发展战略、职能战略与战略管理规划、核心流程优化与组织架构重组、人力资源管理体系设计、项目建议书

发展战略、职能战略与战略管理规划、核心流程优化与组织架构重组、人力资源管理体系设计、项目建议书华彩咨询诚意向江苏省交通科学研究院有限公司提交此项目建议书，以便协助江苏省交通科学研究院有限公司确定并实施长期可持续性发展的全面解决方案前言二OO三年八月六日至八月七日，华彩管理咨询公司白万纲总裁一行三人对江苏省交通科学研究院有限公司（以下简称交科院）管理现状进行了初步调研。在调研过程中，交科院的各级领导给予了高度关注，积极参与，并从不同角度，提供了大量真实素材，为华彩形成初步调研结论奠定了良好的基础。在此，华彩对交通科学研究院提供的帮助和支持致以诚挚的谢意华彩在调研和系统分析的基础上，界定交科院存在的关键问题，提出初步的解决思路；具体解决方案，华彩将与交科院进一步作详尽沟通和阐述。本建议书介绍了华彩协助交科院进行发展战略、职能战略和战略管理架构规划；核心流程优化和组织架构重组；建立新人力资源管理体系；为项目顺利进行提供的培训以及其他相关内容（如提供两个免费的猎头服务）等本咨询建议书的目的是根据交科院的需求，旨在介绍华彩管理咨询有限公司，并简述本次咨询项目的核心思想和方法、项目策划、顾问人选、所需时间及项目费用实际操作方案将有待与交科院领导及相关职能部门领导共同协商确定目录一、项目背景二、华彩咨询的方法三、项目内容、实施方法和预期目标阶段一：项目规划与深入诊断阶段二：管理整合方案设计子项目1：发展战略、职能战略与战略管理规划子项目2：核心流程优化与组织架构重组子项目3：人力资源管理体系设计阶段三：方案实施、战略执行力专项建设、战略执行力基础平台搭建与远程辅导四、项目时间进度五、项目顾问人选六、华彩咨询机构简介七、华彩的部分合作伙伴八、与华彩合作九、成功的变革项目管理过程一、项目背景1、华彩咨询对交科院所处行业的初步理解华彩咨询对交科院所处行业的理解交科院以道桥设计、检测业务、环保信息工程、以及车辆检测为主营业务，在国家宏观经济拉动，行业整体呈现一个快速、稳定发展的态势下，公司进入了一个快速发展的轨道。由于道桥设计及环保信息工程受国家宏观经济运行影响大，虽然在诸多宏观利好因素的引导下，在未来的5年内，该行业呈现出稳定发展的态势，但随着境外竞争对手的抢入市场，和行业规范化的日趋严格，做为微观主体的企业：如何把握难得的发展机遇、趁势而上？如何在长期的增长态势下规避短期的宏观及产业风险？如何发挥原有的外部资源优势，积极主动面对外部市场挑战？如何发挥企业核心能力和核心业务之间的协同作用？如何面对外部激烈的竞争压力，强化内部管理，发展自身的核心竞争力？如何科学规划出未来若干年的发展战略来指引企业的发展？如何以市场和客户为导向，优化现有的业务流程和管理流程？如何制定顺应现代企业发展的人力资源管理体系和组织架构以保证战略顺利实施？如何发挥企业各部门职能作用和相互协同作用？如何在战略实施过程中对之进行有效地监控和管理，使得战略不至于僵化或流于形式？……

是交科院眼前以及长期的一道道课题为交科院提供战略咨询服务，先需对交科院所处行业现状和发展趋势有一个准确的判断中国交通工程咨询行业扫描简介积极的财政政策和货币政策的支持下，中国经济增长速度将保持在7－8％左右西部开发、南水北调、西电东送、西气东输、奥运、世博等大工程的实施，以及中国城市化加速，特别是沿海地区城镇化建设、大型城市CBD浪潮等，将为中国交通工程咨询企业带来巨大商机江苏兴起“路桥运动”，省内公路、高速公路延伸、乡镇间公路黑灰化标准的提升，为相关建设、勘察设计等咨询行业提供了广阔的空间随着国民收入的增加，汽车消费已经启动，并将逐步形成热潮，有利于推动中国的道路建设行业内部资本结构多元化，为行业的发展注入活力等市场环境更加严格规范，招投标相关工作更加社会化、透明化行业发展的制约因素行业发展的积极因素中国交通工程咨询行业市场进出秩序较混乱，假招标、规避招标，违法转包、分包、挂靠，无证或越级承接工程业务等市场竞争秩序混乱，市场分割和地区封锁等现象较为严重进入WTO，国外企业先进的工程咨询和设计优势将冲击中国同业企业中国交通工程咨询行业竞争格局交科院处于整个行业的第二集团军位置市场份额企业实力地、市级设计院省级设计院交通设计院第一、二勘察设计院国家级设计院个体小型设计事务所中国交通工程咨询行业竞争态势走向分析A点.高峰期特征：业务太多，对于企业来说往往内部设计力量跟不上，导致局部公司规模膨胀，行业内容量膨胀，竞争加剧B点.低谷期特征：行业内容量膨胀单位企业业务量下降，竞争加剧，造成企业之间实力和市场份额的分层，淘汰一批实力薄弱企业，转变一批转换性较大的企业，出现行业内竞争格局重组C期.平台期特征：经过行业竞争格局重组后，只有少数企业生存，行业内业务进入较为平稳的阶段发展阶段行业态势初步调研总结：外部调研总结如何抓住机遇做大做强，面对更加激烈的行业发展竞争环境，如何从战略角度审视企业长期可持续性发展，搭建合理的业务结构，确保现有的核心业务，发展成长业务，培养未来业务，实现内部资源的优化配置如何打造企业市场化运作能力，适应规范的市场环境，从依赖原有外部政府资源求发展向依靠内部价值创造求发展转变如何塑造企业文化，转变员工价值观念，消除心理滞后影响，适应企业形态的转变，发挥改制的先发优势……：外部政策利好，未来发展存在较大发展空间，国家和江苏省地方交通建设投资政策对行业的极大推动现有业务发展，同时提供了一个稳定增长的市场空间，为交科院提供了市场保证市场经济的不断深入和相关政策的日趋明朗，国有企事业单位改制大势所趋，交科院成功改制，具备一定的“先发优势”，享受政策倾斜，为推动变革打下坚实基础……：规划企业发展战略，指导企业的经营方向和业务组合，建立相应的业务管理体系架构，保证企业长期可持续性发展以市场为导向，进行核心业务和管理流程优化和组织体系重组，以适应市场化运作的需要以塑造强有力核心能力为目标，进行人力资源管理体系建设，以满足企业经营与发展对人力资源的要求挑战与风险发展机遇交科学院的三大任务2、华彩咨询对交科院的认知交科院的发展沿革分析交科院，必须结合交科院的历史发展沿革：交科院以其坚实业务科研基础，通过加大研发投入，引入重点项目，及时改变业务构成；经过数次及时改制，交科院迅速发展成为拥有多项领先业务和高质量标准体系的工程咨询企业，并进入多元化发展交科院发展阶段图第一阶段：1978年成立，技术服务于政府，业务以工程施工为主，为未来面对市场竞争打下坚实技术力量和政府关系基础。第二阶段：1989年左右，政企分开，企业运作趋向灵活，市场化动作模式初现雏型，介入工程设计业务，科研力量加强，业务构成发生趋向多元化，为后阶段的发展打下了良好的资金基础第三阶段：1995年，介入312国道设计，产生一定市场影响，面对市场化竞争，形成先期优势。由此锻炼出坚实业务骨干力量，为后阶段发展提供了人才基础，进一步改变业务构成，形成主体业务多元化第四阶段：2002年完成，企业改制阶段完成，脱离政府依靠，开始全面市场化运作，科研设计能力强化，导入信息业务、检测业务，顺利完成业务多元化构成交通科学研究院的快速发展之路初步调研总结：内部调研盈利模式核心领导团队管理创新以业务为导向的盈利模式使现阶段企业发展处于有利地位随着市场化操作的深入和竞争的加剧，现有的盈利模式会成为企业发展的瓶颈核心领导具有很强的个人魅力，但以其“工程师”管理风格对企业长期可持续性发展缺乏科学系统的战略性思考经营班子长期共事，能协调形成合力，效率高，改制后，责任感增强理念转变较快，在努力改进企业管理根据企业发展阶段适时改制，增加企业市场化运作能力管理模式创新等方面还显不足初步调研总结：内部调研资源与能力建设人力资源企业文化营销管理业务量饱和，短期市场营销问题不明显从长期审视，缺乏对市场准确的把握，未形成核心主动出击的市场营销理念，处于被动接单局面一些支持未来发展的核心资源(比如人力资源等)、核心能力(比如未来市场运作能力、业务合理组合能力、内部管理能力等)的建设滞后人力资源是交通科学研究院发展的一个很大的瓶颈，这个瓶颈的产生来源于：以往对人力资源建设重视不够；企业文化的导向有问题增长的速度很快，人力资源建设跟不上来；考核理念作怪，岗位薪酬体系不合理，人员流失等。组织结构各部门职能范围条块分割严重，影响到交科院合力的发挥现有组织结构不能适应未来完全市场化运作要求交通科学研究院的企业文化中有许多积极的因素，如：尊重市场、对业务、对自我高标准要求，相互之间关系融洽，但因为这种文化在一个较为封闭的环境中形成，不可避免地存在一些封闭的因素，这些封闭的因素将给企业补充新鲜血液，吸纳先进的管理思想，进行管理创新，进一步实现跨越式成长带来阻碍交科院改制带来的先发优势及如何发挥交科院改制带来的先发优势管理相对其他未改制相关单位要强但如何进一步强化内部管理？人员各层人员都有流失现象，波动性较大但人才结构要进一步优化人力资源管理要应进一步市场化理念对原有观念有冲击改制三年以来，已经有很大的改观但如何塑造一种以战略为导向，适应完全市场化运作的新型文化？激励改变重业务轻管理的局面但如何平衡业务与管理之间的关系？如何平衡短期利益与长期发展之间的关系？如何平衡创新人员与未来人才结构之间的关系业务营销体系的构建营销功能强化来顺应市场化的运作需求但如何通过价值链重整获取进一步优势？流程流程较以前简化但如何进一步优化核心业务流程发挥其中优势？交通科学研究院现有核心业务与核心能力协同度分析检测业务环保业务信息工程科研业务路桥设计车辆检测高中低高中低市场吸引力业务竞争力市场前景不明，高速公路在量上已完成一期工程设计上不能成为第一集团军，不能成为核心能力，与其业务协同性不够，没发挥相乘效应过多的设计业务，而无暇顾及新市场和新业务技术能力强市场广、业务面广适应性强广阔市场渠道前期设计能力每笔定单合同率低定单过散，缺乏连续性未充分发挥客户资源未与其他业务形成循环链：甲级资质工程市场利好，高额利润与交通厅历史关系良好前期设计能力强动力阻力动力阻力设计业务60%信息环保10%检测业务20%科研10%由核心能力与核心业务之间的协同度分析可知：现有核心能力与现有业务之间不匹配，应该充分利用科研、学术力量优势，充分发挥核心能力与核心业务之间的协同性顾客认同度业务构成10%交科院现有核心优势与未来核心能力协同度分析围绕交通行业的人才获得优势……灵活机制对行业了解

