如何建立学习型组织(海尔集团)课件

海尔是如何建立学习型组织的？海尔是如何建立学习型组织的？学习型组织兴起的时间1990年:麻省理工大学教授彼德.圣吉出版《第5项修炼》,正式提出学习型组织的概念。美国排名前25名的企业,20家按学习型组织模式改造自己.如:通用电气、杜邦、英特尔、苹果、联邦快递等。.微软成功的秘诀就是倾心建立学习型组织国内台湾先兴起,然后宝钢、海尔(从1998年始)、联想。国内大连市最早。市委文件《大连市委关于建设学习型组织的决定》学习型组织兴起的时间1990年:麻省理工大学教授彼德.圣吉出海尔学习型组织是在什么样的背景下产生需求的变革理论—变革的需要创新理论—创新的需要海尔学习型组织是在什么样的背景下产生需求的变革理论—变革的需海尔的管理法宝就是以变应变因为你不可以期望市场不变。市场不变的法则就是永远在变。与其以不变制变，不如变到市场前面，海尔的做法是以变制变，变中求胜。17年，一个濒临倒闭的小厂，发展到现在。海尔的管理法宝就是以变应变因为你不可以期望市场不变。市场不变张瑞敏谈创新张瑞敏从达沃斯会议回来，友人问他：你说新经济的核心是创新，那么创新的核心是什么？张瑞敏略加思考说：这个问题问得好，我想是速度。小的之所以能够打败大的，弱的之所以能够胜强，就是因为速度快。海尔当时什么都没有，但通过创新来创造资源，这个创新就是不断地为用户创造价值，一切围绕着市场转。17年，78%的增长速度，1984-2001年增长了17000多倍。张瑞敏谈创新张瑞敏从达沃斯会议回来，友人问他：你说新经济的核创新公式知识+创意=智慧智慧+实现的方法=创新创新是资源的重新组合和配置。创新公式知识+创意=智慧学习型组织的结构网状结构:中心组织很小,特殊市场手段代替行政手段,每一个独立经营实体可以任何方式借用外部资源.

扁平结构:以地方为主,决策权往组织的结构下层移动,尽可能地让当地决策者面对所有的问题.当我们对自己的行动有真正的责任感时,学习的速度最快.

例如:美国通用电器韦尔齐上台以来变革组织,精简;扁平化,有弹性有机结构:快速,灵活,柔性,创新通过学习来控制。学习型组织的结构网状结构:中心组织很小,特殊市场手段代替行政海尔学习型组织的结构网状结构：海尔的战略同盟和知识同盟海尔的扁平化环境：全球竞争，经济一体化，变化网络结构：中心组织小，以合同为基础进行经营活动，特殊市场手段替代行政手段（内部市场链）海尔学习型组织的结构网状结构：海尔的战略同盟和知识同盟成为学习型组织的5项修炼第一项修炼:自我超越第二项修炼:改善心智模式第三项修炼:建立共同愿景第四项修炼:团队学习第五项修炼:系统思考成为学习型组织的5项修炼第一项修炼:自我超越第一项修炼:自我超越学习如何扩展个人的能力,塑造组织环境鼓励成员自我发展,实现自己选择的目标和愿望.现况景象–未来的愿景创造性张力和情绪性张力的图示第一项修炼:自我超越学习如何扩展个人的能力,塑造组织环境鼓励海尔的5项修炼之一：自我超越1。源头论—自主管理计划经济时代有一句话：“大河有水小河满”，这句话是“大锅饭”的真实写照。张瑞敏认为，在市场经济时代，这句话是反动的。对现在的企业来说，如果把企业比作大河，员工则是大河的源头，而市场和用户是小河。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。是所谓“源头喷涌大河满，源头无水大河干”。大河能“惊涛拍岸，卷起千堆雪”，全靠源头的源源不断，汩汩不息。“源头论“是市场链的理论基础，海尔在一直倡导员工自主经营、自主管理，成为活跃的源头，为此，给海尔员工创造了一个良好的机制和氛围——市场链和海尔企业文化。近些年来，海尔人的革新、发明、创造层出不穷2。自主经营--人人都是一个战略单位。3。先进的人力资源开发机制-人才辈出。海尔成了育人的大学校。发挥个人潜能。海尔的5项修炼之一：自我超越1。源头论—自主管理学习型组织的人性观人性观需求激励手段1/经济人经济报酬胡萝卜+大棒2/社会人感情人际关系3/自我实现的人自我价值发挥潜能4/成长中的人学习与工作互动挖掘潜能，生活在学习型组织中学习型组织的人性观人性观需求激励手段1/经济人经第二项修炼:改善心智模式持续不断地理清,反省和改进心理素质和思维方式,及时检视思维模式对行动和决策的影响.心智模式是指固结在人们心中,影响人们认识世界和采取行动的假设,成见和印象.心智模式影响人们看待问题和解决问题.组织行为学理论认为:组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式,他影响组织中的成员.检视组织的心智模式,就是把隐藏在问题后面的思维模式找出来.检视具有难度.第二项修炼:改善心智模式持续不断地理清,反省和改进心理素质和

