专家浅谈绩效考核

94/94如何制定关键绩效考核指标体系作者：吴春波绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。

一．将绩效考核回归真正的绩效

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？

绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：

绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）

绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）

需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。

对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。

当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。

二．关键绩效指标体系

关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。

2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。

3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：

第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；

第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。

第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。

三．关键绩效指标的设计思路

关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：

1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；

2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；

3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。

4、关键绩效指标的分解与落实

以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。

例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。

由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：

1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）

2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）

3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）

4．销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）

5．合同错误率降低率

除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。

对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：

第一，职位职责中的关键责任。

第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）。

第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。

依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

四．关键绩效指标考核的支持体系

关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。

第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。

第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。*********************************************************************绩效考核流程图无无是否有绩效评价标准是否有绩效评价标准与受评估人沟通以决定是否需要调整标准制定/调整标准与标准进行比较（包括业绩、技能、行为的评估）与员工进行面谈分析对员工进行规划、培训、激励等改进指导有有否否

七个非常经典实用的绩效考核工具1、swot分析法：

strengths：优势

weaknesses：劣势

opportunities：机会

threats：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则

plan：制定目标与计划

do：任务展开，组织实施

check：对过程中的关键点和最终结果进行检查

action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目

标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生

3、5w2h法

what：工作的内容和达成的目标

why：做这项工作的原因

who：参加这项工作的具体人员，以及负责人

when：在什么时间、什么时间段进行工作

where：工作发生的地点

how：用什么方法进行

how

much：需要多少成本

意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则

s：specific

具体的

m：measurable

可测量的

a：attainable

可达到的

r：relevant

相关的

t：time

based

时间的

人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

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【特别注明：有的又如此解释此原则】

——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——t代表有时限(time

bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

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5、时间管理-重要与紧急

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急迫

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不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

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ⅰ

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ⅱ

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紧急状况

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准备工作

重要|

迫切的问题

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预防措施

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限期完成的工作

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价值观的澄清

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你不做其他人也不能做

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计划

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人际关系的建立

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真正的再创造

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增进自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

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ⅲ

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ⅳ

不

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造成干扰的事、电话

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忙碌琐碎的事

重要|

信件、报告

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广告函件

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会议

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电话

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许多迫在眉捷的急事

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逃避性活动

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符合别人期望的事

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等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法【wbs】

wbs：任务分解法（work

breakdown

structure）

如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动

wbs分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成

每个任务原则上要求分解到不能再细分为止

wbs分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通

一对一个别交流

小组讨论

wbs分解的标准：

分解后的活动结构清晰

逻辑上形成一个大的活动

集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点

所有活动全部定义清楚

学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹

安排您的时间表

7、二八原则

巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”

按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：

80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

绩效考核1.

考核目的

（1）

作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）

作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3）

作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4）

作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5）

考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

2.

考核原则

（1）

对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）

程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）

制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4）

考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）

提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）

大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。3.

考核时间

（1）

分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

（2）

基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

4.

考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对象：

职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的：

奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。

5.

考核人与考核形式

（1）

直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）

间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评

价。

（3）

同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4）

自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5）

下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

（6）

外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）

外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8）

现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。

6.

考核办法

（1）

查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2）

定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3）

书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4）

考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）

重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6）

比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。

7.

考核结果的反馈

（1）

考绩应与本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法

主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

--解决问题法

主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2）

为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

--创造轻松、融洽的谈话氛围。

（3）

典型考核后的面谈技巧：

--对考核优秀的下级

●

继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

●

不必对下级许愿诱惑

--对考核差的下级

●

帮助具体分析差距，诊断出原因

●

帮助制定改进措施

●

切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步的下级

●

开诚布公，让其意识到自己的不足

●

揭示其是否职位不适，需换岗位

--对老资格的下级

●

特别地尊重，不使其自尊心受伤害

●

充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑

●

耐心并关心下级，并为他出些主意

--对雄心勃勃的下级

●

不要泼凉水、打击其上进积极性

●

耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

●

激励其努力，说明水到渠成的道理绩效考核的技巧实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。

一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。

完善的考核体系至少应包括：

1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；

2、尽量将工作量化；

3、人员岗位的合理安排；

4、考核内容的分类；

5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。

6、明确工作目标；

7、明确工作职责；

8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；

9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；

10、给员工申诉的机会。

绩效管理的18点重要提示提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。

这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。

提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。

这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。

提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。

当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。

提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。

直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。

提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。

尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。

提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。

在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。

提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。

在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。

提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。

自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。

提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。

有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。

提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。

当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。

提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。

绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。

提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。

在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。

提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围。

如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评估是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变，增加了团队绩效的指标，并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善。

提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。

由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出的决策等。

提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来。

在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。

提示十六：“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。

人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。

提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。

对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法可以被评估对象为核心，列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时，客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视和得高各个环境的工作质量，真正实现全面质量管理。

