怎样增强企业员工凝聚力

20/20如何增强企业职员凝聚力、提高职员的工作积极性，提高职员整体素养

企业盛衰转换，全然在于文化！而企业文化建设的终极目的，确实是增强职员凝聚力，提高职员的工作积极性，提高职员整体素养。应该从收入、工作中意度、亲和力、职员保障心理、个人进展和人事考核等六个方面系统开展工作一、收入人是经济性动物。因而，在人才流淌过程中，经济因素必将占有专门大比重。收入的多少，不仅仅能够体现为物化的东西，更重要的是对个人价值某种程度上的确信，从而实现职员自我满足感。然而，纯粹的高收入，也许能临时吸引人才，却未必能长久留住人才，关键还得看收入分配流程中的公正性、合理性和激励性。拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量职员不同的能力和价值，在企业内部建立能力优先机制。在工资分配中，我们还应防止收入硬化。纯粹量的增长确实能在职员心理造成泡沫式满足。二、工作中意度工作中意度也即职员对工作的中意程度。1、为职员制造一个优美、安静的工作环境。舒适的工作环境不仅能提高职职员作效率，还能树立公司自身形象，激发职员的自豪感。恶劣的办公环境会使职员感受差人一等，产生自卑情绪，从而严峻挫伤工作上的积极性。

2、在条件许可的情况下，尽可能提供通勤车服务，既为职员上下班提供方便，，也以切实行动表明公司对职员的关怀。同时，载有公司名称和标志的班车在大街上行走，本身确实是一种广告效应。

3、在公司内形成尊重职员劳动的气氛，尤其是领导者，不能轻易否定职员的劳动成果。须知，培养职员积极性就好比堆雪人，要毁了它，一盆水足矣，但要恢复过来，可就不是一日之功了。

4、建立职员建议制度。完善的职工建议制度十分可行，当职员的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高职员的积极性和工作中意度。一个公司的成败与职工能否提出建设性意见有专门大关系。

5、实行职员参与制度。古人认为："民可使由之，不可使知之"。但在现代社会，人们都希望了解所属环境发生的一切情况。依照马斯洛的需求理论，人有安全和自我实现需求。假如让职员及时了解组织运行状况，鼓舞他们积极参与治理，以满足其自我价值实现，必能增加职员责任感，提高职员士气。因而，那句古语我认为应改成："民当使知之，方可使由之"。

6、工作合理化和工作丰富化。所谓工作合理化，确实是通过科学测量，确定合理的工作负荷和工艺流程，幸免职员因负担过重或过于轻松而失去对工作的兴趣；工作丰富化确实是在单调的工作中增加一点情趣，激发职员的积极性和责任感，如美化工作名称、适当增加决策性内容、具有相同工作特征的职位进行定期轮换等。

三、亲和力

提高亲和力，实质上确实是将治理的触须延伸到职员的私人领域，通过人际关系的交往来增强凝聚力。

1、创办内部报刊杂志，为职员提供一个发表意见、交流心声的园地。在企业设计中，最重要的应是MI即企业理念设计，而内部报刊杂志确实是进行MI设计最佳的载体。

2、在职员生日送上一束鲜花或给予其他物质祝福，会让职员深切感受到公司大伙儿庭般的温暖融和之情。这比空洞的讲教更具震撼力。3、实行定期交流制度，让领导和职员共聚一堂，总结过去的经验，规划以后的进展。考虑到企业内部可能有非正式组织存在，让有共同语言的职员一块参加，能够解除他们的心理负担，从而将自己真实的方法都坦诚地讲出来，使公司领导能真实地把握职员的心理动向，从而查找治理上的差距，强化对职员的治理。4、尽量丰富职员的业余生活，有打算地举办一些活动，如歌咏竞赛、电影包场、参观等。派出150名职员而不是2－3名代表，花上整整10天时刻去参观某行业展览，既能有效地提高职员的整体素养，又能增强职员的亲和力。四、职员保障心理

