绿泉实业财务管理提升建议课件

绿泉实业

财务管理提升建议北大纵横管理咨询公司2004年1月7日12/12/20221绿泉实业

财务管理提升建议北大纵横管理咨询公司12/11/2目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划12/12/20222目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划1总公司财务控制主要体现在十个方面统一财务制度审计体系财务信息系统财务分析评价财务预算管理成本控制管理资金管理重点资产项目管理投资管理重点管理控制领域管理基础运营监控融资管理子公司业绩考核与评估也可归属人力资源系统12/12/20223总公司财务控制主要体现在十个方面统一财务制度审计体系财务信息总公司财务管理组织结构总经理财务总监子公司财务部子公司总经理子公司财务部总公司财务部财务经理董事会会计组会计核算资金结算稽核出具基本财务报告及部分管理报告预算组织与管理财务分析审计（可单独设立审计部）制度制定投资、资产管理资本运营和资金管理融资税务筹划总公司会计组主要职责总公司管理组主要职责财务总监除直接对股东负责外，也受总经理的领导管理组12/12/20224总公司财务管理组织结构总经理财务总监子公司财务部子公司总经理财务管理体系财务管理以经营战略为导向，配置资源及整合其业务管理（财务管理）流程,提升管理效益。

经营战略采购、研发、生产、营销人力资源财务资金流信息流核算和财务报告财务分析内控制度的建立和完善税务筹划预算管理资本运营与资金管理业绩考核或评估从管理内容上划分低高12/12/20225财务管理体系财务管理以经营战略为导向，配置资源及整合其业务管目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划12/12/20226目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划1预算时间表预算审批下达战略规划审批下达预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划运营计划预算编制运营计划预算编制预算半年度调整营运计划战略规划审批下达运营计划审批下达战略规划Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30Apr四月May五月July七月Aug八月Sept九月Oct十月Nov十一月Dec十二月Feb二月Jan一月Mar三月Jun六月12/12/20227预算时间表预算审批下达战略规划审批下达预算季度调整预算季度调预算体系中的三个关键词：预测、预算、计划及其关注期间实际发生预测预算（以一个会计年度为准）计划（三年、五年、十年计划）12/12/20228预算体系中的三个关键词：预测、预算、计划及其关注期间实际发预算编制的基本观念整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制依据以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础全面预算管理和组织结构、部门职责、业务流程相互配合，实行分级授权负责制各级管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告稽核根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接预算结果的表现形式需和财务报告的表现形式尽量相一致各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系12/12/20229预算编制的基本观念整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念预“两上两下”的预算管理过程管理层事业部子公司职能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算C部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B预算启动D高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标E各部门编制详细的计划与预算F财务部汇总数据，编制预算A预算准备财务预算表单12/12/202210“两上两下”的预算管理过程管理层事业部2周2周3周2周时间分生产和销售部门制定的15个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中属于本年的预测数。通过实际+预测和预算的差异分析和对未来计划数据的汇总，每年期中前1个月建议调整下半年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和年度预算的调整作出决策。年度预算实际+预测123456789101112生产计划销售计划（3个月的实际+9个月的预测）

（15个月的持续滚动计划）

（15个月的持续滚动计划）

差异分析将来预测数据预测、预算和滚动的生产销售计划相结合12/12/202211生产和销售部门制定的15个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其年度预算及计划制定步骤战略目标分解业务计划产品计划市场计划销售/渠道计划研发计划服务计划品牌推广计划品质管理计划信息管理计划质量管理计划培训计划人员计划公关计划大客户计划生产/供应计划库存计划采购计划其他计划物流计划12/12/202212年度预算及计划制定步骤战略目标分解业务计划产品计划市场计划销市场环境战略流程目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利润、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(3－5年)预算(1年)目标数据差异分析未来3年或5年的滚动计划根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行对预算执行情况按月进行检查，并将预算数据和实际+预测数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进。年度预算可以在中期进行修正。将确认的主要行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比，修正未来业务计划。11234567234567年度预算与计划的管理体系框架12/12/202213市场环境战略流程目标/考核指标执行措施业务管理战略控制主要流全面预算制定步骤销售预算应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算管理费用预算销售费用预算营业预算营业预算资本预算资本预算销售预算应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算管理费用预算销售费用预算营业预算营业预算资本预算资本预算营运计划战略目标分解长期投资及投资收益预算新增固定资产投资预算及折旧融资及债务预算财务费用预算预计损益表预计资产负债表预算总表和预算分析预计现金流量表12/12/202214全面预算制定步骤销售预算应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算模式企业在不同阶段需要不同侧重点的预算模式创业期间－>以资本预算为重点成长期间－>以销售预算为重点成熟期间－>以成本控制为重点衰退期间－>以现金流量为重点12/12/202215预算模式企业在不同阶段需要不同侧重点的预算模式12/11/2目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划12/12/202216目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划1会计科目的设置总帐科目企业会计制度会计准则国际会计准则明细科目一级明细科目二级明细科目三级明细科目四级明细科目五级明细科目设置依据应收帐款

