企业业务流程重构课件

11.企业业务流程重构引例基于职能专业化组织结构与业务流程特征

BPR的基本内涵

企业业务流程重组案例分析结束

【视频】企业内部制度管理重组——抽屉式管理111.企业业务流程重构引例【视频】企业内部制度管理重组——抽BPR战略管理文化管理项目及网络计划产品R&D生产系统选址和布置JIT、LN、OPT等先进生产方式质量管理设备管理库存管理市场分析需求预测订单生产计划MRP生产作业计划生产控制2BPR战略管理文化管理项目及网络计划产品R&D生产系统选址（1）传统制衣流程和市场响应（2）流程再造过程统一进行，周期长，市场响应慢，库存积压裁剪丝染色服式策划织布缝制销售预先进行短期内对应流行，敏捷的供应市场服式策划织布裁剪颜色缝制销售染色流程重组【引例】立丰集团以提高响应市场速度的制衣流程重组染色3（1）传统制衣流程和市场响应统一进行，周期长，市场响应慢，库基于职能专业化组织结构与业务流程特征

亚当.斯密的《国富论》—劳动分工金字塔型组织分工导致的权力平衡和制约作用虽然降低了失误率，但却降低了工作效率多职能部门、多层次、严格的等级制度适用于稳定的环境、大规模的生产代价是整个工作时间的延长信息技术在该组织中应用的结果市场经济下该组织结构面临挑战劳动分工成功的典型：亨利福特和他的T型轿车4基于职能专业化组织结构与业务流程特征亚当.斯密的《国富论》使用了计算机管理的部门总经理销售部经理制造部经理财务部经理总经理销售部经理制造部经理财务部经理用户需求订单落实5使用了计算机管理的部门总经理销售部经理制造部经理财务部经理总BPR的基本内涵

BPR：就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）地改善BPR的要点和最终目的基于BPR的企业组织结构流程管理模式BPR的重大意义1990年美国麻省理工学院M.哈默教授提出BPR：计算机和信息技术企业业务流程和管理模式6BPR的基本内涵BPR：就是对企业的业务流程（ProcesBPR的要点和最终目的要点

最终目的

着眼于“增值”，减少一切不必要的”浪费”；用最好的工作质量、最低的管理成本、最高的工作效率提供客户满意的服务。通过对现有流程的重新审视和分析，合理改进和设计组织的流程，使流程的增值内容最大化，非增值内容最小化，可以增加产品对顾客的价值，使得企业能够站稳市场，保持企业的竞争优势流程设计必须有效、完整和清晰必须支持公司的方针政策必须关注流程的连续性和关联性必须遵循环境要求必须以顾客满意为中心7BPR的要点和最终目的要点着眼于“增值”，减少一切不必要的”采购部供应商财会部接收部采购单采购单到货单货物发票付款数据库采购部供应商财会部接收部付款货物采购单福特汽车公司北美财务部付款流程重组和再造8采购部供应商财会部接收部采购单采购单到货单货物发票付款数据库基于BPR的企业组织结构经营流程：不是指个别业务部门的工作程序，是对企业整体业务流程而言，指“输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集合”。（1）企业应是流程型组织（2）流程经理（3）职能部门（4）人力资源部门的重要性（5）现代信息技术的支持作用

产销流程

考核流程9基于BPR的企业组织结构经营流程：不是指个别信息技术职能1职能2职能m……流程1流程2流程n企业战略决策层人力资源……10信息技术职能1职能2职能m……流程1流程2流程n流程管理模式流程管理模式的本质流程化管理模式的特点企业管理模式转变意义和效益流程：一系列相互关联的行为，可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值流程处理过程中，过于按照职能部门分散进行是企业绩效产生问题的根源，把流程当作整体对待，并进行全程管理，方能大幅度提高业绩流程再造的核心：以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织【视频】携程旅行网的蓝海战略11流程管理模式流程管理模式的本质流程：一系列相互关联的行为，可流程化管理模式的特点围绕流程重组组织模式，追求组织的简单化和高效化；倒推实现流程结果的业务流程，管理重点从纯粹的成本和效益转化为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率，以外部顾客的观点来设计任务；流程管理注重过程效率，以时间为尺度进行；将所有业务和管理活动都视为一个流程，注重其连续性，以全流程观点取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客；强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合；强调运用信息工具的重要性。12流程化管理模式的特点围绕流程重组组织模式，追求组织的简单化和企业业务流程重组

