房地产企业运营与计划管理852

房地产企业运营与计划管理

课程目标☺☺☺☺全面介绍运营计划管理的核心内容和主要方法深入解析业内成熟的运营计划管理体系通过运营计划集成运营管理的具体工作介绍业内标杆企业运营的操作方法和经典案例目录第一章如何理解房地产企业运营与计划管理第二章怎样形成高质量的房地产企业运营计划第三章房地产企业运营多层级计划要点分析第四章房地产企业运营计划的执行、控制与调整第五章如何进行计划管理的考核与激励第六章实现高效运营、缩短开发周期的典型方式第七章标杆企业计划编制流程与模板借鉴第一章如何理解房地产企业运营与计划管理

第一节什么是房地产企业运营 第二节计划与计划管理的一般概念 第三节计划管理的六大基本过程第一节什么是房地产企业运营

一、房地产企业管理的三个层次

发展目标项目开发运营体系第一节什么是房地产企业运营

二、运营管理的定义与职能

运营(Operations)

就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品 和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。输入材料设备人员信息资金输出 产品 服务

职能过程 制造 供应 运输 服务创造和提供产品和服务的过程第一节什么是房地产企业运营

二、运营管理的定义与职能

运营管理(OM)

就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行 和改进。___《OperationsManagementforCompetitiveAdvantage》第一节什么是房地产企业运营

二、运营管理的定义与职能

运营管理的主要职能

提出内部管理机构设置及岗位设立方案 组织拟订公司的业务规范和业务流程 确定各管理层级的授权 组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 确定和分解全年经营指标 协调制定公司的全面预算 协调各部门之间的工作关系 主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评

……第一节什么是房地产企业运营

三、房地产企业运营的特点

房地产企业运营的特点

房地产企业运营是把项目开发作为创造和提供产品和服务的过程 房地产企业运营管理是对项目开发各系统进行设计、运行、评价和改进 房地产企业运营管理对项目开发过程进行计划、组织、实施和控制第一节什么是房地产企业运营

三、房地产企业运营的特点

当前房地产运营管理的状况

部门职能不清，部门相互推诿 岗位职责不明，干好干坏说不清 授权不清，不知该不该做主 单个项目做得很好，但多项目运作问题不断 同样的问题重复发生 一个领导一种做法 越级指挥，计划天天变 制度流程一大堆，形同虚设