研究、技术能力原有外来资源公关能力交科院目前具有的核心能力优秀人才选用能力价值链的协同能力资本运作能力技术的产业化转变能力市场营销能力交科院未来应具有核心能力整合、扩充能力战略管理能力制度设计能力交科院未来跨越式发展必需的核心能力交科院现有的核心优势良好的公众形象交科院核心问题一：战略规划与战略管理问题交科院较为缺乏科学系统性战略思考，对企业发展缺乏科学系统规划，对战略思路缺乏落实手段，导致战略与经营形为两张皮基于领导者的经营智慧和悟性形成朴素战略，缺乏系统和科学地战略思考。原有的成功，是一种自发的成功，而非自觉的成功，存在比较大的外部资源导向和机会成分。缺少对战略规划和实施的管理，对公司的多元化发展十分有害。在原有战略形成之后，缺乏据此细化出与之相协同的、一系列指导经营活动的子战略的意识或手段。员工无法清晰理解企业的发展方向和各阶段目标，宏观战略无法实际指导微观上的经营活动，导致战略与战术两张皮，战略停留于纸面

高管层集股东、决策者和执行者于一身，角色的模糊，部门职能界定不清，使得高管层难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性

产业研究重视较不够，功能缺失，对产业认识、分散于高管层个人的头脑中，缺乏有效知识管理，导致企业较难系统、全面、客观地把握产业变化和竞争态势，使决策中难免缺乏客观依据交科院的战略思考、战略规划、战略管理三者关系示意图战略管理基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略战略思考过程中，较为缺少系统和科学的分析决策与管理角色有些紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性是资源导向性和自发的成功，而非自觉的成功战略思考战略规划缺乏科学的决策体系和决策流程领导者以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究可持续发展上研究不够深入战略留于“大脑”而无管理，战略与战术两张皮粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略尚未有战略管理与控制的机制对公司的战略意图宣导不够影响约束导致影响影响战略的有效性无法形成闭环战略管理无法反思战略思考正确与否巩固原有事业：前期设计、检测、环保信息合理业务组合产业化：新材料、新市场、新交通方式拓展业务范围：大土木概念交科院未来战略方向初步设想快速稳步发展科研投入，强化先导效应与整体价值链设计之间的关系现有业务构成向新增长点的过渡管理战略规划与目前管理中存在问题之间的关系新增长点与人才战略、信息战略、营销战略等实施战略之间的关系现有设计业务的处理、即将到来的的行业冬天的应对战略规划与软硬着落的关系价值链重新输理，构建与现有业务管理的关系观念转变、文化塑造与评价标准、管理方式转换之间的关系高层领导者、学术带头人、战略领导者、管理者之间角色整合与沟通从业务自然发展到业务规划发展，由高层领导参与重大项目到高层领导参与战略项目的转变未来战略的十大重点交科院核心问题之二：在管理机制（组织设计、组织架构）上存在的问题执行组织结构层次不能适应多元化业务发展需求，业务部门与管理部门之间脱节高管层功能未凸显部门职能职责条块分割严重架构与战略，制度之间关系脱节组织设计授权授权后管理不足责权利不对等命令体系依赖权威和关系考评体系缺乏有效监控激励管理工作使工作较难靠机制运行重业务轻管理任务多而杂，缺乏焦点和重心影响管理导致影响加剧组织运行的无序无法形成闭环管理领导无法得到正确、及时反聩交科院核心问题三：绩效管理体系问题现存问题华彩的建议绩效目标绩效评估绩效监控激励机制交科院需要建立新的绩效管理体系对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不很清晰年度经营目标不很明确、挑战性不够以战略规划为指导，通过三级绩效计划体系（公司级、部门级、个人级），整体联动，压力下传，实现战略落地，保证战略目标的实现缺乏透明、公开、严谨绩效评估流评估流于形式，不能对各层级员工的绩效达成状况进行客观评价通过建立三级绩效评估体系，以绩效实施与辅导中积累的原始数据为依据，采用合理的绩效评估方法和强制配分方法，保证评估的客观性缺乏及时反馈沟通机制建立三级四层绩效反馈体系和三级绩效会议体系，借助行政手段对绩效实施过程进行有效的监控，并为绩效评估积累原始数据绩效效果与人员升迁和薪酬基本脱节现有激励机制缺乏优存劣汰原则，同级别员工固定工资差距小，无论绩效好坏，浮动奖金占基础工资的比例差别不大以华彩协助交科院建立的绩效管理体系为基础，由交科院对绩效评估体系进行进一步细化，并建立绩效与薪酬、培训等有机联系，完善人力资源体系交通科学设计院变革之路分析

