生产计划与控制编制及举例选摘

生产管制及排程推动实务1生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第1页!1.概论A满足客户的需求是企业成长的要件,但面临激烈的竞争环境,如何制定一套适用的生产管理及生产管制体制,以因应市场的需求是当前企业必须重视的课题.2生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第2页!1.概论B②产品单价低,市场求价廉物美的产品.①多种少量的订货方式.③品质要求提高与售后服务的加强.④交期缩短.⑤国际化的竞争业务3生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第3页!2.生产管理与生产管制生产管理与生产管制同样被简称为生管,但在意义上是有所不同的.4生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第4页!目标:满足客户的需求2.1生产管理B价格服务品质交期需求价格服务品质交期需求创新潮流5生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第5页!指一切生产组织为有效完成生产任务,于进行生产作业前所作的各种安排,计划,协调与事后的检讨等事项,简言之就是指生产计划与生产控制而言,可以称之为“狭义的生管”.目标:在控制生产作业数量、交期、品质与成本2.2生产管制A6生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第6页!生产管制功能Ⅰ计划安排生产作业Ⅱ派工〔工作指派〕Ⅲ管制作业状况Ⅳ掌握物料供应状况（规格:数量及质量的到位）Ⅴ沟通协调解决生产问题2.2.1生产管制的功能和组织A7生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第7页!生管课长生管员物管员统计员1232.2.1生产管制的功能和组织C8生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第8页!2.2.2生产型态简介A2.2.2.1生产型态:以产品的销售方法,可分为:类别项目订单生产计划生产性质生产的产品可视客户或订单之要求而作变动.生产的产品以补充成品库存之不足为主.产品种类多样少量少样多量产品竞争手段·交货速度·产品开发工期·产品能依客户要求而设计价格新产品开发随时,容易较小,耗费庞大制程速度之控制主要由人工决定主要由设备决定9生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第9页!2.2.3生产管制制度之建立A2.2.3.1制度设定的程序分析:产销方式·产品与制造过程之性质部门工作职掌画分确定生产管制制度决定生管工作内容与管制项目生产计划,产销协调配合之考虑确认管制点决定管制方法考虑各项管制方法所需资料研究所需建立之资料档案制定生产管制办法10生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第10页!2.2.3生产管制制度之建立C2.2.3.2生产管制办法内容(续)6.6日程计划6.7现场管理6.8生产进度跟催6.9生产异常处理6.10生产绩效分析〔7〕附件〔8〕相关文件11生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第11页!2.2.4生产计划B·产品长期发展计划·未来产能扩充计划·产品开发计划·主产技术研究计划·长期原物料来源之掌握·自制与外购政策之拟定与协力厂商培养计划·人才训练培养计划·长期管理改善计划12生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第12页!2.2.4生产计划D月份项目123456789101112平均计划产量目标销量存量估计毛利13生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第13页!2.2.4生产计划F2.2.4.2.2中日程计划〔制造日程计划〕系根据MPS来制定,主要是针对制造单位〔制程别〕而做,计划期间通常为一个月.品名批量计划量日期1234…3114生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第14页!2.2.4生产计划H生产计划之制定因生产方式〔订单生产或计划生产〕及产品制造流程〔行业别〕之不同而不同,即便是相同或类似的产品制造,也会因企业的企业文化,管理制度,管理能力等之不同而有所差异,所以常有人说“生产管理是最没有管理的管理”其实只要是能达成生产管理的目标,就是一个良好的生产管理制度与做法,我们不应也不必受制于别人的经验或书本的理论架构,〔其实也是一种经验的呈现而已〕;15生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第15页!2.2.4生产计划J计划周期计划种类计划周期过去现在3~6个月大日程一个月一个月中日程周周小日程日16生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第16页!2.2.4生产计划L销售预测销售计划生产预测订单存量政策产品设计图预计生产计划(生产计划大纲/年度)产能规划实际生产计划(MPS/3个月)物料需求计划途程计划标准途径(SOP)标准时间(ST)物料用量清单(BOM)机器设备ABC生产管理作业系统图17生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第17页!2.2.4生产计划N途程安排〔Routing途程计划〕所谓途程即指工作之顺序与方法,慎记;在产品设计完成后应先选择加工方法,订定工作途径,其次决定所需之机器设备,工具等〔同时对机器设备之产能也加以分析〕,然后再规定操作的步骤,方法及其所需完成时间〔包括准备时间,加工时间,物料搬运时间等〕,等一连串的制程设计活动,即称为途程安排.