战略性绩效管理工具与技术课件

战略性绩效管理工具与技术战略性绩效管理工具与技术战略性绩效管理技术的必要性失误：绩效考核指标与企业经营绩效、战略实现联系不大。关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这需要在绩效考核中体现。

《财富》调查数据显示，世界著名公司相当多的CEO之所以败走麦城，有70%不是因为糟糕的战略，而是由于糟糕的战略执行导致的。如何将企业战略实现反映在员工绩效管理系统中？战略性绩效管理技术的必要性失误：绩效考核指标与企业经营绩效、成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡

启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。卓别林电影《摩登时代》；福特汽车生产流水线的采用。企业追求的是利润最大化，以及体现对股东的及时回报。

知识经济时代，核心竞争优势的建立等理念指导企业的经营管理。成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）企业业绩评价指标体专题一：关键绩效指标（KPI）专题二：平衡记分卡（BSC）专题三：目标管理和标杆超越专题一：关键绩效指标（KPI）专题一：关键绩效指标（KPI）什么是关键绩效指标（KPI）KPI指标体系的设计KPI指标的应用专题一：关键绩效指标（KPI）什么是关键绩效指标（KPI）一、关键绩效指标的含义及意义：

关键绩效指标（KPI---KeyPerformanceIndex）：是指基于组织战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核指标体系。关键绩效指标设计的意义：有力推动公司战略的执行使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动

一、关键绩效指标的含义及意义：

关键绩效指标（K关键绩效指标与绩效管理之间的关系关键绩效指标是绩效合同（绩效计划）的重要组成部分。KPI为企业绩效管理提供基础性数据。为绩效管理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的数据。关键绩效指标与绩效管理之间的关系关键绩效指标是绩效合同（绩效KPI指标形成与战略实现

当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标KPI指标形成与战略实现当企业的使命与战略方经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解

管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域,是部门和归口的职能和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规K关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反映关键绩效驱动因素总体分解关键绩效指标

战略反映关键绩效驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价

总销售收入生产成本制造费用利润总额市场占有率、批零比、新客户业务量产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价格差异创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反映关键绩效驱动因公司策略目标下一级部门KPI岗位KPI与关键行为公司业务重点下一级部门业务重点与策略目标岗位职责与工作重点KPI的层层分解公司策略目标下一级部门KPI岗位KPI与关键行为公司业务重公司KPI指标体系的构成(部分)

公司KPI指标体系的构成(部分)

（一）KPI的基本来源：1、组织或部门的总目标

——组织功能分解法（functionanalysissystemtechniqueFAST）2、业务流程最终目标

——工作流程分解法（processanalysissystemtechniquePAST）3、行业标杆

——标杆基准法（Benchmarking）二、KPI设计思路（一）KPI的基本来源：二、KPI设计思路

关键绩效指标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作绩效汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位职责借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要关键绩效指标的设计来源：战略目标、业务流程、行业标杆关键绩效指标的公司战略及监管标准及行现有工作绩效组织机构与1、组织功能分解法（FAST）是按照各系统、各部门对组织总目标所承担的职责，采取逐级分解的方式来选择确定KPI。一级KPI：由组织战略总目标直接分解为若干支持性子目标，形成关键绩效模块（关键绩效领域），由此设计一级KPI子系统。（公司级KPI）二级KPI：各部门或项目团队按一级KPI子系统根据具体情况灵活设置指标。（部门级KPI）三级KPI：部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或员工），按照核心员工、关键岗位逐级分解和设置指标。1、组织功能分解法（FAST）是按照各系统、各部门对组织如何确定关键绩效领域？工业部门类别KPA石油、煤炭船舶制造、炼钢航空零部件IT汽车、电梯、家电胶卷原料资源生产设施设计能力产品范围、花色品种设计和技术能力销售能力、售后服务销售网络如何确定关键绩效领域？工业部门类别KPA石油、煤炭原料资源关键结果领域法——KRA要做到什么？在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了关键结果领域法——KRA要做到什么？在哪些方面取得成绩？成果案例某部门要想成为最有实力的部门。成本优质、高效、低成本与标准成本的比交货期质量差错率质量交货期案例某部门要想成为最有实力的部门。成本优质、高效、低成本与标2、工作流程分解法（processanalysissystemtechniquePAST）是通过对组织内部工作流程输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，按照工作流程各环节对客户最终价值的贡献份额，提炼出导致成功的关键绩效模块，将总目标按照事业单元、工序环节或业务流程等层层分解，直到各主要员工和岗位的关键因素，由此选择确定KPI.2、工作流程分解法（processanalysissys工作板块我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。工作板块我现在的工作分哪几部分？工作流程分解法一级KPI：由组织要实现的客户最终价值按照价值链内在逻辑分解为若干支持性子目标，形成关键绩效模块，如效率模块、服务模块、时效模块，由此设计一级KPI子系统二级KPI：各车间工序、工程技术、业务项目等关键工作流程按一级KPI子系统根据具体情况灵活设置指标。三级KPI：将二级关键绩效指标落实到具体岗位（或员工），按照核心员工、关键岗位设置指标。工作流程分解法一级KPI：由组织要实现的客户最终价值按照价值及时供货二级指标成套采购及时率生产计划达成率物流配送及时资金计划合理三级指标物料合格率平均采购周期计划变更及时合理质量合格率设备完好率工艺稳定性运输时间安全性一级指标及时供货二级指标成套采购及时率生产计划达成率物流配送及时资金工作板块型培训招聘绩效管理完成公司的HR目标绩效管理满意度人员招聘完成率培训计划执行率工作板块型培训招聘绩效管理完成公司的HR目标绩效管理满意度人任务罗列型招聘绩效人力资源平台

