使使公公司司为为客客户户带带来来特特殊殊利利益益的的一一种种独独有有技技能能或或技技术术。。企业业核核心心竞竞争争力力是是建建立立在在企企业业核核心心资资源源基基础础上上的的企企业业技技术术、、产产品品、、管管理理、、文文化化等等的的综综合合优优势势在在市市场场上上的的反反映映，，是是企企业业在在经经营营过过程程中中形形成成的的不不易易被被竞竞争争对对手手仿仿效效、、并并能能带带来来超超额额利利润润的的独独特特能能力力。。在在激激烈烈的的竞竞争争中中，，企企业业只只有有具具有有核核心心竞竞争争力力，，才才能能获获得得持持久久的的竞竞争争优优势势，，保保持持长长盛盛不不衰衰。。自内内而而外外的的企企业业战战略略（（Inside-outCorporateStrategy））传统统的的自自外外而而内内（（Outside-in））战战略略（（例例如如：：波波特特五五力力分分析析模模型型）），，总总是是将将市市场场、、竞竞争争对对手手、、消消费费者者置置于于战战略略设设计计流流程程的的出出发发点点上上。。核心心竞竞争争力力理理论论恰恰好好与与其其相相反反，，认认为为从从长长远远来来看看，，企企业业的的竞竞争争优优势势取取决决于于企企业业能能否否以以低成成本本、、并并以以超超过过对对手手的的速速度度构构建建核核心心竞竞争争力力。核核心心竞竞争争力力能能够够造造就就料料想想不不到到的的产产品品。。竞竞争争优优势势的的真真正正源源泉泉是是企企业业围围绕绕其其竞竞争争力力整整合合、、巩巩固固工工艺艺技技术术和和生生产产技技能能的的能能力力，，据据此此，，小小企企业业能能够够快快速速调调整整适适应应变变化化了了的的商商业业环环境境。。核核心心竞竞争争力力是是具具体体的的、、固固有有的的、、整整合合的的或或应应用用型型的的知知识识、、技技能能和和态态度度的的各各种种不不同同组组合合。。Hamel和和Prahalad在《《企业核心竞竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation，1990）一文文中，驳斥了了传统的组合合战略。根根据他们的观观点，把战略略事业单元（（SBU）放放在首位，是是一个明显的的时代错误。。Hamel和Prahalad认为，应该该围绕共享的的竞争核心来来构建企业。。SBU的设设置必须要有有助于强化发发展企业的核核心竞争力。。企业的中中心部门如财财务不应该作作为一个独立立层面，它要要能够为企业业的战略体系系链接、竞争争力构建增加加价值。核心竞争力的的识别标准企业核心竞争争力的识别标标准有四个：：1.价值性性。这种能力首先先能很好地实实现顾客所看看重的价值，，如：能显著著地降低成本本，提高产品品质量，提高高服务效率，，增加顾客的的效用，从而而给企业带来来竞争优势。。2.稀缺性性。这种能力必须须是稀缺的，，只有少数的的企业拥有它它。3.不可替替代性。竞争对手无法法通过其他能能力来替代它它，它在为顾顾客创造价值值的过程中具具有不可替代代的作用。4.难以模模仿性。核心竞争力还还必须是企业业所特有的，，并且是竞争争对手难以模模仿的，也就就是说它不像像材料、机器器设备那样能能在市场上购购买到，而是是难以转移或或复制。这种种难以模仿的的能力能为企企业带来超过过平均水平的的利润。核心竞争力识识别工具如图所示，它它可以帮助我我们认识企业业自身所蕴涵涵的核心竞争争力。方法很很简单：企业业的内部资源源中“与竞争争对手相似的的或比较容易易模仿的”就就属于一般的必要资资源，“比竞争对对手好的或不不容易模仿的的”就属于企企业独一无二的资资源。在企业的能能力中与“竞竞争对手相似似的或比较容容易模仿的””就是一般的基本能能力；而“比竞争争对手好的或或不容易模仿仿的”能力就就是企业的核心竞竞争力了。+企业在识别核核心竞争力时时，需要区别别资源和能力力这两个概念念。如果企业具具有非常独特特的价值资源源，但是企业业却没有将这这一资源有效效发挥，那么么，企业所拥拥有的这一资资源就无法为为企业创造出出竞争优势。。另外，当一一个企业拥有有竞争者所不不具有的竞争争能力时，那那么，该企业业并不一定要要具有独特而而有价值的资资源才能建立立起独特的竞竞争能力。