……计划的的形成成：事前控控制计划的的跟踪踪与监监控：：事中控控制计划的的调整整：事后控控制第二节节计计划与与计划划管理理的一一般概概念一、计计划计划是是管理理的首首要职职能,要求围围绕着着企业业的既既定目目标，，对未来的的活动动进行行预先先的行行动安安排。。二、计计划管管理——计划管管理的的PDCA第三节节计计划管管理的的六大大基本本过程程《PMBOK指南》一．活活动定定义二．活活动排排序三．活活动资资源估估算四．活活动持持续时时间估估算五．制制定计计划表表六．计计划执执行与与控制制一．活活动定定义确定为为产生生项目目各种种可交交付成成果而而必须须进行的的具体体计划活活动。其基本本依据据是工工作分分解结结构（（WBS）。是是将工作作分解解结构构的最最下层层的可可交付付成果果有计划的的分解解为更更小、、更易易于管管理的的组成成部分，即即具体体的计划活活动，为估算算、安安排进进度、执执行，，以及及监控控项目目工作作奠定定基础础。二．活活动动排序序识别与与确定定各计计划活活动之之间的的逻辑辑关系系（依赖赖关系系），，来安安排计计划活活动顺顺序。。要充分分考虑虑加入入时间间提前前与滞滞后量量的依依赖关系，，利用用网络络图的的4种紧前前关系系，准准确表表达计划划活动动之间间的逻逻辑关关系。。（FS）完成成对开开始（FF）完成成对完完成（SS）开始始对开开始（SF）开始始对完完成示例三．活活动动资源源估算算估算完完成各各计划划活动动所需需资源源的种种类与与数量。。资源（（人员员、设设备或或物资资）的的估算算除经经验数据与与专家家判断断外，，还要要自下而而上估估算。将工作作进一一步分分解，，估算算下层层每个个更具具体的活动动资源源需要要，以以做到到合理理与科科学。。四．活活动动持续续时间间估算算估算完完成各各计划划活动动所需需工时时单位位数。。除专家家判断断、类类比估估算、、参数数估算算外，，三点估算算是一一个有有效和和合理理的估估算方方法（（最可能、、乐观观、悲悲观持持续时时间估估算的的平均均值）。。时间估估算是是逐步步细化化与完完善的的，取取决于数数据依依据的的详细细程度度与准准确性性。五．制制定定计划划表分析计计划活活动顺顺序、、持续续时间间、资资源要要求，制制定项项目进进度表表。里程碑碑进度度表（（里程程碑图图）、、概况况性进进度表（横横道图图）、、表明明逻辑辑关系系的详详细进进度表（网网络图图）。。示例六．计计划划执行行与控控制控制项项目进进度表表变更更。判断项项目进进度的的当前前状态态，查查明进进度是是否已经改改变，，以合合理的的方式式处置置变更更。第二章章怎怎样形形成高高质量量的房房地产产企业业运营营计划划第一节节房房地产产项目目开发发工作作分解解结构构第二节节房房地产产企业业运营营多层层级计计划管管理体体系第三节节房房地产产项目目开发发资源源策划划第四节节准准确编编制项项目开开发计计划第五节节开开发计计划与与各部部门工工作有有效结结合的的把控控点第六节节计计划编编制的的管理理要求求第一节节房房地产产项目目开发发工作作分解解结构构一、项项目工工作分分解结结构定定义项目工工作分分解结结构是是项目目团队队为实现项项目目目标并创造必必要的的可交付付成果果而执行行的工工作分分解之之后得得到的一种种层次结结构。每下下降一一个层层次意意味着着对项项目工工作更详尽尽的说明。。第一节节房房地产产项目目开发发工作作分解解结构构二、房房地产产项目目开发发工作作分解解的原原则1.工作分分解结结构确确定了了项目目整个个范围围；经经分解解的下下一层层次内容容之和和要100%反映上上一层层的范范围。。2.把项目目可交交付成成果分分成较较小的的、便于管管理的工作作和可可交付成成果，，既不能能太粗粗，也也不能能太细细。3.直至结结构最最底层层的“工作细细目”水平，，可以以可靠靠地估估算费用和和持续续时间间。1.2.3.4.5.6.论证阶段工作作分解策划阶段工作作分解设计阶段工作作分解施工阶段工作作分解营销阶段工作作分解入伙及维修阶阶段工作分解解第一节房地地产项目开发发工作分解结结构三、编制房地地产项目开发发各阶段工作作分解结构1.论证阶段工作作分解①论证阶段段的主要工作作和合理顺序②论证阶段段的工作成果果③论证阶段段工作分解结结构2.策划阶段工作作分解①策划阶段段的主要工作作和合理顺序②策划阶段段的工作成果果③策划阶段段工作分解结结构3.设计阶段工作作分解①设计阶段段的主要工作作和合理顺序②设计阶段段的工作成果果③设计阶段段工作分解结结构4.施工阶段工作作分解①施工阶段段的主要工作作和合理顺序②施工阶段段的工作成果果③施工阶段段工作分解结结构5.营销阶段工作作分解①营销阶段段的主要工作作和合理顺序②营销阶段段的工作成果果③营销阶段段工作分解结结构6.入伙及维修阶阶段工作分解解①入伙阶段段的主要工作作和合理顺序②入伙阶段段的工作成果果③入伙阶段段工作分解结结构项目开发工作作分解结构案案例计划级别计划内容一级计划即项目发展计划，确定项目全部工作计划安排。二级计划即项目开发各阶段、各专项项业务工作计划，确定各阶段、各专项业务全部工作计划安排。三级计划即各单项工作计划，确定项目各个具体单项工作的全部工作计划安排，细化到从准备工作开始，到工作完成结束的全过程。第二节房地地产企业运营营多层级计划划管理体系一、项目维度度的计划：房房地产项目多多级计划系统统计划级别计划内容公司经营计划指公司的年度经营计划，是公司战略的具体化和表现形式，是公司预算编制的基础。业务部门计划根据公司年度经营计划制定的业务部门工作计划。月计划业务部门制定的每月工作计划。第二节房地地产企业运营营多层级计划划管理体系二、组织维度度的计划：房房地产企业的的多级职能计计划系统

