工程项目管理-第三章-工程项目管理体制课件

第三章工程项目管理体制第一节工程项目管理在我国的发展我国工程项目管理的实践源远流长，至今有2000多年的历史。新中国成立以来，随着经济发展和人民生活需求的日益增长，建设事业得到了迅猛的发展，因此进行了数量更多、规模更大、成就更辉煌的工程项目管理实践活动。第三章工程项目管理体制第一节工程项目管理在我国的发展1986年国务院提出把建筑业管理体制改革和学习推广鲁布革工程管理经验放在一起思考，引进和借鉴国外项目管理的先进做法。我国建筑业企业管理体制改革：建筑业企业的任务揽取方式的改变建筑业企业的责任关系发生明显变化建筑业企业的经营环境发生变化1986年国务院提出把建筑业管理体制改革和学习推广鲁布革工程关于鲁布革工程的项目管理经验

鲁布革水电站是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。该工程1982年进行国际招标，84年11月正式开工，86年10月隧洞全线开通，比合同工期提前5个月，88年7月全部竣工。在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”，受到中央领导的重视，号召建筑业企业进行学习。关于鲁布革工程的项目管理经验鲁布革工程的经验主要有以下几点：最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的工程招标投标制。工程建设项目实行全过程总承包方式和项目管理。施工现场的管理机构和作业队伍精干高效，真正能战斗。科学组织施工，采取先进的施工技术和施工方法，讲求综合经济效益。鲁布革工程的经验主要有以下几点：项目法施工与工程项目管理87年，在推广鲁布革经验中，建设部提出在全国推行“项目法施工”：加快建筑业企业经营机制的转换，以工程项目管理为突破口，进行企业生产方式的变革和内部配套改革；加强工程项目管理，在项目上按照建筑产品的特性及其内在规律组织施工。94年9月，“工程项目管理工作会议”召开，明确以项目管理为核心，完善“项目经理责任制”，解决好项目经理与企业法人之间、项目层次与企业层次之间的职责和责权关系；完善“项目成本核算制”，切实把企业的成本核算工作的重心落到工程项目上。项目法施工与工程项目管理从项目经理资质认证到建造师执业资格建设部92年委托中建协工程项目管理委员会进行项目经理培训，并颁发《建筑业企业项目经理资质管理规定》，全面实行项目经理持证上岗制度。截止到2002年底，全国已培训项目经理80多万人，其中有75万人获得了“全国建筑业企业项目经理培训合格证”；在此基础上，通过注册已有50万人取得了“全国建筑业企业项目经理资质证书”。自2000年开始，建设部部署了项目经理继续教育工作，明确提出取得“全国建筑施工企业项目经理资质证书”的项目经理，必须接受按统一的培训提纲进行的继续教育培训。从项目经理资质认证到建造师执业资格2002年12月5日原人事部和建设部发布《建筑师执业资格制度暂行规定》（人发[2002]111号）。该制度规定，国家对工程项目总承包和项目管理的专业技术人员实行专业资格制度，纳入全国专业技术人员专业资格制度统一规划。2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发[2003]5号）规定：取消建筑施工企业项目经理核准，由注册建造师代替，并设立过渡期。2002年12月5日原人事部和建设部发布《建筑师执业资格制度大力推进工程项目管理规范化1999年初，建设部委托中建协工程项目管理委员会召开“工程项目管理专题研讨会”并形成了会议纪要。对项目经理部的组建，企业管理层、项目经理层和劳务作业层的关系，项目经理责任制，项目成本核算制，项目经理的地位与合法权利以及项目经理资质认证管理等，提出了比较完整的规范性意见。由中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编写了《建设工程项目管理规范》，并于2002年5月1日颁发执行。大力推进工程项目管理规范化具有中国特色的工程项目管理基本框架主要特征“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”。运行机制“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”。组织结构要处理好“两层分离，三层关系”。工程项目管理要推行主体“二制建设”，即项目经理责任制和项目成本核算制。