提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。

如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也会有租金改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通，但正是因为缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。

基于绩效的工资制度设计

上传日期：2002-11-28

作者：张建国来源：《经理人》对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报，而且必须充分拉开差距，在企业内形成一个有效的激励机制。

以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，其主要特征是：

注重对个人绩效差异的评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异；

个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩；

强调以目标达成为主要评价依据，注重结果。

无论是管理者还是一般员工都认为工资应该与绩效挂钩，通过对企业的研究发现，如果工资基于个人的绩效，低绩效者的离职率就高；如果个人的绩效不与工资挂钩，则高绩效者的离职率就高。

以绩效为导向的工资制度，通过绩效结果与工资评定的有机结合，其目的为：

有效促进公司战略目标的传递与分解；

强化员工的直接贡献和不断地改进绩效；

使工资分配更加客观与公平；

使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果。

基于绩效的工资评定

10、11级工资等级的区间划分为S1、S2、S3三段，假定某公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级，则员工个人的绩效等级与工资调整的关系为图2。

假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P2。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老人要不断进步，否则工资只能原地踏步。

以绩效为导向的工资有明显的优点：

评价比较客观，以事实为依据；

强化绩效管理，使员工更关注自身对企业的贡献。

当然它也可能会产生一些问题：

1

员工更关注短期业绩；

2

员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，因为这需要员工学习更多的知识，而且还会担心变革可能会给自身带来利益损失；

3

员工更加关注个人的绩效，而不太关心团队合作与部门的配合；

4

员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法；

5

有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训，导致新员工离职率增加；

6

由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性。

做好绩效管理循环

要使绩效为导向的工资制度发挥作用，必须首先做好绩效评价工作，保证绩效评价的客观性和准确性，对于真正为企业做贡献的员工给予合理回报，必须充分拉开差距，在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效评价不是孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效评价工作，必须做好绩效管理循环(如图3所示)。

目标：依据公司发展战略和经营计划，制定绩效目标；

辅导：在实现绩效目标过程中，管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任；

评价：以绩效目标为基准，通过准确收集数据和了解情况，对员工的绩效完成结果做出客观评价；

报酬：依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效。

XX公司工资管理制度

目的

1

明确公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系。

2

通过分配体系，把公司的目标层层传递下去，使各级部门主动承担起责任。

3

强化员工的目标责任意识，促进公司和部门的总体绩效提高。

4

促进持续不断的创业与创新机制，牵引员工不断努力，积极进取。

原则

1

结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效，以及员工的任职资格状况。

2

公平原则：遵循效率优先的公平原则，以促进核心竞争力的提高。

工资分配

1

根据公司当年经营效益决定公司的工资浮动系数，即公司调薪系数M。

2

根据各部门的组织绩效，确定各部门的上浮或下浮系数Q，在公司调薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门的调薪水平，即组织调薪系数P=M×Q。

3

根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工的薪酬调幅范围，并根据员工个人的绩效考核成绩，确定员工的薪酬调整数额。

任职能力、绩效评价与工资分配的关系

任职能力评价：对员工适应职位的资格能力评价，确定员工的薪酬等级。

绩效评价：对员工的实际工作绩效评价，决定员工的薪酬调整幅度。

薪酬等级：是对员工在本职位上对公司总目标的价值评价，明确各项工作在公司中的价值位置。

如图4所示，这说明员工所担任的职位、工作能力和实际工作绩效三者之间的关系。职位等级给员工的工资等级一个假设定位。如某员工所担任的职位经过价值评估后确定为12级，那么员工实际的工资等级要看员工在职位上的任职能力，如果合格，那么该员工的工资等级为12级；如果不合格，那么该员工的实际工资等级可能为11级或10级。绩效评价结果用来确定员工在自身对应的工资等级中，工资调整的比例为多少。只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。

532绩效考核模型作者：谭定雄上传日期：2003-09-02

绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。

我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。

532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。

1．公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。

2．配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。

新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。

532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：

1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。

第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为：

个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；

销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；

整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元

这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。

第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。

例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150件，则A可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：

个人直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；

部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；

公司间接奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元

若销售一部当月的实际销售量为290件，A虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30％的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30％比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。

2．寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50％的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

四532绩效考核模型有以下特点。

1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。2．努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。

3．更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。

532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。

企业中的行政人员如何考核作者：王强企业中业务人员可考查其“业绩”，然而企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中的有些非业务人员，他们的“业绩”如何考核？行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。

“业绩”量化

“业绩”并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的“业绩”？从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

1、计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：“一定质量要求下的”、“工作量”、“工作进度”。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