企业业务流程绘制BPR的几个问题BPR三个方面和六个要素BPR的基本原则BPR的步骤BPR的方法从整体上把握工作流程重新设计确定首要的企业流程重构的项目分析和评价现行作业流程选择合适的信息技术手段设计和建立作业流程的原型系统取得合作伙伴的支持和配合【视频】优化医疗流程方便患者就医13企业业务流程重组企业业务流程绘制从整体上把握工作流程重新设14/37基本过程可选过程决策数据预定义过程文档终止开始材料采购检验案例企业业务流程绘制供货方财务质检部门检验准备收货收货？进货送货单自检报告抽样检验质检结果合格？拒收拒收结算准备1414/37基本过程可选过程决策数据预定义过程文档终止开始材料15/37BPR三个方面和六个要素幅度渐进式全盘改革式广度部门之内跨公司跨部门深度技术导向社会与文化导向特别提醒：对于不同类型和规模的企业流程再造及实施的幅度、广度和深度是实施成败的关键，你知道吗？工作任务的流动责任的流动目标和绩效指标的流动时间的流动相关资源的流动信息的流动1515/37BPR三个方面和六个要素幅度渐进式全盘改革式广度部BPR的基本原则（1）“流程”原则：即集成从订单到交货或者提供服务的一连串作业活动

（2）“重组”原则：打破旧有管理规范，以企业目标为导向调整组织结构，重组新的管理程序（3）技术与流程紧密相关，如IT技术（4）实现从职能管理到面向业务流程管理的转变（5）注重整体流程最优的系统思想（6）建立扁平化组织，取得高层的参与和支持（7）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用,让执行者有决策的权利（8）面向员工、客户和供应商整合企业业务流程，建立通畅的交流渠道（9）利用ＩＴ手段协调分散与集中的矛盾16BPR的基本原则（1）“流程”原则：即集成从订单到交货或BPR的方法（1）转变观念，改造企业文化新流程的规划设计与实践创新的关键因素是人BPR的设计与执行应基于良好的企业文化及价值观之上（2）借助外部力量（3）借助信息技术（4）选取关键的流程作为改造的突破口改造企业文化的方法：高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观创设新的仪式、象征、典故取代原有的建立新评估及赏罚制度以正式的、成文的条文，取代非正式的、不成文的规范以员工参与的方式取得员工的共识17BPR的方法（1）转变观念，改造企业文化改造企业文化的方法：BPR的方法ABoABoABoABo顺序流程反馈流程并行流程混合流程18BPR的方法ABoABoABoABo顺序流程【小例子】汽车维修保养流程再造顶起车辆润滑工作调换轮胎更换机油放下车辆清洁打蜡顶起车辆放下车辆润滑工作调换轮胎更换机油清洁打蜡改进BPR的方法19【小例子】汽车维修保养流程再造顶起车辆润滑工作调换轮胎更换机实施和绩效评估战略决策再造计划流程诊断重新设计重新构建BPR的步骤1.记录原有流程2.分析原有流程1.发展及建构新信息系统以有效完成新流程的目标2.重建人事与组织1.设计新流程2.设计新的人事结构和组织结构3.设计新的信息系统4.推出新流程20实施和绩效评估战略决策再造计划流程诊断重新设计重新构建BPR212122222323【视频】银行排队“缺失”了什么？24【视频】银行排队“缺失”了什么？24公司概况和实施BPR的由来作业成本法CX公司物流业务重组【案例】CX公司基于作业成本法的物流业务流程重构25公司概况和实施BPR的由来【案例】CX公司基于作业成本法的物CX公司是中国生产规模最大、技术装备最先进、品种规格最齐全的综合性特大型铝加工企业。近几年积极响应国家政策进行体制改革，生产经营上取得了突破性的发展，但其管理目前大部分仍采用手工方式。面对复杂多变、需求个性化、竞争激烈的市场环境，公司于1996年开始启动MIS项目。由于MIS的开发只是对企业原有业务的计算机化，不但没有简化业务流程，提高企业信息传递和经营运作的效率，反而使以前的业务更加复杂化，给企业带来了巨大的经济损失。惨痛的教训，使公司领导和员工提升了对企业信息化的认识，意识到不改变公司传统的管理方式、不改变公司目前的业务流程，就无法真正实现公司的信息化，就无法提升公司的核心竞争力。公司概况和实施BPR的由来26CX公司是中国生产规模最大、技术装备最先进、品种规格成本计算对象作业资源资源A资源B资源C作业中心产品作业动因资源动因成本要素作业成本池作业成本法（ActivityBasedCosting，ABC）27成本计算对象作业资源资源A资源B资源C作业中心产作业动因资源动因资源资源成本分析作业中心作业成本分析产品定义作业作业分析作业绩效作业成本法核算物流成本28作业动因资源动因资源资源成本分析作业中心作业成本分作业成本法以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动进行动态追踪，为尽可能消除“非增值作业”，改进“可增值作业”，及时提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。