级别分类一级计划二级计划三级计划项目开发项目发展计划项目策划定位计划报建计划设计计划出图计划施工计划营销计划成本计划采购计划资金计划入伙计划客服计划销售回款计划样板确认计划项目分包队伍进场计划项目甲供材料进场计划营销配合工程计划认筹计划开盘计划销售计划广告推广计划专项业务计划样板房开放计划工程款和费用支付计划公司运营公司经营计划业务部门工作计划财务计划人力资源计划企业文化发展计划部门月计划三、房地产企企业运营多级级计划管理体体系第二节房地地产企业运营营多层级计划划管理体系【案例分享：标标杆企业的多多层级计划管管理框架12】项目计划一级计划（项目发展计计划）二级计划（项目各阶段段和各分项业业务计划）三级计划（项目单项工工作计划）四级计划（工作细化计计划）运营计划公司经营计划划部门业务计划划月计划周计划第二节房地地产企业运营营多层级计划划管理体系三、房地产企企业运营多级级计划管理体体系1.单项目现金流流分析与资金金平衡2.多项目现金流流汇总与资金金平衡案例：资金平衡计划划表第三节房地地产项目开发发资源策划一、项目现金金流和资金平平衡案例：现金流分析二、工程策划划与合约规划划案例：合约规划三、人力资源源策划四、资源策划划的确定（项目启动报报告、经营策策划书、项目目发展报告））——各类标准与经经验数据一、基础/标准数据1.工程工期2.设计周期3.预售工期重视经验数据据的积累，特特别是自身身公司的经验验数据，因各各公司操作均均不相同第四节准确确编制项目开开发计划施工进度计划划编制流程【案例分享，标标杆企业的计计划管理标准准化有关参考考文件】第四节准确确编制项目开开发计划二、标准模板板/工具计划模板案例例采购工作细化化计划（模板板）做好层级平衡衡与匹配过细则难以进进行合理分权权第四节准确确编制项目开开发计划三、编制深度度与计划精度度1、恰当的深度度---计划管控的精精细度体现管管理的精细抓重要节点与与输出成果过细则难以抓抓住重点排序及逻辑关关系明晰过细则关联复复杂、推卸责责任、效率下下降2、计划的精度度---计划细化至可可以精确估算算的程度分项计划名称招标方式考察时间出图时间招标时间签约时间进场（开工） 时间计划开始计划完成计划开始计划完成计划开始计划完成计划实际铝合金门窗工程 招标计划第五节开发发计划与各部部门工作有效效结合的把控控点建立如下的逻逻辑关系是计计划成功的关关键开发计划与各各部门工作有有效结合的把把控点案例第六节计划划编制的管理理要求一、计划编制制的相关责任任人——主导、配合、、执行、检查查、反馈对象象二、计划编制制的时间要求求案例——编制开始时间间、持续时间间、检查时间间点自上而下提出出节点要求自下而上编制制计划满足节节点要求信息提供，反反馈评审，对对口管理反反复复多个个来回的磨合合反反复复多个个来回的磨合合第六节计划划编制的管理理要求三、计划编制制的沟通要求求——对象（知会部部门/人）、媒介、、方式公司经营目标标分解①计划的评审：：②计划的审批：：③计划的下达：：部门相关人员员参与的计划划编制评审部门之间的计计划评审公司多项目的的计划评审分级层审批分级层形成计计划完成指标标正式的计划版版本计划的严肃与与权威性第六节计划划编制的管理理要求三、计划编制制的沟通要求求——对象（知会部部门/人）、媒介、、方式第二章怎样样形成高质量量的房地产企企业运营计划划小结第三章房地地产企业运营营多层级计划划要点分析第一节项目目开发的纲领领性计划：项项目发展计划划第二节开发发各环节的有有关专业计划划内容要点分分析第三节各级级职能计划要要点分析第一节项目目开发的纲领领性计划：项项目发展计划划一、项目发展展计划的内容容分析1.