张瑞敏：观念的更新与领先决定着企业的命运，没有思路就没有出路只要找对了路，就不怕路远。张瑞敏到企业后第一步：改革员工的思想（自己革自己的命）砸出来的意志和理念，76台不合格冰箱。

张瑞敏：观念的更新与领先决定着企业的命运，没有思路就没有出海尔5项修炼之二：改善心智模式海尔的案例教育法（Learningbydoing）海尔的内部仲裁厅（探询和思考）海尔报海尔的逆向思维（质量观、服务观、人才观、销售观、技术观、市场观、名牌观、扩张观、组织观、文化观等）海尔5项修炼之二：改善心智模式第三项修炼:建立共同愿景就是我们想要创造什麽?是组织中人们共同持有的意想和景象,它创造出众人一体的感觉。并且需要培养.如何描述:根据共同榜样来描述“向雷锋同志学习”,根据奋斗目标描述“成为世界500强”,根据内部转型构想描述“成为学习型组织”如海尔:成为民族工业的英雄,保卫民族工业的悲壮感“成为最后倒下的一个”.第三项修炼:建立共同愿景就是我们想要创造什麽?海尔的5项修炼之三：建立共同愿景1。海尔—中国造—民族工业大旗ChinaBFBWeakstrongSheepwolf2。冲击世界500强—国际化的海尔3。海尔的危机感只有创业，没有守业打破平衡，螺旋上升如履薄冰，战战兢兢鲶鱼效应：在运动中取得活力与生命力海尔的5项修炼之三：建立共同愿景鲶鱼效应：在运动中取得活力与张瑞敏对员工的激励中国必须有自己的国际名牌，因为那是一个国家实力的象征，是一个民族素质的外化，也是能否自立于世界强国的标志今天的海尔不仅仅代表海尔，而是成为捍卫中国民族家电工业的排头兵。没有硝烟，战火已燃起；听不到炮声，敌人已在进攻，市场果然如战场，海尔员工怎么办？张瑞敏对员工的激励中国必须有自己的国际名牌，因为那是一个国家学习型组织领导的新角色领导是政策和策略的设计师和愿景、价值观、理念、系统思考和心智模式的整合师。领导是愿景的仆人，永远忠于自己的愿景。并且编织故事，驱动愿景。领导者是教师，教育组织中所有的人把焦点放在使命和系统结构这两个层次上。领导就是以创造性的张力来重振组织的人。.学习型组织领导的新角色领导是政策和策略的设计师和愿景、价值观海尔因为有了张瑞敏-学习型组织首先必须有学习型的领导人张瑞敏是设计师张瑞敏是培训师张瑞敏是愿景的仆人海尔因为有了张瑞敏-学习型组织首先必须有学习型的领导人张瑞敏张瑞敏我的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智，提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。张瑞敏第四项修炼:团队学习团队是学习型组织的基本单位和学习单位.(teamwork)团队学习的方式:1。培训