举例设置依据企业的业务特点管理控制需求和预算管理协调一致辅助核算科目设置依据举例---客户名称举例费用类明细科目核算到部门及重点控制的前20名个人重视辅助核算对管理的作用12/12/202217会计科目的设置总帐科目企业会计制度明细科目一级明细科目二级明一般业务的核算流程核算的关键是：用会计语言，恰当反应业务发生的内容。并通过复核和稽核保证核算的正确性。记帐财务报告编制凭证财务审批业务发生业务审批票据和文件原件管理稽核凭证复核12/12/202218一般业务的核算流程核算的关键是：用会计语言，恰当反应业务发生核算和报告体系的统一性（统一公司的会计制度）核算科目核算内容会计政策科目设置依据和明细程度科目代码科目名称会计估计的方法。如折旧年限、坏帐准备率等核算方法：如收入确认的原则、折旧的方法等核算期间（月度）（根据公司会计科目的设置逐项细化）业务划分的原则。如成本范围的界定每一总帐科目和明细科目核算的重点内容或具体内容例外业务核算处理原则核算手段电算化ERP系统对各种要求采用书面方式，使每个人明确工作内容和效果财务报告报告内容和形式上的一致性12/12/202219核算和报告体系的统一性（统一公司的会计制度）核算科目核算内容基本会计科目的核算要点货币资金科目：手工日记帐和电脑帐同时存在，分别由不同的员工执行。应收性质的往来科目：增强帐龄的辅助核算及客户的信用额度和信用期的辅助核算。坏帐准备：除会计制度确定的原则外，按照个别原则来辅助核算坏帐。存货：存货库龄的辅助核算；定期盘点或抽查盘点；对处于损坏临界点存货的管理。长期投资：投资成本、损益调整、投资差额、投资准备等明细科目设置，明确区分其核算内容。固定资产：固定资产的类别划分、折旧方法、折旧年限。负债类：或有负债的备查核算。收入和成本类：按产品类别明细核算。费用类：对重点人员或事项辅助核算。核算的目的是为了日后的管理控制和分析12/12/202220基本会计科目的核算要点货币资金科目：手工日记帐和电脑帐同时存合并会计报表的编制步骤长期投资和所有者权益内部交易和内部往来赢余公积确定合并范围汇总报表编制抵消分录编报合并报表确定合并范围的原则：公司在财务和经营上具有控制力。处于关停并转的公司，即使有控制力也无须纳入合并范围。编制合并报表前的基础工作规范：内部往来和交易核对无偏差；内部交易形成的资产金额确定。12/12/202221合并会计报表的编制步骤长期投资和所有者权益确定合并范围汇总报财务报告基本财务报表管理报表报告期间报告原则报告组织主表：资产负债表、损益表、现金流量表（包括合并报表）。附表：主表中重点项目（占总资产/销售收入/总负债的10%或5%）的明细表投资管理报告资金管理及使用报告成本管理报告销售管理报告费用管理报告职工人数报告应收帐款管理报告存货管理报告负债管理报告基础财务报告一般为月报。管理报告期间可根据人力成本效益原则和管理效益原则设置。例如：如公司存货资产比重较大，人力较少时，则存货管理可以作为季度或半年度报告。提高管理效率原则成本效益原则重要性原则报告数据准确性能数字化，则就相对科学的数字化，对部分工作的数字化以能代表其进度或阶段即可。子公司财务报告需在子公司财务负责人和总经理双重签字审阅后上报母公司财务部。明确报告截止日。12/12/202222财务报告基本财务报表管理报表报告期间报告原则报告组织主表目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划12/12/202223目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划1内控的业务循环系统生产（成本）融资投资销售（服务）收款其他收---货币资金---支采购付款根据公司设置的业务流程来确定关键控制点和相关管理制度12/12/202224内控的业务循环系统生产内控几种方式组织与人事授权与审批职责划分不相容职务的分离。形成业务活动的授权、签发、核准、执行和记录相互牵制。