基本内容是“四控制，三管理，一协调”。管理目标是“四个一”，即一套新方法，一支新队伍，一代新技术，一批好工程。具有中国特色的工程项目管理基本框架

第二节工程项目管理体制我国现行的工程项目管理体制是在政府有关部门的监督管理之下，由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”管理体制，它的组织结构如图3-1所示。第二节工程项目管理体制

这种管理体制的建立，使我国工程项目管理体制与国际惯例更加接近，它比我国传统的管理体制具有许多优点。现行的工程项目管理体制形成了完整的项目组织系统现行的工程项目管理体制既有利于加强工程项目建设的宏观监督管理又有利于加强工程项目的微观监督管理

这种管理体制的建立，使我国工程项目管理体制与国际惯例更加接近第三节

工程项目管理的类型和任务

一、工程管理的类型

1、业主方的项目管理

2、设计方的项目管理

3、施工方的项目管理

4、工程总承包方的项目管理

第三节工程项目管理的类型和任务一、工程管理的类型图3-2项目管理类型示意图图3-2项目管理类型示意图二、工程项目管理的任务

1、项目组织的建立

2、组织协调

3、合同管理

4、目标控制（质量、进度和投资目标）

5、风险管理

6、信息管理

7、安全管理二、工程项目管理的任务1、项目组织的建立业主方项目管理的任务业主方项目管理的任务第四节工程项目的承发包基本模式

一、平行发包模式

设计单位A设计单位B施工单位a施工单位b施工单位c材料供应商设备供应商业主….…..第四节工程项目的承发包基本模式一、平行发包模式设设施二、工程项目总承包模式工程业主工程项目总承包单位总承包方自行设计与施工部分设计分包部分施工分包部分材料供应商（总承包EPC合同）（分包合同）二、工程项目总承包模式工程业主工程项目总承包单位总承包方设施工程总承包模式工程总承包模式三、设计、施工总分包模式

业主设计总承包施工总承包设计分包A设计分包B设计分包C施工分包a施工分包b施工分包c（设计总包合同）（施工总包合同）（施工分包合同）（设计分包合同）三、设计、施工总分包模式业主设计总承包施工总承包四、施工总承包管理模式

施工总承包管理模式（1）四、施工总承包管理模式施工总承包管理模式（1）施工总承包管理模式（2）施工总承包管理模式（2）第五节工程项目管理的模式一、业主自行组织工程项目管理机构业主自行组织项目管理机构进行全过程项目管理，项目完成后，项目管理机构即解散。由于项目管理机构是临时的，所有往往缺乏经验，不利于项目目标的实现。二、委托咨询企业协助业主进行项目管理咨询工程师或监理工程师长期从事工程项目的咨询或管理工作，具有丰富的工程管理经验。因此，该模式有利于保证工程质量和工期，有利于节省投资。第五节工程项目管理的模式一、业主自行组织工程项目管理机构三、设计—招标—建造模式（D-B-B模式）国际上最为通用的建设管理模式，世行援助或贷款项目、FIDIC施工合同条件和我国的工程项目法人责任制等都采用这种模式。该模式的特点是：建设单位进行工程项目的全过程管理，将设计和施工过程通过招标发包给设计单位和施工单位完成。施工过程中，业主代表、施工总承包商、监理工程师一起对工程项目进行成本、进度、质量和安全的控制与管理。工程项目的实施是按顺序进行，一个阶段的工作结束后，后一个阶段的工作才能开始。三、设计—招标—建造模式（D-B-B模式）四、建设管理模式（CM模式）