为职员提供充实的生活保障，增强职员保障心理，关于增强公司凝聚力起着强大的基础性作用。

1、为职员投放医疗和养老保险。社会保险的作用就在于解除职员后顾之忧，积极投身于自己所从事的工作。2、完善休假制度。休假在职员生活中也是一项专门重要的内容。在休假制度中，不仅应包括国家法定节假日，还应依照公司实际和职员服务年限给予相应的休假待遇。如工作满两年者，能够带薪休假半个月等。休假和工作的关系，我个人理解为文武之道，一张一弛，二者皆不可偏废。五、个人进展一个公司假如能给职员提供充分的进展空间，使职员的个人能力和素养随着公司的进展而成长，那个公司与职员的相互认同感越高，凝聚力就越强。个人进展对公司而言确实是能力开发、现在有一种人才银行的观点，认为人才量的方面是硬银行，质的方面是软银行，人力资源开发确实是要让公司软银行方面1、鼓舞职员参加接着教育，尽可能获得各类证书，并对成绩优良者给予一定的奖励，如增加考核分、报销学费等。

2、关于大型集团化企业，能够借鉴正大集团的做法，建立统一的培训基地，各地分公司可按照总部安排分期分批派员参训。由于集体参训，既降低了培训成本，又有利于各分公司之间的交流。

3、鼓舞职员向更高层次进展，对作出突出贡献的职员，公司不仅不刁难，还将给予一定的奖励。

任何举措，不可能不付出一点代价。在初始时期，这些举措也许会导致部分优秀职员流失，但必将吸引更多、更好的职员加入我们的行列。关于公司进展，我们应着眼于长期规划，而不能拘泥于短期利益。

六、人事考核

在人事治理领域，考核是最具基础性的工作，其他人事治理，诸如薪资分配、奖励、调配、晋升、培训等，都得经由考核得出科学的结论再对比实行，因此，要增强职员的凝聚力，必须建立一套科学、公正的人事考核制度。过去的考核，带有浓厚的个人色彩，考核程序简单化，考核方法独裁化，考核要素随意化，考核结果自然失真，甚至出现较大的偏差。而制度性的人事考核，将依照职员不同的职位标准进行差不考核，既保证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，职员对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦，增强职员的凝聚力。

对企业，尤其是民营企业和三资企业来讲，如何增强职员的凝聚力，具有极大的理论价值和现实作用，本文仅仅从经验的角度动身，谈谈个人观点，不成熟之处，尚请不吝赐教。不要变相地惩处优秀职员(我们做到了吗)

优秀职员是公司最大的财宝，GE总裁杰克-韦尔奇曾经讲过，20%的优秀职员是公司最大的财宝。

但是专门多情况下，我们的经理们在不经意中，变相地惩处优秀的职员，更可怕的是他们自己并未

意识到这点。不信，你就能够试试下面的几个方法，这绝对是将优秀人才赶往对手公司的绝招：

方法一：能者多劳

自从哲人发明这句话，就害了许多的优秀人才。且慢慢变成了一种共识：优秀的职员确实是应该承担更多的任务，承担最难的工作。因此能干的人工作量越来越大，每天都要加班、熬夜，但是薪酬呢，大多时候可能专门难真正做到按劳取酬。一般而言，大多数公司内，因为大伙儿资历相差无几，因此能干者和不能干者收入也差不多一致。天长日久，优秀人才自然心生郁闷：什么缘故要多干，什么缘故要加班。积极性大打折扣，即使不跳槽，牵强留下来，工作也远可不能象当初呢么尽力了。

方法二：有错误就必须批判

(有问题应该和组员一起找问题，分析问题，指导为主，屡犯不改的踢掉)I高招之二。优秀职员一般承担更多或者更难的工作，而且活越多越难，犯错误的机会就越大。因此，那些公认的优秀分子，一次又一次地被叫到经理办公室，然后黑着脸出来。而能力一般的职员因为总是分配到简单任务，且能够得到优秀职员的指导，犯错的机会小得多，由此在经理眼里反而成了精英人物，得到更多的提升机会。慢慢地，能干的人开始变得慎重，变得没有积极性，没有激情，变得明哲保身。1