组织机构的相互控制。明确的岗位责任书。将责任明确传达到个人。明确各岗位之间的协调和配合。所有业务需经过授权后才能进行。采用一般授权和特殊授权方式。三级审批制度。明确审批责任内审内部控制体系设计的合理性和执行的有效性。下属公司负责人的离任审计。专项审计风险控制财务风险：保证合理的资本结构。合理使用财务杠杆。将债务负担保持在合理范围内。经营风险成本控制粗放型（从材料的采购到产品售出的全过程成本控制）和集约型（技术的改进和工艺的改进）相配合进行成本控制。其他预算控制资产控制（实物资产和记录的限制接近，资产的定期或不定期清查。）12/12/202225内控几种方式组织与人事授权与审批职责划分不相容职务的分离。各业务循环系统相应主要管理制度销售（服务）与收款采购与付款筹资与投资信用管理制度

应收帐款管理制度销售奖励薪酬制度销售基础管理制度日常各种费用支出审批制度合同管理制度投资（不可控）管理制度（决策、预算、审批、监控）银行借款管理制度固定资产管理制度（在建工程、预算、保险、处置、盘点、折旧政策等）存货管理制度供应商评价制度招标管理制度生产成本控制制度工资管理制度货币资金资金预算管理制度资金管理制度和财务管理关联程度较强的制度12/12/202226各业务循环系统相应主要管理制度销售（服务）与收款采购与付款筹销售与收款举例涉及的单据：销售定单、信用审批单（赊销批准单）、销售发票、销售单、发运单、收款单、退货通知审批单、退货入库单、销售合同、出库单、销售对帐单。定单处理发运销售单审批出库签定销售合同信用审批定单销售合同销售发票出库单发运单财务记帐关键控制点定单分类和连续编号、定单批准收款应收款管理对帐单催款单销售产品和单价的复核合同代理人的控制、合同内容的复审销售人员一级催款、财务应收人员二级催款、公司法律部的诉讼解决每月对帐出库单的连续编号、收货确认发运单的连续编号资金保管和记录接触的约束12/12/202227销售与收款举例涉及的单据：销售定单、信用审批单（赊销批准单）每一业务循环系统内控设计步骤控制流程关键控制点控制措施确定控制目标涉及单据完整性合法性/合理性真实性信息报告的准确性12/12/202228每一业务循环系统内控设计步骤控制流程内控制度的实例演示采购和付款控制流程图总经理配送中心主管采购员1.1采购政策采购政策2.2选择供应商2.5供应商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与12/12/202229内控制度的实例演示采购和付款控制流程图总经理配送中心主管采购内控制度的实例演示（续）请购人配送中心主管采购员4.1填制采购申请单业务经理总经理3.1签订合同的要求3.2合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2批准采购申请单4.2核准采购申请单4.6存档4.4登记4.3选定供应商4.8取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9审核12/12/202230内控制度的实例演示（续）请购人配送中心主管采购员4.1业务内控制度的实例演示（续）采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定：采购责任人和具体责任。供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。12/12/202231内控制度的实例演示（续）采购控制说明1、采购政策编号操作人业内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求：编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格将采购价格与市场价格相比较。进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。2.2配送中心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括：供货历史。供货能力和送货频率。产品质量和服务水平。来自其他客户的评价。