这样一来，实际上已经把非业务人员的“业务”考核“计划管理”与业务人员的“业绩”考核与统一起来了。

“素质”考核考什么？

企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。

1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。

对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜如此面面俱到。

2、“素质”考评中究竟应该考查什么？

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对于部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较贡献”，则对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，便体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中，不但具体的要示应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。

如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。

先分后合

“素质考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。

有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。对确实找不到直接量化指标的岗位或个人，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。

其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月的得与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分爱到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？

其四，“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主和害进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分析，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。

考核与奖惩、任用挂钩

最后要指出的是，业绩考核主在与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩。行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，即使月度考核了，结果也最好只作为员工改进工作的意见。半年或一年做一次与年终奖、工资调整相联系的考核。在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准。而素质考证主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据、业务员不因其业绩好就能当经理一样。

绩效薪酬评估指标研究上传日期：2002-10-30

作者：刘大卫一般说来，绩效薪酬评估指标大体上分为二类：一是财务指标；二是非财务指标。

财务指标一般说来包含下列内容：利润、收入成本、投资收益率（ＲＯＩ）、每股收益（ＥＰＳ）、资产权益率（ＲＯＡ）等等。这类指标的好处是容易计算，也容易理解沟通，而且这些财务指标定期计算，无需任何调整。但是，只有当财务绩效评估指标与股东价值最大化相关时，财务指标才是合适的绩效评估标准。

然而，在如今的市场环境中，财务指标并不是完整的，企业往往还有产品质量、配送、诚信、售后服务和顾客满意度等诸方面的竞争，因此，各种非财务的定量或定性指标就应运而生了。这些指标包括：质量等级、顾客投诉率、配送时间、生产小时、系统停工时间等。再如市场份额、次品率、投诉响应时间等同样也可评估绩效。绩效评估指标不断被创造、被更新。

在上述各项指标中，有一些属于关键的因素，包括盈利性、市场份额、生产率、产品领先、员工发展、员工态度、社会责任、长短期目标的平衡等，而平衡计分卡则能通过四大系列指标体系来对这些因素加以剖析。这四大系列指标体系分别是：

核心财务评估指标。包括资本回投率、经济增加值与市场增加值的比较；盈利能力；收入增长与综合收入比较；成本降低与生产率比较；现金流等。

核心顾客评估指标。包括市场份额；顾客盈利能力；争取新顾客；留住老顾客；顾客满意度；配送及时性。

企业内部流程评估指标。包括合同完成率；生产周期；整修工作水平。

核心学习与创新评估指标。包括新产品收入占总收入的百分比；开发新产品的时间；员工的生产率，员工满意度；员工人均收入等。

通过上述四个指标来进行薪酬的绩效评估基本上能起到全面考察绩效的作用。

另一种值得研究的是标杆评估法。理查德·Ｊ·费希尔称其为“将你所在的机构的绩效与其他具有杰出绩效的机构相比较，从中找出新的方法和理念。”一般说来标杆评估法有七大步骤：

１、在一个组织中，确定哪些职能范围是最有必要实施标杆管理的；

２、确定几个衡量绩效的主要指标，来检查所选职能的成本、工作质量和效率；

３、为行使职能选择一流水平的组织。所谓一流水平的组织，就是能用最低成本或最高质量或效率来行使某种职能

４、对一流水平公司的每一项实施过标杆管理的职能的绩效状况加以评估；

５、对组织内实行标杆管理的每项职能的绩效进行评估，并确定它与最佳绩效之间的差距

６、详细说明为弥补差距而采取的具体行为和实施的具体计划；

７、实行议程并监察结果。

而太平洋贝尔公司则更清晰地用下列６个简单的步骤来完成标杆管理。

１、决定项目的目的和范围；

２、选择合作伙伴；

３、记录下自己的工作程序和绩效；

４、记录下合作伙伴的工作程序和绩效；

５、确定绩效差距

６、制定并实施计划。标杆管理同样能达到绩效薪酬的评估作用。绩效薪酬的设定关键在考核指标的选择，正因为如此，研究指标已成为当前ＨＲ经理人的热门话题。

360°绩效考核应用的误区及推行的建议近日来，360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神，仿佛成了员工考核的金手指。但从实际情况来看，并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前，有的甚至还较以前落后。

一、360°绩效考核综述360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。这种考核与传统的考核的评价方法不同，它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人）信息业作为绩效考核的信息来源。

360°考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者是二者的综合。

二、执行360°绩效考核常见的误区

在我国很多企业力图通过这种创新的考核办法获得绩效考核所可能带来的收益的时候，却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区，从而妨碍了这种新的绩效考核工具对于企业管理所能够发生的作用。据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1/3认为绩效考核没有什么改善，而最后1/3则说知性这种新的考核方法法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。

经过分析，企业造成360°绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以3个方面：

1、将360°绩效考核等同于传统的绩效考核。很多企业在实践过程中只是通过360°绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为他的一个关注点，结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。此外，员工们可能会消极地对待甚至抵制这一计划。

