S新世纪的管理战略和实践

SixSigma:What’sNewandWhy?6s:

新世纪的管理战略和实践

胡楠2001.111AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.LegalNoticeTheinformationcontainedinthisdocumentandrelatedhand-outsindeliveringthisinformationareproprietarytoTheProcesswiseConsultants(Beijing)Inc.Itisthepropertyofthecompanyandshouldusedonlywithinthecompanyatatrainingcourseoraconsultingengagementconductedbythecompanyemployees.ItshouldnotbedisclosedtootherswithouttheexpressedwrittenconsentoftheProcesswiseConsultantsInc.包含于此培训材料以及在培训过程中分发的材料中的信息乃北京普罗维智资讯有限公司之专有知识。并属于公司的财产，只能用于由公司人员主导的培训或咨询活动中。未经本公司的书面同意，向第三方公开这些信息实属违法。2001.112AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.公司背景总部在美国加利弗里亚州离洛杉矶90英里的Carlsbad市英文：TheProcesswiseConsultantsInc.于2001年六月在北京设立了中国公司；拥有北京和上海两个办公室。主要成员均为拥有多年《财富》一百强企业实际运作经验的华人深谙中国企业文化和现状熟悉跨国公司的最佳运营管理实践扎实的管理理论和实际运行管理的技能和知识2001.113AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.自我介绍胡楠----美国六西格玛国际学院核心讲师普罗维智公司6s

首席咨询师

曾任西门子公司质量经理，施耐德电气公司高级商务运营咨询师，霍尼韦尔公司自动控制部（中国）区六西格玛领导（SixSigmaChampion),黑带大师。加入普罗维智公司后，为霍尼韦尔（中国）公司上海西门子移动有限公司北京国际交换系统有限公司五矿进出口公司提供6s战略咨询服务2001.114AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.Dr.MikelHarryandMr.RichardSchroederfounded6sAcademy六西格玛管理体系的发展ABB,AlliedSignal$2.2BiforMotorola6s

LarryBossidywenttoGECEC06/95topitch6s;Kodakmid-80’s889395认知度Awareness年代Time949900LargebanksandhospitalitycompaniesMostFortune500manufacturingcompanies;JapanTexasInstrumentsMotorolawon1st