核心力量的条条件竞争优势的源源泉有形/无形资资源组织力量核心力量持续的竞争优优势需要有针对竞竞争公司的差差别化的优势势有助于创造价价值需要有不能轻轻易模仿的部部分核心力量=开发knowhow+经营支援+组组织能力需要有与其它它企业的连接接，应用的可可能性CoreCompetence科尔尼对核心心竞争力的定定义一种组织能力力，这种能力力是通过对下下述技巧、价价值、流程和和技术的综合合学习及运用用获得的决定组织结构构是否成功的的关键性因素素能够显著地为为客户带来收收益或节约成成本与竞争对手相相比，公司具具有独特性，，而且难以模模仿核心竞争力确确认过程公司各专家小小组与公司各各部门各级人人员进行多次次讨论会明确未来成功功的基础评估各项基础础的特征列出竞争力竞争力排序确认导出结论核心小组列出出核心因素并并对各竞争力力排序核心小组从关键性、获获益显著性、、独特性等方方面进行严格格的外部确认认进行最后一轮轮内部讨论会会，以修正最最后发现几种竞争优势势来源资产战略性资产能力核心竞争力举例:竞争价值:石油供应商的高产油田技术专利易于取代–例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应持续期较短–客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应罗兰贝格关于于资源与能力力的分析企业资源与能能力分析(1)分析方法注释关键因素分析析主要分析各各要素对行业业竞争的重要要性以及本企企业拥有程度度通过将各因素素根据两维指指标在矩阵中中定位后，企企业可以直观观地分析出企企业对关键因因素的拥有程程度企业应将其核核心能力构建建在行业关键成功功因素上企业资源投入入应从拥有程程度高，但本本身重要性不不高的那些因因素中转移出出来，转而投到那些些目前拥有程程度低，但对对行业竞争成成功意义重大大的那些因素素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度度平均市场推广重点改进区域域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量罗兰贝格关于于资源与能力力的分析企业资源与能能力分析(2)由上表可以看看出，在电视视行业，品牌牌、市场推广广、销售、技技术、售后服服务、人力资资源是企业竞竞争的重要因因素。行业关键成功功要素是指在在竞争中取胜胜的关键环环节，例如日日化行业中品品牌销售和市市场推广就就是其成功关关键要素企业可以通过过判别矩阵的的方法来定性性识别行业业关键成功要要素具体操作过程程需要采用集集中讨论的形形式对矩阵阵中每一个格格子进行打分分，其一般采采用二二比比较的方式，，如果A因素比B因素重要则打打2

分，同同样重要打1分，不重要要打0分在对矩阵中所所有格子进行行打分后，企企业可以进进行横向加总总，以此来进进行科学的权权重分配一般列在权重重前列的因素素则成为行业业成功关键键因素举例行业关键成功功要素分析罗兰贝格关于于资源与能力力的分析企业资源与能能力分析(3)资源优劣分析析某项资源：例例如技术…改进方式优劣紧密的技术跟跟踪较长的开发周周期较差的成本控控制企业拥有程度度分析竞争对比优劣衡量指标标拥有程度优势势拥有程度劣势势技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源开发速度快、、技术领先知名度高、品品牌形象好市场分析能力力强、市场推推广能力强质量稳定且合合格率高良好的与地方方政府及行业业主管部门的的关系快速的物流服服务、低成本本满足需要的生生产能力、灵灵活的生产方方式低成本低采购价格、、稳定的构货货齐套快速分销能力力、有力的销销售控制强大的资金实实力丰富且高素质质的人力资源源举例行业集中度分析方法注释行业集中度反反映一个行业业的整合程度度，如果集中中度曲线上升升迅速表明行行业竞争激烈烈，优势企业业纷纷采用渠渠道扩张，降降价等方式来来扩大市场，，而稳定的集集中度曲线则则表明市场竞竞争结构相对对稳定，领导导厂家的优势势地位业已建建立一般而言，处处于集中度迅迅速上升中的的行业蕴含发