29作业成本法以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所Y流程分析是否为增值作业？非增值作业分析是否为必要活动？寻找高的成本活动分析动因改进删除YNNABC法分析步骤30Y流程分析是否为增值作业？非增值作业分析是否为必要活动？寻找CX公司物流业务重组总结前期工作后CX公司于2001年起全面启动企业信息化工程，为保证信息化工程的顺利实施和达到预期效果，公司对现有业务流程进行全面研究，并重点对物流业务流程进行重构。公司传统的采购、销售和库存业务流程图31CX公司物流业务重组总结前期工作后CX公司于2001年（1）采购业务流程分析再造前的采购流程32（1）采购业务流程分析再造前的采购流程323333续采购业务分析表34续采购业务分析表34再造后的采购业务流程35再造后的采购业务流程35（2）销售业务流程分析再造前的销售业务流程36（2）销售业务流程分析再造前的销售业务流程363737再造后的销售业务流程38再造后的销售业务流程38（3）库存业务流程分析再造前的库存业务流程39（3）库存业务流程分析再造前的库存业务流程394040续采购业务分析表41续采购业务分析表41再造后的库存业务流程42再造后的库存业务流程42（4）业务流程整合物流业务流程整合结果43（4）业务流程整合物流业务流程整合结果4311.企业业务流程重构引例基于职能专业化组织结构与业务流程特征

BPR的基本内涵

企业业务流程重组案例分析结束

【视频】企业内部制度管理重组——抽屉式管理4411.企业业务流程重构引例【视频】企业内部制度管理重组——抽BPR战略管理文化管理项目及网络计划产品R&D生产系统选址和布置JIT、LN、OPT等先进生产方式质量管理设备管理库存管理市场分析需求预测订单生产计划MRP生产作业计划生产控制45BPR战略管理文化管理项目及网络计划产品R&D生产系统选址（1）传统制衣流程和市场响应（2）流程再造过程统一进行，周期长，市场响应慢，库存积压裁剪丝染色服式策划织布缝制销售预先进行短期内对应流行，敏捷的供应市场服式策划织布裁剪颜色缝制销售染色流程重组【引例】立丰集团以提高响应市场速度的制衣流程重组染色46（1）传统制衣流程和市场响应统一进行，周期长，市场响应慢，库基于职能专业化组织结构与业务流程特征