途程安排是制程活动的步工作.途程安排依详尽程度可分为下列两项:18生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第18页!2.2.4生产计划P◎作业方法,条件,分解,步骤,重点及理由◎机器设备〔含治工具〕◎作业人员安排〔2〕制程详细设计〔即各零件之制造方法分析〕◎材料规格选择与物料用量清单〔BOM〕编定◎成本:包括工时耗损率,间接材料及人工等成本资料19生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第19页!2.2.4生产计划R装配图产品零件表自制件外购件专用件共用件损耗率分析制造方法分析设计制造条件规格件进口件订制件使用设备所需人力标准时间使用材料制程分析程序:20生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第20页!2.2.5工时分析B〔1〕投入工时——指出勤卡上的时间〔2〕产出工时——实际耗用于生产作业的时间,等于“产出之工作量×每单位工作量之标准工时”〔3〕无产出工时——指耗用于非直接生产作业的时间〔4〕除外工时——指管理者责任的损失工时,即受作业者以外的影响〔组长及以上主管训话〕使工作中断而无法作业生产的时间〔5〕追加作业时间——指虽由作业者或机械在工作,但对增加生产量并无直接帮助的作业时间.21生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第21页!2.2.6产能分析A2.5.6.1产能决定制造产能乃是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量.产能通常以“标准直接工时”为单位.一般来说,产能是依工厂产品线的每一台机器来计算的.在讨论本节之前,宜先了解下列观念:·正常产能:指历年来生产设备的平均使用率所生产出来的产品数量.·产能规划中,所指的产能是指生产设备所能产出之最大产量或所能安排的最高负荷量.22生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第22页!2.2.6产能分析C〔2〕决定计划产能——指最大可能的产出系基于每周的工作天数,每台机器或设备排定的班数和每班的工作时数计算出来的——即依实际每周之工作天数及每天实际的工作时数求出.23生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第23页!2.2.6产能分析E2.2.6.2产能分析〔指生产线产能分析〕2.2.6.2.1加工线产能:〔1〕先分析加工线各机台之产能〔2〕再取各工作站口之最小产能为该线之产能2.2.6.2.2装配流水线产能利用作业编成表,取各工作中之最小产能为该线之产能.24生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第24页!2.2.7生产排程〔日程计划〕A2.2.7.1排程计划在途程安排确定后,已解决“如何生产”的问题,但“何时生产”及“何时完成”的问题则尚待安排,此即为生产排程的问题.所以生产排程最重要者为时间问题,但时间却因制品数量之多寡及难易而变化.25生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第25页!2.2.7生产排程〔日程计划〕C(1)先以大日程计划决定〔月别生产计划表〕(月别生产数量)(2)依据基准日程表,决定产品开工及完工日期.(3)决定各制程所需能力,工作量与余力.(4)决定各零件、半成品或成品装配之开工及完成时间并以数字或图表绘制,此即中日程计划表.(5)再决定各作业或机器别之开工与完工时间,并以数字或图表绘出,即为小日程计划表.26生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第26页!2.2.7生产排程〔日程计划〕E逆基准日程表范例ApartBpartCpartDpart加工加工装配加工电镀磨光装配成检入库加工日程0123456727生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第27页!2.2.8进度跟催A要有完善的进度跟催,首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式,其次是各种生产的报表,应经生管单位分析,主要分析内容包括效率与进度达成状况.28生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第28页!2.2.8进度跟催C2.2.8.2影响生产进度的因素〔1〕机器设备故障〔2〕人力不足或出勤率太低〔3〕物料供应不及〔4〕品质不良率过高〔5〕工作调派不当29生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第29页!2.2.8进度跟催E2.2.8.3进度管理报告(建立日报管理系统)2.2.8.3.1计工单:主要是以个人或整组作业或整批产品为单位,记录其工作进行状况与结果.2.2.8.3.2生产日报表:主要是以课或部门为单位,报告生产的结果.30生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第30页!2.2.9异常处理A2.2.9.1生产管理上常见的异常因素〔1〕水(停水)〔2〕电(停电)〔3〕气(停气)〔4〕人(作业者、管理者)〔5〕机(机器设备)〔6〕料