MBA战略管理-01概论

企业家谈战略

比尔·盖茨关于战略的语录企业在本质上是由它的使命（目标）和业务来定义的，当提到耐克和阿迪达斯，我们会认为其代表了优秀的运动服装业；而说到微软和SAP，会立刻联想到其主打产品windows和企业ERP系列。一名优秀的企业领导者，应在开始之初就对企业自身未来业务进行深刻思考，并能提出一个坚定且清晰的远景目标，在其指引下制定相应的市场战略并不遗余力地推行。如果说目标是远处的灯塔，那么战略就是向灯塔航行的船只。战略不是一项文字游戏，而是洞察力、实战经验以及理性分析的产物，它要回答这样一个关键的问题——我们怎样才能到达心中的圣地。第一页，共25页。企业家谈战略（续）

微软当初遵循以下六个战略，使其最终获得了软件市场的统治地位：1.将你的精力集中于攻占一个有潜力且竞争对手不多的市场。2.尽量以较大的规模提早进入看好的市场。3.建立自己的领地。4.从每一个可能的方面和途径入手来建造保护自己领地的堡垒。5.针对年度总利润制定你的商业战略。6.使消费者无法拒绝使用你的产品。第二页，共25页。本章结构战略及战略管理概述战略管理的层次战略管理的过程战略管理在21世纪所面临的挑战第三页，共25页。战略理论发展历史-早期战略思想阶段法约尔观点。20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。巴纳德观点。1938年，美国经济学家切斯特•巴纳德首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。安德鲁斯观点。19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。第四页，共25页。战略理论发展历史-传统战略理论阶段设计学派计划学派定位学派创意学派认知学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。此后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。第五页，共25页。战略理论发展历史-竞争战略理论阶段行业结构学派核心能力学派战略资源学派123波特创造性建立了五种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手之间的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。波特提出三种基本竞争战略：总成本领先战略、差异化战略以及专一化战略。核心能力学派认为，现代市场竞争是基于核心能力的竞争。企业战略的目标在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。第六页，共25页。战略理论发展历史-动态竞争战略理论阶段动态能力论。主要针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行。竞争动力学方法在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素与企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。第七页，共25页。战略管理的概念及其内容战略管理是指为制定和实施那些旨在实现公司目标的计划而做出的决策和行动的集合。其内容包括：规划公司的使命，包括对宗旨、理念和目标的明确陈述对公司内部状况和能力进行分析评估公司的外部环境，包括竞争环境和广泛的相关因素通过把自身资源与外部环境进行匹配来分析公司可供选择的方案围绕公司的使命对每种选择进行评价选择一组能够实现最理想方案的长期目标和总体战略制定与所选的长期目标和总体战略相匹配的年度目标和短期战略通过有计划地对资源进行分配的方式实施战略对战略过程的进展状况进行评价，并用于未来的决策制定。第八页，共25页。战略管理的特征全局性企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。高瞻性由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，企业的最高层管理人员必须介入战略决策。不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。整合性在任何情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。长远性