同意职员犯错误，但前提是必须承认错误，不要犯同样的错误。关于开拓性的、智慧型的错误，不但(同感)不应该批判，反而应该奖励。(?先确信他的工作,再指出他的问题)

方法三：让不忙的人去吧

(专门多公司的悲伤，多考虑职员的方法就可不能犯那个错误了)

部门有2个培训名额，让谁去？A太忙了，而且他去培训，a模块就没有人能完成，不行！依旧让D、E去吧，他们的模块简单，专门快就做完了，可不能阻碍到项目进度。这不是玩笑话，类似如此的情况就在周围发生。因为能干，不人无法替代，结果优秀人才就丧失了专门多的权利和机会。但如此，你的部门确信又会失去一位优秀职员。

方法四：我们不能没有你

部门有一个提升名额，能够提升一位成员任其它部门的经理。因此，经理就考虑：A去，不行，他是部门最接杰出的成员，他能胜任专门多最困难最复杂的任务，我们不能失去他。依旧让C去吧，他的工作能够由B临时接替一下，然后再招聘一个新人来就行。

方法五：我没有料到会如此l

(知人而用，让每个人都发挥它的优点)!A是部门最杰出的职员、公认的技术专家，然而不喜爱在众人面前讲话。但是最近他的经理要他在全公司高层人员面前讲解该部门的最新研究成果。A一再推脱之后依旧被安排。最终怀着忐忑不安的心情走上台。结果A成了整个公司午餐笑料。A的工作效率比原来差得专门远。他的经理解释道：我没有料到会如此。事实上，明白有缺点，应该提早鼓舞其信心，再从细处关心更改，切忌事后看喧闹再后悔。方法六：关系领先

在公司甚至部门中，不可能全部排除私人关系的存在。人才的优秀，再加上私人关系，应该是部门特不信赖的职员，然而一定要公平对待。职员特不忌讳幕后的提薪、升职之类的做法。即便当时没有强烈地反映出来，但关于职员对公司的忠诚度、对工作的积极性都有专门大的损害。类似的方法还有专门多，在此不一一列举。尽管差不多上细枝末节，但关于职员的阻碍专门大，实在不容忽略。

任人唯贤，会给所有的职员如此的信息：

只要我干得好，公司就会给我专门好的进展。用一句俗话来讲确实是有奔头。

(只有大公司才做得到啊，小公司哪有什么奔头)

因为有了明确的远景，追求卓越就会慢慢地成为一种生活适应，工作积极性高涨，工作效率自然卓绝不群，因此公司也会更有竞争力。反之，假如职员感受不到认可和希望，大多数人的选择就会成为敷衍了事。不要认为是理所因此

早晨9点，技术骨干A拿着昨天晚上做到2点写完的文档兴冲冲地送到项目经理Z的办公室。Z正在看电子邮件，头也不抬地讲：“就放在桌子上吧。”A有点无奈地把文档放在桌子上，无声无息地出去了。一个星期过去了，Z没有对那篇文档发表任何意见。A内心想：“唉，也不明白他看了没有？还不如做一个常规的呢。”假如将上面的情景加以修改，效果又会如何呢？不妨试试：项目经理收到了文档，并真诚地对晚上的加班表示感谢。A面带微笑地出去。当天下午，Z通过电子邮件将意见反馈给A，欣赏之后提出几点特不有深度的意见。A有快乐又佩服地去修改自己的文档。,

这2个场景实施起来区不并不太大，只是多了一份赞扬、理解、关怀和反馈，但结果却迥然不同。

零零总总讲了这么多，希望能带给大伙儿一丝清新，从最细小处关怀和体贴程序员那个未被好好爱护的宝贵资源。

快乐的职员才能让客人快乐要让客人中意，先让职员中意。招聘注重软性因素，奖励注重精神鼓舞。

从前厅到行政酒廊，曹军微笑着和遇到的每一位职员打招呼，举止言谈间透露着酒店人特有的亲切与谦和。"职员确实是我所服务的客人。"这位人力资源总监讲，"我的职责确实是让他们工作得快乐。"