2.3质检员选择供应商的质量保证参与质检员与供应商的选择。12/12/202232内控制度的实例演示（续）2、选择供应商编号操作人业务操作控制内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制要求：(续)编号操作人业务操作控制措施2.4采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。2.5配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中心主管重要采购的审核对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。12/12/202233内控制度的实例演示（续）2、选择供应商编号操作人业务操作控制内控制度的实例演示（续）3、供应合同控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。控制要求：编号操作人业务操作控制措施3.1总经理必须签订书面合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。3.2总经理/配送中心主管/事业部主管合同审批取得高级管理层对供货条件的核准。按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。12/12/202234内控制度的实例演示（续）3、供应合同编号操作人业务操作控制措内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。（完整）控制要求：编号操作人业务操作控制措施4.1请购人预备采购申请单填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。4.2事业部经理批准采购申请单有一份有权批准采购申请单的人员名单。4.3采购员选定合适的供应商在合格的供应商清单内找出合适的供应商。4.4配送中心采购订单登记根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单。4.5配送中心主管核准采购订单应由提出商品或服务需求以外的人员独立地核准采购订单。12/12/202235内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理编号操作人业务操作控内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制要求：（续）编号操作人业务操作控制措施4.6配送中心采购订单存档采购订单应及时归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购订单是否连续编号。4.7财务中心主管采购价格审核应由采购订单核准以外的主管人员来执行审核。对所有比以前采购价格超过一定幅度的情况上报总经理。4.8配送中心主管订单取消和修改审核每周汇总所有被取消和修改过的订单，并编制报表。4.5配送中心主管未完成采购申请的审核每周汇总所有未完成的采购申请，并编制报表。12/12/202236内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理编号操作人业务操作控内审的组织和管理内审的组织内审基本程序内审的重点内审组织设置的独立性越高，效果越好。一般内审机构直接向母公司董事会或母公司董事长汇报则独立性达到最高。内审人员和审计频率按照业务规模和控制要求确定经营审计：内部控制制度设计的合理性和执行的有效性专项审计：如税务审计、资产管理效益审计、工程预算审计下属公司负责人离任审计审计计划和通知实施审计同被审计单位就审计发现的问题进行初步沟通出具审计报告被审计单位对审计提出的问题及解决方法进行反馈提交董事会审计报告对被审计单位问题改进的后续监控及审计效果的分析内审方法除常用的观察、检查、分析性复核、计算、函证外，必要时，内审还需要进行大量调查工作12/12/202237内审的组织和管理内审的组织内审基本程序内审的重点内审组织设置分析相关程序及风险