亚当.斯密的《国富论》—劳动分工金字塔型组织分工导致的权力平衡和制约作用虽然降低了失误率，但却降低了工作效率多职能部门、多层次、严格的等级制度适用于稳定的环境、大规模的生产代价是整个工作时间的延长信息技术在该组织中应用的结果市场经济下该组织结构面临挑战劳动分工成功的典型：亨利福特和他的T型轿车47基于职能专业化组织结构与业务流程特征亚当.斯密的《国富论》使用了计算机管理的部门总经理销售部经理制造部经理财务部经理总经理销售部经理制造部经理财务部经理用户需求订单落实48使用了计算机管理的部门总经理销售部经理制造部经理财务部经理总BPR的基本内涵

BPR：就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）地改善BPR的要点和最终目的基于BPR的企业组织结构流程管理模式BPR的重大意义1990年美国麻省理工学院M.哈默教授提出BPR：计算机和信息技术企业业务流程和管理模式49BPR的基本内涵BPR：就是对企业的业务流程（ProcesBPR的要点和最终目的要点

最终目的

着眼于“增值”，减少一切不必要的”浪费”；用最好的工作质量、最低的管理成本、最高的工作效率提供客户满意的服务。通过对现有流程的重新审视和分析，合理改进和设计组织的流程，使流程的增值内容最大化，非增值内容最小化，可以增加产品对顾客的价值，使得企业能够站稳市场，保持企业的竞争优势流程设计必须有效、完整和清晰必须支持公司的方针政策必须关注流程的连续性和关联性必须遵循环境要求必须以顾客满意为中心50BPR的要点和最终目的要点着眼于“增值”，减少一切不必要的”采购部供应商财会部接收部采购单采购单到货单货物发票付款数据库采购部供应商财会部接收部付款货物采购单福特汽车公司北美财务部付款流程重组和再造51采购部供应商财会部接收部采购单采购单到货单货物发票付款数据库基于BPR的企业组织结构经营流程：不是指个别业务部门的工作程序，是对企业整体业务流程而言，指“输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集合”。（1）企业应是流程型组织（2）流程经理（3）职能部门（4）人力资源部门的重要性（5）现代信息技术的支持作用

产销流程

考核流程52基于BPR的企业组织结构经营流程：不是指个别信息技术职能1职能2职能m……流程1流程2流程n企业战略决策层人力资源……53信息技术职能1职能2职能m……流程1流程2流程n流程管理模式流程管理模式的本质流程化管理模式的特点企业管理模式转变意义和效益流程：一系列相互关联的行为，可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值流程处理过程中，过于按照职能部门分散进行是企业绩效产生问题的根源，把流程当作整体对待，并进行全程管理，方能大幅度提高业绩流程再造的核心：以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织【视频】携程旅行网的蓝海战略54流程管理模式流程管理模式的本质流程：一系列相互关联的行为，可流程化管理模式的特点围绕流程重组组织模式，追求组织的简单化和高效化；倒推实现流程结果的业务流程，管理重点从纯粹的成本和效益转化为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率，以外部顾客的观点来设计任务；流程管理注重过程效率，以时间为尺度进行；将所有业务和管理活动都视为一个流程，注重其连续性，以全流程观点取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客；强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合；强调运用信息工具的重要性。55流程化管理模式的特点围绕流程重组组织模式，追求组织的简单化和企业业务流程重组