在人力资源领域工作过十多年的曹军，三年前加入上海万豪虹桥大酒店出任人力资源总监。他专门享受与职员打交道的这份工作："尽管有时候偏于琐碎，但看到他们愉快地工作，顺利地成长，确实令人特不安慰。"他也毫不掩饰自己对万豪治理理念的观赏和推崇："我为不同的酒店集团工作过，能够讲万豪文化是最优秀的。在人力资源治理方面，精髓确实是：照顾好职员，他们才能照顾好客人。"

万豪国际集团，连续7年被美国《财宝》杂志评为"100家最佳雇主"，在拥有超过10万名职员的企业中排名第二，也是惟一一个上榜的美国酒店集团。今年九月份刚刚度过四周岁生日的上海万豪虹桥大酒店，确实是那个集团旗下2,600多家酒店中的一家。

首先让职员中意

你在不同的酒店集团都做过人力资源工作。在你看来，万豪的人力资源治理和其他酒店相比，最大的特色在哪儿？

谈到那个不同，我需要先介绍一下万豪集团的酒店文化，这与其他地点是有专门大差不的。尽管酒店业都崇尚"客人第一"或者讲"客人是上帝"如此的道理，然而在对待职员方面，有些酒店会不惜牺牲职员的利益去迎合客人的需要，他注重的确实是客人买单，营业额上升。如此短期效果可能专门好，但从长期来看，会失去人心。而万豪酒店文化的特色，是首先让职员中意、让职员快乐。因为服务客人的工作是由职员来完成的，假如一名职员不快乐，那么他所服务的一百个客人可能都会不快乐。

作为人力资源部，职员确实是我们的客人，我们的要紧责任确实是围绕着万豪文化"以人为本"那个精髓，服务于职员，让他们工作得快乐、中意。因此，人力资源部，是除了市场销售部门之外，在万豪集团里最受重视的一个部门，这与专门多酒店都不同。

讲到"以人为本"，不是放在口头上那么简单的。举一个例子，我曾经碰到过一个职员，在自助餐台上吃东西。当时我问他知不明白这是给谁吃的，他回答讲：是给客人吃的，然而因为那天中午职员食堂的饭菜不合胃口，他一口也没有吃。现在三点钟了，他肚子特不饿，因此就在餐台上拿了些东西吃。事实上单纯以那个情况来讲，我处分他因此是没有问题的。然而要通过那个现象去看到背后的问题：是不是职员食堂的质量需要提高呢？我后来了解到当天职员食堂饭菜的反馈确实专门不行，并不是他一个人的反映，尽管他走得过分了一点，然而这让我们考虑，如何把职员照顾得更好，才能幸免他去犯错误，阻碍到正常的营业。假如职员饿着肚子站在丰盛的餐台前面，他满脑子差不多上"我专门饿，我要吃东西"，哪里还谈得上什么五星级的服务呢？

那个小例子讲明了一点，确实是当职员出现问题时，我们应该首先反省是否有些地点做得还不够。不是粗暴的指责和批判，而是劝导与辅导，坐下来和职员谈，看看这些问题背后的故事。可能是酒店系统有不当的地点？或者是培训要加强？依旧主管的沟通关怀还不够等等。我们的任务确实是找到问题的实质。因此万豪文化中，人力资源治理特不的人性化，这确实是我们最大的特色。

注重软性适合度

您认什么缘故样的人能够适应万豪虹桥酒店的这种文化？招聘时通过哪些方式找到这些适合的职员呢？

招聘首先要分清几个层次。比如招聘治理人员和招聘一般的操作人员是专门不同的。

关于治理人员，除了他要满足一定的知识、技能要求之外，我们需要比较有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人，这是由万豪的酒店文化决定的。假如职员犯了错误，经理立即就指责、批判，而不是去沟通、分析，这是不符合我们要求的。我通常会设计一些小问题来了解他的处事性格和治理风格。比如讲，一个候选人提到他的爱好是看书，那么我可能会随意地问他：一般看书会看多久？他回答讲，假如有兴趣的内容，两三个小时没有问题。这事实上能从侧面讲明他的修养和耐心。因为现在那个时代，能花几个小时读书的人并不多，大多数人比较浮躁。另外，对候选人过往的经历我也专门注意分析，假如他在一些文化与万豪差异专门大的酒店任职时刻专门长，比如讲10年左右，那么他在治理思路上，差不多就差不多形成了专门深的烙印，我们也不太情愿同意。因为风格一旦形成，要改变他是专门难的。因此关于治理人员，我更重视的，是他在文化、风格等软性问题上的适合度。