汇报结果确认相关程序及风险

跟踪理解/分析经营状况评估具体程序的有效性及缺陷评估具体程序内的风险测试现有的控制程序确认控制弱点原因补救措施控制流程改进控制流程测试控制流程分析实施审计的详细过程12/12/202238分析相关程序及风险汇报结果确认相目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划12/12/202239目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划1资金运作传统资金运作方式1、资金使用的便利：活期存款2、资金的保值增值：定期存款或保守投资（如债券）理财式资金运作方式传统理财方式的弊端是，没有利用好资金的时间价值；以确保资金的安全性为最高目标。理财式资金运做方式：通过资金细分，在保证资金的日常需求外，在资金计划的支持下，利用资金在企业的滞留期间使资金效益最大化；根据运做资金的长、短期性，确定投资的方式；安全和收益并重。企业资金体系经营性资金运营性资金确保日常使用资金临时资金闲散资金投资资金相互流动12/12/202240资金运作传统资金运作方式1、资金使用的便利：活期存款理财式资资本经营获得市场份额，甚至是竞争性的垄断实现财务协同：达到合理避税；如果公司已上市，可引发预期效应作用，形成投机机会促进企业高速发展实现经营协同：对资产进行补充和调整；使直接筹资和借贷变得容易；解决专业化带来的问题：减少生产环节的间隔、降低操作成本和运输成本第一阶段（改制过渡期后）经过过度期的调整和规范，首要考虑的是规模经济效益，为实现后续资本经营目标奠定基础。资本经营目标第二阶段实现战略转变可以考虑，但相对次要。通过低成本扩张打破资金限制、成本劣势和发展风险。根据企业和主产品的生命周期，通过资本经营实现战略转变。通过纵向、横向运营，增加对市场的控制力此阶段后期考虑首要次要稍微不考虑12/12/202241资本经营获得市场份额，甚至是竞争性的垄断实现财务协同：促进企资金管理模式紧密型资金管理松散型资金管理拥有资金调度权无资金调度权子公司有独立的帐号，但开户个数由总公司控制，资金决策权和经营权较低统一资金结算、统一资金调度和使用（减少闲置资金）子公司不单独对外借款，由总公司统一办理；加强借贷信用等级管理子公司对外付款审批权限相对较低母子公司统一的资金管理规定其他一般货币资金管理规定（牵制、盘点、不坐支等）(华荣、新星)主要根据预算和用款计划实行宏观管理，但在一定程度上尽量实行资金集中管理子公司有独立帐号，可以自己决定开户数量子公司对外付款审批权限相对较高其他一般资金管理规定12/12/202242资金管理模式紧密型资金管理松散型资金管理拥有资金调度权无资金目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划12/12/202243目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划1折旧政策：利用税法允许而对企业有利的折旧方法。如税法对房屋的折旧年限规定不的低于20年，企业可以采用其允许的最短年限。财务操作上避税常用方法合法型非违法型形式合法但实质违法型存货核算计价避税：主要采用高转成本低转利润的方法。但存货的计价方法在一年之内不能随意变动。资产摊销法：对无形资产、递延资产、低值易耗品、包装物、材料的摊销尽可能保持成本最大化，税前利润最小化。筹资租赁法：以支付租金的方法降低企业利润和税基。信托手段：通过在税收优惠地区设置信托机构，让非优惠地区的财产挂靠在优惠地区的信托机构名下，利用税收优惠政策避税。内部转移价格法。主要适用于关联公司。通过转让价格的合理筹划，达到集团整体税负降低的目的。挂靠避税：例如挂靠在科研、福利、教育、老少边穷地区。利用注册地的纳税筹划。利用坏帐：将无法回收的坏帐，通过形式上退货处理，来减少销项税。但退货不宜太多。此种方法适用于，以前开具的发票不是增值税专用税票。12/12/202244折旧政策：利用税法允许而对企业有利的折旧方法。如税法对房屋的税务筹划步骤（经营税负）1、分析各公司的税种、税率2、确定各公司的实际税收负担3、计算可能的税负差异额4、通过合理的利润转移法进行税务筹划。6、消除税务筹划对其它股东的影响税种差异形成的税收筹划机会（增值税和营业税）5、考虑转移利润对其他股东(转入和转出方的股东)的影响同税种因税率差异形成的税收筹划机会利润分配关联业务定价循环借款12/12/202245税务筹划步骤（经营税负）1、分析各公司的税种、税率2、确定各财务分析内容和框架分析常用方法财务状况分析经营状况分析现金流分析其他方面纵向比较、横向比较比率、趋势尽量使用图表对比分析和预算及行业平均情况对比通过建立统一财务分析摸版的方式，实现分析报告所表现和反映的内容。分析既关注过去的实际情况，还需同未来预算和计划相结合资产管理：存货管理分析、应收帐款管理分析债务负担及偿债情况财务风险实际经营状况和预算的差异对比分析。寻找差异原因及解决对策指标分析：分析的指标主要有：销售收入、毛利、期间费用率、市场占有率、潜在市场的开拓、成本控制、各产品利润贡献对比、研发新品等经营分析是财务分析的重点经营性、投资性和筹资性净现金流的比例关系及对比三种现金流的增长情况预算完成情况及差异分析经营性净现金流和经营收入比率分析现金流分析作为企业风险分析的重点投资管理分析KPI指标完成情况分析总公司的总体分析，还需对比各子公司的利润贡献和各项财务指标分析的指导思想是发现优势和劣势，问题的症结所在，提供管理建议12/12/202246财务分析内容和框架分析常用方法财务状况分析经营状况分析现4747绿泉实业