薪酬打造核心团队，建设人力资源平台员工手续办理寻找各部的考核指标进行季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训新员工培训培训手册编制任务罗列型招聘绩效人力资源平台薪酬打造核心团队，建设人力任务分工矩阵根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。部门（工作任务）企管部人事部生产部市场部财务部~~~~销售部利润增加√√√√顾客满意√√安全管理√√~~~~企业文化√√任务分工矩阵根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战部门（KPI）企管部人事部生产部市场部财务部~~~~销售部年销售收入增加10%20%80%员工流动率≤7%80%20%~~~~任务分工矩阵分解KPI部门（KPI）企管部人事部生产部市场部财务部~~~~销售部年3、标杆基准法（Benchmarking）是以外部标杆目标作为选择KPI的基准，将自身的关键绩效维度与标杆对象的相应绩效维度进行比较，选择差距和潜力最大、最需要赶超的绩效维度作为一定时期重点关注的KPI,在此基础上制定关键绩效标准和最优策略，形成完善的关键绩效指标体系，并设计关键绩效改进方案。3、标杆基准法（Benchmarking）是以外部标杆目标作相比之下我们的短板是什么什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。

相比之下我们的短板是什么什么最需要就做什么如何缩小短板：策略怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。如何缩小短板：策略怎么实现自己的目标？提高产品质量的行动策略工艺改进培训提高原材料质量设备维修改进提高产品质量加强原材料检验及时维修操作员培训技术员车间主任流程改进班组长定期保养工艺配方改进设备改进提高产品质量的行动策略工艺改进培训提高原材料质量设备维修改进战略性绩效管理工具与技术课件

（二）找KPI的方式方法1、岗位说明书；2、价值树；3、鱼骨图；？去哪里？怎么去

（二）找KPI的方式方法？去哪里1、从职位说明书找指标从每个员工的职位说明书中寻找考核指标1、从职位说明书找指标从每个员工的职位说明书中寻找考核指标某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据职位说明书找指标的优缺点缺点：静态文件；没有与计划，战略相关；容易忽视结果指标；全公司不成体系；优点：操作简单管理成本低适用于基层行政事务类的岗位职位说明书找指标的优缺点缺点：优点：适用于基层行政事务类的岗杜邦财务模型投资报酬率==

净利润股东权益×净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益×对应要素[资产周转率][销售利润率][财务杠杆倍数]2、价值树法杜邦财务模型净利润×净利润销售总额总资产×对应要素投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货以投资回报率一个指标为核心，逐层向下分解。优点：目标集中缺点：职能部门找不到指标；部门间相互关系没法体现适用于全公司只要围绕投资汇报率的企业价值树法以投资回报率一个指标为核心，逐层向下分解。价值树法3、鱼骨图与头脑风暴法鱼骨图：“石川图”所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。

3、鱼骨图与头脑风暴法鱼骨图：“石川图”鱼骨图分析的主要步骤：1、确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2、确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3、确定关键业绩指标。鱼骨图分析的主要步骤：鱼剌图——通过层层分解寻找与竞争策略和关键行为相关的因素。指标定位—OGSM法O：方向—经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理效率要求，由此出现系列的指标。G：关键—对战略目标实现有重大影响的变量和领域。S：策略—为解决关键问题所采取的具体手段。M：指标—策略的具体描述和测量。鱼剌图——通过层层分解寻找与竞争策略和关键行为相关的因素。鱼骨图目标写在鱼头上；因素写在鱼骨上；具体的KPI指标写在小鱼刺上。结合头脑风暴法鱼骨图目标写在鱼头上；指标分层公司成功产品开发利润与现金流客户满意文化建设与管理改进变革管理指标分层公司产品开发利润与现金流客户满意文化建设与变革管理指标二次分解产品开发销售增长成本降低市场开拓回款及时周期缩短项目管理新机会点挖掘利润与现金流指标二次分解产品开发销售增长成本降低市场开拓回款及时周期缩短治病的行动策略烟酒减肥吃药

生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作治病的行动策略烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡晚上治病的鱼骨图烟酒减肥吃药

