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文档简介

日本企业的人力资源管理主讲:宋典苏州大学管理学院苏州大学人力资源研究所2007年10月故事:例:日本一银行职工,连续出差一个多月,领导要求其准时下班,结果其母亲还埋怨回家太早。中国与日本企业的区别;中国为什么搞不好国有企业?中国的铁饭碗是100%,而日本企业是2/3是真正固定的,35%是固定的(这一部分人是帝国大学的学生,而名牌大学的学生来源于名牌中学,名牌中学来自名牌幼儿园,名牌幼儿园必须经过严格考核),65%是临时工、外国工、女工。这种文化差异是日本的幕府文化上千年的历史延续下来的,造成了集体感。而中国的历史不具备,但在二十世纪末日本式管理走下坡路,是因为传统经济转为知识经济,日本的产业以传统为主,已不适应现有的经济模式。美国“管理学之父”德鲁克在《对未来的抉择--机会与成功》中写道:“我总是被日本的出乎意料的成功所吸引。在我看来,日本人取得成功的基础是他们具有利用外来工具的独特能力,不管这种工具是社会体制还是物质技术,都被容纳到日本人的价值体系中,并为企业目标的实现服务。”美国得益于“聚才”,而日本的优势则是“激励”,善于使一般员工人才化、团队化,形成高度的劳动热情、团队精神、敬业风气,发挥人力资源整体的竞争优势。

日本企业人力资源管理的特色日本管理模式与日本人力资源管理日本管理与Z理论原来指日本管理为J(Japan)管理,美国管理为A(Amercian)管理,最后取名为区别于X、Y理论的Z理论即日本企业管理。Z理论认为-“大家庭人”假设:把员工当成家庭成员来对待,员工的积极性、凝聚力最高。-管理特点:强调忠诚敬业,一生在企业工作,不跳槽。-忠诚:日本企业员工自动加班日本企业人力资源管理三种武器:终身雇佣制年功序列制企业内工会终身雇佣制的内涵是指一个从从进入企业那天起,一直到其退休为止,始终效力于一家企业,而企业一般也不能把他解雇的一种制度。沈士沧:指从各学校毕业的求职者,一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职,除非是由于劳动者的个人责任(如疾病、不能胜任工作或自动辞职等),企业主避免解雇员工的传统用工习惯。终身雇佣制的来源终身雇佣制的优点有助于保持社会稳定有助于增强企业凝聚力有助于培养高素质的人才有利于研制、引进掌握先进技术,提高劳动生产率有利于减少劳资纠纷终身雇佣制存在主客观条件:传统文化的反映经营家族主义的体现合理的员工年龄结构要维持良好的经营情况误解日本现有民法明确规定,禁止签订五年以上的劳动合同。所以终身雇佣制是不受法律保护的,只是一种惯例,是一种非正式的制度。更多的人将它称之为一种心理契约PsychologicalcontractApsychologicalcontractisthesetofvaluesthatdetermineswhatanorganizationexpectsofitsemployees,andwhattheyexpectofit,intheemploymentrelationship.对终身雇佣制的误解:日本企业的员工分类终身雇佣制的趋向终身雇佣仍然难以改变,受日本企业社会为本的理念影响终身雇佣制确实可以提高效率。年功序列制

领导危机

自主危机

控制危机

官僚危机超大规模大规模中规模小规模组织结构的演变历程分析发展时期个人化创业(组织创始阶段)职能化革命(组织成长阶段)功能分层(组织规范阶段)产业决策(组织扩张阶段)组织创新(组织再造阶段)组织的绝症