2、考核之后没有能够将考核结果反馈给被考核者。许多企业在进行完毕考核后不但部队员工进行反馈，反而极力将其结果隐瞒，或者束之高阁，仅仅将其当作管理层的一种单方面措施来进行，结果造成了管理人员和普通员工对这种管理方式的误解。有的企业认为员工知道了自己的考核结果影响工作态度，然而大多员工都还是希望知道自己的结果的。有位员工在离开了自己工作了近7年的企业后，说了别有一番意味的话：我来企业7年了，原来进行考核是针对集体，我还能少许知道自己一年的情况。结果实行了针对个人360°绩效考核后，连这一点信息都没有了。自己干了一年，既没有人告诉我取得了哪些成绩更没有人告诉存在哪些不足。

3、360°绩效考核在执行的时候没有清晰界定目的及执行细节。很多企业在没有完全理解这种考核和本企业的结合时就匆匆启用，结果造成了获得绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制定出绩效改善的目标和行动方案。

三、推行360°绩效考核的建议

360°绩效考核如果能够真正的落实，势必对企业的发展带来好的效果。

1、制定正确的执行措施，贯彻考核的精髓。在执行360°绩效考核的过程当中，应与企业的发展战略、文化等内容有机的结合起来，而不能是因为流行就模仿。因为这种考核本身就是一把双刃剑，它对企业的文化、价值观管理理念有着相应的要求。如果企业的员工有着高度的参与感，内部上下级和同级之间高度信任，那么推行这种考核制度就能取得良好的极小，反而会对企业造成杀伤。同时对评价者进行有效培训和指导，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，从而做出正确的评价。

2、积极反馈考核结果。在进行完毕考核后，企业应积极地将考核结果反馈给员工，指导其改进工作中的不足之处，从而提高考核的效率。

3、明确预期目标并运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采用360°绩效考核的时候必须首先界定出自己到底准备从这种绩效考核中获得哪些收益或者达到某种目标，然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对这该计划达成目标的情况进行评价，从而明确考核的目的。

四、案例：厦门信达的360°绩效考核

厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360°绩效考核，每年做一定的改进，至今已经形成十分完善的一套制度。每年10—11月期间对公司中层干部、骨干人员进行考核。2002年具体方案是：考核对象为子公司负总以上的人员、职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体做法是首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，通过360°测评进行考核。具体内容包括：工作业绩占50%，领导能力占25%，品行收操占13%，领导素质占12%。其中领导能力包括：计划、组织能力、开拓业务能力、正确识才用人能力、自我学习提高能力、对下属绩效管理能力、沟通协调能力、事件处理能力；领导素质能力包括法律政策水平、岗位相关知识（技能）、岗位责任承担、岗位适应性；品行手册包括敬业精神与工作作风、对公司的忠诚、廉洁自律、个人道德修养等。考核小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。

MBO导向的绩效管理上传日期：2003-01-23

作者：慕凤丽MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。

经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。

企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。

MBO导向绩效管理的四个阶段

目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。

计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。

计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解（详见图一），并在分解过程中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。图一是某销售分公司的目标分解过程示意。

分解到各部门、各个业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。这样将企业总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力，从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。

目标分解在沟通中完成后，就可以完成考核用表的设计了。

考核指标可以设固定指标，与年度销售目标直接相关，如销售收入、回款率、费用率、员工满意度（对各级营销管理人员）和客户满意度（对业务员）等；另外还可以根据每月的具体情况设变动指标，如在大型促销期间设置促销效果评估指标，在大规模员工培训或客户培训期间设置培训效果评估等等。

考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。分层考核可以通过对同一指标设定不同采分标准来体现，因为对不同层次的营销人员有不同的要求，层次越高，要求越高，如上表一级业务员月销售收入达到200万就可以得10分，而三级业务员月销售收入达到300万才能够得10分；分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。如主管业务的营销经理的考核指标可能以销售收入、回款率、费用率和客户满意度等为主，而主管配送的配送经理的考核指标可能以发货准确率、费用率、车辆保养等为主。表二是某销售分公司某月的考核用表示意图。

目标分解仅仅是MBO导向绩效管理的开始，在目标的实现过程中，适时跟踪进展情况，并进行适当地指导是保证企业目标实现的重要环节。首先是目标分解过程中的指导，在将目标任务层层分解的同时，上下级之间需要对完成目标的路径和方案进行探讨，充分估计可能出现的问题。通过对问题的分析，上级能够进行针对性地指导，帮助营销人员抓住关键，增强信心。

其次是在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。

所以说，指导是MBO导向绩效管理的重要一环，对营销人员来说，对关键环节的跟踪和指导，能够帮助个人目标的实现，并使个人在过程中成长；对企业来说，对关键环节的跟踪和指导，可以实现有效的管理和控