生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二治病的鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数员工为什么不稳定员工不稳定工资低管理不好工作时间长订单不足计件单价低小单多领导不重视沟通方式不对沟通不足质量不好交期不及时供货不及时员工为什么不稳定员工不稳定工资低管理不好工作时间长订单不足计提高员工稳定性提高员工稳定性提高工资提高管理水平缩短工作时间增加订单修订计件单价大订单占有率70％加强沟通沟通技巧培训2个学时每月召开座谈会1次合格率99％交期达成率98％采购及时率95％员工流失率流失率指标提高员工稳定性提高员工稳定性提高工资提高管理水平缩短工作时间提高产品质量的鱼骨图工艺改进培训提高原材料质量设备维修改进提高产品质量原材料检验合格率未及时维修的次数每月开展操作员培训的次数每月开展技术员培训次数车间主任车间主任培训次数流程改进效果每月开展班组长培训次数每个定期保养次数工艺配方改进效果设备改进效果合格率指标合格率提高产品质量的鱼骨图工艺改进培训提高原材料质量设备维修改进KPI鱼刺图分析法

KPI2

KPI1

组织总目标或客户最终价值

关键绩效模块1关键绩效模块3KPI5KPI6关键绩效模块3KPI3KPI4KPI7KPI8KPI9关键绩效模块4KPI鱼刺图分析法KPI2KPI1战略目标的分解图IT支持

制造优势客户服务

技术创新

开发成本

产品效能

能力管理

产品方向

人员与文化

成本

收入

成长

资产利润与成长

市场领先

市场份额

目标市场占有率

产品覆盖率市场竞争力

市场形象营销网络

世界级领先企业

市场规模

战略目标的分解图IT支持制造优势客户服务技术创新开发成案例讨论A部门是一个刚成立一年半的部门，主要的产品是户外运动鞋。由于刚成立不久，各项工作成果不是很好，经常因品质、交期等原因遭到投诉。对此，公司决定对该部门进行考核，要求A部门要提高各项成绩。于是A部门经理就提出要改变现状，打造成为一个优秀高效的部门的目标。但是，目前部门还存在很多问题，因为部门成立不久，很多管理人员都是刚提拔上来的，管理能力和经验还不足。由于属于新成立的部门。人员比较不稳定，员工的操作技能也比较薄弱，且部门员工普遍没有什么成本和质量意识，只追求计件产量。还有一方面是原来的工艺流程也存在一些问题。如果您是A部门的经理，您将如何为A部门设置KPI？案例讨论A部门是一个刚成立一年半的部门，经营管理目标、计划与KPI指标的确定进行绩效监控进行经营检讨改进绩效KPI指标的应用经营管理目标、计划与KPI指标的确定KPI指标的应用CSF：CoreSuccessfulFactors案例1:某工程公司的战略规划与KPI指标的确定企业层次愿景与使命（或组织定位）3年战略目标成功关键因素（CSF）财务性KPI非财务性KPIXX企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2005年覆盖城市：XX个以上覆盖人口：XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）人才供给满足度开发达标率人才储备CSF：CoreSuccessfulFactors案例2:某软件公司的战略规划与KPI指标的确定发展思路：获取更多的发展机会和人才财务目标：收入的增长与收入结构的改善客户目标：取得客户对公司和产品的认可。技术目标：掌握最新技术，开发自有技术员工目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高若干指标若干指标若干指标若干指标产品目标：完善产品质量，促进产品的更新换代。若干指标

评价项目评价评价内容方式财务客户产品技术员工队伍策略目标收入的增长与收入结构的改善取得客户对公司和产品的认可。完善产品质量，促进产品的更新换代。掌握最新软件技术，开发自有技术，提高自有技术的利用率人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高KPI指标

销售额利润投资回报率成本利润率净资产保值增值率

新客户销售额增长率

省外市场销售比率新产品销售比率研发销售比新技术收益率员工流失率员工满意度案例2:某软件公司的战略规划与KPI指标的确定发展思路：获KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核辅导工作沟通情况计划落实评价效果—分清优劣总结经验奖优罚懒责任到人

企业的经营管理目标与计划通过KPI指标层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，如下图所示。KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心战略规划绩效考核经按综合平衡记分卡或其他方式建立绩效监控指标体系定期报告绩效管理与KPI指标状况绩效监控KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键目前国内外设计绩效监控系统一般都采用KPI设计绩效监控指标体系。这套绩效监控体系与所谓KPI指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。战略规划绩效考核经营管理目标与计划考核结果用于分配和激励按综合平衡记分卡或其他方式建立绩效监控指标体系定期报告绩效管绩效监控与KPI指标状况报告的责任系统企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按规定定期向上级组织财务部门报告KPI指标状况；上级组织也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。绩效监控与KPI指标状况报告的责任系统企业的绩效监控系统一般所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实

企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人。中心部门序号指标名称指标类别相关数据名称数据来源部门KPI指标完成情况企业公司