关于一线职员，招聘的难度比往常要大专门多，因为现在酒店业进展专门快，竞争激烈，人才的储备资源相对就不是那么丰富。然而我们的宗旨没有变，确实是要选择适合于服务业的职员。同样除了技能以外，性格、气质、运气都要考虑。假如招聘的时候不注意这些，那可能就会出现一些问题。我举个例子，有一天在大堂酒吧，一位侍应生把烟灰缸放得略重了一点，这桌客人就和她发生了冲突。事实上是小情况，客人要求她道歉，然而她没有，而是去辩解，结果就吵起来，同时还伤到了客人。这名职员后来被酒店解雇了。这件事是我失败的一个教训。招聘面试时我也和她聊过，但没有发觉她性格深处"倔强"的一面，个性太强。

在服务行业，有时候职员是需要牺牲一些个性的，特不关于一线职员来讲更加重要。因此，以后面试时，我就会有意给他们造成一些困难和不如意，看他如何去应对，是不是专门容易发怒或急躁。我们需要相对外向的职员，然而要有些韧性。

遇到客人和职员之间发生冲突的这种情况，你们都会处罚职员吗？

我们的原则是如此，客人和职员之间的冲突，假如是我们服务不当造成的，那毫无借口，确信会处理职员；但假如是客人无理取闹，侮辱了职员，那我们是绝对站在职员这边支持他。因为这种情况下，假如酒店不维护职员的利益，就会失去更多的人心，也和我们的文化自相矛盾。

是不是所有的职员进来，你都会对他进行面试？你们的招聘流程是如何样的一个过程？

除了临时工和实习生以外，我都会去见。招聘流程是如此，我们有位人力资源经理，他先负责大多数的面试，然后到我那个地点，接下来会见相关的部门经理、部门总监；假如是经理以上级不，总经理会最后面试一下。人力资源经理要紧了解面试者的性格、运气、过往的经历、什么缘故离开原来的职位；部门经理侧重推断他的技能水平；总经理和我的面试都只有5到10分钟。凭借我们多年的职业感受，来推断他属于什么类型，适合什么职位。一眼看过去拒人于千里之外的人确信不适合我们那个行业。通常一个候选人站在我面前，我会观看他走路的模样、他的微笑、他的仪态、他如何去完成一个动作。然后和他交谈五六分钟，完全是类似朋友那样的闲聊，不一定涉及工作。

在这五分种的闲聊中，你发觉过不适合的人吗？

这种情况比较少，然而也有的。一般来讲，我要支持我的人力资源经理,假如他给我的候选人，我老是枪毙了，那也是不正常的，他的工作也会没有信心。因此我发觉不适合的，差不多是定位方面的问题，并不代表面试不成功。比如他可能更适合另外一个部门，而不是自己应征的那个部门。对人力资源经理来讲，他的任务是补洞，在他眼里满是洞，而我眼里没有洞，更多考虑的是这块材料是不是适合。他和我，大伙儿站的角度和高度不太一样，因此有些不同的看法。

职员自己提出来

职员招聘进来之后就存在一个职业进展的问题，这也是万豪集团人力资源治理比较有名的一个部分。你们的培训制度是如何样的？

万豪的培训制度从低层到高层，分为许多级差，每一个职业进展时期都有相应的培训打算，每位职员必须参加完成，并列入考核的指标。职员级每个人都有万豪文化、技能方面的培训；从主管升到经理，要参加大概10个月的差不多治理技能培训；从经理到总监，有8个月的培训；从总监到总经理，还有6个月的课程；总经理级也还有一个课程。所有课程差不多上由总部来设计的，万豪有200多人专门负责课程的设计。包括一队、二队、青年队、青年队的培训都有，从我做了这么多年酒店来看，万豪集团是最完整的。