(原料、零组件、半成品)〔7〕法(作业方法)31生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第31页!2.2.9异常处理C2.2.9.2异常处理原则——消除绩效“三不”〔1〕不均衡：指生产作业时快时慢〔2〕不合理：指制度与作业之矛盾例：标准工时太松〔3〕不节省：未消除多余的人、物料或工作等例：效率太低32生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第32页!2.2.10生产绩效分析B生产效率=稼动率×作业效率×标准化率×平衡率绩效=稼动率×作业效率=投入工时-无产出工时产出工时投入工时投入工时-无产出工时×管理者的责任作业员的责任33生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第33页!2.2.10生产绩效分析C〔5〕品质效率〔4〕材料使用率=实际用量(或其总值)标准用量(或其总值)不良品数量总生产量×100%(1)不良率=重修数量总生产量×100%(2)重修率=×100%34生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第34页!3.多种少量订单生产方式的特点B(2)管制方式:

换线次数多产能负荷调整困难进度掌握困难外包频繁外包转厂多,责任归属争议加班多生产异常多35生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第35页!3.多种少量订单生产方式的特点D（4）管理重点(改善重点)在于:

①产销协调（看板管理）②缩短生产准备时间（JIT）③外包管制④物料计划的配合（MRP-Ⅱ）⑤减少异常（走动管理）⑥降低成本（零库存）⑦弹性及精益生产（主动供料）36生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第36页!4.多种少量订单式生产体制的建立B(1)企业的工作型态是分工合作的,所有的工作必须在全员的同心协力下完成,因此管理功能的有效发挥,就不能将之分割独立来进行,例如:「品质管制的工作又岂是品管单位的职责而已?」所有业务、工程、生管、物管、采购、仓储与现场各相关单位的配合,才能发挥整体的力量,这也就是所谓制度面的整合,达到分工后的合作.4.2应有的认识(观念)37生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第37页!4.多种少量订单式生产体制的建立D(2)经营体质的改善任何一制造业不外两种体系,即生产(产)与行销(销),而产销平衡的问题,重点在“产能是否充分发挥(运用)?”所以应先针对生产体系进行合理化(产与销先行分开处理),在合理化过程中,同时改善品质,提高效率与降低成本,从而建立或调整成新的管理体制,合理化之后再寻求产销协调,于是经营体质方能称为改善完成----企业坚强的体质是明日竞争的基本条件.38生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第38页!5.多种少量订单式生产管理的重点A5.1业务生产管理始于营业,因此营业管理的好坏必影响生产管理的好坏.市场的掌握→销售预测客户的管理→对客户不要一视同仁(资源分配问题)重点在争取A级客户,稳住B级客户,淘汰C级客户.业务资料统计分布→例如:下单方式(紧急订单之次数多寡),订购数量交货方式与次数,单价……等.在业务单位做好上列事项后,便应寻求建立产销协调的作业模式.39生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第39页!5.多种少量订单式生产管理的重点C5.3制造现场：合理化是现场不应停止的工作,合理化的指导原则不外下列几点:尽可能降低非生产时间,增加生产时间(非指增加加班时间).制程品质稳定(只有制造出能卖的产品才不会造成工时的浪费).降低成本.提高作业效率简言之,就是要消灭绩效“三不”:不均衡、不合理、不节省.40生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第40页!5.多种少量订单式生产管理的重点E5.5管理者应具备的能力:有能力将工作设计成日常管理(80%)的作业方式,然后将这些作业分层授权部属去完成.有能力将剩余20%非日常管理作业,由管理者亲自去解决.41生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第41页!A.连续性生产:水泥厂、制糖厂、化纤厂、食品罐头厂及炼油厂……等等。生产管理重点:生产计划(又n<20，10,000<Q<1,000,000)n:产品类别Q:产品数量6.1.1制造业的分类42生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第42页!C.间歇性生产:机械制品加工厂、齿轮厂、铝挤型工厂、压铸厂及模具厂…等等。生产管理重点:生产排序(又100≦n<2,000,1<Q<1,000)

n:产品类别Q:产品数量6.1.1制造业的分类43生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第43页!如何将一组作业单(制造命令单)依照预定目标,有条理地安排到各个机台,以便准时将产品送达顾客手中。6.1.2排程问题44生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第44页!6.2排程目的与困难a.满足完工时间最短、生产效率及机台利用率最大化b.满足在制品库存最少,使工作在制程中总流动时间最小c.满足顾客交货期,使平均误期率最小化6.2.1排程的目标45生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第45页!A、每样产品之BOMA-1A-1aA-1bA-2aA-2bA-2cA-2assemblymanufacturing46生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第46页!实务方法:启发式方法印染厂白布胚染色安排压铸厂各式产品生产安排

