员工绩效管理-张晓彤

员工绩效管理---回报率最高的投资张晓彤Gracezhangxiaotong@163.com权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

---孟子提高竞争优势的人力资源管理实践为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取预期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实工作目标的形成绩效考核VS绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。具体地说---绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？？对公司？？？`绩效考考核比较烦烦，比较烦烦！雇员没没机会会评论论他们们的评评分并并投诉诉无评估估人及及被评评估人人培训训无关于于如何何填写写评定定表格格的书书面说说明未把评评估工工具建建立在在工作作分析析的基基础上上上下级级间沟沟通不不良评估人人缺乏乏反馈馈及观观察技技能经理们们不愿愿在评评定上上投入入足够够时间间经理们们奖励励资历历和忠忠诚而而不是是绩效效绩效考考核中中HR与直直线经经理的的角色色分工工HR开发绩绩效考考核系系统为评估估者及及被评评估者者提供供培训训监督和和评价价该系系统的的实施施参与规规划员员工发发展直线经经理设定绩绩效目目标提供绩绩效反反馈填写评评分参与规规划员员工发发展针对绩绩效考考核系系统向向HR提供供反馈馈绩效考考核流流程获取对对该系系统的的支持持管理层层支持持寻求雇雇员投投入选择适适当的的评估估工具具实用性性成本工作性性质选择评评定者者确定评评估的的时间间安排排保证评评估公公平管理层层评审审上诉系系统一个中中心绩效考考核的的三大大类型型效果主主导型型（目目标管管理））行为主主导型型品质主主导型型常用考考评方方法介介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理（MBO）1，雇雇员比比较系系统-硬性性分布布法(ForcedDistributionMethod)要求评定定者在每每一个档档次上（（如：好好，中，，差等））都分派派一定比比例的雇雇员，如如：优秀5%良好20%中 50%中下20%差 5%BCD3,关关键事件件法(CriticalIncidentMethod)美国学者者FLANAGAN和和BARAS创创立通过观察察，书面面记录下下员工有有关工作作成败的的“关键键性”事事实STAR方法该考评一一般不单单独使用用优点有理有据据若及时反反馈，可可提高员员工绩效效成本很低低缺点积累小过过失之嫌嫌不可单独独作为考考核工具具6，目标标管理（（MBO）目标管理理又叫成成果管理理，其目目的在于于结合员员工个人人目标和和组织目目标，改改进绩效效考核，，形成有有效的激激励。1954年彼彼得徳徳鲁克克 《管管理的实实践》“每一项项工作都都必须为为达到总总目标而而展开””1960年道道格拉拉斯麦麦格雷戈戈 《在在企业中中的人的的因素》》“综合与与自我调调节管理理”---自下下而上制制定管理理目标1961年爱爱德华华施来来《《成果管管理》“自上而而下制定定目标管管理”后来乔乔治奥奥迪奥奥恩《《管理理目标的的决定》》“管理组组织的上上下层人人员一起起辨别他他们的共共同目标标，根据据每个管管理人员员对自己己的成果果的预想想来规定定每个人人的职责责范围，，并用这这些价值值标准来来指导推推进这个个单位的的工作，，来评价价它的每每一个成成员的贡贡献。””目标管理理的定义义目标管理理是根据公公司的战略规划划和组织目标标运用系统化的管理方方式把各项管管理事务务展开为为：有主次的的和高效效的管理活动动激励员工工共同参参予以实现组组织和个个人目标标努力工作作的过程。目标管理理的伟大大意义：：---将将企业的的价值与与责任传递转移移给了员员工---通通过自我我控制与与管理代替上级级控制管管理目标管理理的6个个特征：：共同参与与制订与高层一一致可衡量关注结果果及时的反反馈与辅辅导以事先设设定的目目标评估绩效效6，目标标管理（（MBO）---步骤骤目标确定定执行计划划检查自我调节节评价6，目标标管理的的优点（MBO）有利于工工作行为为与组织织整体目目标一致致实用且费费用低为控制提提供明确确的标准准有利于沟沟通有利于更更好的开开发人力力资源减少工作作中的冲冲突和紊紊乱提供更好好的目标标评价准准则更准确地地判别什什么是需需要解决决的问题题促进人才才的发展展和提高高使工作任任务和人人员安排排一致6，目标标管理的的缺点（MBO）运气？？？？不可控制制因素？？？？短期行为为？？？？绩效标准准因雇员员不同而而不同经常不被被使用者者接纳某外资公公司绩效效管理的的理论行为表现现管理PerformanceMgmt薪酬Compensation个人发展展计划DevelopmentPlan行为评估/反馈PerformanceEvaluation设立目标ObjectiveSetting奖金Bonus工资调整Salary与公司同成成长GrowwithCompany提高表现标标准RaisePerformanceLevel策略统一StrategyAlignment组织目标分分解工作单元职职责绩效计划:活动：与员工一一起确定绩绩效目标，，发展目标标和行动计计划时间：新绩效期期开始绩效实施与与管理：活动：观察、记记录和总结结绩效；提提供反馈；；就问题与与员工探讨讨，提供指指导建议时间：整个绩效效期间绩效反馈面面谈：活动：主管人员员就评估的的结果与员员工讨论时间：绩效期间间结束时绩效评估：：活动：评估员工工绩效时间：绩效期结结束时绩效管理循环评估结果使使用：员工发展计计划；培训训；薪酬调调整；奖金金发放；人人事变动绩效管理系系统流程图图绩效管理中中经理需掌掌握的技巧巧---一将将无能，累累死千军目标设定ObjectiveSetting辅导Coaching给予及接受受反馈Giving/ReceivingFeedback给员工表现现打分RatingEmployeePerformance发展规划DevelopmentPlanning目标设定的的要求及依依据全球性目标标公司目标部门目标团队目标重要工作职职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的的Realistic现实的Time-bond有时间限制制的设立目标的的7个步骤骤—以公司司中层为例例确定目标完完成的日期期第七步列出为达成成目标所必必需的合作对象和和外部资源源第第六步列出实现目目标所需要要的技能和和授权第第五步列出可能遇遇到的问题题和阻碍，，找出相应的的解决方法法第第四步检验目标是是否与上司司的目标一一致第第三三步制订符合SMART原则的目目标第二步正确理解公公司整体的的目标，并并向下属进进行传达第一步目标VS标准目标：对要达成的的结果的一一个表述更适于经理理们和专业业员工等涉涉及个人项项目的工作作标准：是一种延续续的，须一一次又一次次地准则更适用于从从事日常需需要及重复复性作业的的工作目标设定窍窍门目标管理表表格举例辅导员工给与反馈表扬批评同理心倾听目标设定后后中层经理理必备技能能COACHINGSKILL