财务管理提升建议北大纵横管理咨询公司2004年1月7日12/12/202248绿泉实业

财务管理提升建议北大纵横管理咨询公司12/11/2目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划12/12/202249目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划1总公司财务控制主要体现在十个方面统一财务制度审计体系财务信息系统财务分析评价财务预算管理成本控制管理资金管理重点资产项目管理投资管理重点管理控制领域管理基础运营监控融资管理子公司业绩考核与评估也可归属人力资源系统12/12/202250总公司财务控制主要体现在十个方面统一财务制度审计体系财务信息总公司财务管理组织结构总经理财务总监子公司财务部子公司总经理子公司财务部总公司财务部财务经理董事会会计组会计核算资金结算稽核出具基本财务报告及部分管理报告预算组织与管理财务分析审计（可单独设立审计部）制度制定投资、资产管理资本运营和资金管理融资税务筹划总公司会计组主要职责总公司管理组主要职责财务总监除直接对股东负责外，也受总经理的领导管理组12/12/202251总公司财务管理组织结构总经理财务总监子公司财务部子公司总经理财务管理体系财务管理以经营战略为导向，配置资源及整合其业务管理（财务管理）流程,提升管理效益。

经营战略采购、研发、生产、营销人力资源财务资金流信息流核算和财务报告财务分析内控制度的建立和完善税务筹划预算管理资本运营与资金管理业绩考核或评估从管理内容上划分低高12/12/202252财务管理体系财务管理以经营战略为导向，配置资源及整合其业务管目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划12/12/202253目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划1预算时间表预算审批下达战略规划审批下达预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划运营计划预算编制运营计划预算编制预算半年度调整营运计划战略规划审批下达运营计划审批下达战略规划Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30Apr四月May五月July七月Aug八月Sept九月Oct十月Nov十一月Dec十二月Feb二月Jan一月Mar三月Jun六月12/12/202254预算时间表预算审批下达战略规划审批下达预算季度调整预算季度调预算体系中的三个关键词：预测、预算、计划及其关注期间实际发生预测预算（以一个会计年度为准）计划（三年、五年、十年计划）12/12/202255预算体系中的三个关键词：预测、预算、计划及其关注期间实际发预算编制的基本观念整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制依据以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础全面预算管理和组织结构、部门职责、业务流程相互配合，实行分级授权负责制各级管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告稽核根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接预算结果的表现形式需和财务报告的表现形式尽量相一致各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系12/12/202256预算编制的基本观念整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念预“两上两下”的预算管理过程管理层事业部子公司职能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算C部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B预算启动D高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标E各部门编制详细的计划与预算F财务部汇总数据，编制预算A预算准备财务预算表单12/12/202257“两上两下”的预算管理过程管理层事业部2周2周3周2周时间分生产和销售部门制定的15个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中属于本年的预测数。通过实际+预测和预算的差异分析和对未来计划数据的汇总，每年期中前1个月建议调整下半年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和年度预算的调整作出决策。年度预算实际+预测123456789101112生产计划销售计划（3个月的实际+9个月的预测）

（15个月的持续滚动计划）

（15个月的持续滚动计划）

差异分析将来预测数据预测、预算和滚动的生产销售计划相结合12/12/202258生产和销售部门制定的15个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其年度预算及计划制定步骤战略目标分解业务计划产品计划市场计划销售/渠道计划研发计划服务计划品牌推广计划品质管理计划信息管理计划质量管理计划培训计划人员计划公关计划大客户计划生产/供应计划库存计划采购计划其他计划物流计划12/12/202259年度预算及计划制定步骤战略目标分解业务计划产品计划市场计划销市场环境战略流程目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利润、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(3－5年)预算(1年)目标数据差异分析未来3年或5年的滚动计划根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行对预算执行情况按月进行检查，并将预算数据和实际+预测数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进。年度预算可以在中期进行修正。将确认的主要行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比，修正未来业务计划。11234567234567年度预算与计划的管理体系框架12/12/202260市场环境战略流程目标/考核指标执行措施业务管理战略控制主要流全面预算制定步骤销售预算应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算管理费用预算销售费用预算营业预算营业预算资本预算资本预算销售预算应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算管理费用预算销售费用预算营业预算营业预算资本预算资本预算营运计划战略目标分解长期投资及投资收益预算新增固定资产投资预算及折旧融资及债务预算财务费用预算预计损益表预计资产负债表预算总表和预算分析预计现金流量表12/12/202261全面预算制定步骤销售预算应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算模式企业在不同阶段需要不同侧重点的预算模式创业期间－>以资本预算为重点成长期间－>以销售预算为重点成熟期间－>以成本控制为重点衰退期间－>以现金流量为重点12/12/202262预算模式企业在不同阶段需要不同侧重点的预算模式12/11/2目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划12/12/202263目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划1会计科目的设置总帐科目企业会计制度会计准则国际会计准则明细科目一级明细科目二级明细科目三级明细科目四级明细科目五级明细科目设置依据应收帐款