1产销量企业级各品牌产量之和运营中心各品牌销量之和运营中心2市场占有率企业级现时单品牌市场占有量营销中心同档次产品占有量营销中心市场占有率营销中心3净资产收益率企业级净利润运营中心平均净资产运营中心净资产受益率运营中心4资产负债率负债总额运营中心资产总额运营中心资产负债率运营中心5客户满意度企业级营销中心1月2月3月4月5月6月合计所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实企业的绩效监控体系的结构：举例：XX集团绩效监控体系结构集团监控表燃气监控表置业监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表成员企业1监控表成员企业2监控表…成员企业n监控表职能部门监控表部门1监控表部门2监控表部门n监控表…数据汇集数据汇集绩效监控体系的结构：举例：XX集团绩效监控体系结构集团监控表绩效监控体系的构建思想：监控表统计来源KPI指标库统计表（1）统计表（2）统计表（…）统计表（3）新添统计数据部门A员工甲部门B员工乙部门C员工丙前台后台绩效监控体系的构建思想：监控表统计来源KPI统计表（1）统计经济利润树产品产量单位产品价格直接材料直接人工制造间接费用分配与库存总销售收入折扣应收帐款存货预付支出应付帐款应付税款其他当期负债当期负债当期资产商品销售成本净销售收入总利润营销费用管理费用营运资本PP＆E递延税收/其他资本资产非当期资产投入资本WACC有效税率R＆D营业利润净资产收益资本费用经济利润实际计划的偏差

经营检讨：通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出企业KPI指标的实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。经济利润树产品产量单位产品价格直接材料直接人工制造间接费用分某企业2001年1-6销售收入完成情况下属企业（A）（2001年1-6月销售收入完成情况）下属企业（B）（2001年1-6月销售收入完成情况）问题点问题企业正常企业问题点案例分析：某企业2001年1-6销售收入完成情况下属企业（A）下属企业策略重点与成功关键KPI部门KPI部门KPI部门提高经营安全度1-资产负债比率2-速动比率财务部1-货款回收率2-成品周转率市场部1-原料周转率2-备品周转率3-在制品周转率生产部降低产品成本管理1-采购价格指数采购1-生产效率2-原料耗损率3-设备利用率生产部1-设计损失率技术部加强质量管理1-交货一次合格率采购1-成品一次合格率生产部1-设计错误再发生率技术部扩大市场份额1-销售增长率；2-市场占有率；3-品牌认识度市场部提高客户服务水平1-投诉处理率；2-客户回访率；3-客户档案完整率市场部1-内部服务满意度各部门

经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改善的KPI指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些KPI指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如例表所示）。策略重点与成功关键KPI部门KPI部门KPI部门提高经营安全

年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，必须反映在企业下一年度经营目标与计划中与KPI指标中。这是企业持续绩效改进的前提。企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。员工任职资格要求行为能力素质要求知识技能经验动机个性兴趣战略目标财务目标非财务目标客户内部经营学习与成长收入利润成本组织目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式工作活动工作规范工作质量绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，必须反过程说明过程负责人绩效衡量指标与改进计划财务指标目标当前状况非财务指标目标当前状况根本原因行动进展更新时间制造单位制造成本固定成本￡10.00￡14.74

资产可利用率设备损坏数量/天85%363%8缺乏标准的维修操作采用全欧洲维修技巧方面的“最佳实践”XX/XX/XX维修成本￡2.00￡4.01资产利用率维修时间表的可靠度90%95%69%45%缺乏标准的维修操作采用全欧洲维修技巧方面的“最佳实践”变动成本￡25.00￡28.70过程利用率核心成本百分比员工生产率80%80%90%75%60%74%缺乏标准程序和时间表来减员工用于提高技能所需花费的时间采用广泛使用的维修实践并通过培训提高技能XX/XX/XX

企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。过程过程负责人绩效衡量指标与改进计划财务目标当前非财务指标目案例一:某企业一类指标框架经济实体利润中心学习与创新内部流程客户指标财务指标生产与产品管理绝对值指标相对值指标（率）（反映未来发展后劲）（反映当期追求与竞争）（对股东负责）（对服务对象负责）客户满意度客户忠诚度（反映未来市场状况）（反映当期市场状况）市场管理员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）研发与技术管理采购定货管理案例一:某企业一类指标框架经济利润学习与创新内部流程客户案例一:某企业二类指标框架部门成本（费用）中心过程管理客户指标财务指标员工管理效率绝对值指标相对值指标（率）（反映变化趋势）（反映当期投入或产出）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）硬件建设与维护软件建设与维护PDCA（反映工作环境、条件变化）（反映制度规范状况）（反映工作进度与目标的关系）（反映工作质量控制）员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）案例一:某企业二类指标框架部门成本（费用）中心过程管理客案例一:某企业三类指标框架职种业务系统客户指标财务指标员工管理业务直接相关财务指标业务连带财务指标（反映业务协同效益）（反映当期系统运行）