法律手续关键键节点2.项目融资节点点3.项目专业管理理监控点4.协调各专业关关系的关键点点5.销售回款节点点6.重大的费用节节点7.重要审批授权权点8.阶段成果完成成节点第一节项目目开发的纲领领性计划：项项目发展计划划二、如何设定定以下关键节节点1.公司总部控制制的关键节点点2.区域公司控制制的关键节点点3.项目公司控制制的关键节点点项目发展计划划关键节点第二节开发发各环节的有有关专业计划划内容要点分分析一、项目设计计计划要点分析二、项目报建建计划要点分析三、项目施工工计划要点分析四、项目采购购计划要点分析五、项目营销销推广计划要点分析六、项目售楼楼处与样板间间实施计划要点分析七、其他第三节各级级职能计划要要点分析一、战略定位位与战略目标标二、公司年度度工作计划三、职能部门门年度计划四、职能部门门月计划第四章房地地产企业运营营计划的执行行、控制与调调整第一节什么么影响了计划划的有效执行行第二节如何何保证计划的的有效执行第三节常见见的几种计划划监控方式第四节计划划的动态调整整第一节什么么影响了计划划的有效执行行一、运营平台台对计划执行行的影响分析析1、组织架构与与权限划分对对计划执行的的影响效率2、经营目标的的不确定性对对计划执行的影影响战略3、团队执行力力对计划执行行的影响习惯，随意性性第一节什么么影响了计划划的有效执行行二、哪些业务务环节对常常常对计划执行行造成影响1、设计管理对对计划执行的的影响2、报建管理对对计划执行的的影响3、采购管理对对计划执行的的影响4、成本管理对对计划执行的的影响5、现场组织与与条件变化第二节如何何保证计划的的有效执行一、计划分解解与落实业务作业计划划的规范化工工作要求执行部门责任人第二节如何何保证计划的的有效执行二、对比分析析两种有效执执行推动方式式：任务导向与成成果导向任务导向的计计划管理成果导向的计计划管理第二节如何何保证计划的的有效执行二、对比分析析两种有效执执行推动方式式：任务导向的计计划管理优点：缺点：前提：成果导向的计计划管理优点：缺点：前提：第二节如何何保证计划的的有效执行三、计划的跟跟踪及节点、、结果的反馈馈业务作业计划划的规范化工工作要求执行部门责任人完成时间和完完成质量的考考核第二节如何何保证计划的的有效执行小结项目管理月报报案例月计划完成情情况表案例第三节常见见的几种计划划监控方式一、各类计划划管理报告1、部门工作周周报月报季报报2、项目管理周周报月报3、地区公司的的经营管理月月报4、集团型企业业的经营分析析报告5、其他报告、、报表第三节常见见的几种计划划监控方式二、运营会议议制度1、定期例会、、临时会议和和专题协调会会2、明确会议目目的、事先沟沟通信息、分分发材料、准准备议案3、形成会议纪纪要并跟踪检检查案例：标杆企业会议议管理体系案例：标杆企业会议议准备第三节常见见的几种计划划监控方式三、实时交互互与共享的信信息平台1、OA系统2、ERP系统3、项目管理信信息系统第三节常见见的几种计划划监控方式四、实地检查查、抽查1、掌握最新情情况2、查看一手资资料3、检验报告、、报表及其他他上报资料的的真实性第四节计划划的动态调整整一、计划的适适用性与权威威性的平衡1.计划不适用时时要调整，但但不能因为有有变化而不作作计划2.按授权审批，，保持计划的的权威性3.