举例设置依据企业的业务特点管理控制需求和预算管理协调一致辅助核算科目设置依据举例---客户名称举例费用类明细科目核算到部门及重点控制的前20名个人重视辅助核算对管理的作用12/12/202264会计科目的设置总帐科目企业会计制度明细科目一级明细科目二级明一般业务的核算流程核算的关键是：用会计语言，恰当反应业务发生的内容。并通过复核和稽核保证核算的正确性。记帐财务报告编制凭证财务审批业务发生业务审批票据和文件原件管理稽核凭证复核12/12/202265一般业务的核算流程核算的关键是：用会计语言，恰当反应业务发生核算和报告体系的统一性（统一公司的会计制度）核算科目核算内容会计政策科目设置依据和明细程度科目代码科目名称会计估计的方法。如折旧年限、坏帐准备率等核算方法：如收入确认的原则、折旧的方法等核算期间（月度）（根据公司会计科目的设置逐项细化）业务划分的原则。如成本范围的界定每一总帐科目和明细科目核算的重点内容或具体内容例外业务核算处理原则核算手段电算化ERP系统对各种要求采用书面方式，使每个人明确工作内容和效果财务报告报告内容和形式上的一致性12/12/202266核算和报告体系的统一性（统一公司的会计制度）核算科目核算内容基本会计科目的核算要点货币资金科目：手工日记帐和电脑帐同时存在，分别由不同的员工执行。应收性质的往来科目：增强帐龄的辅助核算及客户的信用额度和信用期的辅助核算。坏帐准备：除会计制度确定的原则外，按照个别原则来辅助核算坏帐。存货：存货库龄的辅助核算；定期盘点或抽查盘点；对处于损坏临界点存货的管理。长期投资：投资成本、损益调整、投资差额、投资准备等明细科目设置，明确区分其核算内容。固定资产：固定资产的类别划分、折旧方法、折旧年限。负债类：或有负债的备查核算。收入和成本类：按产品类别明细核算。费用类：对重点人员或事项辅助核算。核算的目的是为了日后的管理控制和分析12/12/202267基本会计科目的核算要点货币资金科目：手工日记帐和电脑帐同时存合并会计报表的编制步骤长期投资和所有者权益内部交易和内部往来赢余公积确定合并范围汇总报表编制抵消分录编报合并报表确定合并范围的原则：公司在财务和经营上具有控制力。处于关停并转的公司，即使有控制力也无须纳入合并范围。编制合并报表前的基础工作规范：内部往来和交易核对无偏差；内部交易形成的资产金额确定。12/12/202268合并会计报表的编制步骤长期投资和所有者权益确定合并范围汇总报财务报告基本财务报表管理报表报告期间报告原则报告组织主表：资产负债表、损益表、现金流量表（包括合并报表）。附表：主表中重点项目（占总资产/销售收入/总负债的10%或5%）的明细表投资管理报告资金管理及使用报告成本管理报告销售管理报告费用管理报告职工人数报告应收帐款管理报告存货管理报告负债管理报告基础财务报告一般为月报。管理报告期间可根据人力成本效益原则和管理效益原则设置。例如：如公司存货资产比重较大，人力较少时，则存货管理可以作为季度或半年度报告。提高管理效率原则成本效益原则重要性原则报告数据准确性能数字化，则就相对科学的数字化，对部分工作的数字化以能代表其进度或阶段即可。子公司财务报告需在子公司财务负责人和总经理双重签字审阅后上报母公司财务部。明确报告截止日。12/12/202269财务报告基本财务报表管理报表报告期间报告原则报告组织主表目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划12/12/202270目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划1内控的业务循环系统生产（成本）融资投资销售（服务）收款其他收---货币资金---支采购付款根据公司设置的业务流程来确定关键控制点和相关管理制度12/12/202271内控的业务循环系统生产内控几种方式组织与人事授权与审批职责划分不相容职务的分离。形成业务活动的授权、签发、核准、执行和记录相互牵制。

组织机构的相互控制。明确的岗位责任书。将责任明确传达到个人。明确各岗位之间的协调和配合。所有业务需经过授权后才能进行。采用一般授权和特殊授权方式。三级审批制度。明确审批责任内审内部控制体系设计的合理性和执行的有效性。下属公司负责人的离任审计。专项审计风险控制财务风险：保证合理的资本结构。合理使用财务杠杆。将债务负担保持在合理范围内。经营风险成本控制粗放型（从材料的采购到产品售出的全过程成本控制）和集约型（技术的改进和工艺的改进）相配合进行成本控制。其他预算控制资产控制（实物资产和记录的限制接近，资产的定期或不定期清查。）12/12/202272内控几种方式组织与人事授权与审批职责划分不相容职务的分离。各业务循环系统相应主要管理制度销售（服务）与收款采购与付款筹资与投资信用管理制度