（对经营者负责）

（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）员工的创新性员工的态度员工的能力（学习、培训、晋升等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（满意度、士气、主动性等）（合理化建议、专利等）案例一:某企业三类指标框架职种业务系统客户指标财务指标员案例二:XX集团KPI指标体系结构图：专业集团战略目标集团总部战略目标集团总部CSF/KPI专业集团CSF/KPI成员企业战略目标成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位KPI指标体系案例二:XX集团KPI指标体系结构图：专业集团战略目标集团总案例二:XX集团CSF和KPI指标的开发：企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

核心目标：持续增加公司的价值

总资产收益率；净资产收益率；

利润总额；利润增长率

燃气接入网战略规划与开发

销售收入；销售收入增长率；

经营性现金净流量；三年销售平均增长率；主营业务利润率

覆盖城市数；

覆盖人口数；

管道气化率

企业形象和文化建设

企业形象（VI）建设投入额（率）；

企业文化建设投入额（率）

企业品牌认知度；

企业品牌美誉度；

企业文化认同度

有效的资本运营

三年资本平均增长率；投资回收实现率；新项目投资率；融资额；

融资成本

投资评价体系完善度；

财务监控体系完善度；

金融平台完善度；

2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一

（总部规划：2005年

覆盖城市：50个以上

覆盖人口：2400万人）

优秀的职业经理队伍建设

人才开发投资额（率）

管理类任职资格达标率；

经理人员储备率；

成为国内最大燃气机械设备供应商，实现公司上市

强化研发，技术领先；

新产品开发和产品结构优化；

品牌建设和市场开发；

资本运营；关键人力资源开发

加快地产业升级与发展

品牌运作和市场拓展；

跟进燃气，强化协同效应；

城镇综合性现代化建设运营；

关键人力资源开发

集团

1．

致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业

2．

以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落

培育新产业

强化研发，跟踪新技术；

新业务、新产品开发；

营销和服务网络建设；

客户资源开发利用；

金融平台建设

资本运营

案例二:XX集团CSF和KPI指标的开发：企业层次愿景与

企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

核心目标：公司市值提高，股东回报增加

净资产收益率、EVA

资本保值增值率

相对平均市盈率

股东满意度

有效的项目开发（城市专营权开发）

覆盖城市数、新增城市数

覆盖人口数、城市质量综合指数

城市管网规划完善度

有效的气源保障

供气可靠性（直供气源有无，气源离城市的距离，管道投资与门站投资，气源的稳定性）

市场开发管理

主营业务收入增长率

销售利润率、利润增长率

综合安装率

城市（管道）气化率

品牌建设和文化融合

品牌建设投入率

品牌认知度、公司文化认同度

构建强大的燃气接入网，实现快速规模扩张

项目投资管理

投资收益率

投资回收实现率

管线用户密集度

客户满意的服务

呼叫中心功能完善度

客户满意度综合指数

管理模式完善与推广

管理模式完善度

推广实施到位率

新技术开发与应用

技术投入比率

新技术投入的成本降低率

开发项目数；应用项目数

创建服务品牌

安全管理

安全投入率

事故损失额

事故发生次数

管网完好率

安全管理体系综合指数

员工激励

劳动生产率增长率

员工满意度

专业集团

1．

是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日常经营管理权

2．

实现燃气国内城市覆盖量和客户覆盖量第一，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌

开发职业化的骨干员工队伍

关键员工的开发与培训（专业/技术队伍建设）

关键员工任职资格达标率

关键员工任职资格晋升率

案例二:专业集团CSF和KPI指标的开发：企业层次愿景与使命（或组织定位）3年战略目标CSF案例二:成员企业CSF和KPI指标的开发：企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

客户开发

销售增长率

销售利润率及增长率

固定资产收益率

民用户户均收入

新开口/新安装/新发展户数

燃气销售量

气量销售增长（率）

城市管道气化率/

天然气可替代率/项目获得率（是指政府审批的房地产项目当年所取得的份额）/民用户再开发率（是指民用户在立户的基础上深度开发的程度）

业务拓展，销售增长

公关宣传

品牌认知度

品牌美誉度

成本费用控制

流动资产周转率

可控费用率、回款率

平均库存占用资金

供销气差率

管理模式的实施

管理模式完善度

推广实施到位率

工程管理

单位管网工程投入

单位户工程投入

整体工程合格率

工程任务完成率

工程工期履约率

运营效率提高

安全管理

安全投入

事故损失金额

事故发生次数、管网完好率

设备完好率、关键监控点监控到位率

客户服务

客户满意度综合指数、客户服务及时率

客户报修率、客户重复报修率

客户满意

客户关系管理

客户呼叫中心完善度、客户档案完整率、客户回访率

员工核心技能与专长开发

劳动生产率增长（率）

员工职业资格达标率

员工职业资格晋升率

计划淘汰完成率

成员企业

是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任

员工成长与满意

员工激励

劳动生产率增长（率）

员工满意度

关键员工流失率

案例二:成员企业CSF和KPI指标的开发：企业层次愿景与使案例二:成员企业CSF和KPI指标的开发企业层次愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