分析维度变革方案对公司发展的重要程度问题解决的紧迫性与当前发展的协同度方案的难度所需时间发展战略规划★★★★★★★★★★★★★★★流程组织重组★★★★★★★★★★人力资源建设★★★★★★★★★★★★注：★表程度通过分析，华彩咨询建议交科院的全面解决方案将分为三个步骤：1、构建发展战略和战略管理体系2、优化核心业务和管理流程重组组织架构3、建立战略导向型人力资源管理体系在对交科院内外部环境和资源进行系统分析基础上，科学规划出交科院的发展战略梳理和优化核心业务流程和管理流程设计职能职责清晰、结构有力、责权对等、运行顺畅的新型组织架构建立战略导向型人力资源管理体系，包括人力资源政策框架，由三级绩效计划体系、三层四级绩效反馈体系、三级绩效评估体系和绩效组织责任体系构成的绩效管理体系，具有外部竞争性、内部公平性和与绩效挂钩的薪酬管理体系，招聘管理体系、培训管理体系等方案规划、培训、实施、辅导、纠偏，使新方案能真正在交科院落地并不断优化协助进行变革方案在交科院内部的宣导和实施免费为交科院提供两个高级人才的猎头服务通过系统的科学方法，厘清公司高管层的发展思路，并通过战略方案的宣导，使公司全员对未来的发展达成共识使公司战略规划有力，运营有序，战略与战术能够贯通通过以市场为导向进行核心业务流程优化和组织体系重组，增强公司适应市场化运作的能力通过建立以战略为导向的人力资源管理体系，使公司战略目标通过绩效管理体系真正落地，营造公司追求绩效的管理氛围，同时，通过人力资源薪酬、招聘等模块的优化，构建人力资源管理各模块间的有机联系，发挥人力资源管理的整体功能带出一支公司内部顾问队伍，掌握相关核心知识和技能，推动并不断优化新方案通过培训提高公司管理层特别是高层的战略思考和规划能力、领导力，公司中层的管理技术，加强公司整体的执行力华彩与交科院精诚合作，推动本项目达到预期目标交科院此次战略规划咨询项目可预期的收益显性成果隐性收益二、华彩咨询的方法华彩咨询的方法华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务。华彩咨询一贯禀执企业的物理架构变革与心理架构变革并重的咨询服务理念。在服务过程中，我们强调管理环境的改善，通过与企业高管层高效沟通和互动，影响甚至是改变高管层的心理架构，增强企业对华彩服务的理解和支持，共同参与设计和推动出符合企业个性化的变革方案。我们将结合项目内容，对本次咨询服务运用的理论、方法和技术进行介绍华彩咨询服务的变革系统

华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高客户提出咨询课题华彩根据课题和诊断结果，改变客户心理架构（领导人及高管层之间的心智模式）改变心智模式的客户与华彩一起将解决方案个性化并推动改变心智模式客户运作个性化的解决方案研究客户物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）输入输出华彩咨询变革系统三、项目内容、实施步骤和预期目标项目规划与深入诊断主要任务简述预期结果简述明晰公司使命、愿景、核心价值观，梳理公司战略目标与战略管理过程管理现状诊断现行核心业务流程和核心管理流程梳理组织架构和人力资源管理体系对战略的支撑情况调研阶段一子项目一：战略规划与战略管理阶段二变革方案组织实施与辅导阶段三诊断问题剖析、提出解决思路和方案架构《诊断报告》提交、汇报、研讨、达成共识后续工作规划汇报、达成共识产业结构分析及公司资源现状诊断，公司发展战略架构规划优化核心业务流程和管理流程，重组组织架构以战略为导向，进行人力资源战略规划和政策架构设计、绩效管理、薪酬管理、招聘管理、培训管理等设计方案实施初步规划战略规划、流程优化与组织重组、人力资源管理变革方案提交、汇报、研讨、达成共识后续工作规划汇报、达成共识实施方案详细规划各级管理人员变革方案培训、情景化模拟各级管理人员领导力和管理技术建设方案实施过程辅导确保各级管理人员对此次变革方案知－会－用拉通在实施过程中对变革方案进行个性化细部完善各级管理人员管理技能提升为保证整个项目阶段清晰可控、里程碑明确，应交科院领导要求，本次整体咨询服务将划分为目标明确的三个阶段：子项目二：流程优化与组织重组子项目三：人力资源管理体系建设战略规划与管理人力资源管理体系建设流程优化与组织架构重组人力资源对战略的支撑战略的流程和组织保障人力资源战略规划和政策架构设计战略导向型绩效管理体系设计绩效导向型薪酬管理体系设计招聘与培训管理架构设计核心业务流程和管理流程的梳理和优化设计职能职责清晰、结构有力、责权对等、运行顺畅的新型组织架构依交科院使命和愿景，拟定交科院产业发展策略依据对未来竞争态势的分析和判断，以提高交科院未来的盈利能力为指向，拟定集团的竞合策略对交科院核心竞争力进行定位并拟定动态塑造方案编制交科院的发展战略架构方案流程和组织结构、人力资源管理体系对战略规划与战略管理的顺利实施起支撑和保障作用，建立起公司强有力的执行力与战略动态调整能力交科院此次咨询服务中各子项目之间的关联性