（一）CM模式的含义

----采用“FastTrack”组织方式来协调设计和进行施工管理的一种承发包模式

123123123施工招标方案设计扩初设计施工图设计时间四、建设管理模式（CM模式）（一）CM模式的含义----（二）非代理型（CM/Non-Agency）

业主设计单位ＣＭ分包单位供货单位分包商1分包商2供货商1供货商2……（二）非代理型（CM/Non-Agency）业主设ＣＭ(三)代理型(CM/Agency)业主设计单位ＣＭ分包商１分包商２供货商１供货商２…..(三)代理型(CM/Agency)业主设ＣＭ分分供五、委托项目管理模式由业主委托专业机构（咨询公司或项目管理公司）代表业主进行项目管理，这是国际工程项目管理的一种新的趋势。委托项目管理的两种方式：项目管理服务（PM）和项目管理承包（PMC）.六、PFI建设模式利用私人或私有机构的资金、人员、设备、技术和管理等优势，从事公共项目的开发、建设、经营的建设模式。在项目开发过程中，私营企业或私有机构组建的项目公司在合同许可期限内，集项目的建设、经营和产权于一体。五、委托项目管理模式由业主委托专业机构（咨询公司或项目管理公PFI已经成为利用私有资金（民间资本或非政府资金）的一种总模式、总概念。其包容着BOT（建造—运营—移交）、BOO（建设—拥有—经营）、BTO（建设—转让—经营）、BOOT（建设—拥有—经营—转让）、BROT（建设—租赁—经营—转让）等建设的内涵。七、伙伴合同模式（合作管理模式）伙伴合同并不能作为一种独立的工程项目管理模式，而是与其他模式结合采用。伙伴合同需要工程项目参与各方共同签署，包括发包人、总承包商、分包商、设计单位、咨询单位和主要材料设备供应商等。PFI已经成为利用私有资金（民间资本或非政府资金）的一种总模第六节

项目实施的政府监督

一、对项目的监督管理

建立工程项目建设程序

工程项目决策阶段监督管理

①工程项目建议书的审批；②可行性研究报告的审批

工程项目实施过程的监督管理①设计文件的审查；②建筑许可；③工程质量监督；④竣工验收管理；⑤安全与环保监督管理

第六节项目实施的政府监督一、对项目的监督管理二、对建设市场的监督管理1、法律体系和监督管理体系的建立

2、市场主体的管理

3、建筑产品价格管理

4、工程项目合同管理

二、对建设市场的监督管理1、法律体系和监督管理体系的建立第三章习题

1、工程项目的平行发包模式、设计或施工总承包模式、施工总承包管理模式、工程项目总承包模式各有哪些特点？

2、什么叫ＣＭ模式？ＣＭ单位的主要任务是什么？ＣＭ合同价包括哪些费用？

3、工程项目管理有哪些类型？各类的管理主体和管理范围是什么？

4、为什么建设项目的实施要进行政府监督？从哪些主要方面进行监督？

第三章习题第6节工程项目进度控制

一、概述进度控制概念工程项目进度控制是指在经确认的进度计划的基础上实施工程各项具体工作，在实施过程中检查实际进度完成情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，或修改原计划，不断如此循环，直至工程项目竣工验收。进度控制的总目标是确保工程项目的目标工期的实现。

第6节工程项目进度控制一、概述工程项目进度控制方法

工程项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划----确定总进度目标各进度控制子目标，并编制进度计划。控制----在工程项目实施的全过程中，分阶段进行进度实际与计划的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调----协调工程项目各参加单位、部门和工作队组之间的工作节奏与进度关系。

工程项目进度控制方法工程项目进度控制方法主要是规划、控工程项目进度控制措施工程项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施。1、组织措施

（1）落实工程项目中各层次进度目标的责任人、具体任务和工作责任；（2）建立进度控制的组织系统；（3）按工程项目对象系统的特征、主要阶段（里程碑事件）和合同网络作进度目标分解，建立控制目标体系；（4）确定各参加者进度控制工作制度，如检查期、方法、协调会议时间、参加人等，对影响进度的因素分析和预测。