加强公关宣传

品牌认知度

品牌美誉度

燃气产品认知度

提高居民认同度，实现市场开发突破

客户开发

销售收入；

销售收入增长率

开发户数/安装户数

重要客户实现率

市场开发率

工程投资管理

单位管网工程投入

单位户工程投入

固定资产收益率

工程施工管理（质量、进度、安全）

整体工程合格率

优质工程率

工程任务完成率

工程工期履约率

提高工程项目运作能力

工程物资供应

采购价格指数

平均库存占用资金

计划准确率

采购达成率

交货一次合格率

文化融合

新奥文化认知度

新奥文化认同度

人员配备

任职资格达标率

（成员企业）

是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任

文化与员工队伍建设

员工激励

劳动生产率

员工满意度

案例二:成员企业CSF和KPI指标的开发企业层次愿景与使命（战略性绩效管理工具与技术课件专题二：平衡记分卡（学员用教材）专题二：平衡记分卡（学员用教材）一、平衡记分卡产生的背景:传统的单一财务指标存在缺陷一方面，传统单一财务考核体系只提供了关于企业的有限财务信息，越来越多的得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的考核报告，从而影响企业股东和投资者的决策。另一方面，传统单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理，对无形资产和智力资产的考核与管理显得无力，已难以适应信息时代的竞争环境。一、平衡记分卡产生的背景:传统的单一财务指标存在缺陷一方面，1、平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton在上世纪90年代初提出的。平衡记分卡是以公司战略为导向，寻找驱动战略成功的关键成功因素，从四个侧面建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程并采取必要的措施以维持战略的持续成功。二、什么是平衡计分卡1、平衡记分卡（theBalancedS平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度

我们以何种形象展现给客户？

内部流程角度

我们的经营效率如何？学习与发展角度我们能否继续提高并创造价值？远景与战略

财务角度平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考平衡记分卡四个角度之间的因果关系：战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述。如：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。产品质量和服务按时交货率增加客户忠诚度资产回报率员工技能平衡记分卡四个角度之间的因果关系：产品按时增加资产员工2、平衡计分卡把企业绩效指标分为四个类型：1）财务类指标：以何种形象展示给股东－－衡量企业的投入产出率收益率—利润率、投资回报率、总资产收益率资产利用率—资本周转率、资产利用率劳动效率—反映降低的人力成本与提高的劳动生产率成长性—新产品销售比例、新的客户比例、新市场销售比例2、平衡计分卡把企业绩效指标分为四个类型：1）财务类指标：以2）客户类指标：考虑怎样满足消费者的要求市场份额：反映企业的市场地位客户保持率：反映企业与客户的关系客户满意度：反映企业在客户心目中的地位客户利润率：评估不同客户的重要性3）流程指标：关注企业的竞争能力工作运行效率：产量、质量、交货期、成本、劳动效率等新产品开发率：研发成功率、开发周期、开发成本、开发投资回收期服务效率：售合服务成本、客户反应周期2）客户类指标：考虑怎样满足消费者的要求4）学习与成长指标：关注企业的持续发展员工能力与晋升率员工满意度与流动率员工培训与要求培训比例员工建议的提报与采纳数量信息沟通周期与效果4）学习与成长指标：关注企业的持续发展3、平衡计分卡实现的“平衡”财务指标与非财务指标短期指标与长期指标结果指标与过程指标内外指标与外部指标客观指标与主观指标3、平衡计分卡实现的“平衡”到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司，有40%的公司采用了平衡记分卡88%的公司提出平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。目前平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。被评为20世纪90年代最杰出的十大管理工具之一。

4、平衡记分卡的运用情况中兴、华为等将平衡记分卡作为绩效考核和战略管理工具到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司，4、平三、平衡记分卡（BSC）绩效指标设计战略性绩效管理工具与技术课件使命：企业为什么生存？核心价值：企业相信什么？战略：企业将如何行动？平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值？个人目标：个人需要做什么为部门、公司创造价值？BSC财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标作为绩效管理工具的平衡计卡使命：企业为什么生存？核心价值：企业相信什么？战略：企业将如一、战略地图(StrategyMap)战略地图由罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·诺顿(DavidP.Norton)提出。在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。一、战略地图(StrategyMap)战略地图由罗伯特·卡1、如何绘制企业战略地图？第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标。

第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张：总成本最低产品创新和领导提供全面客户解决方案系统锁定1、如何绘制企业战略地图？第一步，确定股东价

第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；

第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿

第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类：人力资本信息资本组织资本第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析战略性绩效管理工具与技术课件2、判断战略地图有效性的两个基本要素第一个要素是KPI的数量及分布比例。根据BestPractices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：财务20％客户20％内部流程40％学习与成长20％2、判断战略地图有效性的两个基本要素第一个要素是KPI的数量第二个要素是KPI的性质比例。