组织的体质若是产生异常的气质,无法发挥自净作用及重生功能时,即是组织罹患了“绝症”。一些具有传统、声望、资产雄厚、规模庞大的企业组织会在极短时间内遭到灭亡。组织罹患绝症的两个原因:(一)功能体的共同体化;(二)沉醉于成功的体验。现象二:隐瞒实情:避免招致对全体成员的批评与轻视,破坏内部“团结”。组织提供给外界的信息中隐瞒一些内部的秘密。许多企业的分公司或事业部门,为了让组织存续而隐瞒了许多不好的事实。现象三:均等主义:为了人人“”满意“”,资源均等分散,无法集中。彻底的均等必会使必要和重要部门资金和人力明显不足,事业发展无重点,而导致败北;较为次要的部门将拥有过多的资金、人力,对组织整体而言却未必会有好效果;均等主义对培养新兴事业也有所妨碍;(2)沉醉于成功的体验组织比个人更容易陶醉在成功的体验中,此是因某一个作战方法或某一个事业领域中获得成功,其有功人员必将成为组织中的主流派,掌握权力和权威。这些人就会扩大自己在专业领域中的权限,以后对事情的判断也往往以其成功的体验为基础。这样的组织结构一旦出现,其后加入此组织的新人,为了将来也能成为主流派便加入当今的主流派。加上周边部门的人,如总务、会计、预算、管理也都加入主流派,而使得过去有过成功经验的人其派阀越来越大。这群主流派为了现在的权力或未来的出人头地,在其成功领域反复地运用成功的手法。而且在组织中,反复运用成功手法不幸失败时,主流派为了维护其地位与权力,并压抑正确的批评者,就会说“把这次经验当作特殊事件处理”,或“方向正确但运气不好”。结果组织就会渐渐失去创造性与改革性,陶醉在成功的体验中。陶醉在成功的经验中会将一个优秀的组织带进死亡的胡同。日本人力资源管理的其它特点人力资源配置上,主要依靠内部培训;人力资源管理上,具有情感式色彩;人力资源使用上,采取有限入口和内部提拔;人力资源激励上,以精神激励为主。日本人力资源管理的其它特点日本人力资源管理实践人员雇佣制度;终生雇佣;以一般能力人品等为招聘标准,以应届毕业生为中心招聘。培训全方位、多层次的培训高度重视现场培训薪酬管理注重整体绩效的考评机制相对平均和富有弹性的薪酬制度注重精神激励从业人员持股制度定义:所谓从业人员持股制度,是指日本企业的本企业职工以低于股票交易的价格购买少量企业股份,持股者有权出席股东大会并参与每年的企业分红。意义:增加本企业职工对企业的依据感和责任心,激发他们关心企业的经营状况,有利于帮助企业解决资金周转的困难,并且在稳定产权结构和企业控制权方面有更为重要的意义。职工参与管理劳资协商会:即由企业各部门的资方负责人和企业内工会负责人参加,劳资双方通过协商和谈判的方式解决有争议的问题。提案制度:员工向企业提出的建议一旦被采纳,企业将给予物质和精神两方面奖励。日本人力资源管理的其它特点优点:员工培训以及政策制定有长期的计划,有利于员工素质提高、技术水平和知识的积累;劳资关系的全面合作增强员工的安全感和归属感,提高员工的企业忠诚度。缺点:雇佣政策使机构臃肿,效率低下;优秀人才很难脱颖而出;“通才”对于技术性较强的行业(比如保险业)有很大的负面效应;激励手段单一特别是收入差别的缩小,严重影响和压制企业经营者的积极性和创造性。自我申报制度作用提供源于自身的人事信息了解职工本人对工作的自我感觉和意见要求,作为人事调配的参考。创造上下级沟通的交流为企业的人才能力开发提供素材能力开发与人才使用的重点计划岗位轮换也叫岗位轮换制,是日本企业有计划地按照大体确定的期限,让职工(干部)轮换担任若干种不同工作的做法,从而达到考察职工的适应性和开发职工多种能力的双重目的。

历史上早期出现的职务轮沈是培养企业主的血缘继承人(例如企业主的长子要继尿父业等)为目的而并不是制度化的管理措施。职务轮换适应于什么情况?新职工巡回实习。多长时间为适宜(一年)培养多面手的工作轮换。扁平式组织结构。培养经营管理干部。以系长、课长、部长为多,通常2-5年消除僵化。一般人具有里守成规的弱点。换句话说,长期固定从事其一工作的人,不论他原来多么富有创造性,都将逐浙决失对工作内容的敏感而流于照章办事。这种现象称为疲钝倾向(mannerism)。岗位轮换的问题对掌握某些复杂技术不是很有利,对保持和传承长期积累的传统经验不利因故未能及时参加轮换而造成的错过班车的感觉影响情绪通常由于业务上的需要而不能轮换职务轮换会引起工资的变动,所以增加管理的复杂性各部门有本位主义,不愿意放走人日本大企业的组织结构松下:事业部制“穷途”备忘录从2003年4月1日开始,完成独资的松下(中国)将正式运行,松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司,也就是地域总部,松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。而在此前不久,伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。

变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额,虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景,但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制———事业部制。

1933年松下电器在日本开始实行事业部制,成为当时少数几个敢于“尝新”的企业,1935年12月,40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”:“事业部制的优点是,大家都有责任意识,尽情发表个人创意,个人才智得到充分发挥。至于缺点,多少会出现独断独行的一面。”虽然表意简单,但显然早在制度设立之初,管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。事业部制带来了松下早期的高速发展,1993年度松下电器销售额为613.85亿美元,居世界最大工业公司第八位,居日本第三位。