MalcolmBaldrigeNationalQualityAward

Motorola2001.115AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.SixSigma在摩托罗拉(Motorola)Wequicklylearnedifwecouldcontrolvariation，wecouldgetallpartsandprocessestoworkandgettoendresultof3.4defectspermillionopportunities.OraSixSigmaLevel.Itwasshorthandforpeopletounderstandthatifyoucancontrolthevariationyoucanachieveremarkableresult.RobertW.Galvin,ChairmanEmeritusofMotorola,Inc.WinMalcolmBaldrigeAward1989我们很快学到如果我们可以控制变差，我们可以达到100万次机会只出现3.4次错误，即六西格玛水平。使员工很快明白，如果可以控制变差，就可以得到非凡的结果。2001.116AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.实施战略结果Motorola（1987-1994）重点在制造领域降低制造成本14亿美圆提高生产力126%2001.117AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.SixSigma在霍尼韦尔Honeywell(AlliedSignal)Attheendofday,SixSigmaismuchlessofatechnicalprogram,althoughithasalotoftechnicaltools,thanitisaleadershipandculturalchangeprogram.虽然六西格玛有很多统计学工具，但它是一场领导力和文化变革。而不是一个技术培训LarryBossidy2001.118AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.实施结果---霍尼韦尔Honeywell/AlliedSignal（1992-1996）降低成本14亿美圆销售收入14%递增/季度每股价格增长520%降低新产品开发周期16%减少收款周期24%2001.119AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.SixSigma在通用电气(GE) SixSigmaisthemostimportantmanagementtrainingthingwe’veeverhad.It’sbetterthangoingtoHarvardBusinessSchool.It’betterthangoingtoCrotoville.Itteachesyouhowtothinkdifferently.---JackWelch,April1999 六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训。它比上Harvard商学院和去Crotoville培训还要好。它教会了我们一种思维方式。--杰克.韦尔奇2001.1110AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.GE实施6s的结果果摘自：：TheGEWayFieldBook2001.1111AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.GE实施6s的结果果摘自：：TheGEWayFieldBook2001.1112AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.GE实施6s投资与与收益益百万美美元2001.1113AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.GE实施的的结果果所有正正式（（Exempt)员工必必须开开始接接受绿绿带或或黑带带培训训––1999年年改变DNA2001.1114AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.售后服服务企业的的管理理体系系流程流程流程当前组组织组织的的远景景和经经营目目标流程流程流程流程流程流程流程市场研发销售采购交付运营管管理就就是建建立并并维护护一个个坚实实而长长久的的桥梁梁生产执行力领导力2001.1115AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.从职能能部门门来看看一个个企业业员工的的决定定都仅仅基于于本部部门的的垂直直的孤孤立的的考虑虑,而而不不去考考虑外外部的的逻辑辑关系系,领领导们们只关关心本本部门门的成成功直线式式思维维职能部部门是是按照照劳动动技能能和性性质分分工的的需要要来划划分的的组织织机构构，规规模经经济-不不能能代替替流程程2001.1116AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.从流程程来看看一个个企业业从职能能部门门的角角度运运作企企业会会忽视视顾客客-企企业生生存的的理由由!打打破传传统的的职能能界限限!关关注注流程程而不不是部部门-整个个公司司被联联成一一体按照业业务流流程-横向向客户供应商商系统性性思维维2001.1117AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.流程导导向公公司部门视视角客户要求方桌思思维vs.圆桌思思维业务战略职能战略客户导导向的的系统统思维维流程是是公司司的财财富2001.1118AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.6s实施的的资源源和组组织MasterBlackBelt黑带大大师全日的的专家家。充充当黑黑带的的老师师,教教练练,评评审审者和和个人人辅导导BlackBelt黑带6s项目组组的领领导,接受了了全面面系统统的DMAIC培训；；全日日GreenBelt绿带6s项目组组成员员；接接受了了全面面的DMAIC培训；；半脱脱产Champion具有威威望的的高层层管理理者。。为在在部门门或组组织6s实施的的成功功负责责6s指导委员会2001.1119AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.六西格格玛在在相关关领域域的应应用六西格玛--销售、市场六西格玛--供应链六西格玛--制造六西格玛--研发六西格玛--商务管理六西格玛项目管理、领导艺术、辅导技巧、团队建设2001.1120AllRightsReserved;Copyright,2001TheProcesswiseConsultantsInc.9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Wednesday,December7,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。23:47:4723:47:4723:4712/7/202211:47:47PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2223:47:4723:47Dec-2207-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。23:47:4723:47:4723:47Wednesday,December7,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2223:47:4723:47:47December7,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。07十十二二月月202211:47:48下下午午23:47:4812月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月2211:47下午12月-2223:47December7,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/723:47:4823:47:4807December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。11:47:48下下午午11:47下下午午23:47:4812月月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Wednesday,December7,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。23:47:4823:47:4823:4712/7/202211:47:48PM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。12月月-2223:47:4823:47Dec-2207-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。23:47:4823:47:4823:47Wednesday,December7,202213、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2223:47:4823:47:48December7,202214、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。07十二二月202211:47:48下下午23:47:4812月-2215、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荆荆门门九九派派通通。。。。。十二二月月2211:47下下午午12月月-2223:47December7,202216、少年十十五二十十时，步步行夺得得胡马骑骑。。2022/12/723:47:4823:47:4807December202217、空山新新雨后，，天气晚晚来秋。。。11:47:48下下午11:47下下午23:47:4812月-229、杨柳柳散和和风，，青山山澹吾吾虑。。。12月月-2212月月-22Wednesday,December7,202210、阅读一切好好书如同和过过去最杰出的的人谈话。23:47:4823:47:4823:4712/