对调整原因、、责任和造成成的影响作出出分析，有量量化数据，用于考核核和经验积累累第四节计划划的动态调整整二、关键线路路与节点的控控制1.重点控制影响响公司经营业业绩与资金的的时间节点变变化2.在单一计划中中，重点控制制该计划的关关键线路上的的工作时间调整3.不影响其他部部门业务及整整体计划的调调整不作严格格控制第四节计划划的动态调整整三、调整的管管理层级1.谁编制谁调整整为原则2.在较小的幅度度及非关键性性的调整中，，审批权限适度下放第四节计划划的动态调整整四、调整的信信息沟通1.系统考虑调整整对其他部门门和计划的影影响2.切忌单个部门门、单个计划划作出调整时时，沟通不到到位，计划之间间相互矛盾，，导致整个计计划体系无法法运行3.涉及多部门的的计划调整，，由统一责任任部门负责调调整信息的发布布，保证信息息的有效性第五章如何何进行计划管管理的考核与与激励第一节计划划管理考核常常见问题分析析第二节如何何清晰界定考考核的对象第三节以什什么标准和指指标衡量计划划管理的效果果第四节考核核的多种方式式选择，根据据管理状况与与模式确定第一节计划划管理考核常常见问题分析析一、难点二、原因第二节如何何清晰界定考考核的对象一、计划的执执行主体及其其定位二、责权对应应原则第三节以什什么标准和指指标衡量计划划管理的效果果一、计划本身身的执行结果果二、计划管理理过程的规范范性三、各级中间间结果的质量量符合与完成成度第四节考核核的多种方式式选择，根据据管理状况与与模式确定一、结合绩效效的综合考核核二、多角度或或层级的专项项考核【案例分享：某企业计划管管理专项奖励励制度】第四节考核核的多种方式式选择，根据据管理状况与与模式确定进度控制的两两大利器：【案例分享】第六章实现现高效运营、、缩短开发周周期的典型方方式第一节组织织与管控的优优化，选择适适合的运营模模式第二节以终终为始的成果果管理第三节开发发流程的再造造与提升第四节具体体业务方法的的改善项目公司或项项目部开发设计工程程销售第一节组织织与管控的优优化，选择适适合的运营模模式一、三种项目目组织管理模模式职能管理型开发设计工程销售开发项目管理型项目公司设计销销售工矩阵式管理型型开发设计工程销售项目部项目部第一节组织织与管控的优优化，选择适适合的运营模模式二、房地产项项目组织的各各种形式强矩阵（弱职职能）开发设计工程销售项目部项目部类型职责分工实施条件优点缺点•下派专业人员员在专业职能能上更多依靠专专业部门•通常项目经理理更多的履行行现场工程管理理职能•项目部成为项项目执行的负负责主体，职能部部门成为资源源提供、建议与监监督主体•良好的团队意意识享•项目（部）公公司成为开发发工作的全权负负责主体•项目经理协调调力强•发挥专业优势势•效率降低•单项目或多项项目•对项目环境反反应迅速，便便于实现项目产品品的创新和技技术专业化的提升升•员工介入双重重职权之中，，需要公司良好的的人际关系和和全面的培训•项目数量较多多，需要人才才共•提高运作效率率•职能团队优势势弱•人力资源浪费费，管理成本本加大•多项目平衡矩阵式开发设计工程销售项目部项目部弱矩阵（强职职能）开发设计工程销售项目部项目部组织管控模式式选择子公司核心能能力－专业能力强强弱－管理能力强强弱地理位置－区域内－跨区域项目规模－多项目大规规模－小项目小规规模产业相关性－不相关产业业－相关产业－单一产业组织发展阶段段－创业阶段－成长阶段－成熟阶段第一节组织织与管控的优优化，选择适适合的