，开会，领导班子议事制度，委员会，工作小组

2。行动学习小组

3。从合作中学习

4。Benchmarking（标杆管理法）5。向顾客学，如callcenter

团队学习的优点:提炼出高于个人的团体智力,促使组织具有创造性并协调一致行动;在组织中形成学习的气氛.第四项修炼:团队学习团队是学习型组织的基本单位和学习单位.(海尔5项修炼之四：团队学习1。建设学习型互动的团队2。海尔大学，1999。12。26。创新，求是，创新。3。海尔的培训体系和培训方法海尔5项修炼之四：团队学习1。建设学习型互动的团队

借来的火照不亮自己的灵魂思考，探索，创新课堂案例=海尔市场的实践，而不是课本学习工作化，工作学习化。培训是变革和创新的开始

借来的火照不亮自己的灵魂海尔培训原则与要求原则（依据ISO10015即企业战略确定）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行

培训的目标必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。基本原则海尔培训原则与要求原则（依据ISO10015即企业战略确定）以提高市场效果为目标实施创新能力的培训培训模式（与市场效果结合确定）问题培训（改变观念）创新能力培训（提高技能）发展能力培训（提高国际竞争力）价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干价值观培训《海尔人》宣传上级灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏创新及发展能力培训,培养高素质人才借力的思路全球的思路创新的思路岗位资格认定及多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力再提高培训学历培训工商管理知识培训新知识培训以提高市场效果为目标实施创新能力的培训培训模式价值观创新及发

以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。发展能力培训履行岗位能力培训创新能力培训价值观培训知识（自学）案例的本质及知识以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是以实际工作中出

培训流程图培训流程图外部团队学习与供应商与客户与渠道标杆学习合资企业和战略同盟外部团队学习与供应商海尔的对标对象Benchmarking（对标体系）海尔的对标对象是：通用电气松下海尔的对标对象Benchmarking（对标体系）组织学习的智障1、局限思考—本位主义2、归罪于外—指责他人3、缺乏整体思考的主动积极—没有细密的整体规划4、专注于个别事件—只见树木，不见森林5、煮青蛙的故事—看不到缓慢、渐进的变化6、从经验学习的错觉—无法跨越部门之间的鸿沟7、管理团体的迷失—教练的无能组织学习的智障1、局限思考—本位主义第5项修炼:系统思考思考的层次:1.事件层次:反应式行为,结果是:就事论事,局限思考,归罪于外2.行为变化层次:能顺应变化,但容易有学习障碍,如从经验中学习,习而不做3.系统结构层次:能改造行为变化形态,超越事件层次和行为层次的局限,专注于解释是什麽造成行为变化的形态.只有结构才能触及行为背后的原因,进而进行行为改造.第5项修炼:系统思考思考的层次:海尔的5项修炼之五：系统思考1、把思考的层次深入，看出杠杆点，找出杠杆解，人才，客户服务2、把握动态平衡，海尔斜坡论，打破平衡论3、没有绝对的内外，问题的解决在于你和别人的关系中海尔的5项修炼之五：系统思考1、把思考的层次深入，看出杠杆点学习型组织的概念和特征概念:不是个体而是团队,不是一时而是持久,不是个人行为而是组织行为的便于信息交流和知识传播的共享学习成果的自由开放的系统,从而有效地把学习行为转化为创造性行为的组织.不是一个终结的概念,而是一个进行着的概念，是人类智力进化的工具.1.系统化的持续学习

(1)终身教育的思想

(2)学习系统+工作系统,成为机制

(3)双环路学习取代单环路学习2.拥有非线形,创造性,系统化的思维模式.