阶段一：项目规划与深入诊断阶段一：项目规划与深入诊断本阶段分为三个步骤步骤一项目规划步骤二公司战略与管理现状诊断步骤三诊断报告汇报、研讨及后续工作规划步骤一：项目规划内容说明工作目标工作方法工作成果与交科院高层协商以下内容项目整体研究目标、内容、时间进度达成目标的形式、内容和后勤项目期望和成功因素等协助交科院建立决策委员会和职能小组，决委会应包括公司高层和专职代表，职能小组应包括今后方案的推动人员，决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与华彩的顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见对交科院本次咨询项目进行整体规划，明确项目的工作目标、工作内容、工作重点、时间进度、后勤方法组成本项目工作小组，协助交科院成立项目决策委员会和职能小组，与华彩咨询项目小组共同工作明确交科院与华彩双方在本项目中的角色、分工和沟通方法会议研讨《项目操作手册》步骤二：战略与管理现状诊断内容说明工作目标工作方法工作成果华彩将在前期对交科院初步调研的基础上，全面并有重点地对交科院内部的战略思考、组织架构、业务流程、人力资源、营销管理、科研管理、财务管理等方面，以及从路桥设计、科研业务、检测业务、信息工程、环保业务、车辆检测业务等业务角度，系统了解交科院领导层的发展思路，诊断内部各项职能和资源对未来发展的支撑情况，以及各项业务的能力与发展态势，为后续方案的设计奠定基础明晰交科院的使命、愿景、核心价值观、战略思考和发展目标梳理、显性化交科院关键业务流程和管理程序评估交科院各项业务的能力与发展潜力找出交科院在管理中存在的瓶颈、关键点，产剖析背后原因一对一精致访谈集体访谈专题研讨会流程分析会问卷调查文案研究《交科院战略与管理现状诊断报告》步骤三：诊断报告汇报、研讨及后续工作规划内容说明工作目标工作方法工作成果向交科院决委会汇报诊断结果、问题分析、初步解决思路和方案架构组织决策委员会成员对诊断报告相关核心问题进行研讨对后续工作规划进行研讨和分析，细化工作内容、重点、后勤、阶段期望和成功因素等内容清晰汇报诊断报告内容组织对报告核心问题进行研讨并达成共识对后续工作进行规划会议研讨案例标杆诊断报告研讨会阶段二：管理整合方案设计子项目1：发展战略、职能战略和战略管理规划子项目2：核心业务和管理流程优化与组织重组方案设计子项目3：人力资源管理体系建设子项目1：发展战略、职能战略和战略管理规划子项目1：发展战略、职能战略与战略管理规划步骤一产业结构分析及公司资源现状诊断步骤二公司发展战略规划步骤三公司营销和人力资源职能战略架构规划步骤一公司业务管理系统架构导入华彩战略制订流程设定目标定义经营单元进行环境分析产生战略选择测试动态影响选择设计细节并实施监控结果目标种类经济价值利益相关者剩余其它目标适应公司远景和战略真实的/陈述的目标产品顾客群体技术成本结构地理因素结构需求供给产业链行为营销产能改变纵向整合内部效率绩效财务科技发展雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的种类专有资产特有的竞争力集中讨价能力跳越环节的讨价能力获得要求的条件战术创造提高消费者的价值提高基本需求降低行业成本发现新的最终用途合作供应商分销商和零售商竞争者客户能否施行？愿意改变有能力改变竞争者反应单独反应模型集体行为模型细分化模型消费者反应5Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值传递系统业务系统实施定义技能关键职位构建技能程序变革准备发生变革回避风险总体风险特殊风险令人满意趋利弊害“足够就好”象征性目标市场份额消费者满意度销售量组织利益维持/创造机会维持企业国家福利使命性目标最高质量创造机会步骤一：产业结构分析与公司资源现状诊断内容说明工作目标工作方法工作成果在本步骤中，我们将依据交科院的使命、愿景以及企业发展的三级产业论，进一步深入分析中国路桥工程、检测、环保、信息等产业的发展态势、产业结构和竞争状况对交科院目前经营技能、优势资产、实现增长的技能以及特殊关系等四个层级资源进行调研、分类和诊断，以了解交科院目前资源对其发展战略的支撑能力

对国内宏观经济的运行态势进行扫描，深入分析交科院目前界入的路桥设计、检测、科研、环保、信息等多元产业的发展态势、结构和竞争状况，明晰交科院所处的外部环境和竞争地位，以利于做出趋利避害的战略选择对交科院核心组织资源进行调查和盘点，了解并分析交科院目前资源结构及对战略的支撑能力

专题研讨会文案分析问卷调查同业调研PESTSWOT关键成功要素分析《交科院产业研究及组织资源诊断报告暨发展战略初步分析》华彩将以如下视角对交科院的产业结构与资源现状进行分析新客户比例新服务方式技术因素竞争对手的数量品牌、商誉销售通路研发预算生产组织方式客户关系管理地区分散市场吸引力经济规模竞争对手的整体优势公司的整体优势公司技术公司市场优势公司保护产品公司重点地区产业与资本的关联度公司的资本运作效率财务心的金融资产组织灵活性在供应链中的地位与优劣势信息技术的运用组织的知识管理与学习行为竞争格局特别公司市场因素资本效率公司整体资源公司核心能力战略思考能力执行力聚焦能力快速反应能力学习能力用SWOT方法分析交科院自身的优势和劣势以及在未来五年内面临的机遇和风险，以此初步分析交科院所应采取的战略举措机会优势威胁劣势战略性初步分析外部环境分析内部条件分析优点劣势机会风险内部能力外部环境SOWOSTWT了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.华彩将对交科院的综合能力进行分析，明确交科院的资源构成及对战略的支撑能力经营技能特权资产实现增长技能特殊关系IT管理、研究与发展、产品设计、低成本制造等营销网络、品牌、信誉、客户信息、基础设施、知识产权等收购和兼并后的管理、财务和风险管理、资本管理等客户、供应商、商业伙伴、政府关系等企业的综合能力示例华彩将利用度－转移性矩阵，分析目前交科院的资源利用度和资源可转移性，有利于进一步做出科学的战略决策资源利用度资源转移性低中高高中低资源利用度－转移性矩阵分析步骤二：公司发展战略规划内容说明工作目标工作方法工作成果在前期对产业和交科院内部进行深入调研、分析和诊断的成果上，我们将组织一场“战略规划策略营”活动（后有详介），与交科院高管层一起研讨交科院新的战略发展思路明确交科院的核心业务、成长业务和未来业务的发展方向，对交科院核心竞争力进行定位，拟定动态塑造方案，研究未来的竞合策略规划交科院未来五年的发展战略和战略目标