然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下,一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张,当到达200多个事业部时,问题终于迸发出来。有专家指出,按照管理学说法,一位管理人员最多一次可以管理5个~9个事业部,超出此范围就是能力所不及的,可以想像在松下200个事业部体制中,管理层已经分化出了多少级别,这样大大放缓了决策的速度。事实是,当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候,松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”,直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓,实际上利润被自己吃掉了一大块,以前的事业部制在此时反而成了障碍。不仅如此,由于上情下达不畅,“内耗”已是不可避免,各事业部实行独立核算,为了扩大各自市场份额,彼此相互渗透,形成严重的事业重复等诸多弊端,而总部的作用也显得“力不从心”。当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错,便研制出专业传真机进行生产和销售,而专业机事业部则反向推出了家庭传真机。松下电器(中国)有限公司总经理浅田隆司曾尖锐地指出:“这还只是部分,其实在松下所有类别的产品,几乎都有两个或多个事业部在运作。”2000年6月新上任的社长中村邦夫,做了一个对松下具有革命意义的决定,宣布废除事业部制,从根本上否定了原松下集团的经营方式。松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司,即4个分社:AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻底的事业重组,是要把200多个事业部的资源支配权收归回来,交给4个分社统一控制,4个分社下辖共14个事业领域”,据松下一位管理人员介绍:“这种制度排除了集团内部的事业重复和竞争,14个事业领域构筑出自我完结型的开发、生产、销售、服务一体化的运营体制。”这种庞大的系统改造工程对松下全球来说将是艰巨的。小集团活动作用1.通过自主活动,职工独立思考、亲身实施、取得成果,可以使职工体会到工作意义和成功的喜悦,从而增进积极性。2.“小集团活动”是互相启发和自我开发的机会。3.使职工之间增进感情和相互了解,巩固集体主义意识和协作配合精神。4.成功的小组活动,可以满足职工的精神生活要求,社交要求(小组活动),自我提高要求(学习,创新),自我实现的要求(成果,表彰)。5.可以培养和训练职工的分忻思维能力,掌握分析思维方法等等。小集团活动的直接影响日本企业人力资源管理的新趋势日本最敏锐的经济符号颠覆了59年用人观

案例日本索尼跨入美国老板时代“自由豁达的理想工厂”。1946年,当井深大和盛田昭夫在战后的废墟上建立起索尼的前身——东京通信工业株式会社时,他们为自己的公司设定了这样的发展轨迹。59年后,人们已经很少把作为日本经济符号的索尼和“工厂”联系在一起,但是,自由开放的精神传统却在这个企业日臻化境。“世界各地都可以看到索尼的身影,那么我们的管理层中为什么不能出现外籍人士?”3月7日,索尼前掌门出井伸之对世界如是说。在短暂的震惊之后,人们开始期待这起日本企业极为罕见的“高层换血”为索尼带来脱胎换骨的变革。案例日本索尼跨入美国老板时代外国人首次执掌日本索尼对许多索尼(中国)的员工来说,霍华德·斯金格在3月7日以前都只是一个陌生的名字。但是,当这位新CEO与新领导班子的其他两位成员打着整齐的红领带出现在媒体面前时,给索尼带来的震动却超过了以往任何一次。他们惊讶地发现,在索尼“掌门人”的交椅上,第一次出现了一个金发碧眼的西方人。“对此,我们毫无所知。”不仅是索尼,突如其来的人事变动也使全世界的媒体热血沸腾。除了日本本土的日经BP社推出了滚动式的连续报道外,英国《金融时报》也在第一时间刊出了斯金格的大幅照片。3月7日出版的《商业周刊》则发表文章,对这位新任外籍CEO将如何致力于改革索尼提出了种种设想。案例日本索尼跨入美国老板时代事实上,人们对他的关注不仅仅因为他是一位外籍人士,同样也源自于对他前景的担忧。