---让员工工称你为““教练”---鹰鹰是怎样做做教练的？？目标设定后后中层经理理必备技能能说给他听；；做给他看；；让他做做看看；做得好，夸夸奖他；做不好，再再改善；反复做，成成习惯。行为表现反反馈频率üû积极的反馈馈—正面指指导反馈保持纯粹的的正面反馈馈肯定行为价价值特定的行为为描述性的真心的及时经常逐渐减少建设性反馈馈金点子1“汉堡”原原则HamburgerApproach先表表扬扬特特定定的的成成就就，，给给予予真真心心的的肯肯定定然后后提提出出需需要要改改进进的的““特特定定””的的行行为为表表现现最后后以以肯肯定定和和支支持持结结束束不太太好好的的消消息息好消消息息建设设性性反反馈馈金金点点子子2BEST反反馈馈Behaviordescription（（描描述述行行为为））Expressconsequence（（表表达达后后果果））Solicitinput（（征征求求意意见见））Talkaboutpositiveoutcomes（（着着眼眼未未来来））STOP停停！！仔细细倾倾听听，，试试图图以以别别人人的的观观点点来来看看问问题题做一一下下深深呼呼吸吸，，保保持持冷冷静静弄清清所所有有的的问问题题以以确确定定你你以以理理解解承认认你你听听到到的的和和懂懂得得的的而而不不去去争争论论整理理你你听听到到的的，，然然后后决决定定你你同同意意什什么么要开开明明，，不不要要防防卫卫性性太太强强要包包容容，，不不要要独独断断专专横横要平平等等，，不不要要有有优优越越感感接受受反反馈馈为什什么么需需要要有有效效沟沟通通你心心里里想想的的100%你嘴嘴上上说说的的80%别人人听听到到的的60%别人人听听懂懂的的40%别人人行行动动的的20%沟通通漏斗斗认识识同同理理心心同理理心心（（empathy））是是EQ理理论论的的专专有有名名词词，，是是指指正正确确了了解解他他人人的的感感受受和和情情绪绪，，进进而而做做到到相相互互理理解解、、关关怀怀和和情情感感上上的的融融洽洽。。同理心就是是将心比心心，同样时时间、地点点、事件，，而当事人人换成自己己，也就是是设身处地地去感受、、去体谅他他人。情境模拟：：假设你一是是一个三岁岁小孩的父父母，你的的孩子生病病了需要打打吊针，针针管插在孩孩子的胳膊膊上，孩子子一直哭着着，这个时时候，您怎怎么让孩子子不哭呢？？倾听听的层次最低是“听而不闻闻”：如同耳边边风，有听听没有到，，完全没听听进去；其次是“敷衍了事事”：嗯……喔喔……好好好……哎………略有反反应其实是心心不在焉；；第三是“选择的听听”：只听合自自己的意思思或口味的的，与自己己意思相左左的一概自自动消音过过滤掉；第四是“专注的听听”：某些沟通通技巧的训训练会强调调“主动式式”、“回回应式”的的聆听，以以复述对方方的话表示示确实听到到，即使每每句话或许许都进入大大脑，但是是否都能听听出说者的的本意、真真意，仍是是值得怀疑疑。第五是“同理心心的倾听听”：一般人人聆听的的目的是是为了做做出最贴贴切的反反应，根根本不是是想了解解对方。。所以同同理心的的倾听的的出发点点是为了了“了解解”而非非为了““反应””，也就就是透过过交流去去了解别别人的观观念、感感受。技能评估估Skillevaluation程序化技技能（Processskills））和专业业技能（（Professionalskills）基于价值值观基础础上的技技能（Valuebasedskills））---软软技能程序化技技能和专专业技能能新手创新者指导者完全胜任任者初步胜任任者12345基于价值值观基础上的的技能符合要求求有待提高高培训及发发展计划划的手段段千差万万别阅读：书书，文章章，专业业月刊等等观察：公公司内部部和外部部的专业业同行行为模仿仿：模仿仿那些有有令人信信服的技技巧的人人研究：寻寻找某一一领域的的信息实践：在在实际工工作中实实践新的的技巧和和行为咨询：从从其他人人那里寻寻找建议议课程：公司司培训课程程，外部研研讨等在职机会：：试上新项项目，代替替休假的员员工，工作作轮换，接接受特殊任任命，做某某任务小组组的负责人人工作外的机机会：参加加某协会等等绩效评估误区晕轮效应趋中趋势心太软心心太硬（宽厚性））（严厉性性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为为偏见）政治压力隐含个人理理论对比误差指标理解误误差盲点从众心理绩效评估误差根源不完全不可靠正确的评估估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间间不一致方法不一致致不适当的绩绩效定义疲劳心境健康临时的个人人因