依交科院的使命和愿景，拟定交科院的产业发展策略依据对未来竞争态势的分析和判断，以提高交科院未来的盈利能力为指向，拟定交科院竞合策略对交科院核心竞争力进行定位并拟定动态塑造方案编制交科院的发展战略方案《交科院发展战略规划》专题研讨会案例、标杆研究企业发展七种自由度产业三层级序列华彩将运用“七种自由度”模型，找准交科院可能的增长机遇和增长方向，做为战略系统规划前思路梳理1、向现有客户售现有产品2、新客户3、新产品/服务4、新的产品/服务交付途径5、新地理位置6、新产品架构7、新竞争领域新的方式能否说服老客户下更多合约怎样才能通过对老客户的每次服务增加他们的信任度和我们的未来合约能否通过调价来促进销量和净收入能否对现有核心客户交叉出售其他现有产品和服务……向现有客户销售现有服务哪些新的手段能抓住现有层次的新客户有没有可以吸引来对现有产品和服务的全新的客户层次怎样才能配置这些产品和服务来适应新的客户层次有没有我们能组成的伙伴来增加现有产品和服务的营销面能不能组合这些产品和服务，设计吸引新客户的方式…新客户领导层应思考的一些问题七种自由度华彩将运用“业务增长三层级理论”，系统分析交科院在路桥设计业务、检测业务、环保业务、信息业务上的业务布局，明确战略与投资重点，规划公司的未来战略发展步伐和战略目标利润拥有健康业务组合的企业战略时间拓展和坚守核心产业建立成长产业业务创造有生命力的未来产业业务核心产业核心产品核心产业成长产品核心产业未来产品成长产业核心产品成长产业成长产品成长产业未来产品未来产业核心产品未来产业成长产品未来产业未来产品随着企业的发展成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级步骤三：公司营销和人力资源职能战略架构规划内容说明工作目标工作方法工作成果在规划了公司的发展战略后，需要规划出一系列与之相协同的职能战略，承上启下，来指导具体的业务活动，使公司的发展战略能够真正落地本步骤中，华彩项目小组将与决委会和职能小组深入研讨、客观调研，以公司的发展战略为指导，把握公司客观需求，在营销和人力资源等方面规划出公司的职能战略架构规划交科院的营销职能战略架构规划交科院的人力资源职能战略架构在与交科院决委会和职能小组一起系统规划公司的职能战略过程中，使之对战略的规划与细化有一个更深入的理解和掌握专题研讨会内外部调研问卷调查关键成功因素文案分析案例、标杆研究《交科院营销和人力资源职能战略架构规划》华彩将结合交科院工程咨询和服务的特点，规划适合交科院个性化的营销战略架构，为后续公司营销业务的咨询和开展奠定基础选择价值理解价值取向（需求/购买因素）提供价值传递价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销制定具有竞争力的价值和价格定位系统研究客户按关键特点将客户细分精心设计企业的产品/服务对客户的价值定位通过有针对性的产品/服务开发、营销以及定位来交付这一价值根据价值定位来设计/调整产品生产的加工程序管理营销队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动给整个产品/服务组合定位，以获取最大价值清楚宣传这一价值管理产品/服务包装管理广告活动管理公关活动目标关键活动华彩的人力资源战略与规划操作程序人力资源战略是建立在企业战略目标与人力资源竞争环境分析基础上的人力资源开发与管理组织、人力资源配置目标与重点选择，未来人力资源数量、结构和质量的总体描述以及为达成人力资源配置目标与重点而需采取的人力资源基本政策等在一个行业或者市场中，如何应对环境进行竞争的方向性决策，用以指引寻求机遇过程中的管理行为人力资源战略确定一个企业将如何进行管理以实现企业目标，提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的发展思路通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源需求分析是规划的核心和基础执行相应的实施计划，以实现企业总体战略目标的过程制定人力资源战略细化人力资源规划人力资源战略和规划执行人力资源战略的基本问题：基于企业战略需要，企业需要多少人力？要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常地进行？基于企业战略的实现需求，员工应该具备什么样的核心专业与技能？企业将如何利用现有人力资源的能力？采取什么政策激活企业人力资源潜力，提高士气？等明确公司发展战略关键活动步骤四：公司战略管理－“业务管理系统”架构导入内容说明工作目标工作方法工作成果在本步骤中，我们将为交科院导入先进的“业务管理系统”架构将交科院发展战略落实到交科院的关键流程和运作程式中，对发展战略进行动态地管理和调整，提高公司应对环境变化、竞争挑战的快速反应能力

对交科院高管层进行“业务管理系统”培训提高交科院高管层对战略管理过程的认识搭建交科院“业务管理系统”架构专题研讨会《交科院业务管理系统架构方案》“业务管理系统”架构示意图10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月公司业务与行政管理体系战略规划经营/预算计划绩效管理主要活动制度管理战略规划经营/预算计划绩效管理制度管理子项目2：核心业务和管理流程优化与组织架构重组子项目2：核心业务和管理流程优化与组织架构重组步骤一流程优化与组织设计系统培训步骤二公司核心业务和管理流程优化步骤二公司组织架构重组方案设计步骤一：流程优化与组织设计系统培训内容说明工作目标工作方法工作成果流程和组织架构是企业运行的基础，亦是后续人力资源管理体系建设的基础在本步骤中，华彩将对决委会和职能小组进行流程优化和组织设计的相关知识、方法和技能的培训，为后续双方深入配合，设计个性化的方案奠定基础对交科院决委会和职能小组进行流程优化和组织设计培训，使其掌握核心知识，以便后续个性化方案的设计培训三色笔法案例标杆《交科院流程优化和组织设计培训方案》步骤二：公司核心业务和管理流程优化内容说明工作目标工作方法工作成果本步骤，华彩与决委会和职能小一起，以市场和营销为导向，在前阶段培训和对核心业务（如项目管理流程、营销管理流程、方案设计流程等）和管理流程（如战略规划流程、经营计划流程、绩效管理流程等）进行梳理的基础上，对其进行优化优化交科院的核心业务流程和核心管理流程专题研讨会流程分析会三色笔法案例标杆《交科院核心业务和管理流程优化方案》清晰的核心管理程序与核心业务流程是交科院提高企业绩效的重要保证核心业务流程企业最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理流程123业绩管理4企业的成功取决于合理、有效的管理及业务流程支持，以及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及业务流程是交科院管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义流程是将交科院内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带流程是建立核心竞争力的基石项目管理流程营销管理流程方案设计计划流程…步骤三：公司组织架构重组方案设计内容说明工作目标工作方法工作成果岗位分析、核心管理流程和业务流程优化是组织架构与人力资源管理的基石与职能小组一起对现行部门职能及核心岗位进行分析与决委会和职能小组一起，以公司战略及改制后的愿景为指导，以优化后的核心管理流程和业务流程支撑，系统设计改制后的公司组织架构，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型以分析和明确交科院现行部门职能及核心岗位系统设计改制后的交科院组织架构科学规划部门职能、职责与相互协作关系编制核心岗位职务说明书及资质模型专题研讨会资料研究案例标杆《交科院组织架构重组方案》子项目3：人力资源管理体系设计子项目3：人力资源管理体系设计步骤一公司人力资源政策与规划架构设计步骤二公司绩效与薪酬管理体系设计步骤三公司培训和招聘管理体系设计图示为华彩的人力资源管理体系，本次华彩重点为交科院提供以下深色框所示的人力资源管理体系中的服务企业发展战略副总裁级人力资源管理部门胜任与尽职调查中心推模小组人才评测中心管理学院集团公司人力资源管理、实施人力资源管理成熟度模型人力资源管理信息系统人力资源专员人力资源专员培训管理员工职业规划招聘和甄选知识管理人力资源成本激励管理人力资源信息组织管理绩效管理薪酬管理人力资源规划组织控制工作分析组织设计岗位评价变革管理招聘管理储备管理动态管理资质管理…………人力资源管理战略与政策子公司人力资源管理、实施功能：吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值步骤一：公司人力资源政策与人力资源规划架构设计内容说明工作目标工作方法工作成果本步骤，华彩将以交科院的新战略为导向，与决委会一起研讨与新战略相协同的人力资源政策和人力资源规划等相关专题，并依此，华彩设计交科院的人力资源规划、人力资源政策等架构，承上启下，作为指导后续人力资源管理体系设计的依据和准绳与决委会研讨，形成公司的人力资源规划、人力资源政策架构专题研讨会标杆研究《交科院人力资源政策和人力资源规划架构方案》步骤二：公司绩效与薪酬管理体系设计内容说明工作目标工作方法工作成果本步骤，华彩将以交科院的发展战略为导向，结合部门职能与岗位职责特征、流程要求，系统设计以战略为导向的绩效管理体系，使战略落地华彩将以人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计公司的薪酬管理体系设计交科院以战略为导向的绩效管理体系：三级绩效计划体系三层四级绩效反馈体系和三级会议体系三级绩效评估体系绩效组织责任体系设计交科院导向型薪酬管理体系：职种、职类、职层、职级划分薪酬结构和比例薪酬表薪酬制度和激励机构等专题研讨会培训案例标杆《交科院绩效管理与薪酬体系方案》华彩将以绩效管理在人力资源管理中的系统关联，设计交科院绩效管理体系与人力资源管理其它模块间的输入与输出关系绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理工作目标部门、员工成长信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息远景——世界级咨询企业高咨询水准高客户满意度高知识转移度财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务咨询服务质量知识转移得当流程定位新服务领域开发及时创新能力态度相关能力成本/效益成本/效益客户满意度及成本方案设计周期新服务模型数每周创新方案能力成熟度态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案通过建立战略地图，使企业的战略目标能够“放得开”通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营“聚得拢”年度聚焦主题“聚得拢”（示例）远景——世界级咨询企业高咨询水准高客户满意度高知识转移度财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务咨询服务质量知识转移得当流程定位新服务领域开发及时创新能力态度相关能力成本/效益成本/效益客户满意度及成本方案设计周期新服务模型数每周创新方案能力成熟度态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案季度聚焦主题“聚得拢”（示例）远景——世界级咨询企业高咨询水准高客户满意度高知识转移度财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务咨询服务质量知识转移得当流程定位新服务领域开发及时创新能力态度相关能力成本/效益成本/效益客户满意度及成本方案设计周期新服务模型数每周创新方案能力成熟度态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案月度聚焦主题“聚得拢”（示例）远景——世界级咨询企业高咨询水准高客户满意度高知识转移度财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务咨询服务质量知识转移得当流程定位新服务领域开发及时创新能力态度相关能力成本/效益成本/效益客户满意度及成本方案设计周期新服务模型数每周创新方案能力成熟度态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案通过导入企业发展成熟度模型，能够使交科院管理能力“上得去”（以下为人力资源管理成熟度模型）项目成熟度级别开发个人能力组织管理绩效管理薪酬管理职业生涯规划培训管理……优化级定量绵定性级重复级初始级初始级：管理启动重复级：管理可控定性级：流程清晰优化定量级：人力资源需求可预测优化级：持续改进管好人管好竞争力管好人力资源产能变革管理行为一致行为有竞争力行为可定量行为持续变革步骤三：公司招聘与培训管理体系设计内容说明工作目标工作方法工作成果本步骤，华彩将以交科院的人力资源战略规划为依据，设计完备的招聘管理和培训管理体系，与人力资源规划、员工职业发展规划、绩效管理等模块相联接设计交科院的招聘管理体系设计交科院的培训管理体系专题研讨会案例标杆《交科院招聘与培训管理体系方案》阶段三：管理整合方案组织实施、战略执行力建设与远程辅导阶段三：管理整合方案组织实施、战略执行力建设与远程辅导步骤一公司管理整合方案培训、模拟、实施与调整步骤二公司战略执行力专项培训步骤三战略执行力基础平台搭建步骤一项目结案与后续工作规划步骤二远程辅导步骤一：公司管理整合方案培训、模拟、实施与调整内容说明工作目标工作方法工作成果设计本项目操作指导建议书成立交科院培训小组，组织变革方案培训会，对各层员工进行方案讲解、情景化模拟和答疑配合交科院进行此次变革的舆论宣传、分析障碍点并采取措施