专家经验法则满足机台生产限制及特性满足顾客交期需求6.2.3排程的方法(A)47生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第47页!6.2.3排程的方法(C)交期组成要素(含等待搬运时间)Order接单材料(装配料)生产时间DueDate交期送货搬运时间生产前准备48生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第48页!6.3如何做好排程工作排程周边环境的匹配A.有效合理的预测以维持物料规划系统的稳定性,差异性分析的必要性.B.材料单(BOM）及加工过程（Routing)的正确性，设计部门及生技部门将相关资讯准备周全。49生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第49页!6.3.1合单对交期的影响原始订单状态合单后状态混合后状态(灵活·不节省)(节省·不灵活)(资源充分利用)ABCDBACEFBEGDFACBEFDGABCDEFG订单预先规划经济生产批量之决定(合单方式之改变A2A3A4A5A6E1E2E3F1F2F3B1B2B3B4D1D2D3D4F4F5F6C1C2C3C4G1G2A150生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第50页!6.3.2订单的安排(大日程计划)Make-to-order:订单生产(如:模具业)⊕Productionplan=Salesplan±Backlogchange⊕Levelproductionrate=Productionplan/No.ofperiod⊕Productionrate=Shippingrate(立即作立刻出)(生产100台=送货100台)51生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第51页!6.3.3MRP展开(中日程计划)PlanBOMSuperBOMStandardBOM考虑EndBOMServiceBOM的P.P及C.O52生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第52页!6.3.4细部排程(小日程计划)主生产排程的时间区间(MPSTimefence)MPS以制造方式取得的因素应付来至需求变化DemandFenceMPS计划时程(Horizon)先行设计LT.主要材料取得LT.零组件制造LT.最终组立制造LT.订单出货处理LT.(0)(1)(2)(3)(4)冻结区润滑区自由区冻结区润滑区自由区自由区冻结区润滑区PlanningFenceCapacityFenceMake-To-StockMake-To-AssemblyMake-To-Order说明见下页53生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第53页!6.4如何维持排程的稳定性当一静态排程在现场实际执行时,可能由于各种异常因素的影响而导致排程的动荡而发生无法执行,故如何维持排程的稳定性,减少动荡实为一重要问题。54生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第54页!6.4.1紧急订单的影响(A)紧急订单对排程的冲击,即代表产能不足及可能造成其他订单的延误,故对每一紧急订单如能事先模拟其对现有排程之冲击,再决定一排程方式,以使其影响最少,为一重要研究课题。55生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第55页!6.4.2异常问题的处理

分析异常状况，以减少异常原因之发生，降低其对原排程之冲击，并提高系统之生产力提高排程在动态环境之适用性提供一个能同时考虑多种异常状况，迅速产生新排程之评估方法56生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第56页!6.4.3主动反应式排程之决策模式

输入各类别之异常因素，对原始排程之冲击，如紧急插单，机器损坏，物料短缺等理清各个被影响作业（工令）之最早开始加工时间异常因素严重否？机器产能查验再生法净变法重排产生新排程产能不足决策模式最终决策57生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第57页!6.4.5异常因素二元树之处理方法

排程二元树二元树一个有限点的集合左子点……同工令下一作业右子点……同机器下一作业58生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第58页!1.概论C其实生产方式的改变(有别于大量自动化的生产),品质提升,交期缩短与降低成本(产品单价滑落)等都是企业体质的考验,因此一套整合性的生产管理及管制方式,对企业未来的竞争是必须的.59生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第59页!