变革是持续性的,主动的,不是突发性的,被动的,组织的变革要与外部环境变革同步.鼓励其成员以创新的思维来思考和创新.抛弃掉旧的思维方式和常规程序.3,建有面向未来的学习型的文化鼓励学习和创新，提供冒险和实践精神，鼓励交流和提问，错误是最好的学习机会，帮助员工树立正确的价值观

学习型组织的概念和特征概念:不是个体而是团队,不是一时而是持学习型组织需要新的测评方法海尔对自己企业观察的四个视野和角度:顾客角度:顾客如何评价我们?内部流程角度:自醒力,我们到底擅长什麽?应该怎样合理流程？创新和学习角度:我们能否继续提高并创造价值?改革，创新

财务角度:股东是否满意?收益学习型组织需要新的测评方法海尔对自己企业观察的四个视野和角度学习型组织授权的雇员共享的信息有头脑的领导新兴的战略横向的结构强势的文化学习型组织授权的雇员共享的信息有头脑的新兴的战略横向的结构强学习型组织的最终意义学习型组织或许就是我们改善人类社会复杂系统的杠杆点。要建立学习型组织，需要培养人像系统思考者那样重新建构心智模式，发展自我超越，共同合作学习，或许是帮助我们改变自远祖以来积习在脑中的思考方式最有力的行动之一。学习型组织可能不止是一项组织进化的工具，也是人类智力进化的工具。学习型组织的最终意义学习型组织或许就是我们改善人类社会复杂系谢谢大家如何建立学习型组织(海尔集团)课件海尔是如何建立学习型组织的？海尔是如何建立学习型组织的？学习型组织兴起的时间1990年:麻省理工大学教授彼德.圣吉出版《第5项修炼》,正式提出学习型组织的概念。美国排名前25名的企业,20家按学习型组织模式改造自己.如:通用电气、杜邦、英特尔、苹果、联邦快递等。.微软成功的秘诀就是倾心建立学习型组织国内台湾先兴起,然后宝钢、海尔(从1998年始)、联想。国内大连市最早。市委文件《大连市委关于建设学习型组织的决定》学习型组织兴起的时间1990年:麻省理工大学教授彼德.圣吉出海尔学习型组织是在什么样的背景下产生需求的变革理论—变革的需要创新理论—创新的需要海尔学习型组织是在什么样的背景下产生需求的变革理论—变革的需海尔的管理法宝就是以变应变因为你不可以期望市场不变。市场不变的法则就是永远在变。与其以不变制变，不如变到市场前面，海尔的做法是以变制变，变中求胜。17年，一个濒临倒闭的小厂，发展到现在。海尔的管理法宝就是以变应变因为你不可以期望市场不变。市场不变张瑞敏谈创新张瑞敏从达沃斯会议回来，友人问他：你说新经济的核心是创新，那么创新的核心是什么？张瑞敏略加思考说：这个问题问得好，我想是速度。小的之所以能够打败大的，弱的之所以能够胜强，就是因为速度快。海尔当时什么都没有，但通过创新来创造资源，这个创新就是不断地为用户创造价值，一切围绕着市场转。17年，78%的增长速度，1984-2001年增长了17000多倍。张瑞敏谈创新张瑞敏从达沃斯会议回来，友人问他：你说新经济的核创新公式知识+创意=智慧智慧+实现的方法=创新创新是资源的重新组合和配置。创新公式知识+创意=智慧学习型组织的结构网状结构:中心组织很小,特殊市场手段代替行政手段,每一个独立经营实体可以任何方式借用外部资源.

扁平结构:以地方为主,决策权往组织的结构下层移动,尽可能地让当地决策者面对所有的问题.当我们对自己的行动有真正的责任感时,学习的速度最快.