工程项目进度控制措施工程项目进度控制采取的主要措施有组织2、技术措施主要是指切实可行的施工部署和技术方案。3、合同措施是指整个合同网络中每份合同之间的进度目标应相互协调、吻合。所以合同网络应落实工程项目总控制进度计划结果。4、经济措施是指各参加者实现进度计划的资金保证措施以及可能的奖罚。5、信息管理措施是指不断收集工程实施实际进度的有关信息并进行整理统计后与计划进度比较，定期向决策者提供进度报告。

2、技术措施工程项目进度控制的主要任务

工程项目进度控制的主要任务就按计划进行实施、控制计划的执行，按期完成工程项目实施的任务，最终实现进度目标。

工程项目进度控制的主要任务工程项目进度控制的主要任务就按二、实际进度与计划进度的表达与比较

实际进度监测与调整的系统过程二、实际进度与计划进度的表达与比较实际进度监测与调整的系统工程项目管理-第三章-工程项目管理体制课件实际进度与计划进度的比较方法１、横道图比较法实际进度与计划进度的比较方法１、横道图比较法（１）匀速进展横道图比较法（１）匀速进展横道图比较法（２）非匀速进展横道图比较法（２）非匀速进展横道图比较法2、实际进度前锋线比较法2、实际进度前锋线比较法3、S型曲线比较法3、S型曲线比较法4、香蕉曲线比较法4、香蕉曲线比较法三、进度拖延原因分析及解决措施进度拖延原因（1）工期及相关计划的失误（2）边界条件的变化工程量的变化对项目新的要求或限制环境条件的变化不可抗力事件（3）管理过程中的失误（4）其他原因三、进度拖延原因分析及解决措施进度拖延原因解决进度拖延的措施基本策略

采取积极的赶工措施，以弥补或部分弥补已经措施的进度拖延。可以采取的赶工措施增加投入重新分配资源减少工作范围改善工器具以提高工作效率通过辅助措施和合理的工作过程提高劳动生产率将部分任务分包改变网络计划中工作的逻辑关系解决进度拖延的措施基本策略四、进度计划实施中的调整方法分析进度偏差的后续工作及总工期的影响四、进度计划实施中的调整方法分析进度偏差的后续工作及总工期的进度计划的调整方法改变某些工作间的逻辑关系某室外污水管道铺设工程，包括开挖基槽、混凝土基础、污水管铺设、回填土4个是个过程，持续时间分别为21、15、18、9天。如果采取顺序作业方式进行施工，则总工期为63天；为缩短该基础工程总工期，如果在工作面及资源供应允许的条件下，将该基础工程分为工程量大致相等的3个施工段组织流水施工，则该基础工程的总工期由63天缩短为35天。进度计划的调整方法改变某些工作间的逻辑关系工程项目管理-第三章-工程项目管理体制课件缩短某些工作的持续时间