从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。第二个要素是KPI的性质比例。常见的基于BSC的KPI指标体系(一)财务衡量指标体系财务效益状况指标：净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率等。衡量资产运营状态指标：总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等衡量偿还债务的指标资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债率、长期资产适合率衡量成长性的指标：销售（营业）增长率、人均销售增长率、人均利润增长率、总资产增长率常用其他财务指标：投资回报率、资本保值增值率、社会贡献率、总资产贡献率、全员劳动生产率、产品销售率常见的基于BSC的KPI指标体系(一)财务衡量指标体系（二）客户导向型指标1.市场占有率（市场份额）2.客户维持率（旧顾客续约率）（1)老客户的人数增减情况（2）顾客的忠诚度（3）新客户开发率（新顾客成长率）（4）顾客满意度（5)顾客获利率3.产品和服务的属性（1)时间（2）品质（3）价格（4）形象和商誉（二）客户导向型指标1.市场占有率（市场份额）（三）内部流程指标体系（1）新产品推出能力（2）设计能力（3）技术水准（4）制造效率（5）安全性（6）售后服务指标度（三）内部流程指标体系（四）学习、创新与成长指标（1）员工能力（结构、培训、资格证书）（2）信息系统状况（3）员工提案改善建议次数（4）新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例（5）制造改善情况、废料降低情况（四）学习、创新与成长指标注意：不同的企业有不同的特性、不同的内外环境，以及企业发展战略的特殊性。因此每个企业的平衡记分卡都应该是量身定做的，独一无二的。注意：不同的企业有不同的特性、不同的内外环境，以及企业发展战举例：美国MetroBank采用的BSC指标体系财务衡量指标：投资报酬率、收入成长率、储蓄服务成本降低率、各项服务收入百分比顾客指标：市场占有率、与顾客关系程度、现有顾客保留效率、顾客满意度调查。内部流程指标：各产品或地区之利润与市场占有率、新产品收入占总收入比例、各种销售渠道的交易比率、顾客满意度、美味推销员潜在顾客接触次数、每位销售员的新客户收入额等。学习创新与成长指标：员工满意度、每位员工的平均销售额、策略性技术的训练成果、策略性资讯提供率、银行激励制度与员工个人目标相容比率。举例：美国MetroBank采用的BSC指标体系财务衡量某竹纸集团子公司的平衡计分卡

学习与发展

-员工技能和创造性

-员工满意度

-技能培训

客户

-客户满意度

-市场占有率战略和目标-成本降低-利润增加

内部业务流程

-质量控制-技术能力基地建设政府关系-收购活动组织某竹纸集团子公司的平衡计分卡学习与发EG:GE公司的关键绩效指标1、盈利能力（财务方面）:投资回报率\销售利润率\利润增加/销售增加2、市场地位（客户方面）:各类产品占各类市场百分比3、生产率（内部经营方面）4、产品主导地位（内部经营方面）5、员工发展（学习与成长）:员工晋升数量/同期可晋升员工数量各部门员工业绩不变、提升和下降的比例6、员工态度（学习与成长）7、公共责任（客户方面）8、短期与长期目标的平衡（核心目标）EG:GE公司的关键绩效指标1、盈利能力（财务方面）:四、平衡计分卡实施程序1、确定公司战略和设想并达成共识2、建立平衡计分卡3、数据处理。收集、分析数据，确定指标权重4、指标分解到部门、个人，并将指标与目标进行比较，发现数据变动的因果关系。5、预测并制定每年、季、月的绩效衡量指标的具体数字，与企业的计划和预算相结合。6、实施平衡计分卡，对各期指标进行考评，关与薪酬奖励制度挂钩。7、经常采纳建议，完善BSC并改进战略。四、平衡计分卡实施程序1、确定公司战略和设想并达成共识平衡计分卡的进一步分解

部门平衡记分卡内容：第一，部门关键业绩角度：设立这个部门，上级第一位的要求是什么？它与整个企业的关键业绩目标的关系是什么？第二，部门职能角度：工作固有的要求是什么，本部门必须完成哪些职能，才能在组织中做得更好？第三，部门绩效管理角度：怎样管理部门，能使工作绩效提升？部门绩效的产生需要一定的工作管理，对促进和保证提高绩效的充分必要条件做得怎样？第四，创新学习角度：我们怎样提升能力以满足环境的变化？平衡计分卡的进一步分解