运营模模式三、房地产企企业组织管控控模式的选择择1、管控模式的的决定因素组织战略－专业/多样化－稳健/快速规模化总部功能核心功能机构设置第一节组织织与管控的优优化，选择适适合的运营模模式三、房地产企企业组织管控控模式的选择择2、房地产企业业总部三种不不同的管控模模式管理模式功能和人员配配置集分权分权集权与分权相相结合集权操作管理型•财务/资产•投资管理•法律事务•人力资源•行政管理•成本管理•产品研发•采购管理•项目管理•营销管理•客服管理总部组织机构构+业务机构战略管理型•财务/资产•战略管理•投资管理•收购、兼并•人力资源•法律事务•审计•产品研究•品牌管理•运营管理总部组织机构构+支持服务机构构财务管理型•财务/资产•战略管理•投资管理•收购、兼并总部组织机构构第一节组织织与管控的优优化，选择适适合的运营模模式三、房地产企企业组织管控控模式的选择择3、企业不同发发展阶段管控控模式的不同同选择公司总部区域公司100个城市公司项目公司项目部公司总部城市公司20-40个项目公司项目部城市公司项目公司项目部城市公司项目部单项目公司第一节组织织与管控的优优化，选择适适合的运营模模式三、房地产企企业组织管控控模式的选择择4、标杆企业组组织管控模式式对比标杆企业组织织管控模式对对比（案例））基于战略的组织管控模模式基于项目开发发过程设置职能部门门确定各部门职职能权责设置各部门的的岗位定编明确各岗位职职责1、合理处理好好集权和分权权；2、确定项目管管理模式的选选择；3、明确总部与与下属单元的的权责边界。。1、分析项目开开发的各个阶阶段和业务活活动分类；2、设立部门并并明确部门的的职能定位。。1、分析部门间间沟通协调关关系2、明确各部门门之间权责边边界划分；3、确定各部门门的职能。1、部门职能的的分析与分解解归类；2、确定部门各各岗位名称及及基本工作内内容；3、分析各岗位位工作饱满程程度；4、确定各岗位位设置。1、细化岗位工工作内容；2、明确岗位工工作要求、3、确定岗位职职责并形成岗岗位说明书第一节组织织与管控的优优化，选择适适合的运营模模式四、职能部门门、岗位与权权责划分第一节组织织与管控的优优化，选择适适合的运营模模式五、建立运营营行为规范竖向一、二级流程程，解决跨专专业配合，理顺接口口，清晰责权权三、四级流程程，总结专业业经营，选择最佳佳方案，提高高效率内外规范和标标准标准化、格式式化流程清单（案案例）制度规定办法第一节组织织与管控的优优化，选择适适合的运营模模式六、选择适合合的运营模式式1、业内运营管管理现状世茂运营管理部（（06年成立）中期规划综合计划管理理绩效评价流程与制度管管理金地地运营营管管理理部部（（09年调调整整））运营营计计划划战略略采采购购工程程管管理理营销销管管理理华润润运营营管管理理部部（（07年成成立立））战略略管管理理项目目运运营营管管理理客服服管管理理销售售管管理理龙湖湖战略略运运营营部部（（04年后后））地区区PMO管理理运营营计计划划管管理理阶段段成成果果管管理理运营营决决策策管管理理资金金预预算算管管理理信息息与与知知识识管管理理第一一节节组组织织与与管管控控的的优优化化，，选选择择适适合合的的运运营营模模式式六、、选选择择适适合合的的运运营营模模式式2、运运营营管管理理模模式式选选择择投资资决决策策管管理理运营营计计划划管管理理阶段段成成果果管管理理运营营决决策策管管理理运营营绩绩效效管管理理资金金预预算算管管理理目标标成成