应收帐款管理制度销售奖励薪酬制度销售基础管理制度日常各种费用支出审批制度合同管理制度投资（不可控）管理制度（决策、预算、审批、监控）银行借款管理制度固定资产管理制度（在建工程、预算、保险、处置、盘点、折旧政策等）存货管理制度供应商评价制度招标管理制度生产成本控制制度工资管理制度货币资金资金预算管理制度资金管理制度和财务管理关联程度较强的制度12/12/202273各业务循环系统相应主要管理制度销售（服务）与收款采购与付款筹销售与收款举例涉及的单据：销售定单、信用审批单（赊销批准单）、销售发票、销售单、发运单、收款单、退货通知审批单、退货入库单、销售合同、出库单、销售对帐单。定单处理发运销售单审批出库签定销售合同信用审批定单销售合同销售发票出库单发运单财务记帐关键控制点定单分类和连续编号、定单批准收款应收款管理对帐单催款单销售产品和单价的复核合同代理人的控制、合同内容的复审销售人员一级催款、财务应收人员二级催款、公司法律部的诉讼解决每月对帐出库单的连续编号、收货确认发运单的连续编号资金保管和记录接触的约束12/12/202274销售与收款举例涉及的单据：销售定单、信用审批单（赊销批准单）每一业务循环系统内控设计步骤控制流程关键控制点控制措施确定控制目标涉及单据完整性合法性/合理性真实性信息报告的准确性12/12/202275每一业务循环系统内控设计步骤控制流程内控制度的实例演示采购和付款控制流程图总经理配送中心主管采购员1.1采购政策采购政策2.2选择供应商2.5供应商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与12/12/202276内控制度的实例演示采购和付款控制流程图总经理配送中心主管采购内控制度的实例演示（续）请购人配送中心主管采购员4.1填制采购申请单业务经理总经理3.1签订合同的要求3.2合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2批准采购申请单4.2核准采购申请单4.6存档4.4登记4.3选定供应商4.8取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9审核12/12/202277内控制度的实例演示（续）请购人配送中心主管采购员4.1业务内控制度的实例演示（续）采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定：采购责任人和具体责任。供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。12/12/202278内控制度的实例演示（续）采购控制说明1、采购政策编号操作人业内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求：编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格将采购价格与市场价格相比较。进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。2.2配送中心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括：供货历史。供货能力和送货频率。产品质量和服务水平。来自其他客户的评价。2.3质检员选择供应商的质量保证参与质检员与供应商的选择。12/12/202279内控制度的实例演示（续）2、选择供应商编号操作人业务操作控制内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制要求：(续)编号操作人业务操作控制措施2.4采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。2.5配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中心主管重要采购的审核对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。12/12/202280内控制度的实例演示（续）2、选择供应商编号操作人业务操作控制内控制度的实例演示（续）3、供应合同控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。控制要求：编号操作人业务操作控制措施3.1总经理必须签订书面合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。3.2总经理/配送中心主管/事业部主管合同审批取得高级管理层对供货条件的核准。按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。12/12/202281内控制度的实例演示（续）3、供应合同编号操作人业务操作控制措内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。（完整）控制要求：编号操作人业务操作控制措施4.1请购人预备采购申请单填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。4.2事业部经理批准采购申请单有一份有权批准采购申请单的人员名单。4.3采购员选定合适的供应商在合格的供应商清单内找出合适的供应商。4.4配送中心采购订单登记根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单。4.5配送中心主管核准采购订单应由提出商品或服务需求以外的人员独立地核准采购订单。12/12/202282内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理编号操作人业务操作控内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制要求：（续）编号操作人业务操作控制措施4.6配送中心采购订单存档采购订单应及时归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购订单是否连续编号。4.7财务中心主管采购价格审核应由采购订单核准以外的主管人员来执行审核。对所有比以前采购价格超过一定幅度的情况上报总经理。4.8配送中心主管订单取消和修改审核每周汇总所有被取消和修改过的订单，并编制报表。4.5配送中心主管未完成采购申请的审核每周汇总所有未完成的采购申请，并编制报表。12/12/202283内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理编号操作人业务操作控内审的组织和管理内审的组织内审基本程序内审的重点内审组织设置的独立性越高，效果越好。一般内审机构直接向母公司董事会或母公司董事长汇报则独立性达到最高。内审人员和审计频率按照业务规模和控制要求确定经营审计：内部控制制度设计的合理性和执行的有效性专项审计：如税务审计、资产管理效益审计、工程预算审计下属公司负责人离任审计审计计划和通知实施审计同被审计单位就审计发现的问题进行初步沟通出具审计报告被审计单位对审计提出的问题及解决方法进行反馈提交董事会审计报告对被审计单位问题改进的后续监控及审计效果的分析内审方法除常用的观察、检查、分析性复核、计算、函证外，必要时，内审还需要进行大量调查工作12/12/202284内审的组织和管理内审的组织内审基本程序内审的重点内审组织设置分析相关程序及风险

汇报结果确认相关程序及风险

跟踪理解/分析经营状况评估具体程序的有效性及缺陷评估具体程序内的风险测试现有的控制程序确认控制弱点原因补救措施控制流程改进控制流程测试控制流程分析实施审计的详细过程12/12/202285分析相关程序及风险汇报结果确认相目录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划1