不改变各项工作之间的逻辑关系，而通过采取增加资源投入、提高劳动生产率等措施来缩短某些工作的持续时间，使工程进度加快，以保证按计划工期完成该工程项目。这些被压缩持续时间的工作是位于关键线路或超过计划工期的非关键线路上的工作。同时，这些工作又是其持续时间可被压缩的工作。这种调整方法通常可以在网络图上直接进行。其基本原理与网络计划的时间/工期优化相同。缩短某些工作的持续时间不改变各项工作之间的逻辑关工作进度拖延的时间超过其自由时差但未超总时差工作进度拖延的时间超过其自由时差但未超总时差（1）后续工作对拖延的时间无限制；（2）后续工作对拖延的时间有限制。（1）后续工作对拖延的时间无限制；工作进度拖延的时间超过其总时差工作进度拖延的时间超过其总时差（1）项目总工期不允许拖延；（2）项目总工期允许拖延；（3）项目总工期允许拖延的时间有限。（1）项目总工期不允许拖延；第7节工期索赔一、工程索赔概述二、工程延误的分类及其识别第7节工期索赔一、工程索赔概述二、工程延误的分类及其识别二、工程延期的申报与审批申报工程延期的条件（1）监理工程师发出工程变更指令而导致工程量增加；（2）合同所涉及的任何可能造成工程延期的原因，如延期交图、工程暂停、对合格工程的剥离检查及不利的外界条件等；（3）异常恶劣的气候条件；（4）由业主造成的任何延误、干扰或障碍，如未及时提供施工场地、未及时付款等；（5）除承包单位自身以外等其他任何原因。二、工程延期的申报与审批工程延期的审批程序工程延期的审批程序工程延期的审批原则（1）合同原则：监理工程师批准的工程延期必须符合合同条件。即导致工程延期的原因确实属于承包单位自身以外的，否则不能批准为工程延期。（2）影响工期：发生延期事件的工程部位，无论其是否处在施工进度计划的关键线路上，只有当所延长的时间超过其相应的总时差时，才能批准工程延期。（3）实际情况：批准的工程延期必须符合实际情况。工程延期的审批原则（1）合同原则：监理工程师批准的工程在交叉性延误的情况下，必须确定工期拖延的有效期。在确定工期拖期有效期时应遵循下列原则：（1）应判别哪种原因是最先发生的，初始延误者应首先对延误负责。在初始延误发生作用对期间，其他并发对延误者并承担延误对责任。（2）如初始延误者是业主，则在其延误期内，承包商在得到工期延长的同时还可以得到相应的费用补偿。（3）如引起工期拖延的原因仅仅是客观原因时，承包商只能得到工期延长不能得到费用补偿。在交叉性延误的情况下，必须确定工期拖延的有效期。在确定工期拖关于是否要同时给予费用补偿的问题，监理工程师处理的原则是：凡是由业主单方面单原因和业主方面承担的风险所造成的拖期，在给予延长工期的同时都给予相应的费用补偿；凡是由共同承担的风险（如气象原因）引起的拖期，只给延长工期不给费用补偿。工程工期索赔案例关于是否要同时给予费用补偿的问题，监理工程师处理的原则是：凡第三章工程项目管理体制第一节工程项目管理在我国的发展我国工程项目管理的实践源远流长，至今有2000多年的历史。新中国成立以来，随着经济发展和人民生活需求的日益增长，建设事业得到了迅猛的发展，因此进行了数量更多、规模更大、成就更辉煌的工程项目管理实践活动。第三章工程项目管理体制第一节工程项目管理在我国的发展1986年国务院提出把建筑业管理体制改革和学习推广鲁布革工程管理经验放在一起思考，引进和借鉴国外项目管理的先进做法。我国建筑业企业管理体制改革：建筑业企业的任务揽取方式的改变建筑业企业的责任关系发生明显变化建筑业企业的经营环境发生变化1986年国务院提出把建筑业管理体制改革和学习推广鲁布革工程关于鲁布革工程的项目管理经验