系指一切与生产作业有关事务之计划、执行与管制工作之统称,就是“广义的生管”,亦即一切与生产有关的管理活动均是,包括生产管制、物料管理、品质管制、作业改善、成本管制等相关作业.2.1生产管理A60生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第60页!INPUT转换过程OUTPUTCONTROL广义的生管2.1生产管理C（生产管理）61生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第61页!2.2生产管制B生产管制生产计划生产控制组织化控制途程安排日程安排大日程事前—派工制程大纲设计制程详细设计中日程小日程狭义的生管事后—进度控制62生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第62页!生产管制组织一般言之,生管单位的工作内容系属生产部门主管之权责范围所分出来的,故生管单位常隶属于生产部门,但仍因企业的规模及所设定的生产管理制度之不同而不同,其实“管理”只是为达到目标,而使用的“手段”，吾人不应为管理而管理，只要是能充分发挥生管的功能,而达到生产的目标即可,因此似不必受限于生管单位应隶属于那个部门的框框.值得注意的是,生管的工作,必需掌握物料,人员,设备等状况,其中尤以物料的供应状况之掌握最为重要,因此为发挥生管的功能,实宜将物管单位并入生管单位内,以确保有较佳的工作绩效.2.2.1生产管制的功能和组织B63生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第63页!123·生产计划·进度安排·进度跟催·产销协调·加班·外包管制·用料计划·原物料请购·原物料跟催·存量管制·规格分析·日报表整理·生产资料汇整·绩效分析·生管情报2.2.1生产管制的功能和组织D64生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第64页!2.2.2生产型态简介B2.2.2.1生产型态:以产品的销售方法(续)类别项目订单生产计划生产瓶颈经常有,移动的知道而固定整备多,不同的成本少,如有将耗费很大材料需求不稳定生产计划建立时,即已确立存货少,依订单而购买较大,能依生产计划而稳定购买主要依据订单本身·成品的存货水准·较长期的预测或已固定的订单排程不确定,弹性的·易合并类似的工作或订单·固定的排程,常可预先设立65生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第65页!2.2.3生产管制制度之建立B2.2.3.2生产管制办法内容〔1〕目的〔2〕适用范围〔3〕定义〔4〕权责单位〔5〕流程图〔6〕程序/方法〔本文〕6.1受订处理6.2途程计划6.3排程计划6.4物料计划6.5委外加工作业66生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第66页!2.2.4生产计划A生产计划因计划期不同而分为:长期,年度与短程生产计划三种.2.2.4.1长期生产计划〔一年以上〕:

系配合企业发展目标而制定,除内部环境因素的考量外,尚需考虑外部环境因素,通常包含下列内容:67生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第67页!2.2.4生产计划C2.2.4.2年度生产计划〔一年〕:配合长期生产计划〔或调整长期计划之执行内容〕,系依据已知的销货或销售计划来制定年度生产计划,其内容包括如下:·各种产品之预定生产数量·物料采购计划·人力需求与训练计划·产能,设备计划·制造费用预算·生产管理改善计划68生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第68页!2.2.4生产计划E2.2.4.2.1总生产日程表〔MasterProductionSchedule.MPS〕系依据年度生产计划,主要是物料需求计划,产能需求计划之依据.换言之,在交期与产能的限制下,针对产品别而制定的,计划期通常为3~6个月.总生产日程表也称为大日程计划或总日程计划.月份品名月月月月月69生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第69页!2.2.4生产计划G2.2.4.3短期生产计划系依据月份生产计划表及紧急订单转录作成,针对工程或作业别而制定的周或日生产计划.70生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第70页!2.2.4生产计划I另外，值此竞争环境日趋激烈，多样少量的生产型态被视为当然，而市场因素讯息万变的今天，生产日程计划的计划周期是否仍依6个月〔半年〕或3个月〔季〕之“规定”来制定亦值得探讨，或许我们应调整为一个月，一周，一日的计划周期会更切合实际。注：汽车业已公告三日交新款车的挑战。71生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第71页!2.2.4生产计划K生产管制的功能P(计划)D(实施)—现场管理C(查核)—异常管理A(改善)—生产绩效分析1.生产计划(大中日程)2.途程安排3.