职员是不是能够自由选择一些跨部门的培训？

职员能够自己提出来。万豪与不的集团的一个不同点是：不希望职员做老实人。万豪文化制造一种氛围，鼓舞职员敢想、敢讲，同时关心他们实现方法。例如一个职员告诉我讲他想做总经理，请我关心他设计一下如何来做，这也能够。我告诉他，做总经理大概要15年，每一步需要哪些条件，你需要学习哪些东西，同意哪些培训等等。职员有方法，不需要预约，随时能够找我聊。他来讲了，首先要确信他那个方法挺不错，然后再问他缘故，给他一些建议，安排相应的课程。

内部转岗的例子太多了，前段时刻有个秘书,她做了三年，希望能够试试做其他的。因为她对酒店十分了解，英文不错、气质不错，专门适合与客人打交道，因此我推举她去做宴会统筹，现在做得特不成功。因此酒店鼓舞大伙儿去想，有方法才会成功。

现在万豪虹桥的中高层经理中，内部擢升上来的比例有多少？

中高层经理的来源，我有两个比喻：一个是外部的空降兵，一个是内部的陆战队。我们集团的目标是80%陆战队，20%空降兵。凭良心讲，实际上还达不到。这要紧是因为进展得太快，万豪集团现在中国区有35家酒店，目标锁定是500家。仅仅在上海，明年就要新开12家，按每个酒店40个经理的标准，就需要大约500位经理。因此集团也给予我如此的重任，抓紧进展自己的人，同时引进不处的人。那个地点面，培养自己的人更重要，因为他明白万豪的文化，明白治理的风格、模式和系统。

现在我们实际做到的比例是3:7，内部培养30%，外部招聘70%，离8:2的目标还差得专门远。据我所知其他酒店2:8甚至1:9的还有专门多。因此万豪集团现在特不重视继任者打算，确实是每一位经理，在岗工作时就必须选出三个继任者。例如我的职位，我就要选择出第一、第二、第三共三位候选人，其中一个也不排除从酒店外部去找。假如我们坚持如此做下去，将是世界上无可比拟的一个集团。

这三个继任者是如何挑出来的？

这不是靠拍脑袋，而是依照内部选拔体系，要尽量幸免主观倾向性。比如我的人力资源经理、培训经理，他们都能够是我的继任者。还缺一个，我也能够从集团的其他酒店中，选择工作、气质、技术好的人力资源经理，把他作为一个继任者，因为万豪鼓舞集团内部人员的流淌。我要在三个人中间进行评比，还要逐个谈，确定候选人的位次。在我的继任者打算里有三个人，每个人的特点、个性、方法完全不一样，包括我的观点，这些全部都会备案。假如有一天我走了，我就会告诉总经理，能够从这三个人中任选一个，具体我和他们每个人的谈话，他们职业进展的下一步规划,都能够从记录里面查到。相当于完成了一个体系，确实是内部选拔。

选择继任者，绩效考核在里面起什么样的作用？

对经理级的绩效考核，万豪有一些量化的指标，包括营业额、客人中意度、职员中意度、职员离职率这些差不多上硬指标。在选择继任者时，绩效是其中专门重要的一部分，但不是简单地看指标。结合绩效，我们会分析他是不是"readytomove"，看那个人是在成长时期，依旧差不多成熟了，有几种不同的状态。三个继任者的情况都有一份长达8页纸的评估结果，汇报给总经理。并不是把名字和考核结果报上去就够了。

提供压力和动力

万豪集团在酒店业里，薪资福利专门有竞争优势。那么职员是不是会产生惰性心态，没有激情和动力接着提升自己？

这种心态是可能存在的。但我们现在最大的好处是机会特不多，那些顶尖的人都有机会得到进展。这是无形的力量，有时候你逼着他、压着他往前走，不如让他看看光明的前景，让他自觉地去努力。比如明年万豪集团在全国需要500个经理，专门多差不多上要从集团内部选拔的。我们让职员了解到位置确实特不多，全国你都能够选择。那么如此的竞争选拔，会给那