梳理和影响交科院高层的心理架构与决委会、职能小组一起推动变革方案的实施在实施过程中，据客观情况对方案进行个性化微调设计变革方案操作指导建议书变革方案讲解、情景化模拟和答疑，并在实施过程中予以辅导，确保交科院员工对变革方案能够贯通知－会－用的联接在方案实施过程中进一步对方案进行个性化微调带出一支内部顾问团队方案培训、情景化模拟专题培训专题研讨辅导实施《变革方案操作指导建议书》、方案的个性微调本项目实施操作程序初步规划宣传动员项目组成立项目计划分解项目实施监督辅导广宣推广项目实施项目检核项目总结高层研讨会通过华彩咨询的培训、预期效果的沟通，使交科院高管层对本次管理整合的目标及绩效有一个清晰的认识，从而对于交科院变革在高管层达成共识，发挥高管层的影响力推进各项作业的顺利进行高管层内部的研讨，从而对本次变革有一个行动的计划及相应的对策高管层内部对本次变革可能出现的问题进行预计，从而制定出相应的防范措施通过华彩咨询对交科院企管部门的培训，加强其对发展战略、人力资源管理建设、组织架构重组的理解、辅导培训技术、项目管理技术通过对此次预期效果的预见、远景构想等多层面的分析研讨，加强内部员工对变革的认识和为此而努力的情绪性张力通过对系统变革的培训，使其清醒认识本部门以及部门内部员工应起到的作用，进而增加工作的积极性、主动性和创造性由高管层对此次变革进行变革动员大会，加强全员对此次变革的认识，鼓舞士气，提高本次变革的权威性，加大全体员工对本次变革的支持力度，减小变革的难度，提高变革效率全员动员大会后，各部门主管应该组织员工围绕此次变革进行讨论，让其主动提出自己能够起到什么作用，以什么方式来支持这次变革由企管部门对各级主管进行沟通研讨，明确各部门在组织变革与系统建设应尽的职责和作用加强培训，从而提高部门主管对变革的情绪性张力，加大各部门主管对此次变的配合力度企管部门培训对各级主管培训全员动员大会步骤二：公司战略执行力专项培训内容说明工作目标工作方法工作成果一个企业的成功，30%靠战略，40%要靠执行力，因此本次交科院的管理整合方案能够得到高效执行，加强公司高中层的执行力是一个关键本步骤中，华彩将通过对交科院高中层领导进行、“总裁修炼”和执行力等系列课程培训的实施，提高高层的战略思考和战略规划能力、领导力，提高高中层的执行力、管理技术对交科院高中层领导进行“战略规划营”等活动，通过系统梳理和风暴思考，明确未来5年公司在发展上的举措，明确发展目标对交科院高中层进行“总裁修炼”、执行力等系列培训，提高高中层的战略思考和战略规划能力、领导力、执行力、管理技术等协助交科院高层和各职能部门以发展战略为指导，制订明年的年度经营计划通过贯穿于整个项目期间的咨询、培训、研讨和实施，华彩将帮助交科院带出一支内部顾问队伍战略规划营总裁修炼和执行力培训专题研讨辅导实施《交科院高中层培训计划》战略执行力专项培训内容授课讲师项目操作顾问5人，分别授受最为擅长之课程每项目专题培训平均约4个课时，共计32课时培训方案战略规划中的系统思考成功的变革管理高管层领导力建设战略规划营企业领导人的商业逻辑管理者的战略思考决策能力及洞察力训练企业执行力建设专项培训之一－－战略规划营课程内容A.决策的挑战全球化对决策的挑战生活形态变化对决策的挑战技术跳跃性发展对决策的挑战

B.决策难度的来源决策者的心智模式决策者的洞察力决策者的决策方法

C.解决方案改变决策者的心智模式锻炼决策者的洞察力设计应对复杂决策环境的决策程序讲授决策支持技术

培训对象交科院高中层领导培训目的为您提供系统的决策框架，帮助您提高决策能力。

课程特点通过逼真的互动案例研究、案例总结、专家指导、互动工具和工具总结、以及可以立即应用于实践的学习活动，帮助您培养和提高决策能力。

课程收益改变个人心智模式拥有“穿透性”的洞察力掌握决策支持技术提升个人决策能力专项培训之二－－管理者的战略思考课程内容A.如何理解高级管理者的管理风格及偏好心智模式障碍及突破领导力的来源

B,边缘竞争新时代的边缘战略突变与新的组织行为不确定性下的领导者情景规划，半固定式战略框架，

C.组织智商与整合绩效管理知识工作者的业绩管理企业能力成熟度模型建设培训对象培训目的领导者的挑战,已经拓展到了与金融,政治,科技其他诸多领域（如复杂系统、知识管理、突变）融合的边缘地带,所以战略思考的疆界业已迈入全新的广阔疆域。