鲁布革水电站是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。该工程1982年进行国际招标，84年11月正式开工，86年10月隧洞全线开通，比合同工期提前5个月，88年7月全部竣工。在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”，受到中央领导的重视，号召建筑业企业进行学习。关于鲁布革工程的项目管理经验鲁布革工程的经验主要有以下几点：最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的工程招标投标制。工程建设项目实行全过程总承包方式和项目管理。施工现场的管理机构和作业队伍精干高效，真正能战斗。科学组织施工，采取先进的施工技术和施工方法，讲求综合经济效益。鲁布革工程的经验主要有以下几点：项目法施工与工程项目管理87年，在推广鲁布革经验中，建设部提出在全国推行“项目法施工”：加快建筑业企业经营机制的转换，以工程项目管理为突破口，进行企业生产方式的变革和内部配套改革；加强工程项目管理，在项目上按照建筑产品的特性及其内在规律组织施工。94年9月，“工程项目管理工作会议”召开，明确以项目管理为核心，完善“项目经理责任制”，解决好项目经理与企业法人之间、项目层次与企业层次之间的职责和责权关系；完善“项目成本核算制”，切实把企业的成本核算工作的重心落到工程项目上。项目法施工与工程项目管理从项目经理资质认证到建造师执业资格建设部92年委托中建协工程项目管理委员会进行项目经理培训，并颁发《建筑业企业项目经理资质管理规定》，全面实行项目经理持证上岗制度。截止到2002年底，全国已培训项目经理80多万人，其中有75万人获得了“全国建筑业企业项目经理培训合格证”；在此基础上，通过注册已有50万人取得了“全国建筑业企业项目经理资质证书”。自2000年开始，建设部部署了项目经理继续教育工作，明确提出取得“全国建筑施工企业项目经理资质证书”的项目经理，必须接受按统一的培训提纲进行的继续教育培训。从项目经理资质认证到建造师执业资格2002年12月5日原人事部和建设部发布《建筑师执业资格制度暂行规定》（人发[2002]111号）。该制度规定，国家对工程项目总承包和项目管理的专业技术人员实行专业资格制度，纳入全国专业技术人员专业资格制度统一规划。2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发[2003]5号）规定：取消建筑施工企业项目经理核准，由注册建造师代替，并设立过渡期。2002年12月5日原人事部和建设部发布《建筑师执业资格制度大力推进工程项目管理规范化1999年初，建设部委托中建协工程项目管理委员会召开“工程项目管理专题研讨会”并形成了会议纪要。对项目经理部的组建，企业管理层、项目经理层和劳务作业层的关系，项目经理责任制，项目成本核算制，项目经理的地位与合法权利以及项目经理资质认证管理等，提出了比较完整的规范性意见。由中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编写了《建设工程项目管理规范》，并于2002年5月1日颁发执行。大力推进工程项目管理规范化具有中国特色的工程项目管理基本框架主要特征“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”。运行机制“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”。组织结构要处理好“两层分离，三层关系”。工程项目管理要推行主体“二制建设”，即项目经理责任制和项目成本核算制。

基本内容是“四控制，三管理，一协调”。管理目标是“四个一”，即一套新方法，一支新队伍，一代新技术，一批好工程。具有中国特色的工程项目管理基本框架

第二节工程项目管理体制我国现行的工程项目管理体制是在政府有关部门的监督管理之下，由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”管理体制，它的组织结构如图3-1所示。第二节工程项目管理体制

这种管理体制的建立，使我国工程项目管理体制与国际惯例更加接近，它比我国传统的管理体制具有许多优点。现行的工程项目管理体制形成了完整的项目组织系统现行的工程项目管理体制既有利于加强工程项目建设的宏观监督管理又有利于加强工程项目的微观监督管理

这种管理体制的建立，使我国工程项目管理体制与国际惯例更加接近第三节

工程项目管理的类型和任务

一、工程管理的类型

1、业主方的项目管理

2、设计方的项目管理

3、施工方的项目管理

4、工程总承包方的项目管理

第三节工程项目管理的类型和任务一、工程管理的类型图3-2项目管理类型示意图图3-2项目管理类型示意图二、工程项目管理的任务

1、项目组织的建立

2、组织协调

3、合同管理

4、目标控制（质量、进度和投资目标）

5、风险管理

6、信息管理

7、安全管理二、工程项目管理的任务1、项目组织的建立业主方项目管理的任务业主方项目管理的任务第四节工程项目的承发包基本模式

一、平行发包模式

设计单位A设计单位B施工单位a施工单位b施工单位c材料供应商设备供应商业主….…..第四节工程项目的承发包基本模式一、平行发包模式设设施二、工程项目总承包模式工程业主工程项目总承包单位总承包方自行设计与施工部分设计分包部分施工分包部分材料供应商（总承包EPC合同）（分包合同）二、工程项目总承包模式工程业主工程项目总承包单位总承包方设施工程总承包模式工程总承包模式三、设计、施工总分包模式