小日程工作分派进度跟催原因对策插单挪单72生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第72页!2.2.4生产计划MABC进度跟催异常管理生产报表/绩效分析基准日程日程计划外包计划73生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第73页!2.2.4生产计划O〔1〕制程大纲设计◎零组件分析,本阶段可藉装配图〔AssemblyChart〕及零件表来完成◎零件自制或外购的决定◎基准日程表〔完成制程或装配之程序〕74生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第74页!2.2.4生产计划Q途程安排是产品首次生产前所作的工作程序分析,若系再次生产时,则其途程安排即可简化,而直接进行生产作业准备了,因此途程安排之相关资料对生管单位言是其生产安排的重要资料.75生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第75页!2.2.5工时分析A生产时间〔真正在作业的时间〕设备或方法的不当,产品计划设计的不当所造成的时间管理者责任的无效时间作业者责任的无效时间有效作业时间追加作业时间除外工时闲置时间〔主作业时间〕实际作业时间〔无效工时/无产出工时〕〔实际工时/实作工时/直接工时/产出工时〕投入工时〔实勤工时/就业工时/总作业时间〕76生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第76页!2.2.5工时分析C事实上,工时可以简单的区分为生产时间与非生产时间两种,非生产时间就是无效时间,因此现场管理的步就是要将非生产时间降至最低程度,而使生产时间增加.其次就是要提高生产效率,使相同的生产时间可以产出更多.77生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第77页!2.2.6产能分析B决定产能可分为三个步骤:〔1〕决定毛产能——即“设计产能”,指所能达到的最大产出·先假定机器或设备每周工作6天,每天工作三班,每班8小时且没有任何停机时间.·目的:希望管理者能了解生产设备在完全发挥下的最高生产潜力.·毛产能是个理论值〔或是理想值〕,也可说是一个标准.78生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第78页!2.2.6产能分析D〔3〕决定有效产能〔真正有效产出的实际产能〕·有效产能=计划产能-因故障率,不良率或停机所造成标准工时的损失例:效率=实际产能计划产能=效用=实际产能(有效产能)设计产能(毛产能)有效产能计划产能79生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第79页!2.2.6产能分析F2.2.6.2.3生产系统由各工作站利用串连或并联方式组合而成之产能〔1〕串联方式时:取最小产能为该串联线之产能〔同2.2.6.2.2〕〔2〕并联方式时:系以产能相加为并联线之总产能.80生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第80页!2.2.7生产排程〔日程计划〕B日程计划依时间之长短与细分程序,可分为大日程,中日程与小日程计划三种.日程计划之内容因企业种类不同而异,连续生产工业因各项作业按一定程序连续进行,故其日程计划相当简单,仅需将某期间之生产总数编列大日程计划表即可.但重复生产工业(指为大量生产且以制造批量为主,其制造程序为生产线或配装线的配合)或间歇生产工业(通常依顾客订单拟定生产计划者),则常依下列方式编列日程计划.81生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第81页!2.2.7生产排程〔日程计划〕D2.2.7.2基准日程表为确保交期之达成,生管人员依据每项作业所需时间(标准时间)与零件制造,成品装配所须时日,自预定完成日期倒逆回来,藉以决定零件制造之进度.所以基准日程表主要功效为调整交货期限与产能之间的平衡.82生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第82页!2.2.7生产排程〔日程计划〕F日程安排系统图交货日程基准日程表途程表标准工时大日程计划月份日程计划周制程别生产日程表作业别生产日程表83生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第83页!2.2.8进度跟催B2.2.8.1重点作法〔1〕以日程计划之进度当作目标〔2〕实际进度与目标进度比较,此为生产量达成率〔3〕差异原因分析与对策研拟执行84生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第84页!2.2.8进度跟催D2.2.8.2影响生产进度的因素(续）〔6〕日程计划安排不当〔7〕设计研发与量产之配合欠周密(未实施量试产)〔8〕市场竞争激烈，抢时间，抢低成本85生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第85页!2.2.8进度跟催F2.2.8.3进度管理报告(建立日报管理系统)(续）2.2.8.3.3移转单:上制程结束后,移转在制品至下制程继续生产时填制之,主要在说明在制品的移转及生产阶段,藉以了解生产进度.2.2.8.3.4入库单:凡制程结束后,成品入库时填制,以了解成品品质或数量及生产进度.86生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第86页!2.2.9异常处理B2.2.9.1生产管理上常见的异常因素（续）〔8〕Quality(品质)〔9〕Cost(成本)〔10〕Delivery(交期)〔11〕Safety(安全)〔12〕Moral(工作士气)〔13〕客户、研发、业务、生管、生产之配套措施松散〔14〕没有计划，用推动式的被动生产，来什么做什么87生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第87页!2.2.10生产绩效分析A2.2.10.1生产效率的内涵〔1〕稼动率：真正进行生产作业的时间之比率〔2〕作业效率：作业员实施作业时所发挥的工作效率〔3〕标准化率：推行标准化的程度〔4〕平衡率：生产线、机器设备或作业员等生产主体之生产能力或负荷之平衡状况.88生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第88页!2.2.10生产绩效分析C2.2.10.2常见的绩效分析项目〔1〕生产效率=实际产量标准产量×100%〔2〕设备稼动率设备实际生产产品之工时设备投入工时×100%〔3〕生产进度达成率实际累积完成之生产数量全期预计完成之生产数量=×100%=89生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第89页!3.多种少量订单生产方式的特点A(1)订单型态:

交期短数量变更频繁规格变更频繁紧急订单多90生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第90页!3.多种少量订单生产方式的特点C(3)物料管理:

产品库存计划甚难建立造成零组件,半成品大量库存料件编码及管控（MRP-Ⅱ）困难统一采购困难91生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第91页!4.多种少量订单式生产体制的建立A建立低成本,高效率的经营体制建立多种少量,短交期的生产管理体制建立全面品质保证的产销管理体制产销供应链的改变与弹性应变力4.1目标92生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第92页!4.多种少量订单式生产体制的建立C客户工程/开发业务生管物管采购现场仓储协力厂93生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第93页!4.多种少量订单式生产体制的建立E②行销(销)①生产(产)③产销协调PDCA94生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第94页!5.多种少量订单式生产管理的重点B5.2生管/物管生管组织的调整:生管、物管与外包管制应于同一单位(例:资材处),统合管理.生产控制方式的调整:原则上应给予制造现场较大的自主权.料况的掌控与进度的配合.(三到位:质、量与规格）外包管理:厂外生产线是厂内生产线的延伸.95生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第95页!5.多种少量订单式生产管理的重点D5.4工程开发确保开发品质:例如:设计品质与模具品质之掌握.掌握开发进度:设计(开发)人员之进度与分包商的进度管理，在开发阶段，QC及生产就应参与，同步完成控制计划（QC工程表）减少量产时的设计变更（做好量试，努力做前仆型开发）96生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第96页!6.排程研究制造业为能在一定时间(ontime)内、一定数量(quantity)之产品依照客户指定之品质(quality)交予客户,所以必须透过生产排程管理系统来达成。6.1制造业的排程问题97生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第97页!B.重复性生产:家电产品如电视机工厂、洗衣机工厂及脚踏车工厂…等等。生产管理重点：生产平衡(又20≦n<100,1,000<Q<10,000)n:产品类别Q:产品数量6.1.1制造业的分类98生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第98页!生产排程管理之作业流程(设计及生产部门之展开)计算订购量及应生产量合分单处理经济生产批量及派工量（派工生产）采购部门原物料、零组件采购(加工生产)(加工生产)客户订单销售部门生产管制部门制造部门(依制造批号生产)仓储部门(成品入库)(出货)99生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第99页!6.1.3MRP与排程问题使用MRP软体就可以解决排程问题？或排程软体可以替代MRP软体？100生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第100页!每张订单包含下述资料：1.产品类别2.产品规格3.产品数量4.产品交期5.交货地点6.产品质量…etc.6.2.2排程的限制条件101生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第101页!B、每个零组件之加工流程A-1a集体生产以减少设备设置时间(Setuptimes)M-1M-3M-4A-2bM-5M-2M-33分8分4分5分6分9分2015批量大小102生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第102页!6.2.3排程的方法(B)瓶颈机台优先满足法则ABCDDEFGHIJKL满足瓶颈机台之产能限制(不同产品组合,影响瓶颈机台平移)103生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第103页!6.2.3排程的方法(C)∑备料时间ij+加工时间ij+等待搬运时间ij(含等待加工时间及换模时间)Lj:批量大小(LotSize)i:站别(如冲工,压铸,电工,机工…装配)j:产品别(如3ø马达)XLjXLjXLji104生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第104页!6.3如何做好排程工作排程周边环境的匹配C.工作场所工作人员依照作业单(派工单)指示工作。D.及时的回馈系统以维护排程派工系统的完整性。105生产计划与控制编制及举例选摘共114页，您现在浏览的是第105页!6.3.2订单的安排(大日程计划)Make-to-stock:库存生产(如:家电业)◎Productionplan=Salesplan±成品库存变化◎Bookingrate=Shippingrate