课程收益改变自我的战略思考方式战略思考的柔性化战略思考的超关联交科院高层领导专项培训之三－－战略规划中的系统思考课程内容A.运用四层级战略规划企业发展四层级战略的构建以四层级战略指导运作

B.模拟市场运作进行市场开发、市场定位决策模拟在市场竞争所发生的情报争夺、竞标、强攻市场等行为建立并维护市场地位

C.模拟产品决策进行产品组合、新产品研发决策必要时作出修改研发计划，甚至中断项目决定

培训对象培训目的

通过情景化的思考，有效锻炼您的洞察力帮助您从全局的角度把握企业的整体运作！并快速建立您的全局观、系统观。

课程特点在实战演练中完成全脑学习、拉通知、会、用的联系变被动学习为主动思考，把间接知识迅速转变为直接经验

课程收益产生全局观、系统观锻炼作为企业领导者的商业洞察力

交科院高层领导专项培训之四－－企业发展战略的规划课程内容A.体系化地发展战略发展战略的九个层次发展战略建立的三大要点B.方法帮助企业建立明确的公司愿景和企业战略目标运用多种企业战略分析理论和工具与企业共同建设具实战价值的战略规划引入企业战略的动态观念，强调因环境的变化导致的战略假设的发生变化，进而摧毁基于原假设的战略规划在新的假设下重新规划企业的发展战略——四层级战略的摧毁功能企业发展战略体系、产业序列构建帮助企业设计实施战略的十三个子战略，拉通战略与企业运营之间的管理

培训对象培训目的

充分理解四层级战略的自身摧毁意义，协助企业树立企业战略的动态观念；协助企业建设具有实战价值的战略规划。

课程特点通过对具有代表性的的案例的深入分析，使您轻松理解并掌握战略的精髓课程收益掌握战略规划方法及管理方法产业序列的构建方略能够通过实施战略拉通战略与运营之间的关系

交科院高中层领导专项培训之五－－企业领导人的商业逻辑课程内容A.领导者的困惑讲授领导的要素分析领导者的愿景讲授领导学习型组织的方法隐性知识管理人性的诊断与把握

B.领导人的商业逻辑复杂的秩序观关联性噪音和噪音的忍受程度乱中有序、乱中求序混沌尺度大脑的体操和柔性形而上的思考培训对象培训目的

揭示经营中最为重要的一些观念及其中的超关联，完成一个整合观念的系统工程。

课程收益掌握领导学习性组织的方法整合在过去的商业环境下的观念建立新的环境下与之相适应的商业逻辑

交科院高中层领导专项培训之六－－成功的变革管理课程内容A.变革通过深入细致的研讨，使您重新审视变革正确的认识变革

B.变革过程变革的四大步骤变革的八大关键问题讲授变革曲线变革在企业不同发展阶段的作用加深对变革过程发展时必须考虑的重要因素的认识

培训对象培训目的

通过研讨与分析，帮助您正确认识变革和变革过程；传授成功领导变革的不二法门，使您拥有成功领导变革的能力，帮助您成功发起变革。

课程收益掌握变革的四大步骤和变革的八大关键问题掌握变革曲线能够成功领导整个变革过程掌握解决对变革的抗拒的方法

课程内容C.实施变革如何预见变革领导变革的六大步骤如何使变革计划带来与预期相一致的改善如何加强新策略的执行力度讲授如何使变革成为管理者的一种能力讲授如何解决对变革的抗拒交科院高中层领导专项培训之七－－高管层领导力建设课程内容A,从个体领导力到群体领导力企业绩效的三大能力三大能力的建设方法如何重塑组织能力建立企业能力成熟度模型

B,建立能力导向的领导力辨析领导与管理，教练与管理高管层如何通过实际的管理行为产生领导力如何建立基于能力的管理环境如何激励他人而不只是控制

C,在新型文化中领导如何领导创建新型企业文化应对不确定性的情景规划知识驱动力培训对象培训目的协助高管层发展建设领导力的技术

课程收益掌握通过实际的管理行为产生领导力的方法掌握领导创建新型企业文化的方法

交科院高中层领导专项培训之八－－业务管理系统更新设计课程内容A.为什么需要业务管理系统为什么计划会带来复杂，如何驱除如何在整个企业中找出一条贯串管理的纲，并由此形成管理控制主线如何在战略管理、经营计划、组织绩效管理之间设定一个有机的体系B.业务管理系统业务管理系统介绍绩效管理节奏战略管理节奏设计业务管理系统的运作程式及卓越优势

培训对象培训目的

协助企业建立自己的业务管理系统平台。

课程收益了解业务管理系统掌握业务管理系统运行程序能够建立自己企业的业务管理系统

交科院高中层领导课程内容C.业务管理的设计与应用业务管理系统实操性的真正机理业务管理系统应用的障碍业务管理系统与目标管理的整合业务管理系统与BSC（平衡记分卡）的整合业务管理系统与公司绩效管理的整合业务管理系统与母子公司管理架构的整合

专项培训之九－－决策能力及洞察力训练课程内容A.模拟演练决策过程决策中地逻辑跳跃决策中假设与预测

B.分析决策各影响因素之间的关联决策中的瓶颈——洞察力C.建模及权变个人系统思考模型的建立个人洞察力建设提升个人洞察力的工具提升洞察力，进而提升决策能力的几大途径

培训对象培训目的通过模拟演练，以体验式培训的方式，使您深刻认识洞察力对决策能力和决策质量的决定性影响，进一步提升您的系统思考能力和决策的前瞻性

。

课程收益认识决策的瓶颈——洞察力建立个人系统思考模型掌握脑图，结构图等提升个人洞察力的工具运用个人洞察力，提高决策能力，并提高决策质量交科院高中层领导专项培训之十－－企业执行力建设课程内容A.绩效管理绩效管理及其管理体系企业绩效管理体系的建立几种典型的绩效考核模型B

.项目管理

项目的本质项目进行过程中必要的工具成功项目管理的必备技巧C.

高效管理沟通四种沟通风格建立信任同理心，灵活和防范D.授权管理

如何进行有效授权

提高授权的技巧培训对象培训目的提升、强化企业的执行能力

课程收益在企业内建设高效执行平台减少企业在执行层面的内耗使高管层掌握各项管理技能，强化企业中的执行力度交科院高中层领导步骤三：战略执行力基础平台搭建内容说明工作目标工作方法工作成果本步骤中，华彩将协助公司导入一些强化执行力的策略和手法：早晚会活动星期二之夜活动读书会性格分析会管理白皮书修订等协助交科院导入执行力强化的基础管理平台，通过方案的实施，使交科院初步建立较强的执行力，推动公司战略目标的实现早晚会星期二之夜读书会性格分析会管理白皮书等《交科院执行力基础管理平台建设方案》步骤四：项目结案与后续工作规划内容说明工作目标工作方法工作成果在整个项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与交科院的相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作。深化工作是华彩提供的先进管理理念、管理方法在交科院中生根发芽的保障将过程中所有事项进行交接，以确保交科院在未来能够深化这一体系

完成使用者手册，以助交科院行政需要及参考交接所有与此管理整合项目相关的文件确定交科院后续工作计划将本项目工作进行整体交接

会议研讨项目结案典礼后续工作规划步骤五：远程辅导内容说明工作目标工作方法工作成果在项目结案后，华彩还将免费对交科院进行为期一个月远程辅导，必要时，派遣专家到交科院对实施中的困惑和难题进行解答，以确保方案能够为交科院所用确保变革方案能够为交科院所用