业主设计总承包施工总承包设计分包A设计分包B设计分包C施工分包a施工分包b施工分包c（设计总包合同）（施工总包合同）（施工分包合同）（设计分包合同）三、设计、施工总分包模式业主设计总承包施工总承包四、施工总承包管理模式

施工总承包管理模式（1）四、施工总承包管理模式施工总承包管理模式（1）施工总承包管理模式（2）施工总承包管理模式（2）第五节工程项目管理的模式一、业主自行组织工程项目管理机构业主自行组织项目管理机构进行全过程项目管理，项目完成后，项目管理机构即解散。由于项目管理机构是临时的，所有往往缺乏经验，不利于项目目标的实现。二、委托咨询企业协助业主进行项目管理咨询工程师或监理工程师长期从事工程项目的咨询或管理工作，具有丰富的工程管理经验。因此，该模式有利于保证工程质量和工期，有利于节省投资。第五节工程项目管理的模式一、业主自行组织工程项目管理机构三、设计—招标—建造模式（D-B-B模式）国际上最为通用的建设管理模式，世行援助或贷款项目、FIDIC施工合同条件和我国的工程项目法人责任制等都采用这种模式。该模式的特点是：建设单位进行工程项目的全过程管理，将设计和施工过程通过招标发包给设计单位和施工单位完成。施工过程中，业主代表、施工总承包商、监理工程师一起对工程项目进行成本、进度、质量和安全的控制与管理。工程项目的实施是按顺序进行，一个阶段的工作结束后，后一个阶段的工作才能开始。三、设计—招标—建造模式（D-B-B模式）四、建设管理模式（CM模式）

（一）CM模式的含义

----采用“FastTrack”组织方式来协调设计和进行施工管理的一种承发包模式

123123123施工招标方案设计扩初设计施工图设计时间四、建设管理模式（CM模式）（一）CM模式的含义----（二）非代理型（CM/Non-Agency）

业主设计单位ＣＭ分包单位供货单位分包商1分包商2供货商1供货商2……（二）非代理型（CM/Non-Agency）业主设ＣＭ(三)代理型(CM/Agency)业主设计单位ＣＭ分包商１分包商２供货商１供货商２…..(三)代理型(CM/Agency)业主设ＣＭ分分供五、委托项目管理模式由业主委托专业机构（咨询公司或项目管理公司）代表业主进行项目管理，这是国际工程项目管理的一种新的趋势。委托项目管理的两种方式：项目管理服务（PM）和项目管理承包（PMC）.六、PFI建设模式利用私人或私有机构的资金、人员、设备、技术和管理等优势，从事公共项目的开发、建设、经营的建设模式。在项目开发过程中，私营企业或私有机构组建的项目公司在合同许可期限内，集项目的建设、经营和产权于一体。五、委托项目管理模式由业主委托专业机构（咨询公司或项目管理公PFI已经成为利用私有资金（民间资本或非政府资金）的一种总模式、总概念。其包容着BOT（建造—运营—移交）、BOO（建设—拥有—经营）、BTO（建设—转让—经营）、BOOT（建设—拥有—经营—转让）、BROT（建设—租赁—经营—转让）等建设的内涵。七、伙伴合同模式（合作管理模式）伙伴合同并不能作为一种独立的工程项目管理模式，而是与其他模式结合采用。伙伴合同需要工程项目参与各方共同签署，包括发包人、总承包商、分包商、设计单位、咨询单位和主要材料设备供应商等。PFI已经成为利用私有资金（民间资本或非政府资金）的一种总模第六节