战略管理是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。外部复杂性企业必须考虑包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等在内的外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量。第九页，共25页。战略管理的要素战略分析：了解组织所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素确定企业的使命和目标外部环境分析内部环境分析战略管理四要素战略选择：回答“企业走向何处”的问题，即战略的制定、评价和选择制定战略选择方案评估战略备选方案选择战略制定战略政策和计划战略实施：即采取措施发挥战略作用，将战略转化为行动如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整……战略评价和调整：检验战略的有效性，通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性根据企业情况的发展变化进行战略调整，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性第十页，共25页。战略管理体系的职能战略研究职能，包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。而战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。战略情报职能。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用，战略情报不仅调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。战略组织职能，通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。战略控制职能，包括规划控制、组织控制和战略成本控制等等。第十一页，共25页。本章结构战略及战略管理概述战略管理的层次战略管理的过程战略管理在21世纪所面临的挑战第十二页，共25页。公司层战略虚拟战略虚拟生产策略联盟虚拟销售网络虚拟共生虚拟行政部门虚拟人事部门信息技术虚拟支持虚拟财物支持一体化战略横向一体化纵向一体化混合一体化多元化战略相关多元化非相关多元化国家化战略本国中心战略多国中心战略全球中心战略公司层战略创新战略领先型创新跟随型创新依赖型创新第十三页，共25页。业务层战略成本领先，指通过规模化生产或依靠独特的生产工艺，在成本水平上大大领先于对手，从而获取价格上的竞争优势。差异化，是通过形成自己的特色，以与其他企业的产品形成区别，从而避开正面的价格竞争的战略手段。差异化一般通过品牌、技术性能、新功能、服务等方式来实现。聚焦成本化，是基于成本领先考虑的，将业务集中在某一细小领域内的战略手段。由于企业在某一领域内的特殊能力，或几种资源把这一领域内的业务规模做得非常大，导致其在成本上具有优势，这是聚焦成本化战略的基础。聚焦差异化，是在某一细小业务领域上做出企业的特色，依靠高度的专业性来获取竞争优势。个案研究：雀巢：“高危产业”中的领跑者第十四页，共25页。战略管理层次-职能层战略作为战略执行部门，职能层战略不仅仅要秉承企业公司层战略的使命和要旨，更主要的是在业务层战略指导下，针对于某一特定职能单位的性质制定战略执行计划。职能战略的关注重点是如何提高企业资源利用效率，它由一系列详细的方案和计划构成，涉及到企业的各个职能领域，其主要内容包括如何贯彻业务发展目标职能目标的确定及论证职能发展的重点、阶段和主要措施职能战略实施中的风险分析和应变能力分析，等等第十五页，共25页。本章结构战略及战略管理概述战略管理的层次战略管理的过程战略管理在21世纪所面临的挑战第十六页，共25页。战略管理的过程Phase1战略制定Phase1战略实施Phase1战略评价战略制定包括：拟定公司愿景和使命、确定公司所面临的外部机会与威胁、决定内部优势与劣势、建立长期目标、提出供选择的战略以及选择具体的战略方案。战略制定涉及的问题包括：决定企业进入哪些新产业，企业放弃哪些业务，企业如何配置资源，是否扩大经营范围或进行多元化，是否进入国际市场，是否进行并购或组建合资企业，如何防止恶意接管等。战略实施要求企业确定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以保证制定的战略能够得到有效贯彻。战略实施包括：塑造支持战略的企业文化、建立有效的组织结构、重新规划营销活动、制定预算、开发和使用信息管理系统，以及将员工报酬与公司业绩挂钩。战略评价是战略管理的最后阶段。管理者需要知道了解在什么时候特定的战略出了哪些问题，战略评价是获得这一信息的基本手段。三项基本战略评价活动是：检查作为当前战略基础的外部环境和内部条件；衡量战略实施的业绩；采取纠正措施。第十七页，共25页。战略管理过程模型公司使命和社会责任外部环境宏观环境行业环境（全球和国内的）经营环境内部分析战略分析和选择长期目标一般战略业务层战略和总体战略短期目标职能策略授权原则组织的重构、再造和重新对焦战略控制和持续改进反馈反馈可能吗？需要吗？图例主要影响次要影响图1-1战略管理模型第十八页，共25页。战略管理过程的意义明确战略管理各子过程之间的作用关系理清战略管理流程的思路与逻辑帮助实现动态化的战略管理战略管理过程的意义第十九页，共25页。本章结构战略及战略管理概述战略管理的层次战略管理的过程战略管理在21世纪所面临的挑战第二十页，共25页。艺术或科学问题课本中更多地将战略看作一种科学，而不是一种艺术。这一观点主张企业应该系统地评估外部环境或内部环境、进行研究、仔细评估各种选择的优劣势、进行分析，之后做出关于行动的决策。明茨伯格的“艺术”政策的概念体现了战略的艺术模式，他建议战略政策的制定应主要建立在全局思考、洞察力、创造力和想象力的基础上。明茨伯格哲学主张非正式的形式，而战略科学家主张正式的形式。明茨伯格将战略规划定义为一个“急促迅速”的过程，而战略科学家则将其定义为一个“深思熟虑”的过程。在考虑哪种方法更有效的同时，也要考虑现在的商业圈已变得越来越复杂，竞争越来越激烈。通过互联网或其他地方获得丰富的信息，在采取对企业的存亡至关重要的行动之前，需要对这些信息进行收集、了解与评估。第二十一页，共25页。公开或保密问题公开战略过程的原因管理者、职员和其他股东可以对该过程作出贡献。投资者、债权人和其他股东如果了解企业在做什么和企业的目标是什么，他们会提供大量的支持。公开化促进民主，而保密导致独裁。参与和公开可以加强企业内部的理解、义务和交流。抉择的根本原则最完美的情况是，企业内部和外部的主要人员都可以参与战略规划，而在实践中，尤其敏感与机密的信息只有高层管理者有权获悉。实现这一平衡很难，但这对企业的存亡至关重要。保密战略规划的原因企业战略的公开传播很容易产生对对手的竞争情报，而被竞争对手所利用。保密会限制批评、导致猜忌和事后之明。公开决策过程的参与者容易被竞争企业挖走。保密性可以限制竞争企业模仿企业的战略或对该企业进行破坏。第二十二页，共25页。自上而下或自下而上的方法支持者主张高层管理者是企业中做出关键战略决定的唯一人选，因为他有着集体经验、睿智和可信度支持者认为实施战略的低层、中层管理者和职员应参与战略制定过程，以保证他们的支持和义务