专题分析研讨会后续工作规划四、项目时间进度在本此管理整合项目操作过程中，华彩咨询将运用交叉并行技术，本着先拿出方案思路、架构研讨，再方案细化、定稿、培训、实施操作思路，将整体工作做在前面，确保方案能够不断个性化并优化，保障整个项目的成功时间步骤第一月度第二月度第三月度第四月度第五月度项目规划与深入诊断项目规划公司战略与管理现状深入诊断诊断报告汇报、研讨与后续工作规划发展战略、职能战略与战略管理规划产业结构分析与公司资源现状诊断公司发展战略规划公司营销和人力资源战略架构规划公司业务管理系统架构导入核心流程优化与组织架构重组流程优化与组织设计系统培训公司核心业务和管理流程优化公司组织架构重组方案设计操作时间进度操作时间进度（续）时间步骤第一月度第二月度第三月度第四月度第五月度人力资源管理体系建设公司人力资源政策与规划架构设计公司绩效与薪酬管理体系设计公司招聘与培训管理体系设计管理整合方案实施、战略执行力建设、执行力基础平台搭建与远程辅导公司管理整合方案培训、模拟、实施与调整公司战略执行力专项培训公司战略执行力基础平台搭建项目结案与后续工作规划远程辅导操作时间进度注：战略执行力专项培训与战略执行力基础平台搭建，以及知识转移与方案细化将贯穿整合项目过程五、项目费用项目所需费用是根据交科院实际确定的项目内容、投入的顾问数量、顾问在每个阶段的工作时间、工作难度等方面因素确定：整体项目费用（含税）总计：人民币：伍拾柒万元整项目规划与深入诊断费用总计：2万项目规划公司战略与管理现状深入诊断诊断报告汇报、研讨与后续工作规划发展战略、职能战略与战略管理规划费用总计：19万产业结构分析与公司资源现状诊断公司发展战略规划公司营销和人力资源职能战略架构规划公司业务管理系统架构导入核心流程优化与组织架构重组费用总计：13万流程优化与组织设计系统培训公司核心业务和管理流程优化公司组织架构重组方案设计项目费用（续）付款方式客户签约后即付项目阶段启动金（项目总金额之40%）余款按月等比例支付，即每月支付项目金额之15%接到请款单后，贵公司需在3个工作日内付款备注以上费用包括调查、访谈、流程分析、研讨、培训、交通差旅、资料、税金等费用驻点期间食宿由贵公司承担服务期满后，为完善服务质量，华彩管理咨询公司将免费提供1个月整合跟踪服务培训课程依项目规划内容为准人力资源管理体系建设费用总计：15万公司人力资源政策与规划架构设计公司绩效与薪酬管理体系设计公司招聘与培训管理体系设计管理整合方案实施、战略执行力专项培训、战略执行力基础平台搭建及远程辅导费用总计：8万公司管理整合方案培训、模拟、实施与调整公司战略执行力专项培训公司战略执行力基础平台搭建项目结案与后续工作规划远程辅导免费六、项目顾问人选顾问人选之一－－项目指导

白万纲（执行董事，总经理）组织智商建设专家、总裁修炼专家，上海华彩管理咨询有限公司总裁，广州联合安达资讯公司董事，中国管理传播网、华夏管理网特约专家，上海鸿仪投资集团、浙江海通集团、中天药业股份常年战略顾问，复旦大学总裁研修班特约培训讲师，澳门卫视莲花商学院特约培训讲师，拥有管理专著《咨询的力量》、《组织智商》、《母子公司治理》、系列管理音像教材《总裁修炼》。经济学硕士，曾任台湾南亚塑胶集团企划主管、行政协理，天发石油执行总经理、国际五大咨询之一德勤会计师事务所咨询部高级项目经理。一九九六年，白万纲先生创造自己的咨询事业，担任公司总裁及首席顾问。在他的卓越领导下，团队先后研发出“四层级战略”、“摧毁型战略”、“组织智商”、“成长管理”、“全景入模管理”、“分子公司远程曲线管理和SDA管理模式”等管理咨询方案。曾操作的典型案例有：◎中国第一例工程营销整合——中国幕墙之王“凌云集团”的营销战略及招投标管理。

◎中国第一例专项集团分子公司远程控制模式设计——亚洲最大的石油钻头生产企业江钻集团的分子公司远程控制模式设计。

◎石化行业第一例——历时三年的利用大型连锁加油站和储油设施换取外方高端技术。顾问人选（续）陈学南（高级项目顾问）美国林肯大学MBA，高级咨询顾问曾任职于美国百威啤酒、可口可乐等世界知名企业，及在美国赛尼尔咨询顾问公司担任高级项目经理。有全面管理工作经验，从事企业战略管理、投资管理、营销管理、人力资源管理等研究。对企业管理有全面而深刻的把握，理论与实践经验丰富。其多篇管理研究成果，在美国哈拂商业评论杂志发表

顾峥亮（高级项目顾问）澳大利亚墨尔本大学MBA曾工作于日本三得利公司，丹麦嘉士伯公司，六年的企业管理咨询服务经验，在企业战略管理，业务流程管理，信息管理领域有深入研究，主要服务客户有上海贝电实业，安徽安凯汽车股份，江苏永鼎线缆，上海冠生园公司等顾问人选（续）王亦俊（高级项目顾问）上海同济大学战略管理博士主要专长于企业战略管理，市场营销管理领域，主要服务客户有：上海电气集团，上海良友集团，长城汽车等胡建波（高级项目顾问）华中理工大学MBA曾在国际管理咨询公司与投资银行,生物技术公司工作，主要研究战略管理，供应链管理，业务流程重组与信息化咨询。对战略管理有较深刻的把握，理论与实践经验丰富。担任四年专业高级战略顾问。为十五家企业提供了专业的咨询服务，其中30%以上是上市公司。主要服务的客户有：江钻集团、海通集团等七、华彩咨询机构简介华彩咨询的特点华彩咨询主张用咨询的手法进行企业管理华彩咨询提供的专业服务不仅是为客户提供有效合适的解决方案，更是在服务过程中将咨询公司这套思考问题、分析问题、解决问题以及实施变革的这种能力传授给我们的客户。因此华彩咨询在从业以来一直坚持为客户提供双重价值的服务——企业内部顾问的教练华彩咨询优化的咨询服务价值链是成功的保障华彩咨询的专业服务不仅仅是为客户带来先进、合用的管理思想与管理技术、解决方案，更注重在服务的过程中做好客户需求管理与客户期望值管理，作为一个专业服务公司，重视在服务过程中每一个环节及细节的把握，充分与客户互动，在整个服务中与客户融为一体，合力推动变革，不仅在专业解决方案上，更在服务过程中为客户提供优质的服务，从而使项目成功、客户满意华彩咨询——绩效管理与组织智商专家华彩咨询的追求是透过组织智商技术的推广及应用最大程度提高企业的经营绩效，新世纪，组织智商的推广与应用，将革命性的改变企业的运作机制——使每一个企业做到能聪明思考、决策、行动的能力，将成为知识经济时代企业竞争的核心能力华彩咨询——中国企业问题咨询专家生于本土，发展于本土——华彩咨询拥有6年的中国企业咨询服务经验，是中国企业家战略思考的修炼伙伴华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序(括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等)配合客户业务上的策略与发展，我们提供具体解决思路，最佳实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，足令项目得以成功地完成华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为特征和目的华彩咨询的特点（续）华彩咨询机构简介华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为基础进行操作的管理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。