项目实施的政府监督

一、对项目的监督管理

建立工程项目建设程序

工程项目决策阶段监督管理

①工程项目建议书的审批；②可行性研究报告的审批

工程项目实施过程的监督管理①设计文件的审查；②建筑许可；③工程质量监督；④竣工验收管理；⑤安全与环保监督管理

第六节项目实施的政府监督一、对项目的监督管理二、对建设市场的监督管理1、法律体系和监督管理体系的建立

2、市场主体的管理

3、建筑产品价格管理

4、工程项目合同管理

二、对建设市场的监督管理1、法律体系和监督管理体系的建立第三章习题

1、工程项目的平行发包模式、设计或施工总承包模式、施工总承包管理模式、工程项目总承包模式各有哪些特点？

2、什么叫ＣＭ模式？ＣＭ单位的主要任务是什么？ＣＭ合同价包括哪些费用？

3、工程项目管理有哪些类型？各类的管理主体和管理范围是什么？

4、为什么建设项目的实施要进行政府监督？从哪些主要方面进行监督？

第三章习题第6节工程项目进度控制

一、概述进度控制概念工程项目进度控制是指在经确认的进度计划的基础上实施工程各项具体工作，在实施过程中检查实际进度完成情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，或修改原计划，不断如此循环，直至工程项目竣工验收。进度控制的总目标是确保工程项目的目标工期的实现。

第6节工程项目进度控制一、概述工程项目进度控制方法

工程项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划----确定总进度目标各进度控制子目标，并编制进度计划。控制----在工程项目实施的全过程中，分阶段进行进度实际与计划的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调----协调工程项目各参加单位、部门和工作队组之间的工作节奏与进度关系。

工程项目进度控制方法工程项目进度控制方法主要是规划、控工程项目进度控制措施工程项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施。1、组织措施

（1）落实工程项目中各层次进度目标的责任人、具体任务和工作责任；（2）建立进度控制的组织系统；（3）按工程项目对象系统的特征、主要阶段（里程碑事件）和合同网络作进度目标分解，建立控制目标体系；（4）确定各参加者进度控制工作制度，如检查期、方法、协调会议时间、参加人等，对影响进度的因素分析和预测。

工程项目进度控制措施工程项目进度控制采取的主要措施有组织2、技术措施主要是指切实可行的施工部署和技术方案。3、合同措施是指整个合同网络中每份合同之间的进度目标应相互协调、吻合。所以合同网络应落实工程项目总控制进度计划结果。4、经济措施是指各参加者实现进度计划的资金保证措施以及可能的奖罚。5、信息管理措施是指不断收集工程实施实际进度的有关信息并进行整理统计后与计划进度比较，定期向决策者提供进度报告。

2、技术措施工程项目进度控制的主要任务

工程项目进度控制的主要任务就按计划进行实施、控制计划的执行，按期完成工程项目实施的任务，最终实现进度目标。

工程项目进度控制的主要任务工程项目进度控制的主要任务就按二、实际进度与计划进度的表达与比较

实际进度监测与调整的系统过程二、实际进度与计划进度的表达与比较实际进度监测与调整的系统工程项目管理-第三章-工程项目管理体制课件实际进度与计划进度的比较方法１、横道图比较法实际进度与计划进度的比较方法１、横道图比较法（１）匀速进展横道图比较法（１）匀速进展横道图比较法（２）非匀速进展横道图比较法（２）非匀速进展横道图比较法2、实际进度前锋线比较法2、实际进度前锋线比较法3、S型曲线比较法3、S型曲线比较法4、香蕉曲线比较法4、香蕉曲线比较法三、进度拖延原因分析及解决措施进度拖延原因（1）工期及相关计划的失误（2）边界条件的变化工程量的变化对项目新的要求或限制环境条件的变化不可抗力事件（3）管理过程中的失误（4）其他原因三、进度拖延原因分析及解决措施进度拖延原因解决进度拖延的措施基本策略

采取积极的赶工措施，以弥补或部分弥补已经措施的进度拖延。可以采取的赶工措施增加投入重新分配资源减少工作范围改善工器具以提高工作效率通过辅助措施和合理的工作过程提高劳动生产率将部分任务分包改变网络计划中工作的逻辑关系解决进度拖延的措施基本策略四、进度计划实施中的调整方法分析进度偏差的后续工作及总工期的