部门平衡记分卡内容：第一，部门关键业部门平衡记分卡部门平衡记分卡类别人力资源部关键绩效指标指标值指标来源统计周期财务指标人均销售收入增长率人均人工成本10%10万元/人.年财务部一年一次客户指标内部客户满意度90%业务部门半年一次内部业务运作指标招聘、培训及时满足率末位淘汰率骨干员工离职率职位描述、职位评估覆盖率90%3%<5%95%招聘调配科考核科员工关系科招聘调配科每季一次半年一次半年一次每季一次学习与成长指标组织气氛指数岗位胜任员工率495%企划部考核部半年一次一年一次类别人力资源部关键绩效指标指标值指标来源统计周期财务指标人均个人平衡记分卡分析角度：第一，上级角度：设立个人所承担的岗位的主要目的是什么？即这个岗位的关键业绩目标是什么？按计划目标，主要达到什么成果？第二，岗位角度：在组织系统中，工作需要你做什么？即该岗位的主要工作职责是什么？第三，绩效角度：如何管理工作和应对工作你才能起到作用？即怎样应用知识技能、怎样对待工作和管理才能提高你的绩效？第四，创新学习：怎样持续应对变化而创造价值？利用培训等手段，员工既要提高自己应对变化的能力，又必须超前于变化。为了更好地服务于企业战略，部门内的创新、改进、学习和训练做得如何？个人平衡记分卡分析角度：第一，上级角度：设立个人所承担的岗个人平衡记分卡个人平衡记分卡五、成功实施BSC的基本条件1、要以战略为导向2、要有高效的信息系统支撑3、要有较高的满足利益相关者需要的平衡管理能力4、要具有浓厚的民主管理氛围五、成功实施BSC的基本条件1、要以战略为导向战略性绩效管理工具与技术战略性绩效管理工具与技术战略性绩效管理技术的必要性失误：绩效考核指标与企业经营绩效、战略实现联系不大。关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这需要在绩效考核中体现。

《财富》调查数据显示，世界著名公司相当多的CEO之所以败走麦城，有70%不是因为糟糕的战略，而是由于糟糕的战略执行导致的。如何将企业战略实现反映在员工绩效管理系统中？战略性绩效管理技术的必要性失误：绩效考核指标与企业经营绩效、成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡

启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。卓别林电影《摩登时代》；福特汽车生产流水线的采用。企业追求的是利润最大化，以及体现对股东的及时回报。

知识经济时代，核心竞争优势的建立等理念指导企业的经营管理。成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）企业业绩评价指标体专题一：关键绩效指标（KPI）专题二：平衡记分卡（BSC）专题三：目标管理和标杆超越专题一：关键绩效指标（KPI）专题一：关键绩效指标（KPI）什么是关键绩效指标（KPI）KPI指标体系的设计KPI指标的应用专题一：关键绩效指标（KPI）什么是关键绩效指标（KPI）一、关键绩效指标的含义及意义：

关键绩效指标（KPI---KeyPerformanceIndex）：是指基于组织战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核指标体系。关键绩效指标设计的意义：有力推动公司战略的执行使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动

一、关键绩效指标的含义及意义：

关键绩效指标（K关键绩效指标与绩效管理之间的关系关键绩效指标是绩效合同（绩效计划）的重要组成部分。KPI为企业绩效管理提供基础性数据。为绩效管理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的数据。关键绩效指标与绩效管理之间的关系关键绩效指标是绩效合同（绩效KPI指标形成与战略实现

当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标KPI指标形成与战略实现当企业的使命与战略方经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解

管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域,是部门和归口的职能和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规K关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反映关键绩效驱动因素总体分解关键绩效指标

战略反映关键绩效驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价

总销售收入生产成本制造费用利润总额市场占有率、批零比、新客户业务量产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价格差异创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反映关键绩效驱动因公司策略目标下一级部门KPI岗位KPI与关键行为公司业务重点下一级部门业务重点与策略目标岗位职责与工作重点KPI的层层分解公司策略目标下一级部门KPI岗位KPI与关键行为公司业务重公司KPI指标体系的构成(部分)

公司KPI指标体系的构成(部分)

（一）KPI的基本来源：1、组织或部门的总目标

——组织功能分解法（functionanalysissystemtechniqueFAST）2、业务流程最终目标

——工作流程分解法（processanalysissystemtechniquePAST）3、行业标杆

——标杆基准法（Benchmarking）二、KPI设计思路（一）KPI的基本来源：二、KPI设计思路

关键绩效指标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作绩效汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位职责借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要关键绩效指标的设计来源：战略目标、业务流程、行业标杆关键绩效指标的公司战略及监管标准及行现有工作绩效组织机构与1、组织功能分解法（FAST）是按照各系统、各部门对组织总目标所承担的职责，采取逐级分解的方式来选择确定KPI。一级KPI：由组织战略总目标直接分解为若干支持性子目标，形成关键绩效模块（关键绩效领域），由此设计一级KPI子系统。（公司级KPI）二级KPI：各部门或项目团队按一级KPI子系统根据具体情况灵活设置指标。（部门级KPI）三级KPI：部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或员工），按照核心员工、关键岗位逐级分解和设置指标。1、组织功能分解法（FAST）是按照各系统、各部门对组织如何确定关键绩效领域？工业部门类别KPA石油、煤炭船舶制造、炼钢航空零部件IT汽车、电梯、家电胶卷原料资源生产设施设计能力产品范围、花色品种设计和技术能力销售能力、售后服务销售网络如何确定关键绩效领域？工业部门类别KPA石油、煤炭原料资源关键结果领域法——