企业业务流程绘制BPR的几个问题BPR三个方面和六个要素BPR的基本原则BPR的步骤BPR的方法从整体上把握工作流程重新设计确定首要的企业流程重构的项目分析和评价现行作业流程选择合适的信息技术手段设计和建立作业流程的原型系统取得合作伙伴的支持和配合【视频】优化医疗流程方便患者就医56企业业务流程重组企业业务流程绘制从整体上把握工作流程重新设57/37基本过程可选过程决策数据预定义过程文档终止开始材料采购检验案例企业业务流程绘制供货方财务质检部门检验准备收货收货？进货送货单自检报告抽样检验质检结果合格？拒收拒收结算准备5714/37基本过程可选过程决策数据预定义过程文档终止开始材料58/37BPR三个方面和六个要素幅度渐进式全盘改革式广度部门之内跨公司跨部门深度技术导向社会与文化导向特别提醒：对于不同类型和规模的企业流程再造及实施的幅度、广度和深度是实施成败的关键，你知道吗？工作任务的流动责任的流动目标和绩效指标的流动时间的流动相关资源的流动信息的流动5815/37BPR三个方面和六个要素幅度渐进式全盘改革式广度部BPR的基本原则（1）“流程”原则：即集成从订单到交货或者提供服务的一连串作业活动

（2）“重组”原则：打破旧有管理规范，以企业目标为导向调整组织结构，重组新的管理程序（3）技术与流程紧密相关，如IT技术（4）实现从职能管理到面向业务流程管理的转变（5）注重整体流程最优的系统思想（6）建立扁平化组织，取得高层的参与和支持（7）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用,让执行者有决策的权利（8）面向员工、客户和供应商整合企业业务流程，建立通畅的交流渠道（9）利用ＩＴ手段协调分散与集中的矛盾59BPR的基本原则（1）“流程”原则：即集成从订单到交货或BPR的方法（1）转变观念，改造企业文化新流程的规划设计与实践创新的关键因素是人BPR的设计与执行应基于良好的企业文化及价值观之上（2）借助外部力量（3）借助信息技术（4）选取关键的流程作为改造的突破口改造企业文化的方法：高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观创设新的仪式、象征、典故取代原有的建立新评估及赏罚制度以正式的、成文的条文，取代非正式的、不成文的规范以员工参与的方式取得员工的共识60BPR的方法（1）转变观念，改造企业文化改造企业文化的方法：BPR的方法ABoABoABoABo顺序流程反馈流程并行流程混合流程61BPR的方法ABoABoABoABo顺序流程【小例子】汽车维修保养流程再造顶起车辆润滑工作调换轮胎更换机油放下车辆清洁打蜡顶起车辆放下车辆润滑工作调换轮胎更换机油清洁打蜡改进BPR的方法62【小例子】汽车维修保养流程再造顶起车辆润滑工作调换轮胎更换机实施和绩效评估战略决策再造计划流程诊断重新设计重新构建BPR的步骤1.记录原有流程2.分析原有流程1.发展及建构新信息系统以有效完成新流程的目标2.重建人事与组织1.设计新流程2.设计新的人事结构和组织结构3.设计新的信息系统4.推出新流程63实施和绩效评估战略决策再造计划流程诊断重新设计重新构建BPR642165226623【视频】银行排队“缺失”了什么？67【视频】银行排队“缺失”了什么？24公司概况和实施BPR的由来作业成本法CX公司物流业务重组【案例】CX公司基于作业成本法的物流业务流程重构68公司概况和实施BPR的由来【案例】CX公司基于作业成本法的物CX公司是中国生产规模最大、技术装备最先进、品种规格最齐全的综合性特大型铝加工企业。近几年积极响应国家政策进行体制改革，生产经营上取得了突破性的发展，但其管理目前大部分仍采用手工方式。面对复杂多变、需求个性化、竞争激烈的市场环境，公司于1996年开始启动MIS项目。由于MIS的开发只是对企业原有业务的计算机化，不但没有简化业务流程，提高企业信息传递和经营运作的效率，反而使以前的业务更加复杂化，给企业带来了巨大的经济损失。惨痛的教训，使公司领导和员工提升了对企业信息化的认识，意识到不改变公司传统的管理方式、不改变公司目前的业务流程，就无法真正实现公司的信息化，就无法提升公司的核心竞争力。公司概况