今年63岁的霍华德·斯金格,在威尔士出生,取得了美国国籍,在此之前出任索尼公司副董事长兼索尼美国公司总裁。在美国索尼工作期间,他使索尼旗下的音乐、电影业务成为近几年日本企业在全球市场上为数不多的亮点。但是,就像绝大多数欧美人一样,斯金格对日语一窍不通,对日本文化也没有很深的了解。不过,斯金格对此并不在意,在晚些时候的发布会上,斯金格表示“索尼是一家20世纪的巨型公司,因此现在急需'重新定位'公司的运作模式以及企业形象。”显然,这位新CEO已经为加速索尼公司改革的步伐做好了准备。在斯金格的任命宣布后,索尼的股票价格7日下午有了小幅上扬,增幅1.75%。这在一定程度上反映了人们对新领导层的信心与期待。案例日本索尼跨入美国老板时代据分析家提供的统计数据,索尼公司现在的产品利润率已经低于业界平均水平。今年1月20日,索尼公司表示即将于3月31日截止的财政年度营业利润将下滑31%,达到10.5亿美元。公司的股票则在过去五年中下滑了将近70%。在这种背景下,出井伸之表示,对于力图重新制定企业形象的索尼来说,外籍CEO将毫无疑问地会帮助公司推行国际化的企业氛围,进而帮助公司逐步走出困境。而这与索尼开放的用人机制一脉相承。其实,仔细查阅索尼的历史,这样的例子并不少见。上个世纪60年代,索尼旗下的合资公司CBS·索尼成立之时,曾吸引了7000多名应聘者,其第一批录用的80名雇员都是外行,索尼认为他们不拘于业界习惯的特点,将是公司发展的原动力。日本企业管理与人力资源管理的特点具有追求经济效益与报效国家的双重价值目标企业相互持股,注重长期业绩考核20世纪90年代之前的人力资源管理特点实行“终身雇佣制”,强化归属意识实行“年功序列工资制”,稳定员工队伍40岁以前,工资增长慢,低于劳动生产率的增长幅度。50岁以后则相反。55—60岁增长最快。组织以企业为单位的工会,结成企业与员工的“命运共同体”推行内部提拔制度:“按部就班,社内提拔”长期重视对员工的教育培训。“经营=教育”理念。新雇员接受3个月或半年甚至更长时间的培训再被分配到具体的岗位上。员工上岗后还可以申请到教育训练中心去学习。培训内容很丰富,包括业务技术、经营理念、价值观念、行为规范等。倡导员工参与管理,主张自下而上的集团决策重视软环境建设,尤其注重对员工的“感情投入”重视建立福利制度及其设施建设,企业尽力实现员工利益,用利益诱导员工将精力与时间投入企业20世纪90年代以后日本企业人力资源管理的新特点改革终身雇佣制、年功序列工资制,实施并突出早期退职优待制、能力工资制早期退职优待制是指企业认为可以退职的员工,如果在退休前主动向企业提出退职,企业从福利(如养老保险、补助)到以后的员工招聘等方面予以相应的补偿和优待。能力工资制是为充分挖掘人力资源潜力、让员工为企业多作贡献而设的工资制,其强调论功行赏,按能力、业绩付给报酬,弱化年龄、工龄、资历对员工分配和职务提升的影响。一方面有利于减缓企业劳动力过剩的压力,提高企业人力资源的效能,另一方面有利于使劳动力市场充满活力,促进人力资源适度流动,增强劳动力市场的流动性。实施“人才复兴”计划,强化创新与激励机制:给中层以上的管理者更多时间,对自己进行冷静反思;尊重人的个性,主动培育良好的文化氛围以鼓励创新;鼓励员工发展多种能力;鼓励并促进人才合理流动;促进企业进一步与大中专学校实行多方面合作。与此相配套,推出了三大措施。一是实行新的人才制度一改过去每年春秋两次从新毕业生中招聘员工以及内部职务轮流的传统做法,实行全年社内社外长期招聘制和中途雇佣制度,广泛进行人才交流,提倡企业间员工流动;打破论资排辈提拔的做法,提倡“适才适用”,人人都可以申请调动、改变岗位;从满足员工自我实现、成就感、职业发展等出发,为员工规划“职业生涯”,制定个人人生目标与企业目标相适应的“人生舞台计划”,尽量为员工提供实现人生价值的工作环境。二是引入更科学严密的培训制度:一改过去的员工训练方式,以培养富有创造力、适应新时代要求的国际型人才为目标重新拟订员工培养制度。树立这样一种学习培训观念:即使员工的学习与业务无关,但这会有助于员工成长,其可达到员工自我启发、进而回馈企业之效果。进一步完善学习培训机制和培训内容。开始重视海外留学制度,除向欧美各国派遣留学生外,还向我国的北大、复旦等大学派遣留学生;许多企业纷纷兴办企业内大学,鼓励员工加入企业内大学学生行列。如日产就投入大量资金用于人才培养,在日产“科技学院”的两年课程培训中,除了技术知识与科技前沿教育外,还有针对性地开设课程,以培养能适应全球化、多岗位,有理解力、创造力、行动力的人才。重视对组织的凝聚力培养。在每年定期组织的员工学习中,由公司高层领导直接传达和分析经营计划和市场趋势以及社会热点问题。三是进一步完善精神管理重视缓和劳资关系的教育。向员工灌输“和为贵”思想,宣传“劳资一家”,以消除对抗心理;强调员工也是企业的主人,提出全员管理思想;经常用民族自尊心、爱国心来调动员工的积极性;企业用创造宽松、愉快、和谐默契的团体气氛以及良好的人际关系来促进员工心身健康,激发员工工作活力,维持饱满的精神状态。重视员工的思想活动。企业经常用调查、分析、预测手段把握员工的思想动

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