例如:美国通用电器韦尔齐上台以来变革组织,精简;扁平化,有弹性有机结构:快速,灵活,柔性,创新通过学习来控制。学习型组织的结构网状结构:中心组织很小,特殊市场手段代替行政海尔学习型组织的结构网状结构：海尔的战略同盟和知识同盟海尔的扁平化环境：全球竞争，经济一体化，变化网络结构：中心组织小，以合同为基础进行经营活动，特殊市场手段替代行政手段（内部市场链）海尔学习型组织的结构网状结构：海尔的战略同盟和知识同盟成为学习型组织的5项修炼第一项修炼:自我超越第二项修炼:改善心智模式第三项修炼:建立共同愿景第四项修炼:团队学习第五项修炼:系统思考成为学习型组织的5项修炼第一项修炼:自我超越第一项修炼:自我超越学习如何扩展个人的能力,塑造组织环境鼓励成员自我发展,实现自己选择的目标和愿望.现况景象–未来的愿景创造性张力和情绪性张力的图示第一项修炼:自我超越学习如何扩展个人的能力,塑造组织环境鼓励海尔的5项修炼之一：自我超越1。源头论—自主管理计划经济时代有一句话：“大河有水小河满”，这句话是“大锅饭”的真实写照。张瑞敏认为，在市场经济时代，这句话是反动的。对现在的企业来说，如果把企业比作大河，员工则是大河的源头，而市场和用户是小河。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。是所谓“源头喷涌大河满，源头无水大河干”。大河能“惊涛拍岸，卷起千堆雪”，全靠源头的源源不断，汩汩不息。“源头论“是市场链的理论基础，海尔在一直倡导员工自主经营、自主管理，成为活跃的源头，为此，给海尔员工创造了一个良好的机制和氛围——市场链和海尔企业文化。近些年来，海尔人的革新、发明、创造层出不穷2。自主经营--人人都是一个战略单位。3。先进的人力资源开发机制-人才辈出。海尔成了育人的大学校。发挥个人潜能。海尔的5项修炼之一：自我超越1。源头论—自主管理学习型组织的人性观人性观需求激励手段1/经济人经济报酬胡萝卜+大棒2/社会人感情人际关系3/自我实现的人自我价值发挥潜能4/成长中的人学习与工作互动挖掘潜能，生活在学习型组织中学习型组织的人性观人性观需求激励手段1/经济人经第二项修炼:改善心智模式持续不断地理清,反省和改进心理素质和思维方式,及时检视思维模式对行动和决策的影响.心智模式是指固结在人们心中,影响人们认识世界和采取行动的假设,成见和印象.心智模式影响人们看待问题和解决问题.组织行为学理论认为:组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式,他影响组织中的成员.检视组织的心智模式,就是把隐藏在问题后面的思维模式找出来.检视具有难度.第二项修炼:改善心智模式持续不断地理清,反省和改进心理素质和

张瑞敏：观念的更新与领先决定着企业的命运，没有思路就没有出路只要找对了路，就不怕路远。张瑞敏到企业后第一步：改革员工的思想（自己革自己的命）砸出来的意志和理念，76台不合格冰箱。

张瑞敏：观念的更新与领先决定着企业的命运，没有思路就没有出海尔5项修炼之二：改善心智模式海尔的案例教育法（Learningbydoing）海尔的内部仲裁厅（探询和思考）海尔报海尔的逆向思维（质量观、服务观、人才观、销售观、技术观、市场观、名牌观、扩张观、组织观、文化观等）海尔5项修炼之二：改善心智模式第三项修炼:建立共同愿景就是我们想要创造什麽?是组织中人们共同持有的意想和景象,它创造出众人一体的感觉。并且需要培养.如何描述:根据共同榜样来描述“向雷锋同志学习”,根据奋斗目标描述“成为世界500强”,根据内部转型构想描述“成为学习型组织”如海尔:成为民族工业的英雄,保卫民族工业的悲壮感“成为最后倒下的一个”.第三项修炼:建立共同愿景就是我们想要创造什麽?海尔的5项修炼之三：建立共同愿景1。海尔—中国造—民族工业大旗ChinaBFBWeakstrongSheepwolf2。冲击世界500强—国际化的海尔3。海尔的危机感只有创业，没有守业打破平衡，螺旋上升如履薄冰，战战兢兢鲶鱼效应：在运动中取得活力与生命力海尔的5项修炼之三：建立共同愿景鲶鱼效应：在运动中取得活力与张瑞敏对员工的激励中国必须有自己的国际名牌，因为那是一个国家实力的象征，是一个民族素质的外化，也是能否自立于世界强国的标志今天的海尔不仅仅代表海尔，而是成为捍卫中国民族家电工业的排头兵。没有硝烟，战火已燃起；听不到炮声，敌人已在进攻，市场果然如战场，海尔员工怎么办？张瑞敏对员工的激励中国必须有自己的国际名牌，因为那是一个国家学习型组织领导的新角色领导是政策和策略的设计师和愿景、价值观、理念、系统思考和心智模式的整合师。领导是愿景的仆人，永远忠于自己的愿景。并且编织故事，驱动愿景。领导者是教师，教育组织中所有的人把焦点放在使命和系统结构这两个层次上。领导就是以创造性的张力来重振组织的人。.学习型组织领导的新角色领导是政策和策略的设计师和愿景、价值观海尔因为有了张瑞敏-学习型组织首先必须有学习型的领导人张瑞敏是设计师张瑞敏是培训师张瑞敏是愿景的仆人海尔因为有了张瑞敏-学习型组织首先必须有学习型的领导人张瑞敏张瑞敏我的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智，提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。张瑞敏第四项修炼:团队学习团队是学习型组织的基本单位和学习单位.(teamwork)团队学习的方式:1。培训

，开会，领导班子议事制度，委员会，工作小组

2。行动学习小组

3。从合作中学习

4。Benchmarking（标杆管理法）5。向顾客学，如callcenter

团队学习的优点:提炼出高于个人的团体智力,促使组织具有创造性并协调一致行动;在组织中形成学习的气氛.第四项修炼:团队学习团队是学习型组织的基本单位和学习单位.(海尔5项修炼之四：团队学习1。建设学习型互动的团队2。海尔大学，1999。12。26。创新，求是，创新。3。海尔的培训体系和培训方法海尔5项修炼之四：团队学习1。建设学习型互动的团队

借来的火照不亮自己的灵魂思考，探索，创新课堂案例=海尔市场的实践，而不是课本学习工作化，工作学习化。培训是变革和创新的开始

借来的火照不亮自己的灵魂海尔培训原则与要求原则（依据ISO10015即企业战略确定）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行

培训的目标必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。基本原则海尔培训原则与要求原则（依据ISO10015即企业战略确定）以提高市场效果为目标实施创新能力的培训培训模式（与市场效果结合确定）问题培训（改变观念）创新能力培训（提高技能）发展能力培训（提高国际竞争力）价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干价值观培训《海尔人》宣传上级灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏创新及发展能力培训,培养高素质人才借力的思路全球的思路创新的思路岗位资格认定及多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力再提高培训学历培训工商管理知识培训新知识培训以提高市场效果为目标实施创新能力的培训培训模式价值观创新及发

以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。发展能力培训履行岗位能力培训创新能力培训价值观培训知识（自学）案例的本质及知识以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是以实际工作中出

培训流程图培训流程图外部团队学习与供应商与客户与渠道标杆学习合资企业和战略同盟外部团队学习与供应商海尔的对标对象Benchmarking（对标体系）海尔的对标对象是：通用电气松下海尔的对标对象Benchmarking（对标体系）组织学习的智障1、局限思考—本位主义2、归罪于外—指责他人3、缺乏整体思考的主动积极—没有细密的整体规划4、专注于个别事件—只见树木，不见森林5、煮青蛙的故事—看不到缓慢、渐进的变化6、从经验学习的错觉—无法跨越部门之间的鸿沟7、管理团体的迷失—教练的无能组织学习的智障1、局限思考—本位主义第5项修炼:系统思考思考的层次